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III. Komponenten von Logistiksystemen in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 671 - 680

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_671

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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C. Logistikprozesse 629 Bezogen auf die unterschiedlichen Verpackungssysteme gilt, dass bei nicht-standardisierten, herstellerspezifischen Verpackungen (z.B. spezifische Mehrwegverpackungen oder Transportbehälter der Hersteller) der Redistributionskanal i.d.R. dem Distributionskanal mit rückwärtsgerichtetem Warenfluss entspricht. Bei standardisierten Mehrwegverpackungen (z.B. Cheb-Paletten) können auch kooperativ Systeme (z.B. Pool-Systeme) geschaffen werden, bei denen die Bereitstellung der Verpackung an die Hersteller durch zentrale Stellen erfolgt. Auch im Rahmen der Rückführung von Einwegverpackungen haben sich Kooperationssysteme herausgebildet, z.B. das Duale System Deutschland (DSD), durch das die Rücknahme von Verpackungen, die mit dem „Grünen Punkt“ gekennzeichnet sind, koordiniert bzw. übernommen wird. III. Komponenten von Logistiksystemen 1. Interdependenz der Komponenten Als Bestandteile bzw. Komponenten von Logistiksystemen können in Anlehnung an Pfohl (2010, S. 67) herausgestellt werden: Auftragsabwicklung Lagerhaltung/Lagerhaus Verpackung Transport. Bereits diese nicht überschneidungsfreie Aufzählung deutet auf Interdependenzen hin. So wird die Verpackung wesentlich durch die Art des Transports bestimmt; Art und Umfang des Transports hängen maßgeblich von dem Lagerkonzept ab, so von der Lagerstruktur. Im Folgenden werden die Komponenten Lager (Lagerhaltung, Lagerhaus) und Transport näher erörtert, da diese – auch mit Blick auf die Logistikkosten – als „Kernkomponenten“ betrachtet werden können.1 2. Lager als Kernkomponente a) Abgrenzungen Als wichtige Bestandteile des Logistiksystems sind Läger anzusehen (Schulte 1997, S. 477): „Läger sind Knoten im logistischen Netzwerk, in denen Güter zeitweise festgehalten oder auf einem anderen Weg des Logistiknetzwerkes übergeleitet werden.“ Läger können nach unterschiedlichen Kriterien differenziert werden, so nach der Stellung in der Wertschöpfungskette, der Trägerschaft oder nach rechtlichen Kriterien, z.B. nach dem Eigentum an der Ware. So sind bspw. Fertigwarenläger in der Produktionsstätte, ausgegliederte zentrale, regionale und lokale Auslieferungsläger der Hersteller, regionale oder zentrale Läger von Groß- und Einzelhandelsbetrieben (i.w.S. einschließlich der Verkaufsräume der Ladengeschäfte), die Läger von logistischen Dienstleistern (Speditionsläger) und Konsignationsläger zu unterscheiden. 1 Vgl. zu den übrigen Komponenten Hertel/Zentes/Schramm-Klein 2011, S. 161ff. und die dort angegebene Literatur. 630 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain Die Grundfrage, die bzgl. der Lagerung in der Konsumgüterwirtschaft zu entscheiden ist, ist die Entscheidung zwischen Direktbelieferung der Filialen durch den Hersteller (Direct Store Delivery) und der Lieferung an ein Lagersystem des Handels. Bei der direkten Verkaufsstellenbelieferung liegt die (Distributions-)Logistik vollständig in der Hand des Herstellers. Sie bietet sich trotz i.d.R. erhöhter Logistikkosten unter folgenden Bedingungen an (Laurent 1996, S. 206; Hertel/Zentes/Schramm-Klein 2011, S. 177f.): hohe Bestell- und Warenvolumina je Lieferung hoher Warenwert hohe Transportempfindlichkeit der Waren, auch hohe Verderblichkeit. Mit der Direktbelieferung sind aber zahlreiche Nachteile verbunden. Die Direktbelieferung ist nach der CCRRGE-Studie (1994) teurer als die Distribution der Waren über ein Regional- bzw. Zentrallager des Handels. Die Gründe hierfür sind: Regional- oder Zentralläger reduzieren die Anzahl der Transportrelationen zwischen Quelle und Senke gegenüber einer Direktbelieferung erheblich. Das Regionallager ist effizienter als das Lager eines individuellen Herstellers, da es bessere Transportbündelungen ermöglicht. Der Fluss über zentralisierte Läger findet meist mit Komplettladungen statt. Am PoS kann wegen der hohen Frequenz der Belieferung über ein zentralisiertes Lager ein wesentlich geringerer Bestand gehalten werden, ohne zusätzliche Belieferungskosten entstehen zu lassen. Bei handelseigenen Lägern können die Pufferläger in den Verkaufsstellen des Handels reduziert werden, da der Handel Verfügbarkeiten im eigenen Lager verlässlicher prüfen kann und häufigere Lieferungen zu den Filialen durchgeführt werden. „Logistik für die Filialen: Zentrale Steuerung im Trend – was die Belieferungsformen angeht, so bestätigt die Untersuchung [Logistik im Lebensmittelhandel, KU Eichstätt-Ingolstadt] den Trend weg von der Direktbelieferung hin zur Belieferung aus eigenen Handelszentrallagern.“ Quelle: www.lebensmittelzeitung.net, 10. März 2011. Wie bereits an anderer Stelle erwähnt, war eine wesentliche Entwicklung in der Logistik des Handels seine Einschaltung in die logistische Versorgungskette u.a. durch den Aufbau von Regional- oder Zentrallägern. Damit wird zugleich die Frage der Lagerstruktur angesprochen. b)Lagerstruktur Die wesentlichen Entscheidungen, die hinsichtlich der Lagerstruktur zu treffen sind, beziehen sich auf die vertikale Lagerstruktur, also die Anzahl der Lagerstufen, sowie auf die horizontale Lagerstruktur, d.h. die Anzahl der Läger auf den jeweiligen Stufen. Dabei sind auch Standortentscheidungen sowie Entscheidungen hinsichtlich der Verbindungen zwischen den unterschiedlichen Lägern und den Filialen zu treffen. In den Abbildungen Abbildung 5.20 und Abbildung 5.21 sind die relevanten Alternativen der Lagerstruktur filialisierter Einzelhandelsunternehmen überblicksartig dargestellt. Die Unterschiede zwischen den Varianten bestehen dabei einerseits in der Zahl der Lagerstufen und in den Schnittstellen zu den Lieferanten, die im Grenzfall auf der Ebene des Zentrallagers (Fälle 1-4), des Regionallagers (Fälle 5-6) oder auf Filialebene (Fälle 7-8) gegeben sind.1 1 Vgl. zur Ausgestaltung von Lagerkonzepten auch Bell/Davison 1997; Smith/Sparks 2009 und zu den einzelnen Lagerstrukturen und zu Optimierungsmodellen ausführlich Toporowski 1996, S. 49ff. C. Logistikprozesse 631 Abbildung 5.20: Unterschiedliche Lagerstrukturen eines filialisierten Handelsunternehmens mit Zentrallager Quelle: Toporowski 1996, S. 50. Abbildung 5.21: Unterschiedliche Lagerstrukturen eines filialisierten Handelsunternehmens ohne Zentrallager Quelle: Toporowski 1996, S. 50. ZL: Zentrallager RL: Regionallager FL: Filiallager VR: Verkaufsraum ZL FL FL FL VR VR VR Lagerstruktur3 Lieferanten Lieferanten ZL VR VR VR Lagerstruktur4 ZL RL RL RL FL FL FL VR VR VR Lagerstruktur1 ZL RL RL RL VR VR VR Lagerstruktur2 Lieferanten Lieferanten FL FL FL VR VR VR Lagerstruktur7 Lieferanten Lieferanten VR VR VR Lagerstruktur8 RL RL RL FL FL FL VR VR VR Lagerstruktur5 RL RL RL VR VR VR Lagerstruktur6 Lieferanten Lieferanten 632 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain c) Lagerarten und Lagerprozesse Eng verbunden mit der Frage der Lagerstruktur ist die Frage der Lagerart oder Lagerform, die oftmals auch als Teilbereich der Lagerstruktur betrachtet wird. Die Lagerarten können grob in Vorratslager und Umschlagslager/Transitlager systematisiert werden:1 In Vorratslägern dominiert die Lagerung die Bewegungsprozesse. Sie dienen vornehmlich der Bevorratung mit Ware. Vorratsläger finden sich als Zentralläger, Regionalläger oder Filialläger. Gleichermaßen kann der Verkaufsraum selbst diese Funktion (partiell oder ergänzend) erfüllen. Die Abbildungen 5.20 und 5.21 beziehen sich auf diese Lagerart. Die Umschlagsläger bzw. Transitläger werden auch als Durchgangsläger bezeichnet. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass sie nur kurzfristig Ware aufnehmen, nämlich zwischen dem Umschlag von einem Transportmittel zum nächsten Transportmittel. Umschlagsläger (Transit-Terminals) stellen je nach Funktion Konsolidierungsund/oder Auflösungspunkte im logistischen System dar (siehe Abbildung 5.15). Entsprechend dominieren somit Bewegungsprozesse. Die Lagerfunktion ist demgegenüber von geringerer Bedeutung und kann im Extremfall auf Umschlagflächen reduziert werden. Die Standorte von Transit-Terminals werden auf Grund ihrer Bedeutung als Umschlagsorte zumeist stark „transportorientiert“ ausgewählt. Bei der Ausgestaltung dieser Läger spielt zudem die Erreichung einer hohen Umschlagsgeschwindigkeit eine besondere Rolle. Umschlagsläger gewinnen im Handel zunehmend an Relevanz. In enger Beziehung zu den aufgezeigten Lagerarten stehen die dort ablaufenden Lagerprozesse. Neben den traditionellen Prozessschritten (Wareneingang, Lagerung, Kommissionierung, Warenausgang), wie sie für Vorratsläger charakteristisch sind, gewinnen neue Prozesse wie Cross-Docking an Bedeutung. Beim Cross-Docking handelt es sich um ein Verfahren, das auf ein schnelles Umschlagen und bedarfsgerechtes Auflösen von Warensendungen abzielt. Cross-Docking-Prozesse werden teilweise auch auf speziellen Flächen in Zentrallägern oder in Warenverteilzentren des Handels für bestimmte Sortimentsteile umgesetzt. Dabei erfolgt bereits bei den Lieferanten bzw. am Lieferpunkt eine zeit- und bedarfsgenaue Kommissionierung, sodass die Ladungen durch das Lager bzw. das Verteilzentrum geleitet werden können, ohne dass eine Zwischenlagerung oder Kommissionierung stattfindet. Der Begriff des Cross-Docking ist abgeleitet aus „across the dock“ (Bowersox/Closs 1996, S. 394). Cross-Docking bedeutet somit die konsequente Anwendung des Flussprinzips. Als Formen des Cross-Docking können grundsätzlich zwei unterschiedliche Verfahren unterschieden werden:2 Cross-Docking ganzer Paletten Cross-Docking vorkommissionierter Paletten. Beim Cross-Docking ganzer Paletten werden volle Paletten einzelner Produkte von den Lieferanten empfangen, umgeladen und unverändert zu den Verkaufsstellen weitergeleitet. Diese Form stellt die einfachste Form des Cross-Docking dar. Sie ist jedoch nur für hochvolumige Sendungen geeignet, da jeweils ganze Paletten die Cross-Docking- Einheiten bilden. 1 In der Literatur werden oftmals noch Verteilungsläger unterschieden; vgl. hierzu Hertel/Zentes Schramm-Klein 2011, S. 169ff. 2 Neben diesen Grundformen können weitere Formen des Cross-Docking unterschieden werden; vgl. z.B. den Überblick in Kotzab 1997, S. 166f. C. Logistikprozesse 633 Beim Cross-Docking vorkommissionierter Paletten übernimmt der Hersteller bzw. der Lieferant die filialspezifische Kommissionierung der Paletten. Dafür ist es erforderlich, dass der Hersteller den filialgenauen Bedarf kennt. Auf der Cross-Docking-Plattform erfolgt die Bündelung der vorkommissionierten Ware mehrerer Hersteller und die Weiterleitung an die Verkaufsstellen (siehe Abbildung 5.22). Als Cross-Docking wird in einer engen Auslegung z.T. nur diese Methode bezeichnet (Wild 1999). Dies gilt auch bzgl. anderer Behälter, so Rollcontainern, Paketen u.Ä., auf denen bzw. in denen sich bereits vorkommissionierte Ware befindet. Abbildung 5.22: Cross Docking vorkommissionierter Paletten Effiziente Lagerprozesse: Cross-Docking bei Boots Der Drogeriemarktfilialist Boots hat im März dieses Jahres das mehrjährige Projekt der Reorganisation der Logistik abgeschlossen. Statt vier zentraler Distributionszentren und 17 regionaler Lager sorgen jetzt ein sog. „Store Service Center“ und 17 Cross-Docking-Standorte für die Versorgung der mehr als 2.500 Filialen in Großbritannien. „Wir wollten den Warenfluss einfacher gestalten und die Verfügbarkeit erhöhen“, sagt Craig Farina, Logistik Direktor, Boots UK. Gleichzeitig hat der Händler die Lager-Prozesse effizienter gestaltet. Quelle: www.lebensmittelzeitung.net, 24. Juni 2010. Die Umsetzung von Cross-Docking-Systemen ist auf Grund der hohen Anforderungen, die an die Effizienz und die Genauigkeit der Prozesse gestellt werden, wesentlich komplexer als die Realisierung traditioneller Distributionssysteme. Kommissionierung Kommissionierung ist ein Prozess, der insbesondere in konventionellen Lagerarten, so Vorratslägern, eine wichtige Rolle spielt (Specht/Fritz 2005, S. 136): Kommissionieren ist das Zusammenstellen von Waren nach gegebenen Aufträgen. Die Kommissionierung erfolgt i.d.R. im Kommissionierungslager oder Sortierlager (siehe Abbildung 5.23). Lieferant A Lieferant B Lieferant E Lieferant D Lieferant F Lieferant C Bündelungsplattform Filiale III Filiale I Filiale II Filiale IV Filiale V filialspezifischkommissionierte Paletten filialspezifischkommissionierte Paletten 634 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain Abbildung 5.23: Lagerbereiche Quelle: in Anlehnung an Pfohl 2010, S. 118. Die Kommissionierprozesse können nach unterschiedlichen Kriterien differenziert werden. So unterscheidet man die auftragsorientierte Kommissionierung und die artikelbezogene Kommissionierung. Nach der Stufigkeit lassen sich einstufige und zweistufige Kommissionierung unterscheiden. Nach den Kriterien statisch/dynamisch kann zwischen „Mann zu Ware“- und „Ware zu Mann“-Kommissionierung differenziert werden. Darüber hinaus ermöglichen moderne Informations- und Kommunikationstechnologien Unterscheidungsmöglichkeiten. Neben den traditionellen Formen, bei denen die zu kommissionierenden Artikel in Listenform oder auf Monitoren aufgezeigt werden, sind „Pick by Light“- und „Pick by Voice“-Verfahren zunehmend im Einsatz. Bei „Pick by Light“ wird die Kommissionieranweisung über Lichtsignale gegeben, während bei „Pick by Voice” die Kommissionierprozesse sprachgesteuert ablaufen, indem die Pickanweisung über Kopfhörer gegeben wird und die Bestätigung über Mikrofone erfolgt, sodass die Kommissionierer beide Hände zur Kommissionierung frei haben. Die wesentlichen Prinzipien der auftragsorientierten und der artikelorientierten Kommissionierung werden im Folgenden kurz erläutert:1 Die auftragsorientierte Kommissionierung läuft einstufig ab, indem entweder im Rahmen des „Mann-zu-Ware-Prinzips“ die Kommissionierer sich an den Regalen entlang zu den einzelnen Artikeln begeben und diese in einen kundenspezifischen Auftragsbehälter kommissionieren, oder indem beim „Ware-zu-Mann-Prinzip“ dem Kommissionierer die benötigte Artikelpalette automatisch (über Fördersysteme) an 1 Auf weitere Formen oder Prinzipien der Kommissionierung wird hier nicht näher eingegangen; vgl. hierzu Hertel/Zentes/Schramm-Klein 2011, S. 180ff. außerbetrieblicher Transport außerbetrieblicher Transport Lager La ge rv er w al tu ng Wareneingang Warenausgang Einheitenlager Kommissionierungslager Packerei innerbetrieblicher Transport C. Logistikprozesse 635 seinem Kommissionierplatz bereitgestellt wird und er die erforderliche Ware entnimmt und sie auf die bereitstehenden Aufträge verteilt.1 Die einzelnen Aufträge bilden hier die Grundlage des Kommissionierprozesses. Bei den artikelorientierten Prinzipien erfolgt die Kommissionierung zweistufig. Bei „Mann-zu-Ware“ begibt sich der Kommissionierer zu den jeweiligen Artikellagerplätzen und sammelt die für mehrere Aufträge erforderliche Menge der jeweiligen Artikel in einem Sammelbehälter. In einer zweiten Bearbeitungsstufe werden die Einzelstücke dann auf die einzelnen Aufträge verteilt. Im Rahmen des „Ware-zu-Mann-Prinzips“ wird dem Kommissionierer die Artikelpalette am Kommissionierplatz bereitgestellt. Die Ware wird wiederum artikelbezogen entnommen und in einem zweiten Schritt den einzelnen Aufträgen zugeordnet. Würth: Seit 2006 erfolgreich mit Pick by Voice Seit fast fünf Jahren arbeitet die Adolf Würth GmbH & Co. KG, führender Spezialist im Handel mit Montage- und Befestigungsmaterial, für die professionelle Anwendung, in Künzelsau erfolgreich mit einem sprachgesteuerten Kommissioniersystem (Pick by Voice). Grund für die Einführung eines Pick by Voice-Systems war die Anforderung, die Qualität und Produktivität im Sperrig-Waren-Lager – dem sogenannten XL-Lager– zu steigern, die im bestehenden Prozess bereits völlig ausgeschöpft wurden. Dazu wurde ein Reengineering mit dem Ziel durchgeführt, durch die Einführung eines sprachgesteuerten Systems die Produktivität um 10% zu steigern und die Fehlerquote auf maximal 0,093% zu reduzieren. Die Pick-by-Voice-Lösung wurde so konzipiert, dass sie mit dem bei Würth eingesetzten SAP-System kommuniziert. Identifiziert wurden vier Prozesse („Tasks“), welche die Mitarbeiter im XL-Lager bei ihrer täglichen Arbeit unterstützen. Dabei fahren die Mitarbeiter mit Schmalgangstaplern durch elf Gänge und kommissionieren die Artikel, die ihnen vom Pickby-Voice-System angesagt werden. Da ein Schmalgangstapler jeweils nur zwei Gänge bedienen kann, gibt es sogenannte Übergabezonen, wo die kommissionierten Artikel von einem auf den anderen Stapler übergeben werden können, um den Auftrag zu komplettieren. Bereits beim Start des Projektes wurden diejenigen Mitarbeiter eingebunden, die heute mit dem neuen System arbeiten. Diese Vorgehensweise hat sich bewährt, da die Akzeptanz für eine neue Lösung dadurch bei den betroffenen Mitarbeitern wesentlich höher ist und die Praxisnähe des implementierten Systems gewährleistet wird. Quelle: SIMLOG, 18. April 2011. 3. Transport als Kernkomponente Als weitere Kernkomponente von Logistiksystemen des Handels kann der Transport herausgestellt werden (Pfohl 2010, S. 149): „Unter Transport versteht man die Raumüberbrückung oder Ortsveränderung von Transportgütern mithilfe von Transportmitteln. Jedes Transportsystem besteht aus dem Transportgut, dem Transportmittel und dem Transportprozess.“ Wie bereits erwähnt, ist der Aufbau des Transportsystems sehr eng verknüpft mit dem Aufbau bzw. der Struktur des Lagersystems, da dieses bestimmt, ob eine eingliedrige Transportkette, also ein ungebrochener Verkehr (Direktverkehr), oder eine mehrgliedrige Transportkette (gebrochener Verkehr bzw. kombinierter Verkehr) erforderlich ist. 1 Bei den „Kommissionierern“ kann es sich grundsätzlich um Personen, aber auch um automatische Kommissioniersysteme (z.B. Roboter) handeln. 636 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain Transportmittel Die im Rahmen der Transportkette einsetzbaren Transportmittel können anhand der genutzten Verkehrswege grundsätzlich systematisiert werden in (Pfohl 2010, S. 154ff.): Straßenverkehr Schienenverkehr Schiffsverkehr Luftverkehr. Die Entscheidungsprozesse hinsichtlich der Wahl der Transportmittel werden durch eine Vielzahl von Kosten- und Leistungskriterien beeinflusst (Specht/Fritz 2005, S. 149f.): 1. Kostenkriterien: Transportkosten Kostenauswirkungen in sonstigen Bereichen der Distributionslogistik (z.B. auf Lagerhaltungskosten) Kostenauswirkungen außerhalb der Logistik 2. Leistungskriterien: Transportzeit (z.B. 24-h-Lieferung, Nachtsprung) Transportfrequenz quantitative und qualitative Eignung der Transportvariante in technischer Hinsicht (Kühlmöglichkeit, Maße des Transportmittels, Artikelschutz bei empfindlichen Artikeln) Vernetzungsfähigkeit (Schnittstellenoptimierung) Elastizität und Flexibilität der Transportvariante Anfangs- und Endpunkte der Transportvariante (z.B. Bahnhof oder Verkaufsstelle) Zuverlässigkeit des Transports Nebenleistungen der Transportvariante (z.B. Leergutrücknahme, akquisitorische Eignung). Bedingt durch Flexibilitätsvorteile und erhöhte Schnelligkeit nahm der Anteil des Stra- ßengüterverkehrs in den letzten Jahren und Jahrzehnten – wie in Abschnitt D.II. des Ersten Kapitels aufgezeigt – kontinuierlich zu. Der Schienenverkehr hat erhebliche Schwierigkeiten, eine sog. Door-to-Door-Versorgung innerhalb von 24 Stunden oder gar im Nachtsprung sicherzustellen. Vorhandene Kostenvorteile werden zudem dadurch aufgezehrt, dass nur ein geringer Teil der Unternehmen über einen eigenen Gleisanschluss verfügt. Gleisanschlüsse sind bei (Einzel-)Handelsunternehmen oftmals in den Zentrallägern, aber quasi nie in den Filialen verfügbar, sodass entsprechende Ver- und Entsorgungstransporte per Straße zusätzlich erforderlich sind. Domäne des Schiffsverkehrs sind auf den Binnenwasserstraßen Massengüter, die maximal für die Versorgung von Handelslägern mit zeitlich unkritischer Ware geeignet sind. Der Seeschiffsverkehr nimmt dagegen Stückgüter auf, für die sich ein Versand per Flugzeug auf Grund von Volumen, Gewicht oder Wert nicht anbietet. Das Flugzeug hat in den letzten Jahren jedoch erheblich an Bedeutung gewonnen. Die Steigerung der Transportleistung lässt sich dabei weniger auf eine erhöhte Nachfrage nach konventionellen Luftfrachtleistungen zurückführen, sondern resultiert aus einem deutlichen Wachstum der v.a. von Integrators (z.B. Federal Express, UPS oder TNT) angebotenen Expressdienste. C. Logistikprozesse 637 Kombinierter Verkehr Der Kombinierte Verkehr kann wie folgt definiert werden (Pfohl 2010, S. 160): „Unter Kombiniertem Verkehr ist ein System zu verstehen, bei dem die in diesem System integrierten Transportmittel so aufeinander abgestimmt sind, dass der Übergang der zu transportierenden Güter von einem Transportmittel zum anderen nur noch möglichst geringe Umschlagsoperationen verursacht.“ Besonders bedeutsam im europäischen Binnenverkehr ist der Schiene-Straße-Verkehr, im Überseeverkehr Wasser-Straße oder Wasser-Schiene-Straße. Wegen der Möglichkeit, die Kosten- und Leistungsvorteile mehrerer Verkehrsträger miteinander zu verbinden (so Flexibilität von Lkws mit den Kostenvorteilen der Bahn auf langen Strecken), gilt der Kombinierte Verkehr in vielen Fällen als vorteilhaft. Aus logistischer Sicht steht dieser Kombination der Vorteile jedoch der Nachteil der notwendigen Umschlagsvorgänge gegenüber, der durch aufeinander abgestimmte Systeme abgemildert werden muss. Kombinierter Verkehr: Coop übernimmt Rail-Care Die Schweizer Coop hat sich zum Ziel gesetzt, den CO2-Ausstoß bis 2023 gegenüber 2008 zu halbieren. Hierzu soll die verstärkte Nutzung der Bahn anstelle des Lkw bei Strecken über 90 km beitragen. Jetzt hat Coop die Rail-Care AG übernommen, einen Spezialisten für den unbegleiteten kombinierten Verkehr. Dieser beliefert im ersten Schritt die Supermärkte und die Pronto Convenience Shops mit Tiefkühlware. Coop und der Wettbewerber Migros konkurrieren seit Jahren um das beste Öko-Image. Auch Migros verlagert immer mehr Transporte auf die Schiene, besonders die Fahrten zu den Verteilzentren der Regionen und den Beschaffungsverkehr über lange Strecken. Der Vorstoß von Coop, den Zug für die zeitkritische Belieferung von Filialen zu nutzen, ist ungewöhnlich. Zumindest in Deutschland führen Handel und Konsumgüterindustrie mangelnde Flexibilität und Geschwindigkeit der Bahn als Argumente gegen die Verlagerung auf den umweltfreundlichen Verkehrsträger an. Das Problem der knappen Verfügbarkeit von Trassen für den Güterverkehr existiert auch im Nachbarland, bestätigt Rail-Care-Geschäftsführer Philipp Wegmüller. Das Unternehmen hat sich ein neues Konzept einfallen lassen, um dieses Problem zu umgehen. Rail-Care setzt Pendelzüge ein, die erheblich kürzer als gewöhnliche Güterzüge sind. Diese werden bei der Streckenzuweisung durch die Schweizer Bahn behandelt wie der Personenverkehr und genießen damit Vorrang gegenüber gewöhnlichen Güterzügen. Rail-Care übernimmt die Transportabwicklung für Coop von der Rampe bis zur Verkaufsstelle. Die in Wechselbehälter gepackte Ware wird an den Verteilzentren des Filialisten abgeholt und am nächstgelegenen Umschlagspunkt auf die Schiene verladen. An der jeweils günstigsten Haltestelle werden die Behälter auf den Lkw verladen, der die letzte Meile bis zur Filiale überbrückt. Der Zeitverlust gegenüber dem reinen Auto-Transport sei bei diesem Verfahren minimal, so Coop. "Für uns spielt neben der Zeit v.a. die Zuverlässigkeit des Systems eine große Rolle", so eine Unternehmenssprecherin. Quelle: www.lebensmittelzeitung.net, 09. September 2010. Unterscheiden kann man den Huckepackverkehr, der alle Transportsysteme umfasst, bei denen ein Transportmittel ein anderes Transportmittel transportiert, so bspw. der Transport von Lkws auf Güterzügen, und den Behälterverkehr, der alle Transportsysteme umfasst, bei denen zum Transport der Güter Behälter als rationalisierende Transporthilfsmittel genutzt werden, die unselbstständig auf Transportmitteln den Transportweg zurücklegen, so der Containerverkehr. 638 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain Transportprozesse Im Rahmen der Transportprozesse ist u.a. die Grundfrage der zu wählenden Transportstrecken zu beantworten. Die Tourenplanung stellt dabei das adäquate Instrument dar. Auf Grund der hohen Relevanz der Transportkosten für die gesamten Logistikkosten und für die Supply Chain in ihrer Gesamtheit existieren zahlreiche Optimierungsmodelle, die jedoch hier nicht näher behandelt werden können. Neben der Optimierung der Transportrouten sind in der Praxis eine Reihe von Entwicklungen festzustellen, die der weiteren Optimierung dienen und die im Folgenden kurz dargestellt werden. Von zunehmender Relevanz im Rahmen der Transportprozesse ist die Frage der Leertransporte. Wenn der Handel die Distributionslogistik von seinen Zentrallägern/Warenverteilzentren zu den Filialen selbst übernimmt, ist es vorteilhaft – um die Auslastung und Effizienz dieser Transporte zu erhöhen – auf dem Rückweg Produkte vom Hersteller abzuholen. Die Selbstabholungstendenzen, die bereits angesprochen wurden, sind daher auch die Konsequenz der Übernahme der Distributionslogistik durch den Handel. Die Rampe des Eingangslagers im Handel ist häufig ein räumlicher und zeitlicher Engpassfaktor. Aufgabe einer Optimierung der Logistikkette ist es deshalb auch, Zeitfenster für die Hersteller und Logistik-Dienstleister zur Entladung ihrer Lkws zu planen und einzuhalten, um die Warteschlangen weit gehend beseitigen zu können. Grundlage hierfür ist ein genauer und wechselseitiger Datenaustausch zwischen Hersteller, Logistik- Dienstleister und Händler, bei dem der Hersteller/Logistik-Dienstleister die Lieferung avisiert und der Händler ein Zeitfenster vorgibt. Eine Reihe von Handelsunternehmen sieht deutliche Einsparmöglichkeiten in der Nachtbelieferung der Filialen. Neben der besseren Auslastung der Lkws (24 h) können Fahrten nachts wesentlich schneller durchgeführt werden, da Verkehrsprobleme tagsüber die Belieferung erheblich stören. Auch wird der Geschäftsablauf der Filialen tagsüber nicht gestört, das Verkaufspersonal wird nicht während der Arbeitszeit von der Verkaufstätigkeit abgehalten und die Ware kann morgens bereits zur Öffnungszeit in den Regalen eingeräumt sein (Baumgarten u.a. 1998, S. 205). Auch die geringere benötigte Spitzenkapazität des Fuhrparks und der Lagerausgangssysteme werden als Vorteile genannt. Eine ausführliche Darstellung der Vorteile der Nachtbelieferung geben Cooper/Tweddle bereits 1994. IV. Outsourcing und Kooperation in Logistiksystemen 1. Charakterisierung In den für die Logistikkonzeptionen oder weiter gehend den SCM-Ansätzen typischen Sichtweisen der Systemorientierung und der Prozessorientierung ist die unternehmensübergreifende Gestaltung der Logistikkette enthalten. Das Systemdenken erfordert eine über die organisatorischen Grenzen eines Unternehmens hinausgehende Betrachtung. Das Prozessdenken sieht als Grundlage eines transparenten und schnellen Warenflusses die informatorische Vernetzung aller in der Logistikkette beteiligten Institutionen bzw. Akteure. All dies zielt nicht nur auf die Vermeidung von Konflikten zwischen Bereichen innerhalb eines Unternehmens, sondern auch zwischen Unternehmen ab und so auf eine effiziente Schnittstellengestaltung. Für Handelsunternehmen stellt sich somit auch die Frage nach der Gestaltung des eigenen Logistiksystems bzw. der Bestimmung der eigenen Logistiktiefe und -breite sowie daraus folgend nach der eigenen Rolle in interorganisatorischen Logistikketten bzw. Netzwerken, in denen die logistischen Aufgaben i.S. einer Gesamtsystemoptimierung verteilt sind.

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

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* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

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