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III. Standortwahl und -wirkung im stationären Handel in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 442 - 455

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_442

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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B. Standortmanagement 399 III. Standortwahl und -wirkung im stationären Handel 1. Bestimmungsfaktoren der Standortwahl Bei der Standortwahl ist eine Reihe von Bestimmungsfaktoren relevant, nämlich allgemeine, die gesamte Handelsunternehmung betreffende (vgl. die unterschiedlichen Standortlagen und -typen in Abschnitt B.I. in diesem Kapitel) und spezifische, d.h. v.a. solche, die die Standortentscheidung i.e.S. bestimmen. Nachfolgend werden letztere thematisiert. a) Rechtliche Bestimmungsfaktoren Auch im Rahmen der Standortplanung bzw. -wahl1 sind eine Reihe von Gesetzen und Verordnungen zu berücksichtigen. Vor Inangriffnahme eines neuen Bauvorhabens bestimmter Größe ist eine Umweltverträglichkeitsprüfung2 (UVP) vorgesehen, in deren Verlauf eventuelle Auswirkungen dieses Bauvorhabens auf die physische/natürliche und soziale Umwelt geprüft und bewertet werden. Zusätzlich liegen bestimmte Bauvorschriften vor, die besonders im Rahmen der Planung von Einkaufszentren von großer Relevanz sind. Diesbezügliche Bestimmungen können von Land zu Land und innerhalb von Ländern auch von Bundesland zu Bundesland unterschiedlich sein. Anhand eines Beispiels aus Österreich sollen derartige Bauvorschriften verdeutlicht werden. Für das Bundesland Steiermark gelten bspw. folgende Vorschriften zur Errichtung bzw. Veränderung von Einkaufszentren:3 Es muss eine Verordnung der Landesregierung vorliegen oder das Einkaufszentrum muss der jeweiligen Gebietskategorie entsprechen, das Einkaufszentrum muss in Gemeinden mit zentralörtlicher Funktion liegen, das Einkaufszentrum darf bestimmte Verkaufsflächen nicht überschreiten. Eben erwähnte zentralörtliche Funktion wird größeren Orten wie bspw. Bezirkshauptstädten (mit Einwohnerzahlen von zumeist 5.000 bis 25.000) zugeschrieben. Was die Größe der zulässigen Verkaufsfläche anbelangt, so gibt es in der steirischen Landeshauptstadt Graz keine Beschränkung (davon für Lebensmittel: max. 5.000 qm) und für regionale Städte je nach deren zentraler Lage bzw. Einwohnerzahl eine Beschränkung der Verkaufsfläche zwischen 2.000 qm (davon für Lebensmittel: max. 800 qm) und 20.000 qm (davon für Lebensmittel: max. 4.000 qm). Neben diesen rechtlichen Bestimmungsfaktoren, die v.a. Auswirkungen auf bauliche Maßnahmen haben und auch Umweltschutzaspekte umfassen, spielen eine Reihe weiterer Faktoren eine entscheidende Rolle im Rahmen der Standortwahl. b)Quantitative und qualitative Bestimmungsfaktoren Standortfaktoren lassen sich grundsätzlich in quantitative und qualitative Faktoren einteilen (Theis 2007, S. 388ff.; Berekoven 1995, S. 345ff.). Zu den quantitativen Faktoren zählen etwa die Betriebsfläche, die Kosten, das Marktpotenzial, die Kaufkraft und die Entfernung zu Lieferanten und Konkurrenten. Qualitative Faktoren umfassen das Image eines Standortes bzw. die Einkaufsstättenattraktivität, die Erreichbarkeit und Sichtbarkeit 1 Für eine Übersicht gesetzlicher Bestimmungen zu Kartellen, Ladenöffnungszeiten, Wettbewerb usw. vgl. Abschnitt D.II.1. im Ersten Kapitel. 2 Vgl. z.B. www.lebensministerium.at/umwelt für Österreich oder www.bmu.de für Deutschland. 3 Vgl. Verordnung der Steiermärkischen Landesregierung vom 22. Juni 2011, Landesgesetzblatt Nr. 58/2011. 400 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing des Standortes, die kommunale Verwaltung usw. Da diese im Handel den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussen, stehen v.a. die erlös-, kosten-, und finanzwirtschaftlichen Auswirkungen dieser Faktoren auf die Zielerreichung des Unternehmens im Mittelpunkt der Beurteilung der Standortqualität. Es ist üblich und praktikabel, die bei der Standortwahl wirkenden Faktoren (Standortfaktoren) zunächst in Checklisten zusammenzufassen bzw. in Katalogen zu systematisieren, um sie dann einer Bewertung zu unterziehen, etwa mittels eines Punktbewertungs- bzw. Scoring-Verfahrens. Diese Scoring-Verfahren ermöglichen die Kombination ökonomischer und nichtökonomischer Potenzialgrößen. In Abbildung 4.15 sind solche spezifischen – vorwiegend auf die Erlöse wirkenden – Standortfaktoren zusammengefasst. Die Abschätzung der an einem bestimmten Standort erzielbaren Umsätze bzw. Erlöse ist ein wesentlicher Punkt im Rahmen der Standortwahl. Dies macht die Abgrenzung des Einzugsgebietes und die Durchführung einer Kaufkraftanalyse notwendig. Vor allem die sozioökonomischen Merkmale der unmittelbaren Umgebung eines Standortes sind hierbei von Bedeutung (Kumar/Karande 2000, S. 177). Schuetz/Kolko/Meltzer (2012) untersuchten in diesem Zusammenhang den Einfluss von sehr einkommensschwachen urbanen Gegenden auf u.a. die Betriebsgröße (je wohlhabender eine Gegend, desto größere Betriebe und desto mehr Betriebe). Zusätzlich werden im Rahmen einer „Kaufkraftwanderungsanalyse“ z.B. Pendlerströme erfasst, aber auch die Rolle von Faktoren wie das Image des Unternehmens berücksichtigt. Im Rahmen von Imageanalysen wird bspw. ermittelt, wie sich die Einkaufsstättenattraktivität für Kunden in Abhängigkeit von der Entfernung entwickelt. Je attraktiver eine Einkaufsstätte auf die Nachfrager wirkt, desto größer kann das Einzugsgebiet sein. Neben Kaufkraftkennziffern, die von Marktforschungsinstituten (wie z.B. der GfK Nürnberg) ermittelt werden, gibt es eine Reihe standorttheoretischer Ansätze, die zur Ermittlung der standortspezifischen Erlöse herangezogen werden können. Diese stehen im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen. 2. Traditionelle Methoden und Modelle der Standortplanung Modelle der Standortwahl haben in der Betriebswirtschaftslehre eine lange Tradition. Somit existieren im Handel eine Fülle unterschiedlicher Modelle und Methoden, die i.d.R. anhand von Simulationsmodellen oder empirischen Untersuchungen gestützt oder entwickelt wurden. Abbildung 4.16 gibt einen Überblick über ausgewählte Methoden und Modelle der Standortwahl. Für die Standortwahl ist u.a. der maximal erzielbare Umsatz an der Betriebsstätte ein wichtiges Entscheidungskriterium. Dabei steht die Frage im Mittelpunkt, wie weit das Gebiet reicht, aus dem das Handelsunternehmen Kunden gewinnen kann. Im Einzelnen sind bei der Festlegung des Einzugsgebietes u.a. folgende Fragen zu beantworten (vgl. auch Müller-Hagedorn/Natter 2011, S. 176): Aus welchen Entfernungen ist damit zu rechnen, dass Kunden die Einkaufsstätte besuchen? Welche Rolle spielen dabei Faktoren wie Infrastruktur, Verkehrsanbindung, Mobilität der Konsumenten und Anzahl branchengleicher Konkurrenten? Inwieweit beeinflussen Sortimentscharakteristika (Breite, Tiefe, Güterkategorie usw.) und Einkaufsstättenattraktivität die Bereitschaft von Kunden, größere Entfernungen in Kauf zu nehmen? B. Standortmanagement 401 Abbildung 4.15: Checkliste der Standortfaktoren Faktoren Untergruppe Einzelne Faktoren Demografische Faktoren Bevölkerungszahl und Verteilung Gesamteinwohnerzahl, Zahl der Einwohner und Haushaltungen nach Entfernungszonen, Bevölkerungsdichte, Bevölkerungsentwicklung Bevölkerungsstruktur Altersklassen, Zivilstand, Nationalität, Haushaltsstruktur Erwerbs- und Sozialstruktur Erwerbsquote, selbstständig Erwerbstätige, unselbstständigErwerbstätige, soziale Einstufung, Ausbildungsstand Wirtschaftliche Faktoren Einkommensverhältnisse Einkommen je Kopf der Bevölkerung, Aufteilung nach Ein-kommensklassen, Sparquote pro Kopf der Bevölkerung Einkommensverwendung konsumtive Kaufkraft pro Einwohner, durchschnittlicher Mietwert der Wohnungen, Haushaltsausgaben, Kaufneigung (Anzahl an Autos, Eigenheimen, Telefonanschlüssen pro 100 Einwohner), regionale Verbrauchskennziffern Marktpotenzial regionale konsumtive Kaufkraft, Berufspendlerströme, Frem-denverkehr, Passantenströme Psychologische Faktoren Lebensgewohnheiten Lebensstandard, Freizeit, Arbeitszeit, Lebensstile Konsumgewohnheiten Einkaufsintervall, -zeiten durchschnittlicher Einkaufsbetrag, inKauf genommene Wegstrecke, benutzte Verkehrsmittel, Mentalität Anziehungskraft des Geschäftes, Image des Geschäftes, Ansprüche der Konsumenten an Verkaufsatmosphäre, Warendarbietung usw. Infrastruktur Städtebau Projekte der Regional- und Ortsplanung, Funktionen der Stadt, Entwicklung von City und Agglomerationen, öffentliche und private Bauprojekte, Zentralitätswirkung der Stadt (Schulen, Verwaltung, kulturelle Einrichtungen, sonstige öffentliche Dienstleistungen) Verkehr Verkehrslage (Haupt-/Nebenverkehrslage), Bedeutung öffentlicher Verkehrseinrichtungen/privater Verkehre, Ausmaß und zeitlicher Anfall des Verkehrsstromes, Anzahl vorhandener Parkplätze, natürliche/künstliche Hindernisse (z.B. Eisenbahnlinien oder Berge) Konkurrenzverhältnisse Konkurrenzbestand und -formen Anzahl und Größe der Betriebe, Distributionsform, Rechtsform, Umsatz, Filialbetriebe, Einkaufsgenossenschaften, freiwillige Ketten Konkurrenzwirkung in Sortimentsstruktur Fachkonkurrenz (gleiche Güter), Funktionskonkurrenz (ergänzendes Sortiment), Kaufkraftkonkurrenz (Substitutionsgüter) Räumliche Präferenzen Kundennähe, Lage in Bezug auf „Passantenmagnete“ Sachliche Präferenzen Preisvorteile, Qualitätsvorteile, größere Auswahl, besseresImage, besserer Kundendienst Objektbewertung Bewertung des Lokals Größe des Objektes (Verkaufsfläche), Gestaltung der Ladenfront, Ausbaumöglichkeiten, Zufahrtsmöglichkeiten (Wirtschaftsverkehr), Lagerräume Bewertung des Platzes Wert und Zusammensetzung der Nachbargeschäfte, Passantenmagneten, Lage innerhalb des Verkehrsnetzes, Parkplatzangebot, Passantenfrequenz, Verkehrsaufkommen Standortabhängige Kosten Beschaffung und Vertrieb Zulieferungskosten, Transportkosten (Außenlager- Stammhaus), Hauszustellungskosten, Kosten für Fuhr- und Wagenpark Gebäude und Unterhalt Grundstücks- und Gebäudekosten, Miete und Pacht, Einrich-tungskosten, Reparaturen und Unterhalt, Energiekosten Verkauf, Diverses Personalkosten, Steuern und Abgaben, Beteiligung an Ge-meinschaftsaktionen (z.B. Parkhäuser) Störfaktoren Gesetzliche Bestimmungen Ladenöffnungszeiten, baupolizeiliche Vorschriften, sonstigeEinschränkungen, Steuern, Kollektivverträge Immissionen klimatische und topografische Nachteile, Lärm-, Rauch- undGeruchsentwicklung benachbarter Objekte Quelle: in Anlehnung an Berman/Evans 2007, S. 279ff.; Dunne/Lusch 2008, S. 239; Müller-Hagedorn/ Natter 2011, S. 184ff. 402 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing Zur Bestimmung des Einzugsgebietes können verschiedene Methoden herangezogen werden. Diese reichen von relativ einfachen Verfahren mit geringem Erhebungsaufwand wie bspw. Kreis-, Zeitdistanz- und Gehminutenzonen-Methode bis hin zu mathematischstatistischen Verfahren wie den Modellen von Reilly, Converse oder Huff.1 Bei aller Vielfalt an Modellen ist jedoch stets zu bedenken, dass die Standortentscheidung eine komplexe Entscheidung ist und neben den Ergebnissen diverser Modellberechnungen auch Erfahrung und strategisches Kalkül der Entscheider eine wesentliche Rolle spielen (Reynolds/Wood 2010). Im Folgenden werden ausgewählte charakteristische Verfahren kurz vorgestellt.2 Abbildung 4.16: Überblick über Methoden/Modelle der Standortplanung Modell Ausgewählte Autoren Vorgehensweise Analoge Methoden Cohen/Applebaum 1960; Applebaum 1968 Existierende Geschäfte mit vergleichbarer Situation/vergleichbaren Charakteristika werden mit dem zu eröffnenden Geschäft verglichen, um die zukünftigen Umsätze/Marktanteile des neuen Geschäfts abzuschätzen. Checklist- Methoden Applebaum 1965; Nelson 1958 Standard-Checklisten zur Standortplanung, bei denen Faktoren wie z.B. sozioökonomische Entwicklungen/soziodemografische Entwicklungen, Wettbewerb, Ausgabenstruktur der Konsumenten in der betrachteten Region sowie standortspezifische Faktoren wie z.B. Verkehr, Parkplätze, Erreichbarkeit, Sichtbarkeit u.Ä. betrachtet werden. Interaktions-/ Gravitationsmodelle Huff 1964; Eppli/Shilling 1996; Li/Liu 2012 Analyse von sozial-räumlichen Interaktionen; basierend auf gravitationstheoretischen Annahmen des Newtonschen Gravitationsgesetzes wird das räumliche Wahlverhalten von Konsumenten zur Einzugsgebietsabschätzung analysiert bzw. prognostiziert. Location- Allocation- Modelle Huff 1966; Achabal/Gorr/ Mahajan 1982; Drezner/ Drezner 1996; Ghosh/Craig 1991; Ghosh/McLafferty 1984; Kaumann/Donthu/ Brooks 2000 Nutzung von Interaktionsmodellen zur simultanen Planung mehrerer Outlets, Berücksichtigung von Beziehungen zwischen mehreren Outlets. Portfolio- Ansätze Mahajan/Sharma/Srinivas 1985 Portfolio-Analysen zur Standortplanung mit Dimensionen wie Marktwachstum (in der betrachteten Region) und Break-Even-Marktanteil; Portfolio-Dimensionen werden beeinflusst durch Faktoren der Region (Bevölkerungsanzahl, Bevölkerungsdichte, Sozioökonomie, Soziodemografie, Haushaltsgrößen usw.) und Stärke des Standorts (z.B. Wettbewerbssituation, Art, Größe, Sichtbarkeit, Form des Standorts, Gebäudes bzw. Grundstücks, Verkehrsbedingungen usw.). Regressionsmodelle Simkin 1989; Kelly/Freeman/ Emlen 1993; Anderson 1985; Smith/Sanchez 2003 Betrachtung der Wirkung unterschiedlicher Einflussfaktoren auf die Performance von zukünftigen Standorten (z.B. Standortattribute, Marktattribute, Geschäftsattribute). a) Zeitdistanz-Methode Während bei der Kreismethode konzentrische Kreise gleicher Distanzen zum potenziellen Standort gezogen werden (Luftdistanz), werden bei der Zeitdistanz-Methode die geografischen Besonderheiten berücksichtigt, die in Form von effektiven Geh- bzw. Autofahrminuten ihren Niederschlag finden (Müller-Hagedorn/Natter 2011, S. 178ff.). 1 Für eine detaillierte Diskussion des Huff-Modells vgl. Bienert 1996; Müller-Hagedorn/Natter 2011, S. 200ff. 2 Eine Übersicht über weitere Modelle bieten Müller-Hagedorn/Natter 2011, S. 174ff. B. Standortmanagement 403 Das Fußgängereinzugsgebiet kann z.B. bestimmt werden, indem ermittelt wird, wie weit man vom Geschäftslokal zu Fuß in jede Richtung in der gleichen Zeiteinheit (z.B. in 10 Minuten) kommt. Diese Linien werden miteinander verbunden und bilden sog. Isochronen. Entsprechend kann das Einzugsgebiet bspw. für Autokunden festgelegt werden. Ein Beispiel zur Anwendung der Zeitdistanz-Methode wird in Abbildung 4.17 demonstriert. Gigantisch ist nicht groß genug Shopping Centern unterschiedlicher Größe haben auf Grund der vorhandenen Läden und gebotenen sonstigen Attraktionen ein meist überproportional großes Einzugsgebiet. So lockt das größte Einkaufszentrum der USA (siehe Abbildung 4.18), die „Mall of America“ mit 520 Geschäften, 20 Restaurants, Parks und Aquarien sowie über 400 Events jährlich mehr als 40 Mio. Besucher an. Diese Frequenz ist umso erstaunlicher, als der „Konsumtempel“ in Minneapolis und damit dem mittleren Westen mit nur 7 Mio. Einwohnern in der Gegend und abseits großer Reiseziele liegt. Ähnlich verhält es sich beim CentrO in Oberhausen, einem der größten Shopping-Center Deutschlands, mit über 200 Geschäften, mehr als 50 Restaurants bzw. Bars sowie Kino, Aquarium und 14.000 Parkplätzen. Im Umkreis von 60 Fahrminuten leben über 13 Mio. Menschen, rund 23 Mio. Personen aus ganz Deutschland und dem angrenzenden Ausland (z.B. Niederlande) besuchen das CentrO jährlich. Auch die Shopping City Süd, Österreichs größtes Einkaufszentrum (südlich von Wien), zieht mit ihren mehr als 330 Shops, über 10.000 Parkplätzen sowie zahlreichen Gastronomiebetrieben und einem Kino jährlich rund 25 Mio. Besucher an und weist ein überregionales Einzugsgebiet auf. Abbildung 4.17: Außenansicht der Mall of America Quelle: www.spiegel.de, 10. Februar 2006; www.mallofamerica.com, 07. September 2011; www.primeconsulting.de; www.centro.de; www.scs.at, 11. November 2011. Für die Bestimmung des Einzugsgebietes liegen in Handelsbetrieben häufig Erfahrungswerte vor. Aus bereits realisierten Projekten sind bspw. kritische Zeiten, die Fußgänger bzw. Autofahrer in Kauf nehmen, um zu einer bestimmten Einkaufsstätte zu gelangen, bekannt. Bei der Zeitdistanz-Methode steht also die räumliche Erreichbarkeit zur Bestimmung des Einzugsgebietes im Vordergrund. Faktoren wie Konkurrenzverhältnisse und Kaufkraft bleiben allerdings unberücksichtigt. 404 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing Abbildung 4.18: Beispiel zur Anwendung der Zeitdistanz-Methode Quelle: in Anlehnung an Mattmüller/Tunder 2004, S. 329. b)Gravitationsmodelle Diesen Modellen liegt die Annahme zu Grunde, dass der Grad an Interaktionen zwischen Einkaufstätte und Konsument mit der Entfernung abnimmt (Müller-Hagedorn/Natter 2011, S. 196). Die Huff-Methode gehört zu dieser Gruppe und geht auf Reilly (1929, S. 194f.) zurück. Reilly versuchte, die Gravitationsgesetze von Newton auf das räumliche Einkaufsverhalten von Kunden zu übertragen. In seinem „Law of Retail Gravitation“ postuliert er, dass sich die Anziehungskraft zweier zentraler Orte A und B (z.B. zwei Einkaufszentren) auf die Bevölkerung eines zwischen diesen Orten gelegenen Gebietes C (z.B. Wohnsiedlung) ungefähr im direkten Verhältnis zum Quadrat ihrer Entfernung vom untersuchten Gebiet C (Wohnsiedlung) verhält (Gümbel u.a. 1969, S. 145; Berman/Evans 2007, S. 275; Dunne/Lusch 2008, S. 223f.). Formal lässt sich dies wie folgt darstellen:1 (4.1) Für eine praktische Anwendung greift der Ansatz von Reilly auf Grund der zahlreichen Faktoren, welche die Attraktivität und Anziehungskraft eines Einkaufszentrums ausmachen, zu kurz. Eine größere Bedeutung – v.a. für die Erlösprognose – kommt dem Modell von Huff (1964) zu (Müller-Hagedorn/Natter 2011, S. 200). Mit diesem Ansatz lässt sich ein Umsatzerwartungswert für ein Einkaufszentrum errechnen, indem die voraussichtlichen Konsumausgaben der in einem Gebiet wohnenden Konsumenten mit Kaufwahrscheinlichkei- 1 Für eine detaillierte Diskussion des Modells vgl. Gijsbrechts/Campo/Nisol (2008). Primäres Einzugsgebiet Tertiäres Einzugsgebiet Sekundäres Einzugsgebiet 10Min. 20Min. 30Min. 75%derKunden 15%derKunden 10%derKunden Anziehungskraft von A auf C Anziehungskraft von B auf C Bevölkerung von A Bevölkerung von B Entfernung BC Entfernung AC 2 B. Standortmanagement 405 ten multipliziert werden. Formal kann das Modell wie folgt dargestellt werden (Müller- Hagedorn/Natter 2011, S. 200; Levy/Weitz 2008, S. 235ff.; Berman/Evans 2007, S. 275ff.): (4.2) #" #" #"$"%! Wij = Wahrscheinlichkeit, dass ein Konsument aus dem Wohnort i die Einkaufsstätte am Standort j aufsucht, Uij = Nutzen, den der Konsument aus dem Wohnort i empfindet, wenn er eine Einkaufsstätte am Ort j aufsucht. Obwohl mehrfach versucht wurde, das Modell von Huff empirisch zu testen (z.B. bei der Eröffnung des CentrO in Oberhausen), gibt es zahlreiche Kritikpunkte, die z.T. stark an den Modellannahmen ansetzen (Müller-Hagedorn/Natter 2011, S. 203). Beispielsweise bleiben wichtige Faktoren für die Wahl einer Einkaufsstätte ausgeklammert. Huff misst primär die Attraktivität anhand der Verkaufsfläche und die Distanz anhand der Anfahrtszeit. Hier setzen viele Modellerweiterungen an, die bspw. eine multiattributive Messung der Attraktivitätsparameter (des „Nutzens“) vornehmen. Allerdings kann das Model von Huff durch die Integration weiterer relevanter Variablen erweitert werden (Müller- Hagedorn/Natter 2011, S. 206f.). Li/Liu (2012) berücksichtigten bspw. Konkurrenz und Agglomeration in ihrer modifizierten Version des Huff-Modells und konnten auf diese Weise die Umsätze von Walmart und Kmart akkurater als herkömmliche Interaktionsmodelle schätzen. c) Modelle der Einkaufsstättenforschung In der neueren Forschung wird die Standortwahl im Rahmen umfassender Modelle zur Wahl einer Einkaufsstätte untersucht und entsprechend modelliert.1 Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, wie viele Geschäfte – auf Basis eines nutzenmaximierenden Verhaltens – von den Konsumenten aufgesucht werden, um einen bestimmten Bedarf zu decken. Die Größen, von denen diese Entscheidung abhängig gemacht werden kann, sind beispielhaft in Abbildung 4.19 dargestellt. Abbildung 4.19: Ein Modell zum Einkaufsverhalten Quelle: in Anlehnung an Gijsbrechts/Campo/Nisol 2008, S. 8. 1 Z.B. mit Hilfe multinominaler Logit-Modelle, vgl. dazu Müller-Hagedorn/Natter 2011, S. 209ff. Geschäftsmerkmale Merkmale derProduktkategorie Fixe Einkaufskosten LagerkostenVariable Einkaufskosten Aspektedes Einkaufsverhaltens Organisation der Einkaufsfahrten Produktwahl Einkaufsstättenwahl Einkaufshäufigkeit Nutzen durch Produktkonsum In-Store Nutzen 406 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing Die Wahl einer bestimmten Einkaufsstätte, die Einkaufshäufigkeit und nicht zuletzt auch die Produktwahl ist für den Kunden auf Grund unterschiedlicher Geschäftsmerkmale (z.B. Größe, Erreichbarkeit, Service, Preis und Sortiment) und unterschiedlicher Merkmale der Produktkategorie (z.B. Nachfrage) sowohl mit Kosten als auch mit Nutzen verbunden. Unter fixen Kosten versteht man z.B. die im Rahmen der Anfahrt anfallenden Kosten und die Wartezeit im Geschäft. Variable Kosten sind in diesem Zusammenhang z.B. der Preis der gekauften Produkte. Unter den Lagerkosten schließlich sind die Kosten für die Aufbewahrung der Produkte zu Hause zu verstehen. Als Nutzen hingegen wird einerseits jener, der sich für den Kunden im Zuge des Konsums der gekauften Produkten ergibt und andererseits jener, der sich aus dem Einkaufserlebnis im Geschäft (z.B. durch eine angenehme Ladenatmosphäre) ergibt, verstanden (Gijsbrechts/Campo/Nisol 2008, S. 8). Darüber hinaus hängt die Wahl einer Einkaufsstätte auch von der wahrgenommenen Entfernung des Geschäfts sowie von Kundenmerkmalen wie bspw. Alter, Einkommen, Zeitdruck und Kaufmotiven ab (Müller-Hagedorn/ Natter 2011, S. 183). So ist etwa für ältere Konsumenten eine geringe Entfernung zwischen Wohnort und Lebensmittelgeschäft das mit Abstand wichtigste Motiv für die Wahl der Einkaufsstätte (Meneely/Strugnell/Burns 2008, S. 461). Neue Erkenntnisse aus Forschungen bez. mentaler Repräsentationen von Einkaufsfahrten bzw. -wegen legen nahe, dass für Konsumenten je nach Branche unterschiedliche Aspekte von Bedeutung sind (Dellaert/Arentze/Timmermans 2008, S. 225). So sind beim Kauf von Lebensmitteln in Bezug auf den Standort die Öffnungszeiten, die Parkgebühren und die Breite des Sortiments von Belang während beim Kauf von Bekleidung ein einfacher Anfahrtsweg sowie die Anzahl der Bekleidungsgeschäfte am Standort von Relevanz sind. Heutzutage können auch GPS-Daten in Verbindung mit Standorten von Handelsunternehmen zur Analyse von Einkaufsrouten und zur Unterstützung bei der Standortplanung herangezogen werden (Moiseeva/Timmermans 2010). Abbildung 4.20 zeigt beispielhaft eine solche Analyse. Abbildung 4.20: Wegstreckenaufzeichnung mittels GPS Quelle: Moiseeva/Timmermans 2010, S. 196. Bike Walking Activity at Location B. Standortmanagement 407 Zu sehen ist, welche Routen (getrennt dargestellt für zu Fuß und mit dem Rad zurückgelegte Anfahrtsstrecken sowie für am Bestimmungsort selbst durchgeführte Aktivitäten bzw. zurückgelegte Wege) die Konsumenten im Laufe des Beobachtungszeitraums zurücklegen. Daraus kann geschlossen werden, welche Einkaufsstraßen frequentiert wurden, welche Geschäfte passiert wurden, welche Gesamtstrecke im Zuge einer Einkaufstour zurückgelegt wurde usw. Somit lassen sich Standorte identifizieren, die stark und oft frequentiert werden bzw. an welchen die Verweildauer hoch ist. d) Storeloc-Modell Die meisten der bereits genannten Verfahren der Standortbewertung erfordern Konsumentendaten, um die Attraktivität alternativer Standorte bestimmen zu können. Neuere Befunde haben allerdings gezeigt, dass sich die Ergebnisgenauigkeit signifikant erhöhen lässt, wenn u.a. betriebswirtschaftliche Daten in die Analyse miteinbezogen werden. Der Vorteil eines solchen Modells liegt in der einfacheren Verständlichkeit und bequemeren Handhabung für das Management, wenn es mit Standortentscheidungen konfrontiert wird. Das Storeloc-Modell (Store-Location-Modell) berücksichtigt als zentralen Faktor den möglichen Ausstrahlungseffekt eines neuen Geschäftes auf die Gesamtnachfrage (Durvasula/Sharma/Andrews 1992): Man stelle sich ein Shopping Center vor, in dem ein erfolgreicher Einzelhändler eine neue Filiale eröffnet. Diese neue Filiale wird zusätzlichen Kunden einen Besuchsanreiz liefern und damit das Nachfragepotenzial der gesamten Einkaufsstätte erhöhen. Beim Storeloc-Modell geht es v.a. um die Entwicklung eines Leitfadens („Retail Location Flow Chart“) für Manager, wobei im Grundsatz die Abschätzung des potenziellen Marktanteils, den man mit einem neuen Standort realisieren könnte, im Vordergrund steht. Im Rahmen von zehn nacheinander abzuhandelnden Analyseschritten werden bspw. die stärksten und schwächsten Konkurrenten, die Bedeutung von Store-Attributen usw. betrachtet. Dabei bildet die Einschätzung von Managern die Basis. Indem jedoch betriebswirtschaftliche Beurteilungen in den Entscheidungsprozess einbezogen werden, stellt das Storeloc-Modell ein wertvolles Werkzeug zur Selektion attraktiver Standorte für Einzelhandelsgeschäfte dar. Um schließlich den möglichen Marktanteil eines neuen Outlets abschätzen zu können, werden von Durvasula/Sharma/Andrews (1992, S. 441) zwei Prozedere vorgeschlagen: Zum einen erfolgt eine Schätzung auf Basis der Marktanteile des Wettbewerbs zum anderen auf Grund der relativen Stärke der unmittelbaren Konkurrenten. Beide Vorgehensweisen liefern nach Eingabe der Schätzungen in die von Durvasula/ Sharma/Andrews vorgeschlagenen Formeln eine Schätzung des möglichen Marktanteils. Eine Schlüsseleigenschaft des Storeloc-Modells zeigt sich im Abschätzen des Marktanteils eines neuen Standortes unter Einbeziehung des konkurrierenden Umfeldes. In der Praxis besitzen Einzelhändler eher selten fundiertes Wissen über die zukünftigen Pläne der Konkurrenten. Durch die Analyse der relativen Wettbewerbsstärke lassen sich Szenarien identifizieren, die das zukünftige Wettbewerbsumfeld beschreiben. Weitere Vorteile des Modells liegen in der relativ leichten Handhabung und dem geringen Kosten- und Zeitaufwand. Jedoch bleibt festzuhalten, dass das Storeloc-Modell keinesfalls den Anspruch der Vollständigkeit erhebt. Eine Einschränkung ergibt sich bspw. aus der Tatsache, dass es lediglich dazu dient, einen Standort isoliert zu bewerten und nicht die Möglichkeit bietet, gleichzeitig mehrere attraktive Standorte zu identifizieren. Zudem 408 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing impliziert das Storeloc-Modell, dass ein Einzelhändler seine Expansion an jenen Standorten intensivieren sollte, an denen der größte Marktanteil zu erwarten ist. Dennoch kann es vorteilhafter sein, einen kleinen Marktanteil in einem großen Markt als einen großen Marktanteil in einem verhältnismäßig kleinen Markt zu haben. 3. Standortplanung mit Geografischen Informationssystemen In jüngster Vergangenheit werden zur Standortplanung zunehmend auch Geografische Informationssysteme (GIS) (Berman/Evans 2007, S. 266ff.; Dunne/Lusch 2008, S. 219ff.; Levy/Weitz 2008, S. 231ff.) sowie die Geovisualisierung (Hernandez 2007) genutzt. Diese computergestützten Informationssysteme kombinieren digitale geografische Daten mit kulturellen, demografischen und infrastrukturellen Daten einer bestimmten Region bzw. eines Landes. Nach Verarbeitung dieser Eingangsdaten durch GIS- Instrumente erhält man als Ergebnis Ausgaben in Form von thematischen Karten, Tabellen oder Grafiken (Müller-Hagedorn/Natter 2011, S. 219). Abbildung 4.21 stellt die Komponenten sowie den Ablauf der Kartenerstellung mittels eines GIS dar. GIS-Karten können einem Handelsunternehmen in mehrfacher Weise von Nutzen sein (vgl. die Phasen der Standortentscheidung in Abschnitt II. dieses Kapitels), z.B. im Zuge der Market Selection und der Site Analysis, aber auch in der Kommunikationsplanung oder der Sortimentsgestaltung (Dunne/Lusch 2008, S. 220f.). In diesem betriebswirtschaftlichen Kontext spricht man auch von Geomarketing (Müller-Hagedorn/Natter 2011, S. 218). Abbildung 4.21: Komponenten eines Geografischen Informationssystems Quelle: in Anlehnung an Dunne/Lusch 2008, S. 220. Abbildung 4.22 zeigt ein Beispiel einer Landkarte der Staaten Deutschland, Österreich und Schweiz (DACH-Staaten), in der die geografische Informationen mit Kaufkraftinformationen kombiniert dargestellt sind. Auf Basis dieser Karte können somit im Rahmen der Standortplanung erste Informationen über potenziell kaufkraftstarke Gebiete abgelesen werden. Solche Daten zur Kaufkraft sind für Handelsunternehmen von großer Relevanz für die Standortplanung (Müller-Hagedorn/Natter 2011, S. 224). Natürliche Geografie Längen- und Breitengrade, Land/Wasser, Höhenprofil, Niederschläge, Temperatur usw. Kulturelle Geografie Demografie, Künstliche Strukturen, Kaufkraft, Freizeitverhalten usw. Einfließende Daten GIS (Datenanalyse und -aggregation) Ergebnis Karten und andere Informationen B. Standortmanagement 409 Abbildung 4.22: Kaufkraft in den DACH-Ländern Quelle: www.gfk-geomarketing.de, 25. November 2011. Für eine detaillierte Standortplanung müssen zusätzlich noch Standorte der Wettbewerber, Infrastrukturdaten, demografische Daten der Bevölkerungen u.a.m. (vgl. Abschnitt B.III. in diesem Kapitel) mit berücksichtigt werden. Für diese Zwecke würden sich vergrößerte regionale Ausschnitte untenstehender Karte (z.B. Bundesländer oder Städte) anbieten, in welchen diese Informationen dann abgebildet werden. 410 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing In den USA steht Handelsunternehmen bereits eine Vielzahl von Anbietern von GIS- Karten zu Verfügung (für eine Übersicht siehe Berman/Evans 2007, S. 266), im deutschsprachigen Raum ist das Geomarketing der GfK zu nennen. 4. Wirkungen des Standortes auf das Kaufverhalten Neben den in Abschnitt III.2. behandelten Modellen und Ansätzen zur Standortwahl und zur Abschätzung des Marktpotenzials einzelner Standorte, fokussieren eine eher begrenzte Anzahl an Studien auf die Standort- oder Ladenwahl („Store Choice“) aus Konsumentensicht (vgl. u.a. Popkowski Leszczyc/Sinha/Timmermans 2000; Bell/Ho/Tang 1998; Fotheringham 1988). Einige Autoren betonen sogar, dass die Bedeutung des Standortes für die Einkaufsstättenwahl der Konsumenten – und damit auch für die Handelsunternehmen – zunehmend abnimmt. Evidenzen führen Bell/Ho/Tang (1998) mit Verweisen auf ein Overstoring, auf die zunehmende Mobilität sowie auf Distanzhandelstendenzen an. Weitere Studien, die sich mit der Wirkung des Standortes auf das Kaufverhalten beschäftigen, sind in Abbildung 4.23 angeführt. Eine Forschungsrichtung, die sich dem Standort aus Kundensicht widmet, betrachtet dabei diverse objektive Standortkomponenten, z.B. die Anzahl konkurrierender Händler vor Ort (Talukdar/Gauri/Grewal 2010), die Entfernung des Konsumenten zum Händler (Demoulin/Zidda 2009) oder die (Fahr-)Zeit zum Erreichen eines bestimmten Ladens (Monga/Saini 2009). Derartige Standortdeterminanten werden in aktuelleren Studien zumeist eher flankierend zum eigentlichen Untersuchungsgegenstand, wie z.B. zur Erklärung des „Cherry Picking Behavior“ (die Suche nach Preisangeboten) bei der Einkaufsstättenwahl, als Kontrollgröße eingesetzt. Ein alternativer Forschungszweig betrachtet die Bedeutung von auf subjektiven Wahrnehmungen der Konsumenten basierenden Konstrukten, wie bspw. die Erreichbarkeitsconvenience (z.B. Chaudhuri/Ligas 2009, siehe ebenso Abschnitt B.III.2. im Zweiten Kapitel) oder auch die Motive für den Einkauf (Popkowski u.a. 2004). Swoboda/Berg/ Schramm-Klein (2012a) untersuchen die Interaktion zwischen subjektiven Wahrnehmungen des Images und der Erreichbarkeitsconvenience eines fokalen Händlers und seines – aus Sicht des Kunden – stärksten Konkurrenten. Die Autoren zeigen zugleich, dass die Wirkungseffekte signifikant variieren, z.B. abhängig von der objektiven Anzahl und Distanz zu Einkaufsstätten in derselben Branche. Schließlich beschäftigen sich darüber hinaus weitere Forschungsarbeiten bspw. mit der geografischen Distanz zum Laden (Meyer-Waarden 2007) und mit der Wettbewerbssituation an einem Standort (Sloot/Verhoef/Franses 2005). Insgesamt stellen Grewal/Levy/Kumar (2009, S. 7) jedoch fest, dass die Forschung bzgl. der Bedeutung des Standorts und diesbezüglicher Standortthemen im Einzelhandel in den letzten Jahren rückläufig war. Sie fordern, wie schon Peterson/Balasubramanian im Jahre 2002, mehr Forschung auf dem Gebiet der Determinanten, um deren Bedeutung für die Einkaufsstättenwahl und -loyalität erklären zu können. B. Standortmanagement 411 Abbildung 4.23: Ausgewählte Studien zur Wirkung des Standortes auf das Kaufverhalten Autor Jahr Forschungs-frage Th./Konzeptioneller Rahmen Kernergebnisse Talukdar/ Gauri/ Grewal 2010 Provide insights into the determinants, prevalence, and profit impacts of cherry picker behavior Becker’s (1965) framework of household production; Stigler’s (1961) economics of information theory More competing stores in the trading area have a significant negative effect on the proportion of customers at a focal store who exhibit extreme cherry picking behavior. Cross-store shopping distance drives the choice of the major secondary store. Demoulin/ Zidda 2009 Consumers’ adoption of a loyalty card in a grocery retailing and drivers of adoption timing and/or likelihood Diffusion of innovations theory (Rogers 2003) Customers living close to the store will be among the first adopters. That customers’ proximity to the store positively drives the likelihood of adoption as a whole Customers living close to the store appear to patronize it more often. Monga/ Saini 2009 Whether money or time influences willingness to search for a store Stigler’s paradigm (1961) Results suggest that people will be less sensitive to changes in the time of travel than to changes in price. Chaudhuri/ Ligas 2009 Analyze the effect of merchandise value and store affect on two types of loyalty and willingness to pay a price premium Theory of value (Mandler 1982) Disconfirmation of expectations (Oliver 1996; Wood and Moreau 2006). Study 1: (access) convenience positive significant on both repurchase and attitudinal loyalty Studies 2+3: (access) convenience not significant concerning repurchase and attitudinal loyalty Meyer- Waarden 2007 Examine the impact of loyalty programs on customer lifetime duration in grocery stores - For a geographically isolated location, the loyalty program influences share of wallet only when a store is nearby (<2 km). Customers’ geographic proximity to the focal store is related positively to lifetime duration. Sloot/ Verhoef/ Franses 2005 Investigate the impact of brand equity and the hedonic level of the product on consumer stockout responses. They develop a theoretical framework The number of alternative stores in the vicinity of the store has a positive effect on store switching and a negative effect on postponement (purchasing at another time). Popkowski Leszczyc/ Sinha/ Sahgal 2004 Analysis of multipurpose shopping Use and extend location theory stating spatial interaction models (Huff 1963) Cherry pickers do not have preferences for specific locations and are willing to travel further for their grocery purchases. The single-purpose shoppers tend to shop at stores that are in a convenient location rather than those that provide opportunities for other activities. The multi-purpose shoppers travel to locations where they can combine purposes. Swoboda/ Berg/ Schramm-Klein 2012a Analysis of a focal retailers and its major competitors image and locationconvenienceperception an moderating role of objective location situation Schema theory; theory of allocation of time; law of retail gravitation Image determines store loyalty twice stronger than location-convenience. Competitor´s image and location-convenience determine the loyalty to focal retailers store negatively. A strong (weak) the distance to local competitors the stronger (stronger) the effects of store image (location-convenience) on store loyalty toward the focal retailer. 412 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing IV. Virtuelle Standorte – Online-Shops Ein Online-Shop1 (auchWebshop oder E-Shop) bezieht sich auf die Internetpräsenz eines Handelsunternehmens zum Zwecke des Verkaufs seiner Produkte bzw. Dienstleistungen (Bächle/Lehmann 2010, S. 95; Kollmann 2009, S. 193) und ist somit Teil des E-Commerce. Dies wiederum ist ein Teilbereich des E-Business und bezieht sich ausschließlich auf Handelsprozesse im Online-Verkauf. Der in den letzten Jahren aufkommende M-Commerce ist ebenso ein Teilbereich des E-Commerce und meint die Verwendung mobiler Endgeräte und drahtloser Übertragungstechniken (Angeli/Kundler 2011, S. 205ff.). Sieht man von teilweise kleineren Displays z.B. bei Mobiltelefonen und möglicherweise höheren Transaktionskosten im Zuge der mobilen Datenübertragung ab, lassen sich heutzutage kaum mehr Unterschiede zwischen E-Commerce und M- Commerce ausmachen (Bächle/Lehmann 2010, S. 5). Im Gegensatz zum stationären Laden spielt der reale Standort des Online-Shops bzw. des Shopbetreibers eine untergeordnete Rolle (relevant ist hierbei aus Kundensicht jedoch der Standort des Auslieferlagers oder – falls direkt vom Hersteller an den Kunden geliefert wird – der Standort des Herstellers, da die Lieferzeiten und -kosten davon abhängen). Viel wichtiger ist, dass der Online-Shop von den Konsumenten im Internet gefunden werden kann. Dazu bedient man sich der Suchmaschinen-Optimierung (SEO), des Suchmaschinen-Marketing (SEM) und des Social Media Marketing (SMM) (Angeli/ Kundler 2011, S. 548f.; Lammenett 2009, S. 155ff.). Ferner besteht die Möglichkeit, den eigenen Online-Shop auf einschlägigen Portalen (z.B. Preisvergleichsseiten oder Online- Marktplätzen) zu listen. Dies verursacht aber im Allgemeinen Kosten (z.B. Cost-per- Click-Zahlungen) und sollte somit wohl überlegt werden (Chen/Chen/Xiao 2007). Neben der Optimierung des Aufbaus und der Inhalte des Online-Shops2 führt auch eine entsprechende Öffentlichkeitsarbeit (im Gegensatz zu klassischer Werbung) zu größerer Bekanntheit und somit stärkeren Besuch des Online-Shops (Nikolaeva 2005, S. 128). Serrano-Cinca/Fuertes-Callèn/Gutiérrez-Nieto (2010) untersuchten die Positionierung USamerikanischer E-Tailer und kamen zum Ergebnis, dass es offenbar zwei Strategien gibt: Eine Ausrichtung an den Konsumenten (Human-Computer-Interaction) und eine Ausrichtung an Suchmaschinen (Computer-Computer-Interaction). Erfolgreiche Online- Shops integrieren optimalerweise beide Ansätze, um sowohl in Suchmaschinen gefunden als auch von Konsumenten positiv bewertet zu werden. Wenngleich der geografische Standort keine Rolle spielt, ist die Frage bzgl. der Art der Website, die eingesetzt werden soll, zu beantworten. Folgende Übersicht gibt die verschiedenen Stufen der Internetnutzung von Händlern wieder (Angeli/Kundler 2011, S. 205): Stufe 0:Offline, d.h. keine Nutzung des Internet Stufe 1:Online, Nutzung von E-Mail, Suche nach Informationen im Internet Stufe 2:Vorhandensein einer Website Stufe 3: Betreiben eines Online-Shops Ab Stufe 3 können Online-Shops im Grad ihrer Vernetzung mit Kunden/Lieferanten und ihrer Integration (z.B. mit diversen Geschäftsprozessen) variieren. Berman/Evans (2007, S. 172) sprechen von folgenden fünf Arten bzw. Stufen von Online-Shops: 1 Zum Betriebstyp Online-Shop vgl. auch Abschnitt C. im Dritten Kapitel. 2 Für eine Diskussion des Website-Designs siehe Abschnitt G. in diesem Kapitel.

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.