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I. Gegenstand in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 252 - 255

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_252

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
D. Internationalisierungsstrategien 209 Alle diese Befunde deuten auf die Bedeutung des Post-Merger-Managements hin. Neben Kiel-Dixon (2002) betrachtet bspw. Braun (2002, S. 298ff.) anhand eines über mehrere Jahre begleiteten Mergers die Bedeutung organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen (Prozess- und Gebildestrukturen zur Steuerung menschlichen Verhaltens) für die Synergiepotenzialausschöpfung (Integrationserfolg). Der Autor macht deutlich, dass Synergiepotenzialgewinnung und -ausschöpfung Führungsaufgaben sind, die in Konkurrenz mit den übrigen Führungsaufgaben stehen, und letztlich zusammen nur in einem einheitlichen Managementsystem wahrgenommen werden können. Ferner zeigt er, dass die Ausrichtung der Gestaltungsmaßnahmen zur Integration oft weniger an der Erfüllung des laufenden Tagesgeschäfts ausgerichtet ist, wodurch die Synergieausschöpfung beeinträchtigt wird. Im Handel wäre – wie mehrfach angedeutet – diese synergieorientierte Sicht wesentlich um die marktstrategische Perspektive zu erweitern. D. Internationalisierungsstrategien I. Gegenstand 1. Begriffs- und Formenvielfalt der Internationalisierung Internationalisierung ist eine aktuelle Antriebskraft der Handelsentwicklung. Sie umfasst viele Phänomene, z.B. Einzelentscheidungen wie Marktauswahl und -bearbeitung oder grundlegende Strategien. Auf der Unternehmensebene kann der Hierarchie von Strategien entsprechend von funktionsübergreifenden (gesamtunternehmerischen) und funktionsspezifischen Begriffsauffassungen ausgegangen werden (Zentes/Swoboda 1997, S. 146 f.): Aus funktionsübergreifender Sicht umfasst Internationalisierung das Gesamtunternehmen und damit das Management jeder länderübergreifenden Ausdehnung der unternehmerischen Wertschöpfung. Aus funktionsspezifischer Sicht ist Internationalisierung i.d.R. auf Fragen des Absatzes bezogen, so etwa Marktauswahl, -eintritt oder -bearbeitung. Auf Grund dieser Breite von Sichtweisen ist die Forschung zur Internationalisierung vielfältig, zumal darin auch die Sichtweisen all der Disziplinen einfließen, die sich in ihrem angestammten Fach mit Fragen der Internationalisierung konfrontiert sehen. Daraus erwächst ein breites Begriffsverständnis, gepaart mit einer Inflation genutzter Theorien, Ansätze und Konzepte.1 Empirisch sind Abgrenzungsversuche internationaler Unternehmen basierend auf dem Grad der Internationalität und die Festlegung von Internationalitätsstufen als unfruchtbar aufgegeben worden. Daher wird einer an anderer Stelle begründeten Unterscheidung gefolgt (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S. 7f.).2 Bei internationalen Handelsunternehmen sind die Auslandsaktivitäten zur Erreichung und Sicherstellung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung. Dagegen ist die Bedeutung der Auslandsaktivitäten in international tätigen Handelsunternehmen kein Definitionsmerkmal; diese sind in mindestens einem ausländischen Markt aktiv. 1 Macharzina (1982, S. 111ff.) analysiert 37 Theorien, welche die internationale Unternehmenstätigkeit je nur partiell erklären; beim Handel betrachtet Lingenfelder (1996, S. 65ff.) 16 Theorien bzw. Konzepte. 2 Weitere Begriffe werden nicht neutral genutzt, sondern i.S. einer strategischen Ausrichtung, so globale oder multinationale Handelsunternehmen (vgl. zu derartigen Internationalisierungsstrategien im Handel Swoboda/Elsner 2011a). 210 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Einzelhandelsunternehmen weisen traditionell direkt oder indirekt internationale Beschaffungsaktivitäten auf. Dies gilt seit Jahrzehnten für Großunternehmen und auch für kleine Unternehmen, die über ihre Zugehörigkeit zu Einkaufsgemeinschaften in indirekter Form importieren (vgl. zu den Facetten des Global Sourcing Arnold 1998, S. 235ff.; Zentes/Hilt/Domma 2007a).1 Beschaffungs- und absatzseitig sind viele Groß- bzw. Au- ßenhändler international, die auch von den generell wachsenden Außenhandelsströmen profitieren (vgl. zum Großhandel Zentes u.a. 2007; Swoboda 2002a). Nachfolgend steht die absatzseitige Internationalisierung im Einzelhandel im Fokus, die seit Salmon/ Tordjman (1989) diskutiert wird. 2. Charakteristika der Internationalisierung im Handel Ein dynamisches internationales Wachstum kann v.a. seit den 1990er Jahren beobachtet werden (vgl. bereits Zentes/Swoboda 1998a sowie Swoboda/Zentes/Elsner 2009 mit einer Bestandsaufnahme der Forschung). Heute sind – abgesehen von US-Unternehmen – die meisten der weltgrößten Händler international aktiv, was vor 20 Jahren nicht der Fall war (siehe Tabelle 2.13). Die Anteile der Auslandsumsätze am Gesamtumsatz reichen bei manchen bis über 70%; einige sind in über 40 Ländern aktiv. Auf Grund der relativ kleinen Heimatmärkte und den Akquisitionen in den USA sind die Auslandsumsatzanteile bei Ahold und Delhaize besonders hoch, wenngleich die Anzahl der bearbeiteten Auslandsmärkte schon mal viel höher war. Carrefour und die Metro Group haben die meisten Märkte betreten und wurden früh im Ausland tätig (1973 in Spanien bzw. 1968 in den Niederlanden), während Walmart mit Mexiko das erste Land erst im Jahre 1991 betrat. Tabelle 2.13: Internationale Entwicklung der weltgrößten Händler 2010 1992 2010 1992 Nr. in Welt Unternehmen GU Mrd. EUR AU in % Anz. Länder GU Mrd. EUR AU in % Anz. Länder Nr. in Welt Unternehmen GU Mrd. EUR AU in % Anz. Länder GU Mrd. EUR AU in % Anz. Länder 21 Ahold (NL) 30 77 11 11 42 4 19 Safeway (USA) 31 18 3 12 kA 1 26 Delhaize (B) 21 76 13 2 7 1 18 Sears Hold. (USA)3 32 12 3 kA kA kA 4 Metro Group (D)1 67 61 33 40 19 10 24 ITM (F) 26 12 7 17 < 1 1 2 Carrefour (F)2 90 59 41 34 25 5 17Woolworths (AUS) 37 10 3 kA kA 1 15 Auchan (F) 43 57 15 12 15 2 20 E.Leclerc (F) 31 8 9 17 < 1 1 9 Aldi (D) 51 56 19 16 22 7 13 AEON (J) 44 4 10 kA kA kA 6 Schwarz Group (D) 60 56 28 6 4 2 10Walgreens (USA) 51 2 3 6 0 0 27 Tengelmann (D) 16 54 15 12 11 3 28Wesfarmers (AUS)4 8 1 2 8 1 1 22 Casino (F) 29 47 33 9 < 1 2 5 Kroger (USA) 62 0 1 kA 0 0 3 Tesco (GB) 71 33 14 11 5 1 11 Target (USA) 49 0 1 14 0 0 8 Rewe Group (D) 53 32 11 19 0 0 12 Edeka (D) 45 0 1 13 2 1 1Walmart (USA) 316 27 29 36 < 1 2 16 CVS (USA)4 43 0 1 5 0 0 14 Seven&I (J) 44 26 16 kA kA kA 23 Supervalu (USA)5 28 0 1 8 0 0 7 Costco (USA) 58 24 9 12 < 2 3 25 Sainsbury (GB) 25 0 1 12 0 0 GU=Gesamtumsatz (netto); AU=Auslandsumsatz; kA=keine Angabe. 11992 Aktivitäten der Metro und der Makro-SVH. 21992 Auslandsaktivitäten von Carrefour, Promodès, Comptoires Modernes. 32004/05 Merger Sears/Kmart. 4Nur Handelsumsatz. 5Supervalu übernahm Albertson’s in 2006; nur Handelsumsatz. Quelle: IGD und eigene Recherche. 1 Vgl. hierzu Abschnitt D.II.2. des Fünften Kapitels. D. Internationalisierungsstrategien 211 Ganz ähnlich sieht die Dynamik in anderen Handelsbranchen aus, wo Unternehmen wie Zara, Hennes & Mauritz, Body Shop oder Sephora alleine seit Anfang des neuen Jahrtausends bis heute bis zu 60 Länder neu betraten (Swoboda/Zentes/Elsner 2009). Die Gründe für die Dynamik lagen im weiteren Umfeld, d.h. der Liberalisierung des Welthandels (WTO), in den regionale Integrationstendenzen (z.B. EU, NAFTA) und der Öffnung von attraktiven Märkten (Osteuropa, Asien). Letztere bieten Handelsunternehmen neue Wachstumsoptionen, während WTO-Regelungen primär den länder- übergreifenden Auf- und Ausbau von Supply Chains vereinfachen. Flankierend kann die Konvergenz der Kundenbedürfnisse angeführt werden, die zur Ansprache ähnlicher Segmente durch Unternehmen wie Ikea, H&M u.a. weltweit führen, sowie v.a. die Sättigung der Heimatmärkte. Heute dominieren aktive Strategien die Expansion. Nichts desto trotz internationalisieren die führenden Handelsunternehmen später als die führenden Industrieunternehmen. Insofern ist die Expansion im Handel mit der Situation in der Industrie in den 1970er Jahren zu vergleichen. Abbildung 2.56 soll dieses zeigen und zugleich anhand der Entwicklung der Industrie über mehrere Dekaden Überlegungen zum zukünftigen internationalen Wandel im Handel ermöglichen. Handelsunternehmen sind oft noch in einer frühen Phase, haben noch nicht in dem Maße internationale Strategien entwickelt und Erfahrungen gesammelt und der Wettbewerb zwischen internationalen Unternehmen auf Auslandsmärkten ist noch relativ gering, was Swoboda/Schwarz (2006c) und Swoboda/Elsner (2011b) für die weltgrößten Unternehmen verdeutlichen. Ob Handelsunternehmen sich international inkrementell, schrittweise vortasteten – wie bei der Industrie in der frühen Phase –, indem sie langsam lernen und Auslands-Knowhow aufbauen, ist ob der Dynamik im Handel eher zu bezweifeln. Zugleich, und dazu mögen die Dynamik, die Wirtschaftskriesen der letzten Jahre oder eine unzureichende Planung im Vorfeld beitragen, sind im Handel viele Marktaustritte (d.h. Misserfolge) zu beobachten. Abbildung 2.56: Veränderung der Internationalisierung in europäischen Unternehmen Industrieunternehmen Handelsunternehmen 1970er/80er 1990er/2000er 1990er Jahre Internationalisierungssituation early starter(Pioniere) international among others early starter (Pioniere) Internationaler Wettbewerb gering hoch niedrig/mittel Bedeutung internationaler Strategien niedrig hoch mittel Räumliche Orientierung Nachbarländer Welt Europa Eintritts- bzw. Betätigungsformen Export, Agenten,Niederlassungen Gründungen, Kooperationen Gründungen, Akquisitionen, Kooperationen vorherrschende Dimensionen der internationalen Entscheidung Länderwahl/ Absatzaktivitäten Wertschöpfung/ Koordination Länderwahl/ Absatzaktivitäten Geschwindigkeit der Internationalisierung niedrig hoch hoch Quelle: Swoboda/Schwarz 2006b, S. 166. Die Internationalisierung von Handelsunternehmen weist Besonderheiten in Abgrenzung zur Industrie auf. Dawson (1994) und Currah/Wrigley (2004) benennen Spezifika im Marketing, Management und im Finanzbereich und mahnen spezifische Betrachtung an (Swoboda/Zentes/Elsner 2009, S. 106): “Retailers in general have direct consumer contacts, high transaction frequencies, and a wide scope of marketing instruments to address customer needs (e.g. location, layout). Markets for retailers are local, restricted by market barriers (e.g. rules on store loca- 212 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien tion, opening hours), and store design as well as retail knowledge cannot be trademarked. International retail store networks sometimes encompass 500 and more stores, resulting in some degree of geographical dispersion in the multinational corporation and requiring a balance between centralised and decentralised decision-making. Retail stores combine tangible (e.g. assortment) and intangible offers (e.g. store layout) as only the visible parts of the internationalisation process. Local assortments and a large number of suppliers enhance the value of stock and hence, the importance of supply chain activities. Retailers have a specific cost structure. The share of purchase costs constitutes a major part of the total costs. Thus, it is important to make economies of scale. In retailing, the income stream generated after an investment decision is different to that of manufacturers, as are the cash flow characteristics. Due to the high level of direct investments normally made, the related exit costs are enormous.” II. Felder strategischer Entscheidungen im Internationalen Marketing 1. Überblick Internationalisierung kann auf der Gesamtunternehmensebene, d.h. der Produkt/Markt- Ebene verortet werden, gefolgt von Entscheidungen zur Wahl der Eintrittsform, des Timing oder der Führung des Auslandsengagements.1 Im Marketing wird Internationalisierung oft auf Entscheidungen wie Marktauswahl, -eintritt und -bearbeitung sowie ein vorgeschaltetes Planungsmodul, bspw. mit der Bestimmung der zu internationalisierenden Leistung, so des Betriebstyps, begrenzt. Nachfolgend werden mit Zentes/Swoboda/ Schramm-Klein (2010) aus dynamischer Sicht folgende Entscheidungen betrachtet: Marktengagement (Marktselektion/-auswahl und -austritt sowie Timing) Betätigungsform (Eintrittsstrategie und Strategieanpassung) standardisierte oder adaptierte Marktbearbeitung (Primärarrangements und Anpassung). Diese werden oft sequenziell betrachtet, sind aber nicht unabhängig voneinander, sondern interdependent, und werden vielfach von externen und internen Determinanten beeinflusst. Zudem umfasst diese Marketingsicht die Koordination/Integration der Auslandsaktivitäten als nachgelagerte Entscheidung, was in Managementsicht anders wäre. In Abbildung 2.57 nicht abgebildet sind externe Determinanten, so Gastland- und Heimatlandbedingungen. Heimatmarktbedingungen, z.B. ein Einbruch des Umsatzes im Heimatmarkt, strahlen auf internationale Entscheidungen aus. Die Gastlandbedingungen, seien es ökonomische, sozio-kulturelle, politisch-rechtliche, natürliche, technologische, determinieren die o.g. Marketingentscheidungen vielfach direkt. Sie bestimmen nicht nur die Attraktivität sowie das Risiko und damit die Wahl eines Marktes, sondern haben im Handel auf Grund des direkten Kundenkontakts und des meist direktinvestiven Engagements im Ausland eine hohe Bedeutung. Sie stehen neben den – auch national – relevanten Kunden- und Wettbewerbsfaktoren. Zwei Besonderheiten sind hervorzuheben: Wichtig im Handel sind branchenspezifische Unterschiede, denn grundsätzlich haben Non-Food-Händler stärkere Standardisierungschancen, während Food-Händler stärker lokal adaptieren, bspw. auf Grund der Geschmacksunterschiede, und jeweils lokale Supply Chains aufbauen müssen, so zwingend im Fall eines organischen Eintritts. 1 Vgl. zu den Hierarchien der Strategien Abschnitt A. in diesem Kapitel.

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.