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IV. Serviceinstrumente in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 608 - 620

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_608

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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H. Servicemanagement 565 IV. Serviceinstrumente 1. Serviceleistungen a) Produktbezogene Serviceleistungen Serviceleistungen können nach dem Leistungsinhalt folgendermaßen differenziert werden (vgl. hierzu Berekoven 1995, S. 166, Fassnacht 2003, S. 2; Waterschoot u.a. 2010): Produktbezogene Servicleistungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie direkt im Zusammenhang mit dem gekauften Produkt stehen. Konkret zählen folgende Serviceleistungen zu den produktbezogenen Serviceleitungen: Informations- und Beratungsservices: Diese Services bezeichnen Leistungen, die den Kenntnisstand von Kunden erhöhen und bestehen in erster Linie aus Informationen und Hinweisen bzw. Optimierungsvorschlägen für die Beschaffung oder Nutzung von Artikeln. Dazu gehören bspw. Warenberatung, Beratung zur Nutzung und Wartung/ Pflege der Ware, Einladung zu speziellen Veranstaltungen wie z.B. Modeschauen, Schlussverkäufe usw. Ein Beispiel hierfür ist der News-Service von dm-drogerie markt. Technische Serviceleistungen: Diese Dienstleistungen bieten den Kunden technische Beratung, z.B. technische Hotline des IT-Unternehmens Dell. Logistische Serviceleistungen: Zu logistischen Serviceleistungen zählen z.B. Hausdienstleistungen. Darunter versteht man Serviceleistungen, die an Wohn- bzw. Arbeitsstätten von Kunden erbracht werden oder Kunden den Transport von Waren zwischen den Einkaufsstätten und ihren Wohn- bzw. Arbeitsstätten ersparen. Weitere Beispiele sind Besuche beim Kunden zur Beratung sowie die Installation/Zusammenbau der Ware. Diese Leistungen haben meist einen hohen Einfluss auf die Kundenbindung. b) Personenbezogene Serviceleistungen Bei personenbezogenen Serviceleistungen steht der Kunde im Mittelpunkt der Betrachtung. Zu den personenbezogenen Serviceleistungen zählen u.a. folgenden Serviceleistungen: Kaufmännische Serviceleistungen: Im Rahmen dieser Leistungen werden dem Kunden v.a. Versicherungen, Leasingverträge usw. angeboten, z.B. die Handy-Versicherung des Elektrofachhändlers Saturn. Individualisierungs-Services: Hierzu zählen Zusatzleistungen, die ein Produkt individuell auf die Bedürfnisse des Kunden anpassen, z.B. Individualserie eines BMW. c) Prozessbezogene Serviceleistungen Prozessbezogene Serviceleistungen umfassen alle Leistungen, die im Rahmen des Kaufprozesses über alle Kaufphasen hinweg angeboten werden können. Dazu zählen bspw. folgende. Einkaufserleichternde Serviceleistungen („Easy Shopping“): Einkaufserleichternde Dienstleistungen bezeichnen Serviceleistungen, die den Kunden das Einkaufen und Verweilen in den Einkaufsstätten angenehmer und/oder bequemer machen. Dazu zählen z.B. Einrichtungen zur Kinderbetreuung, kostenloses Parken, verlängerte Ladenöffnungszeiten, das Angebot von kostenlosen Getränken während des Verkaufsvorgangs, das mehrwöchige Zurücklegen einer bestimmten Ware für den Kunden nach Anzahlung bis zur vollständigen Bezahlung. Einen weiteren Ansatzpunkt, den Kaufprozess für den 566 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing Kunden angenehm zu gestalten, liegt im Angebot des One-Stop-Shopping. Hierbei geht es darum, durch die Bündelung möglichst vieler Dienstleistungsangebote „unter einem Dach“ dem Kunden ein möglichst effizientes Einkaufen zu ermöglichen, da er viele Dinge auf einmal erledigen kann. Neben den klassischen Dienstleistungsangeboten (z.B. Friseur, Reisebüros und Reinigungen) stellen Apothekendienste, Postämter, Behördenstellen und Bank- und Versicherungsleistungen in einem Shopping Center entsprechende Beispiele dar. Bestelldienstleistungen: Bestelldienstleistungen beziehen sich auf verschiedene Möglichkeiten der Vereinfachung des Bestellprozesses für Kunden. Dazu zählen z.B. Bestellmöglichkeiten per Post, Telefon oder über Internet. Bezahldienstleistungen: Bezahldienstleistungen umfassen unterschiedliche Alternativen, die den Kunden das Bezahlen bequemer machen. Als Beispiele können die Bezahlung mit Kredit- oder Debitkarte, die Verfügbarkeit von Kreditangeboten sowie die Verfügbarkeit von Geschenkgutscheinen angeführt werden. Beispiele für Serviceleistungen E-Bons statt Papier-Bons In den USA setzen Retailer vermehrt E-Bons statt dem herkömmlichen Papier-Bon ein. Die Vorteile von z.B. Rechnungen, die über E-Mail versandt werden, sind vielfältig. Einerseits ist der Zahlungsprozess im Geschäft schneller und für den Kunden komfortabler. Des Weiteren ist es aus umwelttechnischen Gesichtspunkten sinnvoll, keine Rechnungen auszudrucken. Für die Kunden bieten E-Bons v.a. bei höherpreisigen Produkten im Garantiefall Vorteile, denn Papierbons werden oftmals weggeworfen oder verlegt. Vorreiter im Einsatz von E-Bons in den USA sind Apple, Whole Foods Market, Gap und Sears. In Deutschland verwendet der Marken-Discounter Netto in Verbindung mit einer Mobile-Couponing-App bereits E-Bons. Mobile Payment – Bezahlen über Handy In einigen Geschäften des SB-Warenhauses Globus wird den Kunden die Möglichkeit geboten, bargeldlos via Smartphone oder Kontaktlos-Karten zu bezahlen. Diese Bezahlvarianten ermöglichen einen schnelleren, einfacheren und komfortableren Bezahlungsvorgang. Self-Scanning – mobil und stationär Migros bietet in Deutschland derzeit in einigen Filialen den Kunden die Möglichkeit, mobiles Self-Scanning bzw. stationäre Self-Checkout-Kassen zu testen. Beim mobilen Self-Scanning, das sich insbesondere für große Einkaufstouren eignen soll, meldet sich der Kunde im Eingangsbereich mit seiner Kundenkarte an. Daraufhin wird ihm ein Handscanner zugewiesen mit dem er an den Regalen seine Wunschartikel scannt. Auf dem Display erscheinen sowohl die einzelnen gewählten Produkte als auch der Gesamtbetrag, Aktionen und die neu erworbenen Bonuspunkte. Um zu bezahlen, geht der Kunde nicht wie üblich zur klassischen Kasse, sondern zu einem SB-Terminal, wo er den angezeigten Betrag mit der Kredit- oder Maestrokarte begleichen kann. Der Self-Checkout ist für den Einkauf weniger Artikel gedacht. Der Kunde kauft wie gewohnt ein und scannt die Waren dann an einem Kiosk-System selbst ein. Dieses zeigt den Rechnungsbetrag, den der Konsument dann bargeldlos bezahlen kann. Beide Varianten sollen den Kunden ein bequemes, zeitsparendes Einkaufen ermöglichen – ohne lange Warteschleifen, ohne Stress und ohne Hektik. Die Vorteile beim Self-Scanning liegen v.a. darin, dass das Aus- und Einpacken der Waren entfällt. Quelle: Lebensmittel Zeitung, 19. August 2011, S. 29; Lebensmittel Zeitung, 09. September 2011, S. 37. H. Servicemanagement 567 d)Risikominimierende Serviceleistungen Risikominimierende Dienstleistungen verringern das von Kunden empfundene Risiko beim Kauf von Waren. Dazu gehören z.B. eine verlängerte Garantie auf Ware, großzügiger Umtausch von Waren, Reparatur von Waren, Änderung/Anpassung von Waren. Risikominimierende Servicleistungen spielen insbesondere in jenen Situationen eine wichtige Rolle, in denen der Kunde vor dem Kauf die Waren nicht prüfen kann. Dies ist bspw. im Versandhandel oder auch im E-Commerce der Fall. Deswegen kommen in diesen Kanälen auch Umtausch- und Rückgabegarantien eine bedeutende Rolle zu. Da der Hauptgrund für das Anbieten von Serviceleistungen für Unternehmen die Differenzierung vom Wettbewerb ist, verfolgen viele Handelsunternehmen eine serviceorientierte Geschäftsstrategie. Serviceorientierung kann auf zwei Ebenen konzeptualisiert werden (vgl. Homburg/Hoyer/Fassnacht 2002, S. 86ff.). Die individuelle Ebene der Serviceorientierung beschäftigt sich mit der individuellen Serviceorientierung der Mitarbeiter. Die zweite Ebene betrifft die interne Organisaton der Serviceorientierung in einem Unternehmen wie bspw. die Organisationsstruktur und Unternehmenskultur sowie das Ausmaß in dem die Serviceorientierung in der Geschäftsstrategie enthalten ist. Homburg/Hoyer/Fassnacht (2002) schlagen vor, Serviceorientierung danach zu definieren, wieviele Serviceleistungen angeboten werden, welchen Kundengruppen diese angeboten werden und wie aktiv diese angeboten werden. Als Bestimmungsfaktoren für Serviceorientierung gelten umweltbedingte Charakteristika wie der lokale Innovationsgrad im Handel, Charakteristika des Geschäftes wie z.B. die Anzahl der Vollzeitkräfte und die Qualität des Sortiments sowie Charakteristika der Kunden wie z.B. deren Preissensibilität. Der Grad der Serviceorientierung hängt weiters von der Branche und der Geschäftsgröße ab (Homburg/Hoyer/Fassnacht 2002, S. 95). Eine serviceorientierte Geschäftsstrategie wirkt sich trotz signifikanter zeitlicher und monetärer Investitionen schließlich auf den Unternehmenserfolg und die Rentabilität des Unternehmens aus. 2. Kundenbindungsprogramme Um eine möglichst hohe Kundenloyalität und in weiterer Folge einen hohen Gewinn zu erzielne, setzen Unternehmen das Kundenbindungsmanagement ein. Dieses kann mit Homburg/Bruhn (2010, S. 8) folgendermaßen definiert werden: Das Kundenbindungsmanagement beschäftigt sich mit der systematischen Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteter Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensivieren. Kundenbindungsmaßnahmen zielen darauf ab, bisherige wie zukünftige Verhaltensweisen eines Kunden gegenüber einem Anbieter und dessen Leistung positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren und auszuweiten. Zu den Kundenbindungsmaßnahmen, die im Handel zum Einsatz kommen, zählen u.a. Kundenbindungsprogramme. Diese umfassen Instrumente wie Kundenkarten und Kundenclubs, die eine abgestimmte Kombination von leistungs-, preis-, kommunikations- und distributionsbezogenen Kundenbindungsmaßnahmen einsetzen. Da mittlerweile der Übergang zwischen Kundenkarten und Kundenclubs fließend ist und es in der Realität kaum einen Kundenclub ohne Karte gibt und die von Handelsunternehmen angebotenen Kundenkarten oftmals Clubcharakter aufweisen (vgl. Tomczak/Reinecke/Dittrich 2010, S. 389), werden im Folgenden unter Kundenbindungsprogrammen diese beiden Kunden- 568 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing bindungsinstrumente gemeinsam betrachtet. Dennoch sollen beide Instrumente kurz definiert werden. Unter einer Kundenkarte wird grundsätzlich ein „Identifikationsbeleg, […] in Form einer normierten Plastikkarte, den ein Unternehmen oder eine Unternehmensgruppe unter eigenem Namen an Verbraucher ausgibt“ verstanden (Mohme 1993, S. 22). Homburg/Krohmer (2009, S. 948) definieren einen Kundenclub als „eine von einem oder mehreren Unternehmen initiierte, organisierte oder zumindest geförderte Vereinigung mit einem bestimmten Organisationsgrad“. Als Identifikationsmerkmal oder Mitgliedsausweis dient abermals eine Karte, allerdings weisen Clubkarten i.d.R. weder eine Zahlungs- noch eine Rabattfunktion auf. Sie berechtigen ihren Besitzer lediglich zur Inanspruchnahme von Leistungen, die Nichtmitgliedern verwehrt bleiben. Kundenkarten, die im Rahmen von Kundebindungsprogrammen an die Mitglieder ausgegeben werden, erfüllen unterschiedliche Funktionen. Durch den Besitz einer Kundenkarte weist sich der Kunde aus (Ausweisfunktion). Zudem wird der Kunde regelmäßig an das Handelsunternehmen erinnert (Erinnerungsfunktion). Mitunter bringt eine Kundenkarte Imagevorteile, da sich der Inhaber einer ausgewählten Gruppe zugehörig fühlt (Prestigefunktion). Einen weiteren Zusatznutzen stellen die mit der Nutzung der Kundenkarte verbundenen Funktionen dar. Zu diesen zählen einerseits Finanzierungsfunktionen, d.h. spezielle preis- und kreditpolitische Vorteile (z.B. exklusive Sonderangebote oder eine bequeme bargeldlose Zahlung), und andererseits Marketingfunktionen, d.h. zusätzliche Dienst- und Serviceleistungen, die ein Kartenbesitzer in Anspruch nehmen kann (z.B. verlängerte Umtauschfristen oder gebührenfreies Parken). Kundenbindungsprogramme haben verschiedene Funktionen und Ziele (vgl. z.B. Meyer- Waarden 2007; Leenheer u.a. 2007; Diller 1997, S. 33f.; Tomczak/Reinecke/Dittrich 2010, S. 390ff.): Steigerung der Kundenloyalität und Kundenbindung gezielte Kundenselektion durch Ansprache jener Konsumenten, die sich entweder bereits in der Vergangenheit mit dem Unternehmen und seinen Produkten stärker identifiziert haben oder die auf Grund ihres Umsatzpotenzials bzw. ihrer Funktion als Meinungsführer zu denWunschkunden zählen Verbesserung der Kundenkenntnis durch Informationsbeschaffung über Kundeneigenschaften und -präferenzen Anregung einer intensiven, dialogorientierten Kommunikation und Verstärkung des Einbezugs von Kunden zu den Zielen von Kundenbindungsprogrammen Verbesserung des Unternehmensimages und Erzielung einer stärkeren Identifikation der Mitglieder mit dem Unternehmen und dessen Leistungsangebot Erhöhung der Verkäufe durch Möglichkeiten des Up-Selling und Cross-Selling. Wie intensiv eine Kundenkarte verwendet wird bzw. wie sehr sie zur Verbesserung der Kundenbindung beiträgt, hängt in erster Linie von der Attraktivität der über den Grundnutzen hinausgehenden Vorteile ab, die Karteninhabern zusätzlich geboten werden. Grundsätzlich bieten Kundenbindungsprogramme unterschiedliche Nutzen für Kunden: Utilitaristischer Nutzen: Der größte utilitaristische Nutzen durch Kundenbindungsprogramme entsteht durch finanzielle Vorteile. Geldsparen durch Geld-zurück- Angebote oder Gutscheine ist oftmals das Hauptmotiv, an einem Kundenbindungsprogramm teilzunehmen. Die Teilnahme an Kundenbindungsprogrammen habitualisiert außerdem die Kaufentscheidung und vermeidet die komplexe Bewertung von Alternativen (Bolton/Kannan/Bramlett 2000). Such- und Entscheidungskosten können durch Value added Services wie z.B. exklusive Reservierungsmöglichkeiten oder ei- H. Servicemanagement 569 gene Kassen ebenfalls gesenkt werden. Der Einkauf wird für Kunden dadurch bequemer und sie sparen Zeit (Mimouni-Chaabane/Volle 2010). Hedonistischer Nutzen: Der hedonistische Nutzen von Kundenbindungsprogrammen betrifft einerseits die Möglichkeit der Kunden, neue oder innovative Produkte auszuprobieren, an Events teilzunehmen oder einfach über neue Trends informiert zu werden (Arnold/Reynolds 2003). Diese Möglichkeiten werden den Kunden z.B. im Rahmen von Kundenmagazinen oder Direct Mails zur Verfügung gestellt. Kundenbindungsprogramme ermöglichen Kunden außerdem, einzigartige Erfahrungen zu machen oder an besonderen Aktivitäten teilzunehmen. Dazu zählen bspw. Angebote spezielle Autos zu testen. Auch das Sammeln und Einlösen von Punkten, kann für einige Personen einen spielähnlichen Charakter haben und so unterhaltsam sein (Johnson 1999). Symbolischer Nutzen: Durch die über Kundenkarten gesammelten Daten können Unternehmen Kunden direkt und persönlich ansprechen. Diese individuelle Aufmerksamkeit, die Kunden dadurch erhalten, werten diese dann als Zeichen des Respekts und der Wertschätzung (Gordon/McKeage/Fox 1998). Es kann auch das Gefühl, entstehen, dass das Unternehmen oder auch Personal diese Kundenkartenbesitzer besser behandeln als Nicht-Mitglieder eines Kundenkartenprogramms. Kundenbindungsprogramme vermitteln auch das Gefühl Teil einer exklusiven Gruppe von privilegierten Kunden zu sein. Die identifizieren sich mit dieser Gruppe und teilen die mit der Marke oder dem Unternehmen assoziierten Werte (Muniz/O’Guinn 2001). Kundenprogramme bieten des Weiteren monetäre Nutzen für den Kunden wie z.B. durch Gutscheine oder Rabatte sowie nicht-monetäre Nutzen wie z.B. durch Einladungen zu Veranstaltungen für Kundenkartenbesitzer oder bevorzugte Behandlung beim Zahlen. Nicht-monetäre Vorteile bieten für Unternehmen die Möglichkeit der Differenzierung von der Konkurrenz, da sie für die Mitbewerber oftmals nicht leicht zu imitieren sind (Mimoune-Chaabane/Volle 2010, S. 36). In Bezug auf die Vergütung lassen sich verschiedene Arten von Kundenbindungsprogrammen unterscheiden. Dazu zählen z.B. Programme, bei denen Kunden durch das Vorzeigen der Kundenkarte einen Preisnachlass auf Produkte an der Kasse erhalten. Diese Art von Programmen ähnelt dem Einlösen von Coupons und fördert weniger die Kundenbindung, da alle Kunden beim Vorweisen der Karte die gleiche Vergütung – unabhängig von ihrem bisherigen Kaufverhalten bei diesem Unternehmen – erhalten. Eine weitere Art von Kundenbindungsprogrammen sind solche, bei denen Kunden auf Basis ihrer bisherigen Einkäufe Punkte erhalten. Nach Erreichen einer bestimmten Anzahl an Punkten erfolgt dann die Vergütung z.B. in Form von Gutscheinen (Berman 2006, S. 124f.). Bei Frequent-Buyer-Programmen bieten Unternehmen die Möglichkeit, zusätzliche Bonuspunkte zu sammeln, die nicht vom getätigten Umsatz abhängen. Ähnlich wie Fluglinien Bonusmeilen u.a. für wenig ausgelastete Flugrouten und frequenzschwache Monate gutschreiben, können Handelsunternehmen dabei Bonuspunkte zur Verkaufsförderung bestimmter Artikel sowie zur Belohnung für den Einkauf an frequenzschwachen Tagen einsetzen. 570 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing Der Ikea Family Club Eines der erfolgreichsten Kundenbindungsprogramme im Einzelhandel stammt vom schwedischen Möbelhauskonzern Ikea, der die große „Familie der Stammkunden“ im sog. Ikea Family Club zusammenfasst. Die Geschäftsidee des Family-Clubs lautet: Ikea Family will den Kunden eine attraktive Auswahl von Vorteilen bieten und dabei Ikea Zugang zu einer qualitativen Kundendatei verschaffen, um aktive Kommunikation betreiben zu können. Ikea verfolgt mit dem Family-Club folgende Ziele: Erhöhung der Besucherfrequenz: Auf Grund der Standorte der Ikea-Einrichtungshäuser auf der "grünen Wiese“ ist es unerlässlich, immer wieder Anstöße für einen Besuch bei Ikea zu geben. Erhöhung des Durchschnittseinkaufswerts bei jedem Kauf: Dies geschieht u.a. durch fallweise Produktofferte, die Ikea Family-Club-Mitglieder schon beim Betreten des Hauses an einem der am Eingang befindlichen Family-Automaten erhalten. Steigerung des Kundenwerts: Kunden sollen einen möglichst hohen Anteil ihres Einkaufsbudgets für Einrichtungs- und Haushaltsgegenstände bei Ikea investieren, statt in traditionellen Formen des Möbel- oder Haushaltswareneinzelhandels. Dialog mit dem Kunden: Die jeweiligen Möbelhaus-Chefs erhalten ein Instrument zum lokalen Marketing, indem sie in direkten Dialog mit ihren Kunden eintreten. Dazu gehört z.B. der persönliche Brief des Möbelhaus-Chefs, der jedem Family-Magazin beiliegt. Die Mitgliedschaftsdauer beträgt zunächst ein Kalenderjahr und wird auf Antrag (im Family- Shop) für je ein weiteres Kalenderjahr erneuert. Dadurch ist es gut möglich, aktive von passiven Mitgliedern zu separieren und beide Gruppen getrennte Kommunikationsangebote zukommen zu lassen. Die Mitgliedschaft wird durch eine Clubkarte materialisiert. Die Ikea- Family Card wird auch mit Bezahlfunktion angeboten. Zu den Vorteilen und Leistungen des Ikea Family-Clubs zählen u.a.: spezielle Angebotsartikel spezielles Clubsortiment im Ikea Family Shop Ikea Restaurant Vorteile Einladungen zu Aktionen und Events sowie Einrichtungsworkshops zeitlich unbegrenztes Umtausch- und Rückgaberecht für ungenutzte Ware Preisvorteile bei Ikea Family-Kooperationspartnern Transportversicherung bei Beschädigung der Ware im Zuge des Eigentransports. Mit der Antragstellung werden wichtige Kundendaten erfasst wie Wohnort, Produktinteresse, Kinderzahl, Beruf, Familienstand, Wohnungsart, Arbeitgeber, Haushaltseinkommen, Bankverbindung usw. Durch Unterschrift wird das Einverständnis zur elektronischen Verarbeitung dieser Daten und zur Nutzung für Kundenbetreuungs- und Informationszwecke gegeben. Ikea arbeitet im Rahmen des Kundenbindungsmanagement mit einer Loyalitätspyramide. Ganz oben stehen die Ikea-Fans, darunter sind die regelmäßigen Kunden angesiedelt. Das Kundenbindungskonzept zielt nur auf diese beiden Topgruppen ab. Darunter sind seltene Kunden, die nur hin und wieder zu Ikea kommen, eingeordnet. Danach folgen potenzielle Kunden, die Ikea noch nicht kennen, aber als Kunden durchaus in Frage kommen sowie nicht informierte Kunden. Diese drei Gruppen werden v.a. durch klassische Werbemaßnahmen (Zeitungs- und Zeitschriftenanzeige, Fernsehspots, Plakate) angesprochen. Ziel ist ein Up- Grading dieser Kunden, also eine Bewegung von der Basis zur Spitze der Pyramide. Die beiden Topgruppen der Kunden sollen durch ein Reward-Marketing langfristig und möglichst exklusiv an Ikea gebunden werden. Denn sie verkörpern als heavy User nicht nur ein erhebliches Umsatzpotenzial, sondern wirken als Multiplikatoren innerhalb ihres sozialen Umfelds auch positiv für Ikea. Quelle: www.ikea.com, 21. Dezember 2011. H. Servicemanagement 571 Abhängig von der Art des Kundenbindungsprogramms ist der organisatorische Aufwand im Unternehmen zur Erfassung und Verwaltung der Daten unterschiedlich hoch. Kundenbindungsprogramme, welche die Einkaufshistorie der Kunden aufzeichnen, setzen Programme zur Datenerfassung, -speicherung, -übertragung und -verarbeitung voraus. Durch das Ausfüllen eines Antragformulars werden persönliche Daten, Interessen und Hobbys der Kunden erfasst und dann in einer Kundendatenbank gespeichert. Weitere Informationen über das individuelle Kaufverhalten können über Scannerdaten gewonnen werden. Die Kombination der beim Kartenantrag erhobenen Stammdaten mit den Scannerdaten führt in weiterer Folge zur besseren Kundenkenntnis und kann im modernen Database-Marketing zur attraktiveren und zielgruppenorientierten Gestaltung der verschiedenen Marketingmaßnahmen genutzt werden. Dies erfordert allerdings auch die Bereitschaft der Kunden, durch Vorzeigen der Kundenkarte ihre Anonymität aufzugeben. Payback Bei der Payback-Karte gibt es mehr als 26 offizielle Dauerpartner und ca. 400 Online-Partner, bei denen man Punkte sammeln kann. Die Payback-Karte wird beim Bezahlvorgang an der Kasse vorgelegt und der Kunde erhält auf die Kaufsumme einen nach Unternehmen unterschiedlichen Rabattbetrag in Form von Punkten gutgeschrieben. Es werden Punkte im Wert von 0,5 bis 4% der Kaufsumme vergeben. Ein Punkt hat einen nominellen Gegenwert von einem Eurocent. Sobald auf einem Payback-Konto 200 Punkte gesammelt wurden, können diese gegen Prämien, Warengutscheine oder Bargeld eingelöst, für weitere Rabatte eingesetzt oder an unterschiedliche Hilfsprojekte in einer sogenannten Payback Spendenwelt gespendet werden. Seit Mai 2010 ist Payback durch eine kostenlose Payback App zusätzlich eine mobile Couponingplattform. Dabei ist kein Einscannen oder Vorzeigen von Codes notwendig. Quelle: www.payback.de, 01. September 2011. Unternehmen haben einerseits die Möglichkeit, ein eigenständiges Kundenbindungsprogramm einzuführen. Dazu sind gewisse Voraussetzungen notwendig. Diese sind z.B. das Vorhandensein der Fähigkeiten für den umfassenden Betrieb eines solchen Systems sowie das Erreichen einer gewissen kritischen Masse bei den Zielkunden. Häufig reichen allerdings Kaufhäufigkeit und -intensität der Kunden nicht aus, um ein attraktives Kundenbindungsprogramm zu gestalten. Daher gehen Unternehmen auch Kooperationen ein, wenn diese dieselben Kunden ansprechen und diese durch Inanspruchnahme verschiedenartiger Leistungen von einer höheren Vielfalt profitieren können (Tomczak/Reinecke/Dittrich 2010, S. 394). Die Attraktivität von Kundenbindungsprogrammen für Kunden steigt mit der Zahl der Kooperationspartner, bei denen Einkäufe ebenfalls in z.B. Punkte umgerechnet werden. Trotz des umfangreichen Einsatzes von Kundenbindungsprogrammen gibt es keine eindeutigen Erkenntnisse dazu, ob Kundenkartenbesitzer den Nutzen von Kundenbindungsprogrammen erkennen bzw. inwieweit Kundenbindungsprogramme dazu beitragen, die Loyalität der Kunden zu steigern und in weiterer Folge dazu beitragen, die Profitabilität des Unternehmens zu erhöhen. Um die Effektivität und somit den Erfolg von Kundenbindungsprogrammen zu untersuchen, besteht die Möglichkeit, den Einfluss von Kundenbindungsprogrammen auf die Kaufwahrscheinlichkeit von Kunden, die Weiterführung der Mitgliedschaft und die Steigerung der Kauffrequenz zu untersuchen. Außerdem dienen ein höherer Marktanteil, steigende Verkaufszahlen sowie eine höhere Profitabilität als Kriterien zur Evaluierung von Kundenbindungsprogrammen (Berman 2006, S. 127). Dass Kundenbindungsprogramme die Kundenloyalität erhöhen, zeigen Studien zur Steigerung des Share of Wallet – das sind die anteiligen Ausgaben der Kunden bei dem Unternehmen (vgl. Leenheer u.a. 2007). Bridson/Evans/Hickman (2008, S. 371) zeigen, dass Kunden- 572 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing bindungsprogramme – und v.a. Merkmale wie individuelle Kommunikation oder Vorzugsbehandlungen – die Kundenloyalität erhöhen. Mägi (2003) konnte nachweisen, dass die Teilnahme an Kundenbindungsprogrammen zur Steigerung der Kauffrequenz führt. Kundenbindungsprogramme rechnen sich Eine in Österreich durchgeführt Studie zum Einkaufsverhalten von Besitzern von Kundenkarten zeigt, dass 83% durch die Teilnahme am Kundenbindungsprogramm aktiv ihr Einkaufsverhalten ändern. Das heißt, sie nutzen entweder die speziellen Angebote und Aktionen oder kaufen bewusst häufiger oder mehr in jenen Geschäften ein, bei denen sie an einem Kundenbindungsprogramm teilnehmen. Neun von zehn Österreichern nutzen Kundenbindungsprogramme. Dabei sind (wie schon die Jahre zuvor) Kundenbindungsprogramme des Lebensmittelhandels (66%) am beliebtesten, gefolgt von Drogeriemärkten und dem Parfümeriehandel (48%), dem Bekleidungs- und Schuhhandel (38%) und den Baumärkten (34%). Die Kundenbindungssysteme der Rewe- Group (Billa, Bipa, Merkur) werden dabei von den österreichischen Konsumenten am meisten genutzt. Quelle: Makam Market Research, März 2011. Die nachfolgend angeführten Ergebnisse aus empirischen Studien zeigen allerdings, dass Kundenbindungsprogramme nicht immer die geplanten Ziele erreichen: Nur 24% der Befragten kauften eher bei Unternehmen ein, bei denen sie an einem Kundenbindungsprogramm teilnahmen (Clark 2003, S. 134). 76% der Befragten gaben an, dass sich ihr Einkaufsverhalten seit dem Besitz einer Kundenkarte nicht verändert hat (Wright/Sparks 1999). Nur 20 bis 25% der Kundenkartenbesitzer sammelten in den vergangenen zwölf Monaten Punkte bzw. lösten diese ein (Capizzi/Fergusin 2005). Vier von zehn Mitgliedern von Kundenbindungsprogrammen beenden die Mitgliedschaft zumindest in einem Programm. Gründe dafür waren die nicht angemessene Vergütung, Schwierigkeiten bei der Einlösung von Vergütungen sowie die Änderung der Geschäftsbedingungen von Kundenloyalitätsprogrammen (Friedman 2003, S. 9). 43% nutzen die Kundenkarte im ersten Jahr der Mitgliedschaft überhaupt nicht, 36% nur ein- bis fünfmal (Bolton/Kannan/Bramlett 2000). Die meistgenutzte Methode, den Erfolg von Kundenbindungsprogrammen zu messen ist die Teilnahmerate, also die Anzahl der Kunden, die sich für ein Programm anmelden. Allerdings ist dabei zu beachten, dass diese Zahl keine Auskunft über die Steigerung der Kaufhäufigkeit, steigende Loyalität oder Profitabilität gibt (Banasiewicz 2005). Abbildung 4.112 gibt einen Überblick über Studien zu ausgewählten Themen des Kundenbindungsmanagements. Eine hohe Kundenbindungswirkung wird auch im Handel der Event-Kommunikation sowie verschiedenen Formen des Direct Marketing zugeschrieben (Silberer/Mau 2005, S. 337). In beiden Fällen ist es allerdings erforderlich, über eine umfangreiche Kundendatenbank zu verfügen, um den Kunden differenziert und zielgruppenorientiert attraktive Angebote unterbreiten zu können. Mithilfe verschiedener Data-Mining-Methoden können die Kundendaten nach unterschiedlichen Kriterien durchsucht und für die jeweilige Kundenbindungsmaßnahme passend aufbereitet werden. H. Servicemanagement 573 Abbildung 4.112: Ausgewählte Studien zu Kundenbindungsprogrammen Autor Jahr Forschungsgegenstand Problemstellung Akzeptanz und Adoption von Kundenbindungsprogrammen Ashley u.a. 2011 Teilnahme an Kundenbindungsprogrammen Analyse der Determinanten der Bereitschaft von Kunden an Kundenbindungsprogrammen teilzunehmen Demoulin/Zidd a 2008 Prozess der Adoption von neuen Kundenbindungsprogrammen Einfluss von Einstellungs- und Verhaltensvariablen sowie demografischer Variablen auf die Adoption von Kundenbindungsprogrammen Verhaltenswirkungen bei Teilnehmern an Kundenbindungsprogrammen Omar/Aziz/Naz ri 2011 Determinanten von Kundenloyalität Analyse des Zusammenhangs von Zufriedenheit mit Kundenbindungsprogrammen und Einkaufsstättenloyalität von Kundenkartenbesitzern Vesel/Zabkar 2009 Determinanten von Kundenloyalität Analyse der Qualität und der persönlichen Interaktionen sowie der wahrgenommenen Qualität des Kundenbindungsprogramms auf die Kundenloyalität Meyer- Waarden/ Benavent 2009 Veränderung des Kaufverhaltens durch Teilnahme an Kundenbindungsprogrammen Einfluss des Wiederkaufverhaltens durch die Teilnahmen an Kundenbindungsprogrammen Keh/Lee 2006 Determinanten von Kundenloyalität beiKundenkartenbesitzern Einfluss des Zeitpunkts der Vergütung und der Art der Vergütung auf die Zufriedenheit mit Kundenbindungsprogrammen Effektivität und Profitabilität von Kundenbindungsprogrammen Frisou/Yildiz 2011 Effektivität von Kundenbindungsprogrammen von mehreren Kooperationspartnern Untersuchung des Nutzungsverhaltens von Kunden durch Erfahrungen in der Nutzung von Kundenbindungsprogrammen mehrerer Kooperationspartner Gandomi/ Zolfaghari 2011 Profitabilität von Kundenbindungsprogrammen Entwicklung eines analytischen Models zur Messung der Effektivität von Kundenbindungsprogrammen Liu 2007 Effektivität von Kundenbindungspro-grammen Analyse des langfristigen Einflusses von Kundenbindungsprogrammen auf die Verwendung von Kundenkarten und in weiterer Folge auf die exklusive Loyalität bei einem Unternehmen Einlöseverhalten von Vergütungen Kwong/ Soman/Ho 2011 Analyse der Faktoren, die das Einlöseverhalten beeinflussen Einfluss der Einfachheit bzw. Nachvollziehbarkeit der Berechnung auf die Entscheidung, gesammelte Bonuspunkte einzulösen Smith/ Sparks 2009 Einlösen von Vergütungen aus Kundenbindungsprogrammen Analyse des Einlös- bzw. Nicht- Einlöseverhaltens im Zusammenhang mit Kundenbindungsprogrammen Verwendung der Daten aus Kundenbindungsprogrammen Cortiñas/Elorz/ Múgica 2008 Einsatz von Kundenkartendaten für Marketingmaßnahmen Analyse der Preissensibilität von Kundenkartenbesitzern im Vergleich zu Nicht- Kartenbesitzern Pauler/Dick 2006 Segmentierung auf Basis von Kundenkartendaten Entwicklung eines Models zur Profitmaximierung durch segmentierte Kundenansprache 574 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing Abgesehen von den bereits dargestellten Kundenbindungsinstrumenten existiert eine Vielzahl weiterer Ansätze, durch die Endverbraucher enger an ein Handelsunternehmen gebunden werden können. Einige dieser Instrumente basieren auf dem Konzept der Rabattmarken, die sich nach dem Zweiten Weltkrieg großer Beliebtheit erfreuten. So sind bspw. spezielle Stammkunden- und Treuerabatte in Form von herkömmlichen oder elektronischen Coupons wieder auf dem Vormarsch (Chiou-Wei/Inman 2008, S. 297). Handel startet Online-Couponing Mit Online-Coupons können örtliche Einzelhändler, Gastronomen oder Freizeitunternehmen standortbezogen, ohne nennenswerten Streuverlust, neue Kundengruppen ansprechen. Geobasierte Spezialdienste wie Groupon, Dailydeal oder Kaufda bieten kostengünstige Alternativen zur teuren Zeitungswerbung und Prospektverteilung. Diese Portale machen Gutscheine für Internetnutzer lokal auffindbar und schlagen die Brücke von der Online-Suche zum Offline-Einkauf. Bei Groupon finden sich täglich Online-Coupons mit Rabatten bis zu 80%. Deren Einlösung ist jedoch daran geknüpft, dass sich eine vorher zwischen Groupon und dem Unternehmen vereinbarte Mindestzahl von interessierten Käufern findet. Diese zahlen den Coupon vorab an Groupon und können ihn innerhalb eines bestimmten Zeitraums bei der Pizzeria oder dem Drogeriediscounter einlösen. Den Unternehmen entstehen vorab keine Kosten. Erst wenn genügend Nutzer die Coupons gekauft haben, verlangt der Web-Dienstleister eine individuelle festgelegte Provision vom Unternehmen. Die Online-Prospektplattform Kaufda hat ihr Angebot um lokales Mobile- und Web-Couponing erweitert und will neben Konsumgüterherstellern und Systemgastronomen v.a. Handelsunternehmen für die „Schnäppchenjagd“ gewinnen. Das mobile Internet fördert das Angebot von digitalen Coupons, da sich über Smartphones oder Tablet-PCs Nutzer leicht lokalisieren lassen. Davon können auch kleinere Händler oder solche in Nebenlagen profitieren. Der Reiz von Smartphones besteht darin, dass die Kunden ihre Coupons ohne Ausdruck am heimischen PC direkt an der Kasse via Barcode oder Zahlenkombination einlösen können. Quelle: www.lebensmittelzeitung.net, 08. Februar 2011. Mass Customizing als spezifisches Serviceinstrument gewinnt im Handel v.a. beim Direktvertrieb von Produkten über das Internet immer mehr an Bedeutung. Unter Mass Customizing („Massen-Maßproduktion“) versteht man die preiswerte Herstellung individualisierter Produkte. Neben dem Bereich des Textilhandels erlangt Mass Customizing vermehrt auch in anderen Feldern Bedeutung – etwa bei Musik, Sportartikeln oder Uhren (Foscht/Swoboda 2011, S. 213). Insbesondere vor dem Hintergrund der zunehmenden Individualisierung und dem Wunsch, sich von der Masse zumindest durch Details abzuheben, wird die Möglichkeit des Kaufs individueller Produkte immer wichtiger. 3. Beschwerdemanagement Kundenbindungsprogramme zeichnen sich üblicherweise dadurch aus, dass versucht wird, die Beziehung zu den zufriedenen und loyalen Kunden zu stärken. Häufig wird allerdings die zweite Ebene der Kundenbindung, nämlich die Stabilisierung gefährdeter Beziehungen zu den unzufriedenen Kunden, vernachlässigt. In diesem Zusammenhang kommt dem Beschwerdemanagement eine zentrale Rolle zu. Darunter wird „die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die ein Unternehmen im Hinblick auf Kundenbeschwerden ergreift“ verstanden (Zentes/Swoboda 2001a, S. 57). Im Gegensatz zu Reklamationen, bei denen ein Kunde einen Rechtsanspruch auf bestimmte Leistungen hat, ist ein kundenfreundliches Beschwerdemanagement eine freiwillige Leistung des Handelsunternehmens (Foscht/Swoboda 2011, S. 235). H. Servicemanagement 575 Mass Customizing im Webstore von Longchamp.com Ein Beispiel für ein Mass-Customizing-Konzept bildet der Webstore von Longchamps. Im Shop des Taschenherstellers werden Geldbörsen, Handtaschen und Reisetaschen in einer Preisspanne abhängig vom Material (Nylon oder Leder) ab 30 EUR bis 350 EUR angeboten. Am Online-Konfigurator hat man zur Gestaltung von vier Modellen 15 Farben und zwei Henkeltypen zur Auswahl (siehe Abbildung 4.113). Eine weitere Individualisierung – gegen Aufpreis – bietet die Prägung der Initialen. Die Lieferzeit für die derartig individualisierten Produkte beträgt laut Unternehmensangaben etwa drei Wochen. Abbildung 4.113: Online-Konfigurator von Longchamp Quelle: www.longchamp.com, 02.Dezember 2011. Primäres Ziel des Beschwerdemanagements ist es, die Zufriedenheit der Kunden durch kulante und rasche Beschwerdebearbeitung wieder herzustellen und damit die Loyalität positiv zu beeinflussen (vgl. hierzu schon Hansen/Jeschke/Schöber 1995, S. 81) – zumal sich eine für den Kunden zufriedenstellende Beschwerdebearbeitung positiv auf das Vertrauen und die Kundenbindung auswirkt (Tax/Brown/Chandrashekaran 1998, S. 63ff.). Davon abgesehen, zielt das Beschwerdemanagement auch darauf ab, die Wiederkaufabsicht zu verbessern, die Anzahl der unzufriedenen Nichtbeschwerdeführer („unvoiced Complainers“) zu reduzieren und Abwanderungsprozesse von Kunden zu verhindern. Beschwerden von Kunden bieten aber auch Unternehmen die Möglichkeit, Fehler oder Probleme in der Leistungserstellung aufzudecken. Durch Beschwerden werden bspw. häufig vorkommende Probleme im Service oder in Geschäftsprozessen aufgezeigt. Außerdem kann durch das Beschwerdemanagement die wahrgenommene Servicequalität gemessen und in weiterer Folge verbessert werden (Tronvoll 2008, S. 25). Eine zentrale Aufgabe des Beschwerdemanagements ist es daher, für unzufriedene Kunden leicht zugängliche Beschwerdekanäle zu schaffen, um in weiterer Folge den direkten bzw. indirekten Beschwerdemanagementprozess in Gang setzen zu können. Im Rahmen einer prozessorientierten Sicht können vier Aufgabenbereiche des Beschwerdemanagements unterschieden werden (Stauss/Seidel 2007): 576 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing Beschwerdestimulierung: Dazu zählen sämtliche geplanten und zielgerichteten Aktivitäten eines Unternehmens, die den Kunden zur Artikulation einer Beschwerde auf Grund bestehender Unzufriedenheit bewegen. Die Hauptaufgabe der Beschwerdesimulierung ist es, Voraussetzung für eine leichte sowie unkomplizierte Beschwerdeführung zu schaffen. Beschwerdeannahme: Im Vordergrund der mündlichen Beschwerde stehen eine systematische und vollständige Erfassung der Beschwerdeinformation sowie das adäquate Verhalten der Mitarbeiter. Dazu zählen Freundlichkeit, Einfühlungsvermögen und Hilfsbereitschaft im Umgang mit den Beschwerdeführern. Beschwerdebearbeitung und Beschwerdereaktion: Dabei stehen die Analyse der Beschwerdeursachen, die Weiterleitung der Beschwerdeinformation an die betroffenen Abteilungen bzw. Mitarbeiter sowie die Festlegung von Standards zur Beschwerdebearbeitung imMittelpunkt. Beschwerdecontrolling: Die Aktivitäten des Beschwerdemanagements sind regelmä- ßigen Wirtschaftlichkeitsüberprüfungen zu unterziehen, bei denen die Beschwerdekosten und der Beschwerdenutzen analysiert werden. Beschwerdeforum www.consumeraffairs.com Als Beispiele für Beschwerde- und Diskussionsforen für Kunden die mit verschiedenen Unternehmen unzufrieden sind, kann www.consumeraffairs.com genannt werden (siehe Abbildung 4.114). Kunden können in diesem Forum ihre Erfahrungen mit Unternehmen posten. Abbildung 4.114: Beschwerdeforum von www.consumeraffairs.com Quelle: www.consumeraffairs.com, 21. Dezember 2011. Das Beschwerdeverhalten von Kunden wird von vier Faktoren beeinflusst (Tronvoll 2008, S. 30f.). Situative Faktoren umfassen dabei die Evaluierung des Servicefehlers, die Gegenüberstellung der Kosten und des Nutzens einer Beschwerde sowie den zu erwartenden Erfolg einer Beschwerde. Individuelle Faktoren bilden Persönlichkeitsmerkmale von Kunden sowie deren Erfahrung bei bisherigen Beschwerden. Der dritte Faktor betrifft entweder das Unternehmen selbst oder die erbrachte Leistung. Schließlich beeinflussen noch Marktfaktoren wie Wettbewerbsintensität oder Marktstruktur das Beschwerdeverhalten. Studien zum Beschwerdeverhalten haben gezeigt, dass viele Kunden sich überhaupt nicht beschweren. Gründe dafür sind u.a., dass Kunden die Motivation oder die Möglichkeit fehlt, sich zu beschweren, dass das Produkt oder die Serviceleistung nicht I. Fallstudie: bauMax 577 wichtig genug ist, um sich zu beschweren oder die Annahme, dass eine Beschwerde nicht zum gewünschten Ergebnis führen würde (vgl. hierzu Tronvoll 2008, S. 66). Eine neue Dimension bzgl. ihrer Bedeutung erfahren Beschwerden von Kunden, die im Internet veröffentlicht werden. Einerseits haben sich zu diesem Zweck Plattformen entwickelt, die Beschwerde- und Diskussionsforen über viele Produkt- und Leistungsbereiche hinweg anbieten und andererseits haben sich Plattformen gebildet, auf denen Beschwerden gepostet werden, die sich ausschließlich auf ein bestimmtes Unternehmen beziehen. Dieser Entwicklung versuchen bereits einige Unternehmen proaktiv entgegen zu wirken, indem diese ihren Kunden entsprechende Beschwerde- bzw. Diskussionsplattformen auf der eigenen Website anbieten oder versuchen, über verschiedene Instrumente des Social Media Marketing (z.B. Blogs) mit den Kunden zu kommunizieren. I. Fallstudie: bauMax I. Darstellung des Unternehmens Mitte der 1970er Jahre wurde der Grundstein für die Erfolgsgeschichte von bauMax durch den österreichischen Unternehmer Karlheinz Essl gelegt.1 Mit der Errichtung des ersten Baumarktes 1976 – damals noch unter dem Unternehmensnamen Hobbymax – wurde nicht nur der Do-it-yourself-Idee in Österreich zum Durchbruch verholfen, sondern es gelang dem Unternehmen 1983 auch, die unumstrittene Position des Marktführers zu erringen und auszubauen. Nach ersten Testfilialen wurde bereits in den 1980er Jahren stark expandiert. Der Expansionskurs soll auch in den nächsten Jahren weiter fortgesetzt werden. Mittlerweile zählt das Unternehmen zu den Top 12 in der europäischen Do-ityourself-Branche und gilt in Zentraleuropa als Synonym für Bauen und Heimwerken. In Österreich verfügt das Unternehmen über einen Bekanntheitsgrad von 98%. Sitz der Schömer-Unternehmensgruppe, der auch bauMax angehört – einem Unternehmen, das sich ausschließlich im Besitz der Familie Essl befindet – ist Klosterneuburg bei Wien. bauMax wird seit 1990 in der Rechtsform einer Aktiengesellschaft geführt, ist seit 2004 jedoch nicht mehr an der Börse notiert. 2006 wurde die Unternehmensstruktur vereinfacht – die bauMax Handels GmbH ging in die bauMax AG über. bauMax beschäftigt derzeit durchschnittlich 11.000 Mitarbeiter. Das Unternehmen konnte im Jahre 2010 insgesamt einen Umsatz von 1,5 Mrd. EUR erwirtschaften, was einem Zuwachs von sieben Prozent gegenüber dem Jahre 2009 entspricht. Dabei stieg der Jahresumsatz in Österreich 2010 um vier Prozent auf 640 Mio. EUR. In den Ländern Zentralund Südosteuropas betrug das Umsatzwachstum neun Prozent (860 Mio. EUR). Im Jahre 2002 startete das Unternehmen das Projekt „bauMax best in class“, dessen Kernprojektbereiche das Sortimentsmanagement, das Lieferanten- und Werbemanagement, die Warenversorgung und der Verkauf in den Filialen bildeten. So wurden neue Vertriebstypen entwickelt und die Marktgestaltung sowie die Sortimentsgestaltung einem Relaunch unterzogen. Dem neuen Marketingkonzept „Vier-Welten“ entsprechend, wurde das Sortiment in die Bereiche „Garten“, „Bauen“, „Wohnen“ und „Werkzeug“ eingeteilt. 1 Die Fallstudie wurde auf folgender Basis erstellt: Pressetexte von bauMax 2011; Jahresbericht von bauMax 2010; Jahresbericht von bauMax 2009; www.baumax.com, 21. Dezember 2011; Heimwerkerstudie von DUAL CONCEPT 2002; Essl/Penninger/Wiedenhofer 2003; bauMax-Buch zum 30-jährigen Jubiläum und Handelscheck „Baumärkte und Gartencenter“ von der Seite www.marketagent.com, 21. Dezember 2011.

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.