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II. Ziele und Basiskonzept der Wirkung der Instrumente in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 421 - 428

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_421

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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378 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing unterscheiden. Die erste umfasst die strategisch angestrebte Gestaltung und die zweite die Wahrnehmung derselben durch den Kunden. Ein iterativer Entscheidungsprozess zwischen beiden wird postuliert. „Das Klavier des Handels hat mehr Tasten als das der Industrie.“ (Lars Olofson, CEO von Carrefour und vorher Top-Manager von Nestlé, bei der ECR Europe Konferenz) Quelle: Lebensmittel Zeitung, 12. Juni 2009, S. 1. Im Folgenden werden sieben spezifische Handelsmarketinginstrumente nacheinander behandelt, um deren spezifische Ziele, Gestaltungsoptionen und Determinanten akzentuieren zu können (siehe Abbildung 4.1). Fallweise erfolgt eine Ergänzung um weitere Entscheidungsparameter. Im Vorfeld erfolgt jedoch ein Blick auf Konzepte, die deren Interdependenz verdeutlichen sowie auf die Marktsegmentierung, da der effektive Einsatz der Marketinginstrumente die Kenntnis der Zielgruppe erfordert. Abbildung 4.1: Absatzpolitische Instrumente des Handelsunternehmens Instrumente Ausgewählte Ziele Ausgewählte Entscheidungsparameter Standort - Profitable Läden und Ladennetze- Attraktive/conveniente Standorte - Abgrenzung des Einzugsgebietes - Standortplanung bzw. -wahl Sortiment - Profilierung des Betriebstyps- Warengruppenimage - Sortimentsbreite und -tiefe - Category Management Marken - Profitabilität der Warengruppen- Unabhängigkeit von Lieferanten - Einsatz von Handelsmarken vs. Markenartikeln Preis - Umsatzmaximierung - Frequenzsteigerung - Gestaltung der Preiserwartung - Höhe des Preises - Zeitlicher Verlauf - Konditionen Kommunikation - Auslösen eines Kaufes- Frequenzsteigerung - Kommunikationsinstrumente - Verteilung der Budgets In-Store - Multiplikation/Expansion- Convenience vs. Erlebnis - Ladenlayout - Quantitative/qualitative Raumzuteilung Service - Neukundenakquisition- Kundenbindung - Art und Umfang der Serviceleistung - Individuelle Kundenansprache II. Ziele und Basiskonzept der Wirkung der Instrumente Customer Experience als Basiskonzept Die Gestaltung der Geschäftsbeziehung zu den Kunden hat sich erheblich gewandelt, d.h., Unternehmen sind mit Individualität, Multioptionalität und Instabilität von Verhaltensmustern konfrontiert, die sich sowohl auf das Kaufverhalten als auch auf die Distributionskanäle auswirken und somit die Pflege und Intensivierung von Kundenbeziehungen erschweren.1 Neben der Gewinnung neuer Kunden ist der Aufbau und die Aufrechterhaltung einer langfristigen Geschäftsbeziehung vordringlich. Hierzu werden nicht nur immer größere Budgets auf Maßnahmen zur intensiveren Bindung der vorhandenen Kunden verlagert, sondern auch die Marketinginstrumente sind diesbezüglich auszurichten, da viele klassische Marketingmaßnahmen nicht mehr oder nur noch eingeschränkt wirken. In diesem Zuge gewinnen die Kundenorientierung und v.a. das Beziehungsmanagement 1 Vgl. zu den Veränderungen im politisch-rechtlichen, sozioökonomischen, soziokulturellen und technologischen Umfeld die Ausführungen in Abschnitt D. des Ersten Kapitels. A. Gegenstand 379 (Customer Relationship Management – CRM) an Bedeutung, da letzteres das Ziel verfolgt, durch ein kundenorientiertes Leistungsangebot sowie einen regelmäßigen Dialog eine Beziehung zu den Kunden aufzubauen, die von Vertrauen und persönlicher Verbundenheit zu einem Unternehmen geprägt ist (vgl. hierzu Foscht/Angerer/Swoboda 2005; Foscht/Angerer/Riedl 2006). Dies impliziert, dass die Führung des Unternehmens und v.a. die Leistungsangebote an der Zufriedenheit der Kunden und einer möglichst langfristigen Kundenbeziehung auszurichten sind. In diesem Sinne wurden im Handel eine Reihe von Maßnahmen und Instrumente entwickelt, um mehr über die eigenen Kunden zu erfahren, einen regelmäßigen Dialog sowie langfristige Beziehungen zu den Kunden aufzubauen und diese dadurch enger an das eigene Unternehmen zu binden (Foscht u.a. 2007a). Eine entsprechend denkbare Wirkungsbetrachtung der Marketinginstrumente des Handels erfolgt in diesem Buch bereits im Zweiten Kapitel, denn sämtliche Positionierungs- bzw. Profilierungsstrategien beruhen letztlich auf dieser Sichtweise. Insbesondere das integrative Konzept des Retail Branding weist eine derartige Sicht auf, d.h. Determiniertheit der Sicht eines Unternehmens als Marke durch die Marketinginstrumente. Darüber hinausgehend soll hier auf das alternative Konzept des Customer Experience Management (CEM) eingegangen werden, das die gesamte Erfahrung des Kunden mit Leistungen oder Unternehmen akzentuiert (Schmitt 2003, S. 16f.). CEM entsteht durch eine Vielzahl an Interaktionen zwischen einem Kunden und einem Handelsunternehmen (Gentile/Spiller/ Noci 2007, S. 397), wobei direkte und indirekte Kontakte mit einem Unternehmen zu betrachten sind. Ein direkter Kontakt entsteht bspw. während des Kaufes, während ein indirekter Kontakt ungeplante Informationen über Unternehmen in Form von Weiterempfehlungen, Kritiken, Werbung, Zeitungsberichten, Bewertungen usw. umfasst (Meyer/ Schwager 2007, S. 118). Beim CEM besteht der Anspruch, möglichst viele Wahrnehmungspunkte des Kunden einzubinden (Schmitt 2003, S. 701). Diese reichen bspw. von der Leistungsentwicklung von Eigenmarken über den Erstkontakt mit dem Anbieter und dem eigentlichen Kauf bis hin in die Nachkaufphase. Die Customer Experience wird durch Faktoren bestimmt, die ein Unternehmen beeinflussen kann (z.B. Sortiment, Preis, Atmosphäre usw.) und solchen, die vom Unternehmen nicht kontrolliert werden können (Verhoef u.a. 2009, S. 33). Außerdem erfolgt eine retroperspektivischen Betrachtung, d.h., frühere Erfahrungen des Kunden (Customer Experience t-1) mit diesem Unternehmen, aber auch mit anderen Unternehmen beeinflussen die gegenwärtige Wahrnehmung (Verhoef u.a. 2009, S. 33). Abbildung 4.2 visualisiert die Logik, wobei an dieser Stelle v.a. die Marketinginstrumente hervorgehoben werden. Moderatoren, welche die Customer Experience beeinflussen, sind situative Größen (z.B. Betriebstyp, Wettbewerbssituation, Wirtschaftslage), soziale Größen (z.B. der Einfluss von anderen Personen in einem Geschäft) oder konsumentenbezogene Größen (z.B. der Zweck des Einkaufs, Persönlichkeitsmerkmale). Die Customer Experience berücksichtigt ferner, dass die Erfahrung in einem Kanal (z.B. im stationären Handel) durch Erfahrungen in einem anderen Verkaufskanal (z.B. im Online-Handel) beeinflusst werden kann. Resultierende Variablen dieses Konzepts – wie auch des Retail Branding oder jedes einzelnen Marketinginstruments – bilden die Kundenzufriedenheit und -loyalität sowie der Kundenwert. Eine Übersicht der Zusammenhänge ist in Abbildung 4.2 dargestellt. Da diese Zielgrößen also universell gesehen und mit den klassischen Marketinginstrumenten sowie mit weiteren spezifischen Instrumenten erreicht werden können, sollen sie nachfolgend behandelt werden. 380 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing Abbildung 4.2: Modell zur Bildung von Customer Experience Quelle: in Anlehnung an Verhoef u.a. 2009, S. 32; Grewal/Levy/Kumar 2009, S. 2. Kundenzufriedenheit als Teilziel Das Konzept der Kundenzufriedenheit spielt im Handel mittlerweile eine bedeutende Rolle. Kundenzufriedenheit wird generell als Ergebnis eines komplexen psychischen Vergleichsprozesses verstanden, bei dem der Kunde seine wahrgenommenen Erfahrungen (Ist-Leistung) – bspw. mit einzelnen Artikeln oder einer Einkaufsstätte – mit den Erwartungen und Wünschen (Soll-Leistung) vergleicht, die er vor seinem Einkauf hatte (Foscht u.a. 2009b; Foscht/Angerer/Moazedi 2006). Wenngleich es hinsichtlich der Erklärung der Kundenzufriedenheit eine Reihe unterschiedlicher Ansätze gibt, kann festgehalten werden, dass das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma) jener Erklärungsrahmen ist, der für eine Analyse des Käuferverhaltens in endverbrauchernahen Märkten am ehesten geeignet erscheint. Dabei wird von den Kunden der bereits angesprochene Soll-Ist-Vergleich zwischen den Erwartungen und der tatsächlich festgestellten Leistung vorgenommen, woraus bei Zufriedenheit positive Diskonfirmation, bei Unzufriedenheit negative Diskonfirmation und bei zufriedenstellender Leistung Konfirmation resultiert (Foscht/Swoboda 2011, S. 239f.; Foscht/Angerer/Riedl 2007). Werden die Erwartungen eines Kunden durch die Leistung übertroffen, entsteht hohe Kundenzufriedenheit. Liegt die Leistung deutlich unter den Erwartungen des Kunden, wird dieser enttäuscht und es entsteht Unzufriedenheit. Entspricht die Leistung in etwa den Erwartungen, ist der Kunde zufrieden gestellt, so die Annahme in der Literatur. Die Auswirkungen von Kundenzufriedenheit sind vielfältig. Zufriedene Kunden weisen eine erhöhte Kaufbereitschaft auf, sie verhalten sich loyal und zeigen folgenden Verhaltensweisen (vgl. hierzu z.B. Matzler/Stahl 2000, S. 629ff.; Luo/Homburg 2007, S. 133ff.; Foscht u.a. 2009b, S. 67ff.; Foscht/Swoboda 2011, S. 150ff.): KonsumentenbezogeneModeratoren SituativeModeratoren SozialeModeratoren Customer Experience (t)Kommunikation In-Store Marken Preis Standort Sortiment Service CustomerExperiencemit anderen Unternehmen (t-1) CustomerExperiencemit dem Unternehmen (t-1) Kundenzufriedenheit Kundenloyalität Kundenwert A. Gegenstand 381 weisen eine erhöhte Resistenz gegenüber Angeboten von Konkurrenten auf kaufen tendenziell eher neue Produkte bei demselben Unternehmen bzw. ersetzen bei diesem alte Produkte durch neue empfehlen das Unternehmen und seine Produkte weiter (positive Word-of-Mouth- Kommunikation) sind weniger preissensibel liefern dem Unternehmen häufig Ideen und Anregungen verursachen geringere Kosten als neue Kunden, da Transaktionen zwischen Kunden und Unternehmen eher eingespielt sind. Sowohl die Erwartungen als auch die wahrgenommenen Leistungen (Customer Experience) können bei diesem Soll-Ist-Vergleich von einer Reihe von Faktoren beeinflusst werden, die u.a. von der subjektiven Wahrnehmung einer bestimmten Leistung oder vom individuellen Anspruchsniveau eines Kunden abhängig sind. Diese Beeinflussungsfaktoren der Kundenzufriedenheit können sich im Zeitablauf – bspw. infolge von Änderungen der Lebensphase, des Einkommens, des wirtschaftlichen oder gesellschaftlichen Umfeldes oder auch des Lebensstiles – ändern. Gerontopsychologische Untersuchungen zeigen, dass Ansprüche und Erwartungen im höheren Alter auf Grund kognitiver und affektiver Prozesse reduziert werden, um so die Zufriedenheit zu erhalten oder zu steigern (Foscht/Angerer/Swoboda 2005, S. 4; Angerer/Foscht/Swoboda 2006). Die Betrachtung von Zufriedenheit kann sowohl auf aggregierter Ebene als auch auf Ebene einzelner Leistungsmerkmale erfolgen. Während sich die sog. Globalzufriedenheit auf das gesamte Handelsunternehmen bezieht, ermöglicht die Zufriedenheit mit einzelnen Leistungsmerkmalen (z.B. Freundlichkeit der Mitarbeiter, Preis-Leistungs-Verhältnis oder Sortimentsumfang) ein differenziertes Urteil und stellt somit die Basis für konkrete Verbesserungsmaßnahmen dar. Entwicklung der Servicezufriedenheit im deutschen Einzelhandel Der Kundenmonitor, eine seit 1992 durchgeführte branchenübergreifende Benchmarking- Studie zur Kundenorientierung im B2C-Markt, analysiert die wahrgenommene Zufriedenheit im deutschen Einzelhandel. Die Ergebnisse zeigen, dass der Lebensmittelhandel sich von einer Zufriedenheitsnote von 2,49 Mitte der 1990er Jahre bis zum Jahre 2011 auf eine Note von 2,32 entwickelt hat (Beurteilung auf einer Skala von 1=vollkommen zufrieden bis 5=unzufrieden). Der Bestwert wurde bisher im Jahre 2010 mit 2,30 gemessen. Bei den Drogeriemärkten lag 1995 das Kundenurteil bei 2,52 und damit deutlich unterhalb der Lebensmittelhändler. Im Jahre 2011 rangieren die Drogeriemärkte mit einer Zufriedenheitsnote von 2,18 vor dem Lebensmitteleinzelhandel. Besonders erfolgreich im Bereich Drogeriemärkte ist dm-drogerie markt. Bei den Lebensmitteleinzelhändlern sind die Discounter Aldi Süd sowie Lidl und die Supermärkte Edeka die führenden Unternehmen. Diese Unternehmen zeichnen sich i.d.R. dadurch aus, dass sie die Kunden bei Produktangebot, Service und Preis mit einem klaren Leistungsversprechen überzeugen. Kriterien für hohe Zufriedenheit sind, dass das wahrgenommene Preis-Leistungs-Verhältnis stimmt, der Markt gut erreichbar ist und, dass der Zeitaufwand angemessen bleibt. Des Weiteren müssen sich das Warenangebot sowie die Qualität und Vielfalt mit den Kundenerwartungen decken. Im Service sind für Kunden folgende Fragen wichtig: Sind Mitarbeiter für Fragen ansprechbar? Sind sie dem Kunden zugewandt? Haben Sie Entscheidungsspielraum, z.B. für eine kulante Beschwerdebearbeitung? Ist das Umfeld kundenorientiert gestaltet? Quelle: Lebensmittel Zeitung, 16. September 2011, S. 44. Auch wenn eine hohe Kundenzufriedenheit meist die Voraussetzung für Kundenloyalität bzw. -treue ist, beweisen Phänomene wie Variety Seeking, dass zufriedene Kunden nicht notwendigerweise auch treue Kunden sein müssen (Kolleck 2009). 382 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing Neben den Auswirkungen der Kundenzufriedenheit werden im Rahmen der Zufriedenheitsforschung auch jene der Unzufriedenheit betrachtet (siehe Abbildung 4.3). Unzufriedenheit kann dazu führen, dass Kunden darauf reagieren oder nicht. Zeigen Kunden eine Reaktion, kann wiederum unterschieden werden, ob diese Reaktion in der Öffentlichkeit erfolgt oder nicht. Zu den nicht öffentlichen Reaktionen zählen die negative Weiterempfehlung, etwa im Freundes- und Bekanntenkreis (negative Word-of-Mouth- Kommunikation) und die Abwanderung. Zu den Reaktionen in der Öffentlichkeit zählen die Beschwerde beim Unternehmen, das Einleiten rechtlicher Schritte sowie die Beschwerde bei Institutionen, bspw. bei Konsumentenschutzorganisationen oder in entsprechenden Foren im Internet. Abbildung 4.3: Auswirkungen von Kunden(un)zufriedenheit Quelle: in Anlehnung an Singh 1988, S. 95; Homburg/Homburg-Stock 2006, S. 23. Besonders unangenehm sind Reklamationen gegenüber Drittinstitutionen (z.B. gegenüber Konsumentenschutzorganisationen oder dem Ombudsmann), da bei einer weiteren Verbreitung über Massenmedien negative Multiplikatoreffekte drohen. Es ist allerdings auch möglich, dass Kunden überhaupt nicht reagieren, denn nur ein kleiner Teil der unzufriedenen Kunden gibt dem Unternehmen durch eine Beschwerde die Chance, den Grund der Unzufriedenheit kennen zu lernen und diesen evtl. zu beseitigen. Kundenloyalität und Kundenwert als Ziele Kundenloyalität ist ein zentrales Ziel der kundenorientierten Unternehmensführung. Der Begriff Kundenloyalität stellt ein vielschichtiges Konstrukt dar und ist mit Foscht/Swoboda (2011, S. 244) wie folgt zu definieren: Kundenloyalität ist ein zweidimensionales Konstrukt. Sie basiert einerseits auf dem bisherigen (loyalen) Verhalten des Kunden (Verhaltensdimension) und andererseits auf der (loyalen) Einstellung zur Geschäftsbeziehung (Einstellungsdimension). Bei der Verhaltensdimension können die Faktoren Wiederkauf, Weiterempfehlung sowie Cross Buying zur Bestimmung der Loyalität herangezogen werden. Die Einstellungsdimension besteht aus den Faktoren wahrgenommener Wert, Zufriedenheit, Commitment und den Intentionen für künftiges Verhalten (siehe Abbildung 4.4). Die Intentionen, also Kundenbeziehung Zufriedenheit Unzufriedenheit Reaktion keineReaktion nicht öffentliche Reaktion öffentliche Reaktion loyales Verhalten negative Weiterempfehlung BeschwerdeAbwanderung Einleiten rechtlicher Schritte Beschwerde bei Institutionen A. Gegenstand 383 die Verhaltensabsichten, beziehen sich in Anlehnung an das bisherige Verhalten auf den Wiederkauf, die Weiterempfehlung und das Cross Buying. Die Faktoren der Einstellungsdimension können teilweise einer Dimension, der Drei-Komponenten-Auffassung von Einstellungen entsprechend aber auch mehreren Komponenten zugeordnet werden (vgl. dazu Foscht 2002, S. 72ff.). Abbildung 4.4: Dimensionen der Loyalität Quelle: Foscht 2002, S. 104. Um das Loyalitäts-Konstrukt differenzierter zu erfassen, wurde von Oliver (2010, S. 433ff.) ein Loyalitäts-Modell vorgeschlagen, das in vier aufeinanderfolgende Stufen unterteilt ist. Auf der ersten Stufe zeigt der Kunde kognitive Loyalität, welche die Vorziehenswürdigkeit bspw. eines bestimmten Anbieters widerspiegelt und letztlich darauf basiert, dass der Kunde bei diesem Anbieter einen höheren wahrgenommenen Nettonutzen erzielen kann (Blut u.a. 2007, S. 62). Die zweite Stufe ist durch eine affektive Loyalität des Kunden gekennzeichnet, die mehrmalige Transaktionen voraussetzt und nicht nur durch Kognitionen, sondern auch durch affektive Größen bestimmt ist – zumal sie aus der Zufriedenheit mit dem Anbieter hervorgeht. Sowohl kognitive als auch affektive Loyalität sind als relativ oberflächlich anzusehen. Auf der dritten Stufe kann von einer konativen Loyalität gesprochen werden, da der Kunde die Intention hat, wieder bei demselben Anbieter zu kaufen (Oliver 2010, S. 394). Die aktionale Loyalität bildet schließlich die letzte Stufe, in der die Verhaltensintention umgesetzt wird, also ein Kauf eines Produkts oder die Inanspruchnahme einer Dienstleistung bei demselben Unternehmen erfolgt. Die Verhaltensweisen loyaler Kunden lassen sich in direkt und indirekt profitabilitätswirksame Verhaltensweisen strukturieren. Beide Verhaltensweisen können sich auf der Kostenseite und auf der Erlösseite auswirken. Beispielsweise kann eine Weiterempfehlung einerseits dazu führen, dass ein Konsument, der bisher nicht Kunde des Unternehmens war, zum Kunden wird (erlössteigernde Wirkung). Andererseits kann diese Weiterempfehlung darin resultieren, dass aufwändige Maßnahmen zur Neukundenakquisition eingespart werden können, da laufend genügend Neukunden zum Unternehmen stoßen (kostensenkende Wirkung). Im Rahmen des Kundenbindungsmanagements wird eine Vielzahl von ökonomischen und außerökonomischen Zielsetzungen verfolgt, die i.d.R. komplementär zueinander sind. Die ökonomischen Kundenbindungsziele orientieren sich vorrangig an der Sicherung bzw. Steigerung des Umsatzes und des Marktanteils sowie an der Verbesserung der Gewinnsituation des Unternehmens. Im Mittelpunkt der außerökonomischen oder auch psychologischen Kundenbindungsziele stehen die Erhöhung der Nachkaufzufriedenheit Loyalität bisheriges Verhalten Einstellung wahrgenommener Wert Zufriedenheit CommitmentWeiterempfehlung Wiederkauf Cross-Buying Intentionen Wiederkauf Weiterempfehlung Cross-Buying 384 Viertes Kapitel: Die Optionen des Absatzmarketing sowie der Verbundenheit der Kunden mit dem Handelsunternehmen (Bruhn 2009 S. 102ff.). Die Kundenbindungsziele und die eingesetzten Instrumente zur Erzielung von Kundenbindung unterscheiden sich dahingehend, in welcher Phase des Kundenbeziehungslebenszyklus sich eine Kundenbeziehung befindet (Foscht/Swoboda/Schwarz 2005; Foscht/Swoboda/Morschett 2006a; Foscht/Maloles/Swoboda 2006). Kundenbindungsmaßnahmen im Handel lassen sich anhand von zwei Dimensionen systematisieren. Die erste Dimension bezieht sich auf den Kooperationsgrad von Handelsunternehmen und Herstellern hinsichtlich der Kundenbindungsmaßnahmen. Daher lassen sich Kundenbindungsmaßnahmen, die von einem einzigen Handelsunternehmen oder Hersteller autonom betrieben werden von Kundenbindungsmaßnahmen, die von mehreren Unternehmen einer oder verschiedener Branchen getragen werden unterscheiden (Swoboda/Janz 2001, S. 9). Die zweite Dimension erfasst den erwarteten Kundennutzen. Hier kann zwischen Kundenbindungsmaßnahmen, die eher einen funktionalen oder ökonomischen Nutzen bieten, und Maßnahmen, die primär auf einer emotionalen, sozialen oder serviceorientierten Nutzenkomponente beruhen, unterschieden werden (vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel II. und V.). Wird nun davon ausgegangen, dass Zufriedenheit, die aus der Beurteilung der Leistungen eines Unternehmens in der Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase entsteht, die Basis für Loyalität ist, dann resultiert dies in weiterer Folge darin, dass am Ende der Wirkungskette für das Unternehmen ein Profit entsteht und sich der Kunden- bzw. der Kundenlebenswert (Customer Lifetime Value) erhöht. Dieser ist im Regelfall höher als jener, der mit nicht zufriedenen und nicht loyalen Kunden erwirtschaftet werden kann (vgl. hierzu die Ausführungen im Abschnitt D.IV. des Sechsten Kapitels). Als Kundenwert wird der vom Anbieter wahrgenommene, bewertete Beitrag eines Kunden bzw. eines gesamten Kundenstamms zur Erreichung der monetären und nichtmonetären Ziele des Anbieters verstanden (Cornelsen 2000). Aus der Sicht eines Handelsunternehmens bestimmen Transaktionspotenziale und Relationspotenziale den Kundenwert (Hippner/Wilde 2002, S. 27). Das Transaktionspotenzial bezieht sich auf das Potenzial, das ein Kunde zurzeit und künftig im Rahmen einer Geschäftsbeziehung mit dem Handelsunternehmen bietet. Neben dem Basisumsatz spielen Wachstumsmöglichkeiten und Kostensenkungspotenziale eine wichtige Rolle. Eine weitere Dimension des Kundenwertes stellt das Relationspotenzial dar, das sich aus dem Referenz-, Informations- und Kooperationspotenzial eines Kunden zusammensetzt (siehe Abbildung 4.5). Abbildung 4.5: Determinanten des Kundenwertes Quelle: in Anlehnung an Hippner/Wilde 2002, S. 27. Kundenwertaus Unternehmenssicht Transaktionskostenpotenzial Relationspotenzial Wachstumspotenzial KostensenkungspotenzialBasisumsatz Informationspotenzial Kooperationspotenzial Referenzpotenzial A. Gegenstand 385 Konkret können mit dem Konzept des Kundenwertes die Auswirkungen von Marketingkosten, die in den Kunden investiert werden, oder jene von Preiszugeständnissen auf den Mittelrückfluss kalkuliert werden. Auf dieser Basis kann entschieden werden, welche Investitionen für einen Kunden noch wirtschaftlich sinnvoll erscheinen. Neben dem monetären Rentabilitätswert können in die Berechnung des Kundenwertes noch weitere Größen einfließen. Eine besondere Rolle spielen jene Werte, die durch das Weiterempfehlungsverhalten der Kunden die Neukundenakquisition unterstützen oder durch ein aktives Beschwerdeverhalten der Kunden Mängel des Handelsunternehmen aufdecken und somit Abwanderungen von Kunden verhindern (Foscht/Swoboda 2011, S. 242f.). Vom Kundenwert aus Sicht des Handelsunternehmens („Value from the Customer“) ist der Kundenwert aus Kundensicht („Value to the Customer“) zu unterscheiden. Der Kundenwert aus Kundensicht setzt sich aus einer Reihe von Komponenten zusammen. So ermittelten Sweeney/Soutar (2001, S. 211) folgende Faktoren, die den Kundenwert aus Kundensicht im Einzelhandel ausmachen können: emotionaler Wert, der sich auf Emotionen undWerte, die ein Artikel vermittelt, gründet sozialer Wert, der auf sozialer Anerkennung und dem Prestige, das mit dem Besitz des Artikels verbunden ist, fußt funktionaler Wert, der sich auf das Preis-Leistungs-Verhältnis, die wahrgenommene Qualität oder die Performance eines Artikels stützt. III. Zielgruppenbestimmung und Marktsegmentierung Ein zentrales Entscheidungsfeld im Handelsmarketing liegt darin, an welche Kunden das Handelsunternehmen mit seinen Sach- und Dienstleistungen herantreten will. Die Frage „Wer sind unsere Zielgruppen?“ ist für die Ausgestaltung der Marketinginstrumente von zentraler Bedeutung. Der Entscheidungsbereich der Segmentierung des zu bearbeitenden Marktes hat außerdem durch die zunehmende Individualisierung der Nachfragebedürfnisse an Bedeutung gewonnen. Handelsunternehmen können sich dafür entscheiden, möglichst viele Käuferschichten anzusprechen oder ihre Leistungen auf ausgewählte Segmente auszurichten. Dabei müssen sie eine Vorstellung darüber haben, ob bspw. ihre Sortimente für alle oder nur für bestimmte Kundengruppen attraktiv erscheinen sollen. Tendenziell sind kleinere Sortimente für eine segmentspezifische Ansprache besser geeignet, da es mit zunehmendem Sortimentsumfang immer schwieriger wird, für jeden Artikel zu überprüfen, ob er tatsächlich die anvisierte Zielgruppe anspricht (Baum 1994, S. 201f.). Unabhängig davon, ob sich ein Handelsunternehmen an viele Käufer oder wenige Gruppen des Gesamtmarktes richtet, ist die Zielgruppenbestimmung für den Erfolg des Handelsunternehmens bedeutend. Ein differenziertes Marketing erfordert dazu eine Zerlegung des relevanten Marktes in Teilmärkte mit dem Ziel, die spätere Marktbearbeitung zu optimieren. Beim zielgruppenspezifischen Marketing stehen die Bestimmung entsprechender Marktsegmente, die Auswahl der Zielsegmente und die standortspezifische Positionierung des Betriebstyps im Vordergrund. Im Rahmen der Marktsegmentierung erfolgt die Unterteilung eines Marktes in klar abgegrenzte Kundengruppen, die jeweils spezielle Produkte bzw. einen eigenen Marketing-Mix erfordern (Waterschoot/Foscht 2006a). Konzepte für ein Abstufen des Segmentierungsgrades sind z.B. die Null-Segmentierung, bei der kein Unterschied zwischen den potenziellen Käufern in einem Markt gemacht wird, sowie die atomistische Segmentierung, bei der jeder Kunde als ein eigenes Segment betrachtet wird. Weitere Formen sind die Segmentbildung anhand von Segmentierungskriterien und die

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.