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II. Grundstrukturen von Logistikprozessen in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 663 - 671

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_663

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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C. Logistikprozesse 621 scher Einzelleistungen rückt dabei zunehmend in den Hintergrund zu Gunsten von Logistiknetzwerken (vgl. hierzu Wittig 2005).1 Logistiknetzwerke resultieren auch aus anderen Bestrebungen zur Warenbündelung. Hervorzuheben sind die Konzepte der City- Logistik, die auf eine ganzheitliche Sichtweise und Optimierung des Wirtschaftsverkehrs in den Städten, insbesondere in den Innenstädten, abzielen. Im Folgenden werden die Grundstrukturen und Komponenten moderner Logistiksysteme erörtert. Hieran schließt sich die Diskussion des Outsourcing und der kooperativen Realisierung logistischer Operationen an. Einen Literaturüberblick zur Ausgestaltung der logistischen Hersteller-Handels-Beziehungen und ihrer Auswirkungen vermittelt Abbildung 5.14. Abbildung 5.14: Ausgewählte Literatur zu Hersteller-Handels-Beziehungen: Fokus Logistik Autor Jahr Forschungsgegenstand Bonet/Paché 2005 Logistikstruktur/-führerschaft Lau/Lau 2005 Cachon 2003 Koordination der Logistikbeziehungen Chen 2003 Cachon/Fisher 2000 Einfluss der Logistikstruktur/-führerschaft auf Logistikinstrumente/-bereiche Cachon/Zipkin 1999 Bichescu/Fry 2009 Yu/Chu/Chen 2009 Almehdawe/Mantin 2010 Evers 1999 Einfluss der Logistikstruktur/-führerschaft auf LogistikperformanceLee/So/Tang 2000 Kulp/Lee/Ofek 2004 II. Grundstrukturen und logistische Subprozesse 1. Grundstrukturen von Logistikprozessen Logistikprozesse können einstufig, mehrstufig oder in kombinierter Form ausgeprägt sein, je nachdem ob ein direkter Warenfluss erfolgt oder die Ware zwischen Lieferpunkt (Quelle) und dem Empfangspunkt (Senke) umgeschlagen wird (siehe Abbildung 5.15). Während bei einstufigen Prozessen der Güterfluss zwischen Liefer- und Empfangspunkt nicht unterbrochen wird, so bei Direktlieferungen der Hersteller an die Verkaufsstellen des Handels, also keine zusätzlichen Lager- oder Umschlagprozesse notwendig sind, findet man in mehrstufigen Prozessen Unterbrechungspunkte. Deren Aufgabe liegt in der Auflösung („break-bulk“) oder Konzentration („consolidation“) des Güterflusses. Diese Funktion übernehmen z.B. Zentralläger des Handels, an die Hersteller liefern und von denen aus die Filialen dann beliefert werden. Die Lieferungen der einzelnen Hersteller werden auf die Filialen „aufgelöst“ und Waren unterschiedlicher Lieferanten werden „gebündelt“ an die Verkaufsstellen geliefert. 1 Vgl. zur strategischen Bedeutung der Logistik im Handel auch bereits Paché 1999; Cuthbertson 2004; Fernie/Sparks 2009; Fernie 2004. 622 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain Abbildung 5.15: Grundstrukturen von Logistikprozessen Quelle: in Anlehnung an Pfohl 2010, S. 6. 2. Logistische Subprozesse Als Subprozesse der Handelslogistik – oftmals auch als Subsysteme bezeichnet – können nach den Phasen der Warenströme unterschieden werden (vgl. auch Kotzab 2000, S. 169; Pfohl 2010, S. 17f.):1 Prozesse der Beschaffungslogistik Prozesse der Distributionslogistik Prozesse der In-Store-Logistik Prozesse der Entsorgungs-/Retrodistributionslogistik. Beschaffungslogistik Die Beschaffungslogistik bezieht sich auf die Warenflüsse und die damit im Zusammenhang stehenden Informationsflüsse, die bei der Versorgung mit Waren (Handelsware) und mit weiteren Inputfaktoren (z.B. für administrative Prozesse, im Rahmen der Verkaufsraumgestaltung, Beschaffung von Dienstleistungen u.Ä.) auftreten. Die Beschaffungslogistik steht damit, fokussiert man auf die Phasen des Warenflusses, am Anfang der (internen) Supply Chain des Handels und bezieht sich insbesondere auf die physische Versorgung mit Waren bzw. Gütern. Einen besonderen Einfluss auf die Prozesse der Beschaffungslogistik haben die Beschaffungsarten. Zu 1 Der Bereich der Produktionslogistik wird hier ausgeklammert, da er i.d.R. nicht relevant bzw. nicht handelsspezifisch ist. Dies schließt nicht aus, dass Handelsunternehmen auch Produktionsbetriebe unterhalten, wie in Abschnitt D.II. näher aufgezeigt wird. Lieferpunkt (Güterbereitstellung) Empfangspunkt (Güterverwendung) direkter Güterfluss/einstufiges System Lieferpunkt Empfangspunkte Lieferpunkt Empfangspunkte Lieferpunkte Empfangspunkt direkter und indirekter Güterfluss/ kombiniertes System indirekter Güterfluss/mehrstufiges System mit Auflösungspunkt indirekter Güterfluss/mehrstufiges System mit Konzentrationspunkt Konzentrationspunkt („consolidation point“) Auflösungspunkt („break-bulk point“) C. Logistikprozesse 623 unterscheiden sind dabei insbesondere die Einzelbeschaffung im Bedarfsfall, die Vorratsbeschaffung und die abverkaufssynchrone Beschaffung (Dehler 2001, S. 108f; Pfohl 2010, S. 172ff.). Bei der Einzelfallbeschaffung erfolgt die Beschaffung spezifischer Produkte nur dann, wenn eine tatsächliche Nachfrage nach der betreffenden Ware besteht. Dies kann z.B. bei Sonderbestellungen oder Einzelbestellungen für spezifische Kunden der Fall sein. Logistisch vorteilhaft ist dabei, dass keine Bevorratung bzw. Lagerhaltung der betreffenden Ware erfolgt, sodass die Kapitalbindungskosten minimiert werden. Auf der anderen Seite ist die Einzelfallbeschaffung i.d.R. mit längeren Lieferzeiten verbunden, was gleichzeitig bedeutet, dass Wartezeiten für die Kunden entstehen. Zudem sind im Regelfall bei Einzelfallbeschaffungen die Beschaffungskonditionen (z.B. Rabatte u.Ä.) schlechter, da kaum Größen- oder Mengeneffekte realisiert werden können. Die in Handelsunternehmen zumeist wichtigste Form der Beschaffung stellt die Vorratsbeschaffung dar. Dabei werden Warenbestände in den Lägern bzw. den Filialen des Handels aufgebaut. Wenngleich die Bevorratung zu einer erhöhten Kapitalbindung führt, ist sie mit höherer Zuverlässigkeit hinsichtlich der Verfügbarkeit der Produkte verbunden. Auf Grund der im Rahmen der Vorratsbeschaffung höheren Bestellmengen können weiterhin Degressionseffekte bzw. Mengeneffekte, so hinsichtlich der Konditionen oder der logistischen Abläufe, erreicht werden. Eine wesentliche logistische Aufgabe bei der Vorratsbeschaffung besteht in der Bestimmung der optimalen Bestellmengen und Bestellrhythmen, um die optimale Balance zwischen ausreichend hohen, aber nicht zu hohen Lagerbeständen sowie Einkaufskonditionen und Logistikkosten zu erreichen. Als dritte Form der Beschaffung ist die abverkaufssynchrone Beschaffung zu nennen. Dabei ist es das Ziel, ähnlich der Just-in-time-Konzepte der Industrie, eine möglichst abverkaufsnahe Beschaffung zu realisieren und dadurch die Lagerbestände so gering wie möglich zu halten. Wesentliche Voraussetzungen stellen dabei eine besonders hohe Zuverlässigkeit der Hersteller bzw. der Lieferanten hinsichtlich Zeit und Menge der gelieferten Waren dar. Die Grundvoraussetzung liegt zudem in zuverlässigen Abverkaufsprognosen, auf deren Basis die Bestell- und Lieferrhythmen und -mengen bestimmt werden. Aus diesem Grund ist ein konstanter und zuverlässiger, möglichst umfassender Informationsaustausch zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen erforderlich, wie dies bei den vorne dargestellten Replenishment-Lösungen der Fall ist. Art und Umfang der Beschaffungslogistik drücken sich in der Abhol- bzw. Belieferungsform aus. Dabei steht die Frage im Vordergrund, welcher Akteur die Verantwortung für die Ware im Rahmen der Belieferung trägt (siehe Abbildung 5.16). Liegt diese bei dem Hersteller, so erfolgt die Koordination der Belieferung durch den Hersteller im Rahmen seiner Distribution. Erfolgt die Koordination durch das Handelsunternehmen, so fällt sie in die Beschaffungslogistik des Handels. Weiterhin sind Mischformen denkbar, bei denen die Verantwortung im Rahmen des Warenflusses vom Hersteller auf den Handel übergeht (z.B. auf der Stufe der Zentral- oder Regionalläger des Handels oder im Rahmen von Cross-Docking- oder Transshipment-Prozessen) (Wittig/Zentes 2002, S. 51f.; Thorndike/Waltemath 1999, S. 18ff.). 624 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain Abbildung 5.16: Alternative Abhol-/Belieferungsformen des Handels Quelle: Thorndike/Waltemath 1999, S. 212. Distributionslogistik Die Distributionslogistik (des Handels) stellt die absatzmarktorientierte Endphase des logistischen Leistungsvollzugs dar (Ihde 1974, S. 1619). Sie wird deshalb auch als Absatzlogistik oder Vertriebslogistik bezeichnet (Kotzab 2000).1 Die Distributionslogistik stellt den „spiegelbildlichen“ Bereich zur Beschaffungslogistik dar. Sie umfasst alle logistischen Aktivitäten, die im Zusammenhang mit der Verteilung der Ware an die Kunden stehen. Die distributionslogistischen Prozesse im Handel unterscheiden sich v.a. nach der Betriebs- bzw. Vertriebstypenstruktur der Handelsunternehmen. Dabei ist insbesondere danach zu differenzieren, ob im Rahmen der Distribution nach dem Hol- oder dem Bringprinzip verfahren wird, d.h., ob das Handelsunternehmen stationäre oder nichtstationäre Absatzkanäle bzw. Betriebstypen einsetzt. Beim Versandhandel („Bringkauf“) wird die Ware an den Kunden geliefert. Die „Distanzüberwindung“ im Rahmen des Warenflusses erfolgt somit durch das Handelsunternehmen bzw. wird von ihm initiiert (siehe Abbildung 5.17). Im stationären Handel („Holkauf“) hingegen wird diese Distanzüberwindung durch den Kunden selbst übernommen, d.h., um die Ware zu erhalten, muss der Kunde in die Filialen des Handelsunternehmens gelangen. 1 Teilweise wird, so aus der Perspektive der Hersteller, auch von Marketing-Logistik gesprochen. WA Hersteller WA Hersteller WA Hersteller WA Hersteller WA Hersteller WA Hersteller UP ZL / RLHandel TSP / CD ZL / RL Handel TSP / CD Outlet Distributionslogistik Hersteller Mischsystem Beschaffungslogistik Handel I II III IV V VI VII WA = Warenausgang UP = Umschlagpunkt ZL = Zentrallager RL = Regionallager TPS = Transshipment-Punkt CD = Cross-Docking in Verantwortung desHerstellers in Verantwortung des Handels WA Hersteller Outlet C. Logistikprozesse 625 Abbildung 5.17: Warenverteilung beim Distanzhandel Die beiden Prinzipien der Distanzüberwindung im stationären und nicht-stationären Handel sind dadurch gekennzeichnet, dass im Rahmen der distributionslogistischen Prozesse des Handels unterschiedliche Stufen bzw. Akteure eingesetzt werden. Beim stationären Handel nehmen die Konsumenten selbst die „Kommissionierung“ in den Läden vor und übernehmen auch den Transport der Ware zu ihrem Bestimmungsort. Beim Distanzhandel wird die Kommissionierung durch die Handelsunternehmen (bzw. evtl. durch spezialisierte Logistik-Dienstleister) übernommen und auch der Transport der Ware wird durch das Handelsunternehmen oder externe Logistik-Dienstleister (z.B. spezialisierte KEP-Dienstleister (Kurier-, Express- und Paketdienstleister)) durchgeführt. Die Entwicklungen im Bereich des E-Commerce, so des Internet-Handels, die oftmals bedeuten, dass stationäre Handelsunternehmen ihr Kerngeschäft durch einen parallelen Internet-Vertrieb ergänzen (Multi Channel Retailing), haben zu einer breiten Palette von Kommissionier- und Distributionsformen geführt. Für viele Multi-Channel-Handelsunternehmen, aber auch für viele sog. „pure player“, stellt die logistische Abwicklung („fulfillment“) das Kernproblem dar („last mile problem“) (Fernie/McKinnon 2004, S. 175). Abbildung 5.18 zeigt die Einschaltung eines „E-Logistik-Centers“ („E-Fulfillment- Centre“), in dem die Kommissionierung der Online-Bestellungen (Remote Ordering) erfolgt. Von dort aus wird die Ware über einen Heimservice oder Zustellservice dem Kunden in die Wohnung angeliefert oder sie wird an einer Pick-up-Station zur Abholung bereitgestellt. Im Food-Handel, der gegenwärtig noch den geringsten Online-Shopping-Marktanteil aufweist, zeichnen sich neue Lösungen ab, die auf einer Verknüpfung von E-Logistik- Center und Pick-up-Stationen basieren. In sog. „Click & collect“-Systemen kann der Kunde die elektronisch (oder telefonisch) bestellte Ware an Stationen des Handels abholen, an denen die Ware kommissioniert bereitgestellt wird. Derartige Lösungen finden sich zunehmend auch als neuartige Multi-Channel-Ansätze im Cash & Carry-Großhandel („Drive-in“-Systeme). Rohmaterial- Lieferant Logistik- Dienstleister* Vorlieferant Hersteller Lagerdes Handel Logistik- Dienstleister (KEP) Konsument (handelseigene Distribution) * Logistik-Dienstleister können grundsätzlichauf jederStufe zwischengeschaltetwerden. 626 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain Abbildung 5.18: Logistische Abwicklung von Online-Bestellungen über ein E-Logistik-Center Quelle: in Anlehnung an Fernie/McKinnon 2004, S. 177. Click & collect: Drive-Zonen und Chronodrive bei Auchan In Frankreich setzen bekannte Food-Händler auf die Kombination von Internet-Shop und Selbstabholung durch den Kunden an Auto-Schaltern. Der Händler spart somit einen teuren Lieferservice, die Kunden den aufwändigen Gang durch den Supermarkt und lange Wartezeiten an der Kasse. Dieser Einzelhandelsservice, der auch als click & collect bezeichnet wird, ist in Frankreich bereits etabliert, wobei sich der Wettbewerbsdruck seit 2009 deutlich verschärft. Jeder maßgebliche Lebensmittelhändler scheint besorgt, er könne zu spät auf diesem erfolgversprechenden Markt starten. Auchan ist Vorreiter und experimentiert am eifrigsten mit dem neuen Geschäftsmodell. Der Konzern betreibt derzeit an 22 seiner Hypermarchés Auchan-Drive-Zonen und ist gleichzeitig Hauptinvestor des unabhängig auftretenden Dienstes Chronodrive, der heute 16 Abholstationen mit Lager unterhält. Zur Vermeidung eines Konkurrenzkampfes sind die beiden Konzepte organisatorisch in einer „Drive-Holding“ vereint, wobei die zwei Marken und Konzepte langfristig voneinander getrennt bleiben sollen. Der Einkauf bei Auchandrive.fr ist wie bei anderen Online-Shops, am Ende des virtuellen Einkaufs müssen jedoch eine Abholstation und der voraussichtliche Abholzeitpunkt angegeben werden. Auchan Drive ist vom Design und der Lage der Abholstationen her eindeutig ein Auchan-Ableger. Die Bezahlung erfolgt nach Eingabe der Kundennummer an einem Terminal per Debitkarte, wenn nicht bereits online per Kreditkarte bezahlt wurde. Binnen vier Minuten wird der fertig gepackte Einkauf in den Kofferraum geladen und der Einkauf ist abgeschlossen. Chronodrive tritt dagegen als Start-up-Unternehmen auf, das sich im Design von Auchan unterscheidet und nur versteckt auf die Verfügbarkeit von Auchan-Eigenmarken hindeutet. Die Abholstationen haben ein Sortiment, das auf 5.000 bis 7.500 Food- und Non-Food-Artikel begrenzt ist und liegen isoliert in verkehrsgünstiger Lage. Der Einkaufsprozess hingegen ist analog aufgebaut. Quelle: www.lebensmittelzeitung.net, 19. Februar 2010. Lieferanten Verteilzentrum Verkaufsstelle E-Logistik-Center Pick-up-Station Haushalt C. Logistikprozesse 627 In-Store-Logistik Mit Blick auf den stationären Handel kann weiterhin die In-Store-Logistik herausgestellt werden, die eine Form der outletbezogenen Intra-Logistik darstellt.1 Die Warenbewegungen im Laden stellen einen wichtigen Teil der logistischen Prozesskette dar. Da die dort vorhandene Fläche i.d.R. die teuerste in der gesamten Kette ist und das Verkaufspersonal in erster Linie andere Aufgaben wahrnehmen sollte, sind eine Optimierung der Regalpflege und die Reduktion der Warenhandlingprozesse im Laden wichtige Zielsetzungen der Supply Chain-Optimierung.2 Die Prozesse der In-Store-Logistik weisen zugleich enge Beziehungen zu anderen logistischen Prozessen auf vorgelagerten Stufen auf, so den Kommissionierprozessen, die nachfolgend erörtert werden. So führt die Beladung der Roll-Container nach Lagerlayout i.d.R. zu Ineffizienzen in den Filialen. Der Grund hierbei liegt darin, dass die von einer Filiale bestellte Ware fast immer in der Reihenfolge kommissioniert wird, in der sie sich im Zentrallager befindet. So ist das Filialpersonal vielfach gezwungen mit einem Roll-Container in der Filiale von einem Artikelstandort zum nächsten quer durch den Laden zu fahren. Bei der Kontrolle der Lieferung auf Vollständigkeit ergibt sich zudem das Problem, auf allen Roll-Containern einer Lieferung regelrecht nach allen Verkaufseinheiten eines Artikels suchen zu müssen. Diese Probleme sollen durch Roll Cage Sequencing verringert werden.3 Das Roll Cage Sequencing betrifft in erster Linie die Zentral- und Regionalläger. Die Roll- Container werden dort so beladen, wie sie in der Filiale abgeladen werden. Dies bedeutet nicht nur, dass Artikel eines Sortimentsbereichs sich gemeinsam auf demselben Roll- Container befinden. Zusätzlich werden die Artikel auch innerhalb des Roll-Containers nach Ladenlayout angeordnet, sodass die zuerst abzuladenden Artikel die erste Lage bilden und zuoberst liegen. Diesen Vorteilen stehen allerdings Nachteile auf den vorgelagerten Distributionsstufen entgegen. So steigen i.d.R. die Kommissionierzeiten in den Distributionszentren, da zumeist größere Wege zurückgelegt werden müssen. Ebenso kann die filiallayoutbezogene Kommissionierung dazu führen, dass die Transportbehälter nicht effizient ausgenutzt werden können, woraus eine ungünstigere Ausnutzung nicht nur der Rollcontainer, sondern auch der Transportkapazitäten resultiert, da zumeist der Einsatz einer höheren Anzahl von Rollcontainern erforderlich ist (Koschorz 2001, S. 100). Diese Nachteile können jedoch ggf. durch die Vorteile in den Filialen überkompensiert werden. Entsorgungslogistik Einen weiteren logistischen Subprozess stellt die Entsorgung bzw. die Retrodistribution dar. Im Rahmen der zunehmenden Bedeutung von Ressourcenschonung und Abfallvermeidung und des Ausbaus der Wertkette in Richtung eines Wertkreislaufs (siehe Abbildung 5.19) gewinnen Retro- und Recyling-Prozesse sowie Pfand- und Rücknahmesysteme der Produkte zunehmend an Bedeutung (Kroon/Vrijens 1995; Kirchgeorg 2005, S. 479ff.). Die Anforderungen an den Handel und die Aufgaben, die er im Rahmen von Rückführungs- und Recycling-Prozessen sowie Einweg- oder Mehrweg-Pfandsystemen zu übernehmen hat, steigen dabei zunehmend (Higginson/Libby 1997). Dabei sind nicht nur gesetzliche 1 In analoger Form kann auch von Intra-Logistik im Bereich der Zentralläger oder Warenverteilzentren usw. gesprochen werden. 2 Die In-Store-Logistik-Prozesse weisen große Unterschiede zwischen den Betriebstypen wie auch branchenspezifische Unterschiede auf, z.B. Lebensmittel im Vergleich zu Textilien; hierauf kann an dieser Stelle jedoch nur verwiesen werden. 3 Vgl. zu den Marktlayout-bezogenen Kommissioniersystemen auch die Fallstudie „Bremke & Hoerster“ in Zentes u.a. 2002, S. 241ff. 628 Fünftes Kapitel: Die Gestaltung der Supply Chain Anforderungen hinsichtlich der Recycling- und Rücknahme-Prozesse und Pfandsysteme von Bedeutung, sondern auch die Kundenanforderungen, die aus einem erhöhten Umweltbewusstsein resultieren, spielen in diesem Zusammenhang eine große Rolle (Hughes 2003). Die Redistributionskanäle können dabei einstufig oder mehrstufig aufgebaut sein. Sie sind entweder identisch mit den Distributionskanälen oder es werden spezifische Logistik- Dienstleister mit eingebunden. AlsRückstandszyklen werden solche Kreislaufsysteme verstanden, bei denen der Wiedereinsatz der Rohstoffe sichergestellt werden soll. Als Beseitigungskanäle werden Güterströme bezeichnet, die den Rückstand der ordnungsgemäßen Beseitigung (z.B. in Verbrennungsanlagen oder Deponien) zuführen (Pfohl 2010, S. 220f.). Abbildung 5.19: Wertkreislauf der Produkte Quelle: in Anlehnung an Kirchgeorg 2005, S. 480. Der Bereich der Rücknahmelogistik bezieht sich jedoch nicht nur auf Recycling-Prozesse oder Pfandsysteme, sondern in diesem Zusammenhang sind auch Rückgaben der Konsumenten von Relevanz, die aus anderen Gründen erfolgen, z.B. aus Nichtgefallen oder auf Grund von Produktfehlern. Relevante Objekte der Redistribution des Handels sind somit z.B. Produkte, welche die Kunden in ungebrauchtem Zustand zurückgeben (z.B. Anprobeartikel von Versandhandelsunternehmen), Altprodukte, die von den Konsumenten bereits gebraucht wurden, Verpackungen in Form von Einweg- und Mehrwegverpackungen, mängelbehaftete Produkte, die von den Kunden im Rahmen von Garantieinanspruchnahme zurückgegeben werden, beschädigte oder falsch gelieferte Produkte, die an den Hersteller zurückgeführt werden, nicht verkaufte Produkte (z.B. auf Grund von Überbeständen, Saisonablauf, Überschreitung des Haltbarkeitsdatums o.Ä.), die zur weiteren Verwertung oder zur Entsorgung zurück an den Hersteller geführt werden. InputPrimär-ressourcen Abfall zur Beseitigung Kreislaufzyklus Kollektion PoR Distribution PoS Induktion PoE Nutzungsphase Reduktionsphase Herstellungsphase Transaktion Transaktion Tr an sak tio n PoS= Point of Sale PoR= Point of Return PoE= Point of Entry Output C. Logistikprozesse 629 Bezogen auf die unterschiedlichen Verpackungssysteme gilt, dass bei nicht-standardisierten, herstellerspezifischen Verpackungen (z.B. spezifische Mehrwegverpackungen oder Transportbehälter der Hersteller) der Redistributionskanal i.d.R. dem Distributionskanal mit rückwärtsgerichtetem Warenfluss entspricht. Bei standardisierten Mehrwegverpackungen (z.B. Cheb-Paletten) können auch kooperativ Systeme (z.B. Pool-Systeme) geschaffen werden, bei denen die Bereitstellung der Verpackung an die Hersteller durch zentrale Stellen erfolgt. Auch im Rahmen der Rückführung von Einwegverpackungen haben sich Kooperationssysteme herausgebildet, z.B. das Duale System Deutschland (DSD), durch das die Rücknahme von Verpackungen, die mit dem „Grünen Punkt“ gekennzeichnet sind, koordiniert bzw. übernommen wird. III. Komponenten von Logistiksystemen 1. Interdependenz der Komponenten Als Bestandteile bzw. Komponenten von Logistiksystemen können in Anlehnung an Pfohl (2010, S. 67) herausgestellt werden: Auftragsabwicklung Lagerhaltung/Lagerhaus Verpackung Transport. Bereits diese nicht überschneidungsfreie Aufzählung deutet auf Interdependenzen hin. So wird die Verpackung wesentlich durch die Art des Transports bestimmt; Art und Umfang des Transports hängen maßgeblich von dem Lagerkonzept ab, so von der Lagerstruktur. Im Folgenden werden die Komponenten Lager (Lagerhaltung, Lagerhaus) und Transport näher erörtert, da diese – auch mit Blick auf die Logistikkosten – als „Kernkomponenten“ betrachtet werden können.1 2. Lager als Kernkomponente a) Abgrenzungen Als wichtige Bestandteile des Logistiksystems sind Läger anzusehen (Schulte 1997, S. 477): „Läger sind Knoten im logistischen Netzwerk, in denen Güter zeitweise festgehalten oder auf einem anderen Weg des Logistiknetzwerkes übergeleitet werden.“ Läger können nach unterschiedlichen Kriterien differenziert werden, so nach der Stellung in der Wertschöpfungskette, der Trägerschaft oder nach rechtlichen Kriterien, z.B. nach dem Eigentum an der Ware. So sind bspw. Fertigwarenläger in der Produktionsstätte, ausgegliederte zentrale, regionale und lokale Auslieferungsläger der Hersteller, regionale oder zentrale Läger von Groß- und Einzelhandelsbetrieben (i.w.S. einschließlich der Verkaufsräume der Ladengeschäfte), die Läger von logistischen Dienstleistern (Speditionsläger) und Konsignationsläger zu unterscheiden. 1 Vgl. zu den übrigen Komponenten Hertel/Zentes/Schramm-Klein 2011, S. 161ff. und die dort angegebene Literatur.

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

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* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.