Content

III. Entscheidungsfelder bei der Gestaltung von Strategien im Internationalen Wertschöpfungsmanagement in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 284 - 288

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_284

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
D. Internationalisierungsstrategien 241 Darüber hinaus führt z.B. der von den meisten der größten Handelsunternehmen bevorzugte Aufbau eigener Filialen im Ausland dazu, dass ein standardisiertes oder adaptiertes Marketing möglich ist, d.h., mit zunehmender Kontrolle über das Auslandsengagement lassen sich – wie erwähnt – im Bedarfsfall Anpassungen im Marketing problemloser vornehmen. Bei Akquisitionen ist dies mit einem Time-lag versehen, da hier zunächst Strukturharmonisierungen vorzunehmen wären, und bei Joint Ventures müsste ggf. ein Partner von den Vorteilen einer Standardisierung überzeugt werden. Bei Franchising ist das Gesamtkonzept eher auf Standardisierung ausgelegt, sodass hier eher die Differenzierung eine Herausforderung darstellt. Interdependenzen bzw. Rückkopplungen zwischen Ländern Auch die Interdependenzen zwischen den Ländern wurden mehrfach angedeutet, so bei der Erschließung eines Marktes von einem anderen Brückenkopfmarkt aus oder während des „Being International“. Zwar wird in der Literatur die Ansicht vertreten, dass im Handel nur geringe Synergien zwischen den bearbeiteten Ländern bestehen, was sich allerdings primär auf den Food-Handel bezieht, nicht aber auf den Non-Food-Handel. Mit zunehmender Internationalisierung wachsen die durch Interdependenzen nutzbaren Potenziale, weshalb sich viele der führenden Unternehmen gegenwärtig bspw. mit Effizienzsteigerungspotenzialen ihrer Engagements beschäftigen. Im Marketing lassen sich Potenziale anhand der anbieter-, kunden-, konkurrenzbezogenen und institutionellen Rückkopplungen verdeutlichen (vgl. hierzu Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2010). Institutionelle Rückkopplungen bestehen bspw. in der Ausnutzung von rechtlichen und/oder politischen Vereinheitlichungen in einzelnen Ländern. Anbieterbezogene Rückkopplungen liegen etwa in internen Synergie- und Kostenvorteilen, während die kundenbezogenen Interdependenzen bspw. auf die Identifikation homogener Kundenund/oder Ländercluster hinauslaufen. Zentes (1992a, S. 215ff.) hob bereits früh gravierende Unterschiede in den Marketinginstrumenten in West- und Osteuropa hervor, während die grundsätzliche Form der Marktbearbeitung, die sich in der Betriebstypenpolitik niederschlägt, i.d.R. ähnlich war. Dies eröffnet die Option zur Kombination einer standardisierten Betriebstypenpolitik und einem auf die jeweiligen Gegebenheiten vor Ort angepassten Marketing-Mix, d.h. auf die Vorteile einer partiellen Vereinheitlichung der Marktbearbeitung (z.B. Kostensenkung bei der Warenbeschaffung) und einer flexiblen Bearbeitung von Ländermärkten. Eine vergleichbare Bedeutung hätte die Identifikation länderübergreifender Zielgruppen für die öfter angesprochenen Fashion-Händler. Ferner wäre es denkbar, den Ländermarkt mit der höchsten Wettbewerbsintensität als Referenzbasis für die Gestaltung eines regional bzw. weltweit identischen Marketing-Mix auszuwählen. Die Bearbeitung aller anderen Ländermärkte würde sich dann daran orientieren. Bei den Marketinginstrumenten, die von rechtlichen Normen betroffen sind, würde es sich anbieten, den kleinsten überall zulässigen Nenner zu finden. In den Ländermärkten, die offenere Regelungen haben, könnte dann ggf. davon abgewichen werden. III. Entscheidungsfelder bei der Gestaltung von Strategien im Internationalen Wertschöpfungsmanagement 1. Ausgewählte Fragen der Koordination als Ausgangspunkt Die Implementierung bzw. Koordination der Auslandsaktivitäten ist ein in der Handelsforschung nur selten betrachtetes Phänomen genau wie die Gestaltung des internationalen Wertschöpfungssystems, d.h. der über das Marketing hinausgehenden Wert- 242 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien schöpfungsaktivitäten. Dabei liegen im gesamten Wertschöpfungssystem Wurzeln für Wettbewerbspotenziale,1 auch im Handel, und die Koordination ist letztlich für die Effizienz der Auslandsaktivitäten und damit – im Zusammenspiel mit effektiven Marketingaktivitäten – für die Erfolge im Ausland entscheidend. Die Instrumente der Koordination oder Führung internationaler Aktivitäten können auf zwei Ebenen betrachtet werden: einerseits auf der Ebene funktionaler Strategien wie des Marketing (vgl. hierzu Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2010) und andererseits auf der Gesamtunternehmensebene und damit der Ebne der Steuerung aller Wertschöpfungsprozesse (vgl. dazu Zentes/Swoboda/Morschett 2004). Im zweiten Fall handelt sich um folgende Aspekte (vgl. in Handelsunternehmen bspw. Swoboda/Anderer 2008): Organisationsstruktur bzw. strukturelle Koordination, z.B. Primär- und Sekundärorganisation sowie Formalisierung (z.B. schriftliche Fixierung) und Zentralisierung (z.B. Entscheidung durch die Zentrale) organisatorischer Maßnahmen Organisationsprozesse und -systeme bzw. systemische Koordination, z.B. Planungs- , Kontroll- und Kommunikationssysteme sowie Formalisierung und Zentralisierung dieser Systeme (im Marketing oder im Gesamtunternehmen) Unternehmenskultur und Human-Resource-Management bzw. kulturelle Koordination, z.B. Unternehmenskonjunktur, interne Nutzung und Transfer der Kultur, Auslandsbesuche (im Marketing oder im Gesamtunternehmen). An dieser Stelle sollen die Argumente nur genannt werden, mit Verweis auf das Sechste Kapitel.2 Die Bedeutung der Koordination in internationalen Märkten ist dann groß, wenn eine starke Arbeitsteilung vorliegt, eine hohe Komplexität und Intensität der Beziehungen zwischen den Elementen besteht, große räumliche, zeitliche, sachliche und menschliche Distanzen zu überwinden sind usw. Bei internationalen Aktivitäten ist der Koordinationsbedarf also davon abhängig, inwieweit ähnliche Aktivitäten und Prozesse (länderübergreifend) aufeinander abgestimmt werden sollen, was etwa bei einer globalen oder bei einer transnationalen Strategie am stärksten der Fall ist. Abbildung 2.70 verdeutlicht, dass die Koordination primär für die interne Effizienz der internationalen Aktivitäten verantwortlich ist, während die Konfiguration – hier pauschal begriffen als Adaption und Ausgestaltung der Marketingaktivitäten in einzelnen Ländern – die Effektivität des Handelsunternehmens adressiert. Die jeweils drei Beispiele sollen andeuten, dass strukturelle, systemische oder kulturelle Koordinationsentscheidungen selbst bei einer differenzierten Bearbeitung einzelner Länder dazu führen können, dass Effizienzvorteile länderübergreifend realisiert werden können. Eine derartige Koordination bei gleichzeitiger ländermarktspezifischer Konfiguration, d.h. Adaption an die Kundenbedürfnisse, kann als Quelle der Exzellenz der Internationalisierung im Handel gesehen werden und als Basis für die Realisierung transnationaler Unternehmen. 1 Vgl. hierzu Abschnitt B. in diesem Kapitel. 2 Koordination wird in der Organisationstheorie, im International Management und Marketing unterschiedlich gesehen. In der „competitive strategy theory for MNCs“ wird von Integration gesprochen, während eher systemtheoretisch von Koordination ausgegangen wird. Die Governance-Mechanismen der Formalisierung und Zentralisierung bilden eine Querdimension zur strukturellen und systemischen Koordination. D. Internationalisierungsstrategien 243 Abbildung 2.70: Ziele des Managements internationaler Handelsunternehmen Quelle: in Anlehnung an Swoboda/Foscht/Cliquet 2008, S. 66. 2. Gestaltung vonWertschöpfungsfunktionen im Ausland Die zunehmend internationalen Marktaktivitäten im Handel bedingen – wie hervorgehoben – die Notwendigkeit zur Gestaltung der internationalen Supply Chain und, umfassender, der Wertschöpfung. Der Gestaltung von internationalen Wertschöpfungsaktivitäten und -prozessen kommt in der internationalen Handelsforschung bisher eine eher geringe Bedeutung zu (vgl. dazu Swoboda/Foscht/Cliquet 2008). Demgegenüber blicken Handelsunternehmen zunehmend auf die Cross-Border-Wertschöpfung, und zwar mit dem Ziel, in den Wertschöpfungsfunktionen Wettbewerbsvorteile zu generieren und/oder durch deren Optimierung die Gewinnsituation zu verbessern. Dabei ist es relativ klar, dass ein international tätiges Handelsunternehmen – etwa gegenüber einem nationalen – in der Wertschöpfung Vorteile hat, so auf Grund der Risikostreuung, der Economies of Scale, etwa durch Verkauf von ansonsten abzuschreibenden Kollektionen in Auslandsmärkten oder der höheren Flexibilität (in der Entscheidung wo investiert, beschafft oder logistisch abgewickelt wird). Wie bereits ausgeführt, kann gezeigt werden, dass ein Zusammenhang besteht zwischen dem Standardisierungsgrad von Marketinginstrumenten und Marketingprozessen (z.B. Marktanalyse, Sortiments-/Kollektionsentwicklung und -planung) sowie Supply Chain-Prozessen (z.B. Beschaffungs- und Logistikprozesse), die den internationalen Unternehmenserfolg bestimmen. Bei einer eingehenden Betrachtung greifen auch hier die behandelten Perspektiven eines länderspezifischen und -übergreifenden sowie eines „Going“ und „Being International“. Hier soll nur angedeutet werden, dass beim internationalen Wertschöpfungsmanagement bspw. das in Abbildung 2.71 visualisierte Wertschöpfungsgebirge im Vordergrund der Betrachtung steht, in dem generische Wertschöpfungsaktivitäten angedeutet und „crossborder“ zu koordinieren sind. Die Entscheidungen liegen – bezogen auf jeder Wertschöpfungsaktivität – auf der Länderachse (Konfiguration oder geografisch-kulturelle Distanz) und der Integration/Koordination-Achse. In der Abbildung wird angedeutet, dass bspw. die Beschaffung stark integriert ist in Großbritannien und den USA, während die Marketingaktivitäten in jedem Land mehr oder weniger stark ausgeprägt sind. Während ein derartiges Gebirge illustrativ die Grundidee verdeutlicht, finden sich in der Literatur diverse theoretische Ansätze, welche die Entscheidungsoptionen zu strukturieren helfen. Ohne auf diese einzugehen, soll Abbildung 2.72 exemplarisch für jede Wertschöpfungsfunktion die zu beantwortenden Fragen (i.S.v. Entscheidungsoptionen) für Handelsunternehmen zeigen. Hierbei wird mit Externalisierung die Frage nach dem Niveau der Sicherungder internenEffizienz SicherungderexternenEffektivität Ko or di na tio n Konfiguration Gewährleistung von gesamtstrategiekonformen Einzelentscheidungen und -plänen in Auslandseinheiten, wie auch ein einheitlicher Auftritt Strukturelle Konzepte, die z.B. die Koordinationskosten zwischen Muttergesellschaft und Auslandseinheiten minimieren Förderung der Motivation (unternehmerische Initiative und Kreativität) des Managements der Auslandseinheiten und Kulturtransfer Geografische Konzentration vs. Streuung von Wertschöpfungsaktivitäten oder Unternehmenseinheiten Vorteile bzw. Notwendigkeit der Anpassung an Gastlandumwelt (Grad an Konformität bzw. Innovation) Nutzung komparativer Vorteile oder Reduktion von Koordinationskosten 244 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien vertikalen Integration verbunden, d.h. der Selbst- oder Fremderstellung. Im Einzelnen behandeln Swoboda/Foscht/Cliquet (2008) die Optionen der Gestaltung der internationalen Wertschöpfungsprozesse konzeptionell und anhand von Beispielen bzw. Kurzfallstudien. Zudem können auf dieser Basis die Grundorientierungen international tätiger Unternehmen im Vergleich angedeutet werden. Abbildung 2.73 zeigt exemplarisch Beispiele hierfür. Abbildung 2.71: Internationalisierungsgebirge Quelle: in Anlehnung an Swoboda/Foscht/Cliquet 2008, S. 65. Abbildung 2.72: Internationale Konfigurations-, Koordinations- und Externalisierungsoptionen von Wertschöpfungsfunktionen in Handelsunternehmen Konfiguration Koordination/Adaption Externalisierung Beschaffung - Standort der Einkaufsorganisation - Auswahl der Märkte für Einkauf einzelner Artikel und Komponenten - Planung der Beschaffungsprozesse von Artikeln - Informationstransfer über Beschaffungsmärkte und Management der Zulieferer in verschiedenen Ländern - Ermittlung der Lieferanten in verschiedenen Ländern - Bestimmung der externen Schnittstellen zu den Lieferanten Operationen - Standorte der Produktionsstätten für Artikel (Handelsmarken) und Komponenten - Aufgabenzuweisung an die einzelnen Produktionsstätten bzw. Verbundsysteme bei geografischer Streuung - Entscheidung über Selbstproduktion oder Fremdbezug Logistik (Beschaf schaffung und Distribution) - Standorte der Organisation in der Beschaffungs- und der Distributionslogistik - Standorte der Läger und Zuweisung der Aufgaben - Aufgabenzuweisung an die einzelnen Leistungseinheiten - Gemeinsame Planung und Kontrolle der Warenflüsse sowie Informationstransfer und Technologiekoordination - Entscheidung für Selbsterstellung von Lagerung, Transport, Rack Jobbing - Ermittlung der Dienstleister in verschiedenen Ländern - Bestimmung der Schnittstellen Innovation - Anzahl und Standorte von Innovationszentren - Festlegung von Aufgaben der Innovationszentren, von Informationsaustausch und Reihenfolge der Einführung - Entwicklung neuer Produkte/Formate für die in Ländermärkten Bedarf besteht Marketing/ Verkauf/ Service - Auswahl der Ländermärkte oder Kundengruppen - Festlegung der Marketingaktivitäten, z.B. Formate und Positionierung - Standort der Kundendienstorganisation oder Werbemittelproduktion - Zuweisung von Kompetenzen, Koordination der Absatzpolitik und der internationalen Kunden - Koordination der Preispolitik in verschiedenen Ländern - Weltweit Leistungsstandards und Arbeitsweisen des Kundendienstes - Internationalisierung durch integriert/direktinvestiv oder Kooperation - Ermittlung von Agenturen in verschiedenen Ländern oder länderübergreifend Quelle: in Anlehnung an Swoboda/Foscht/Cliquet 2008, S. 74. Wertschöpfungsaktivitäten Länder/ KonfigurationA F I E ...USA CHINA Integration/ Koordination no ch ni ed rig Marketing & Vertrieb Operationen Management Beschaffung Logistik E. Kooperationsstrategien 245 Abbildung 2.73: Dimensionen der Internationalisierung und Unternehmensbeispiele Quelle: in Anlehnung an Swoboda/Foscht/Cliquet 2008, S. 74. E. Kooperationsstrategien I. Gegenstand 1. Begriffs- und Formenvielfalt der Kooperationen Kooperationen haben in Forschung und Praxis eine hohe Bedeutung, wofür aber nicht die traditionellen Formen wie Genossenschaften oder Verbundgruppen, sondern neuere institutionelle Arrangements, wie strategische Allianzen, fokale und regionale Netzwerke, globale Franchising-Systeme oder virtuelle Unternehmen, sorgen (Zentes/Swoboda/ Morschett 2005a, S. 5). Kooperation ist eine (unternehmerische) Zusammenarbeit, mit dem Kennzeichen der Harmonisierung oder gemeinsamen Erfüllung von betrieblichen Aufgaben durch selbstständige Wirtschaftseinheiten zur Erreichung übergeordneter Ziele (Tietz/Mathieu 1979, S. 9). Kooperationen kommen, pauschal formuliert, dann zu Stande, wenn die Partner erwarten, sich dadurch besser zu stellen. Aus strategischer Sicht werden Wettbewerbsvorteile durch die Ergänzung individueller Stärken bzw. durch die Kompensation von Schwächen angestrebt (Zentes 1992b, S. 20). Aus operativer Sicht werden in Kooperationen oft Supportleistungen gesucht. Managementtheoretisch liegen Vorteile von Kooperationen in Skalenerträgen, dem Zugang zu Märkten, in Ressourcen oder Kenntnissen, in der Teilung des Risikos oder in der Beeinflussung der Wettbewerbssituation.1 Da Kooperation Bindung und Aufgabe von Freiheitsgraden bedeutet, liegen Nachteile in Koordinationskosten, in der Gefahr der Untergrabung der Wettbewerbsposition oder in der Entstehung einer ungünstigen Verhandlungsposition. 1 Die Vor- oder Nachteile von Kooperationen variieren je nach Erklärungsansatz. Zu den Theorien, Ansätzen und Konzepten, die für die Erklärung von Kooperationsfragen relevant sind, vgl. im Überblick Swoboda 2005 und die dort angegebene Literatur. high high high low low low C oo rd in at io n Configuration/adaption

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.