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I. Gegenstand in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 288 - 291

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_288

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
E. Kooperationsstrategien 245 Abbildung 2.73: Dimensionen der Internationalisierung und Unternehmensbeispiele Quelle: in Anlehnung an Swoboda/Foscht/Cliquet 2008, S. 74. E. Kooperationsstrategien I. Gegenstand 1. Begriffs- und Formenvielfalt der Kooperationen Kooperationen haben in Forschung und Praxis eine hohe Bedeutung, wofür aber nicht die traditionellen Formen wie Genossenschaften oder Verbundgruppen, sondern neuere institutionelle Arrangements, wie strategische Allianzen, fokale und regionale Netzwerke, globale Franchising-Systeme oder virtuelle Unternehmen, sorgen (Zentes/Swoboda/ Morschett 2005a, S. 5). Kooperation ist eine (unternehmerische) Zusammenarbeit, mit dem Kennzeichen der Harmonisierung oder gemeinsamen Erfüllung von betrieblichen Aufgaben durch selbstständige Wirtschaftseinheiten zur Erreichung übergeordneter Ziele (Tietz/Mathieu 1979, S. 9). Kooperationen kommen, pauschal formuliert, dann zu Stande, wenn die Partner erwarten, sich dadurch besser zu stellen. Aus strategischer Sicht werden Wettbewerbsvorteile durch die Ergänzung individueller Stärken bzw. durch die Kompensation von Schwächen angestrebt (Zentes 1992b, S. 20). Aus operativer Sicht werden in Kooperationen oft Supportleistungen gesucht. Managementtheoretisch liegen Vorteile von Kooperationen in Skalenerträgen, dem Zugang zu Märkten, in Ressourcen oder Kenntnissen, in der Teilung des Risikos oder in der Beeinflussung der Wettbewerbssituation.1 Da Kooperation Bindung und Aufgabe von Freiheitsgraden bedeutet, liegen Nachteile in Koordinationskosten, in der Gefahr der Untergrabung der Wettbewerbsposition oder in der Entstehung einer ungünstigen Verhandlungsposition. 1 Die Vor- oder Nachteile von Kooperationen variieren je nach Erklärungsansatz. Zu den Theorien, Ansätzen und Konzepten, die für die Erklärung von Kooperationsfragen relevant sind, vgl. im Überblick Swoboda 2005 und die dort angegebene Literatur. high high high low low low C oo rd in at io n Configuration/adaption 246 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Abbildung 2.74: Systematisierung von Kooperationsformen Ressourcenprofil der Partner X-Allianzen Y-Allianzen Institutioneller Aspekt (Transaktionsform) lose vertragliche Formen Lizenzvereinbarungen Franchising Joint Venture Koordinationsstruktur (Anzahl der Partner) Bilaterale Bindung Trilaterale Bindung Einfache Netzwerke Komplexe Netzwerke Kooperationsrichtung (Wirtschaftsstufe) horizontal vertikal lateral Zeitaspekt einmalig sporadisch regelmäßig dauerhaft Kooperationsbereiche (Funktionen bzw. Felder) HRM Beschaffung Logistik Absatz Raumaspekt lokal regional national international Grad der Kooperationsintensität Rahmenvereinbarungen Bindungen/Kontrakte (gemeinschaftliche) Integration Austausch von Informationen koordiniertes Vorgehen gemeinsames Vorgehen gemeinsame Organisation Quelle: in Anlehnung an Zentes/Swoboda/Morschett 2005a, S. 22. Während Allianzen synonym zur Kooperation verwendet werden, bilden strategische Allianzen eine besondere Form, da sie i.d.R. auf längere Sicht angelegt sind und für die Unternehmen eine subjektiv hohe Bedeutung haben. Der Begriff Partnerschaften wird als Unterform oft auf dyadische, vertikale Kooperationen angewandt und der Begriff Netzwerke wird als Unterform dann verwandt, wenn mindestens drei Akteure i.d.R. auf unterschiedlichen Wirtschaftsstufen unter Einbeziehung direkter und indirekter Beziehungen zusammenarbeiten (Zentes/Swoboda/Morschett 2005a, S. 5f.). Die vielen Kooperationsformen können durch eine Kombination ihrer Merkmale mithilfe einer Systematisierung (z.B. ein morphologischer Kasten) charakterisiert werden (siehe Abbildung 2.74): Kooperationsfelder können die gesamte Wertkette oder komplementär einzelne Wertschöpfungsaktivitäten umfassen, z.B. die Beschaffung. Institutionelle Aspekte umfassen unterschiedliche Transaktionsformen. Die Koordinationsstruktur sagt etwas über die Anzahl der Partner aus, die Kooperationsrichtung führt zur Differenzierung von horizontalen, vertikalen und lateralen Kooperationsformen und die zeitliche Dauer reicht von einmaligen bis hin zu dauerhaften Kooperationen. Die Koordinationsbereiche beschreiben Wertschöpfungsaktivitäten und der Raumaspekt reicht von lokal bis international. Die Kooperationsintensität betrifft die Stärke der Zusammenarbeit; sie kann von losen Rahmenvereinbarungen bis zu gemeinschaftlichen Organisationen reichen. Dieser kurze Blick auf die Formen von kooperativen Geschäftsbeziehungen unterstreicht deren Komplexität. Drei weitere Aspekte untermauern dies: Da Kooperationen v.a. in der Forschung mit Bezug zu verschiedenen Branchen, Wertschöpfungsfunktionen und -stufen usw. diskutiert werden, sind die Befunde breit und schwer zu vergleichen. In Kooperationen sind neben den behandelten Managementfragen (z.B. Profilierung) spezifische relevant, wie Kooperationsmotive/-ziele, Partnerfindung, inhaltliche/kontraktuelle Gestaltung, Führung, Auflösung. Der Kooperationserfolg wird durch spezifische Determinanten bestimmt, so externe (Wettbewerbsposition jedes Mitglieds und der Gruppe) und interne Faktoren (strategische Integration in die Verbundgruppe, Kongruenz von Struktur, Systemen und Kultur E. Kooperationsstrategien 247 der Partner) sowie Antezedenzbedingungen wie Rechtsform, Zahl/Struktur/Strategien der Mitglieder, Konditionen/Leistungen der Zentrale oder die soziale/systemische Governance. Auf Grund dieser Komplexität sind die folgenden Ausführungen auf die grundlegenden Formen und Fragen der Kooperation aus Handelssicht begrenzt. 2. Schwerpunkte der Kooperation im Handel Im deutschen Handel haben Kooperationen eine lange Tradition, v.a. im mittelständischen Handel, in Form von Einkaufsgenossenschaften (vgl. zur Historie und Bedeutung von Genossenschaften Peemöller 2005). Hier, wie auch in der Konsumgüterwirtschaft generell, ist es sinnvoll, die Kooperationsrichtung, d.h. die Wirtschafts- bzw. Handelsstufenzugehörigkeit der Partner, als primäres Unterscheidungskriterium zu Grunde zu legen (Zentes 1992b, S. 21). Hiernach kann zwischen horizontalen strategischen Allianzen von Handelsunternehmen, aber auch Konsumgüterherstellern einerseits und vertikalen strategischen Partnerschaften zwischen Konsumgüterherstellern und Handelsunternehmen andererseits differenziert werden. Behandelt werden nachfolgend die drei Felder in Abbildung 2.75 mit Beteiligung des Handels hervorgehobenen.1 Abbildung 2.75: Horizontale und vertikale Kooperationstypen Kooperation Aus der Sicht des mit einem... Herstellers Handels Hersteller - Horizontale Allianzen (z.B. JV, Lizenzen) - Vertikale Zulieferkooperation, Wertschöpfungspartnerschaft - Lieferantenkooperation (z.B. lose Vereinbarungen, Kontrakte) - Reverse Marketing - Wertschöpfungspartnerschaft (Partnerschaften) Händler - Kundenkooperation (z.B. lose Vereinbarungen, Kontrakte) - Trade Marketing - Wertschöpfungspartnerschaft - Franchise-Systeme - Dyadische, lokale Kooperationen - Verbundgruppen - Einkaufsverbände - Freiwillige Ketten - Franchise-Systeme Quelle: in Anlehnung an Swoboda 1997b, S. 450. Neben dyadischen oder lokalen Kooperationen an einem Standort sind im Handel v.a. Verbundgruppen relevant. Dazu gehören Einkaufsverbände bzw. -kontore als Zusammenschlüsse mittelständischer Einzel- bzw. Großhändler, d.h. horizontale Kooperationen von Unternehmen der gleichen Handelsstufe, und Freiwillige Ketten, d.h. Kooperationen zwischen der Groß- und der Einzelhandelsstufe (vgl. Abschnitt B.IV.3. des Ersten Kapitels). Hiervon abzugrenzen sind Franchise-Systeme, die auch vom Hersteller ausgehen können. 1 Ausgeklammert werden die verstärkt diskutierten privaten Nachfragerkooperationen in Verbindung mit Online-Medien (Weiber/Meyer 2005), die weitere und auf Grund ihrer Machtposition für den Einzelhandel wichtige Kooperationsstufen bilden und das Handelsmarketing betreffen. Gleiches gilt für die im Abschnitten C.III. in diesem Kapitel behandelten Franchise-Systeme und vertikalen Unternehmen. 248 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien In vertikalen Partnerschaften rückt die jeweils nächste Institution im Absatzkanal in den Fokus: der Handel aus der Sicht der Industrie und umgekehrt. Es handelt sich um Kundenkooperation aus Herstellersicht und Lieferantenkooperation aus Händlersicht, die von losen Verbindungen bis hin zu straffen Kontrakten reichen. Das Reverse Marketing bedeutet dabei das auf die vorgelagerte Wirtschaftsstufe ausgerichtete Marketing. Trade Marketing beschreibt das handelsorientierte Marketing der Hersteller. Eine besondere Rolle spielen Wertschöpfungspartnerschaften, i.d.R. unter gleichberechtigten Partnern der Industrie und des Handels. Nicht in der Abbildung enthalten ist die Beobachtung, wonach Unternehmen in eine oder mehrere Allianzen eingebunden sein können und netzwerkartige oder laterale Kooperationen eingehen, die sogar ganze Branchen umfassen können. Die folgenden Ausführungen sind auf Formen der Kooperation aus Sicht des Handels konzentriert, und zwar auf Allianzen auf der Handelsstufe, Partnerschaften von Industrie- und Handelsunternehmen und Netzwerke. Aspekte des Managements von Kooperationen werden wegen ihrer Breite am Ende behandelt. II. Allianzen von Handelsunternehmen 1. Überblick und Ziele Allianzen mittelständischer Handelsunternehmen bilden ein westeuropäisches, insbesondere ein deutsches Phänomen.1 Hieraus resultieren zumindest zwei Besonderheiten: In der internationalen Literatur existiert nur eine handvoll Beiträge, die sich mit „buying, voluntary, allied groups“ beschäftigen; kaum einer im amerikanischen Sprachraum (vgl. im Überblick Hernández-Espallardo 2006; Litz/Walker 2007). Einige Abhandlungen – v.a. volkswirtschaftlicher Prägung – thematisieren die Daseinsberechtigung oder relative Effizienz von Handelsallianzen und kommen auf Basis von Transaktionskostenüberlegungen z.T. zu reservierten Befunden (vgl. im Überblick Müller-Hagedorn 2005b, S. 1310f.). Demgegenüber haben historisch gewachsene, mittelständische Allianzen eine hohe praktische Relevanz und helfen oft kleinen Handelsunternehmen, im Wettbewerb (auch mit Filialsystemen) zu überleben. Wissenschaftliche Studien zeigen, dass Verbundgruppenmitglieder ein geringeres Insolvenzrisiko und eine bessere Bonität aufweisen als vergleichbare Betriebe ohne Kooperationsanbindung.2 Bei Betrachtung der Kooperationen im Handel ist also ein situativer Ansatz sinnvoll, der neben der Effizienz von Einzeltransaktionen auch evolutions-, markt- und machttheoretische sowie -politische Aspekte berücksichtigt. Die gewachsene marktwirtschaftliche Bedeutung wird durch vom Ifo-Institut ermittelte Anteile kooperierender Einzelhändler am gesamten institutionellen Einzelhandelsumsatz in Deutschland belegt und für das Jahr 2005 mit 34% geschätzt (Müller-Hagedorn 2005b, S. 1309). Der Anteil aller kooperierenden mittelständischen Händler wird branchenübergreifend auf 42% geschätzt (Zentes/Scheer/Lehnert 2007, S. 16). Danach stieg im Zeitverlauf dieser Anteil von 36% im Jahre 1970 auf 45% im Jahre 1990 und sank dann auf 42% im Jahre 2000, wobei 1 Geschätzte Marktanteile von Verbundgruppen des Handels (gemessen am Außenumsatz) sind: Deutschland 40%, Niederlande und Dänemark 30%, Frankreich 20%, Belgien 10% und Großbritannien, Italien und Spanien <5% (Zentes/Scheer/Lehnert 2007, S. 18f.). 2 Vgl. hierzu Der Handel, Sonderheft Verbundgruppen 2007, S. 17f.

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

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