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VI. Besonderheiten wettbewerbsorientierter Strategien des Großhandels in:

Thomas Foscht, Bernhard Swoboda, Joachim Zentes

Handelsmanagement, page 206 - 218

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4265-6, ISBN online: 978-3-8006-4425-4, https://doi.org/10.15358/9783800644254_206

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 163 Die Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit kann pragmatisch beschrieben werden: Nur zufriedene und motivierte Mitarbeiter, die sich mit den Zielen der Unternehmung identifizieren, engagieren sich für das Unternehmen und für die Zufriedenheit der Kunden.1 Unzufriedene Mitarbeiter dagegen erledigen „ihren Dienst nach Vorschrift“; besondere Forderungen der Kunden empfinden sie als Belastung. Empirische Ergebnisse zeigen eine größere Leistungsbereitschaft von zufriedenen Mitarbeitern in Handelsunternehmen als von unzufriedenen Mitarbeitern und Interdependenzen zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit auf. Handelsunternehmen, die zufriedene Mitarbeiter haben, haben auch tendenziell zufriedene Kunden (Zentes/Morschett 1998, S. 58f.). Brown/Lam (2008) identifizieren neben der Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit für die Kundenzufriedenheit ebenso Einflüsse auf die vom Kunden wahrgenommene Servicequalität. Die Bedeutung der individuellen Führung von Mitarbeitern als Erfolgsdeterminante entsprechend, verdienen die Mitarbeiter ein Personalmanagement, das ihre Qualitäten und ihr Engagement fördert und nicht unterbindet. Die Erfolgsfaktoren in der Personalpolitik im Handel umfassen harte Faktoren (höhere/leistungsabhängige Bezahlung (vgl. hierzu Dressler 1998), eine Reihe von Maßnahmen (Schulung, regelmäßige Mitarbeitergespräche, regelmäßiges Feedback) und weiche Faktoren (Wertschätzung, soziale Anerkennung). Auch hier deuten Studien an, dass sowohl harten Faktoren als auch weichen Faktoren eine hohe Bedeutung beigemessen wird. So finden Arndt/Arnold/Landry (2006) heraus, dass Mitarbeiter mit einer Vorliebe für wechselnde Aufgabenbereiche (z.B. Unterbrechung der Regalauffüllung durch Kundenfrage) – Polychronizität genannt – eine höhere Zufriedenheit aufweisen, wenn ihr Aufgabenbereich nach Absprache mit Vorgesetzten eben solch eine Arbeitsweise zulässt. Es erweist sich im Handel als unabdingbar, dass die Vorgesetzten den Bezug „zur Basis“ nicht verlieren und Mitarbeiter als Kunden begreifen. Schließlich lernen sie so die Probleme und Sorgen ihrer Mitarbeiter kennen und können darauf reagieren. Beseitigt der Vorgesetzte die Problembereiche der Mitarbeiter und sorgt er für ein positives Arbeitsumfeld und für anspruchsvolle Arbeitsinhalte, so sind damit die Voraussetzungen geschaffen, dass der Mitarbeiter sich „voll und ganz“ auf seine Kunden konzentriert. Entsprechend sollen die Mitarbeiter von den Vorgesetzten im Extremfall als interne Kunden verstanden werden. Es bietet sich an, sowohl von externer, d.h. kundenorientierter, als auch von interner, d.h. mitarbeiterorientierter, Servicequalität zu sprechen. VI. Besonderheiten wettbewerbsorientierter Strategien des Großhandels 1. Überblick Wie im Ersten Kapitel ausgeführt, weist der Großhandel eine enorme Bedeutung und zugleich eine Formenvielfalt, d.h. Fülle von Betriebstypen, auf (vgl. hierzu Abschnitt C.II. des Dritten Kapitels). Diese Formenvielfalt, die in der Praxis oft zu Mischtypen führt, – bspw. die Position des Großhandels als Distributionsorgan zwischen Herstellern auf der Supply Side (up-stream) und den Kundengruppen Gastronomie/Großverbraucher, Industrie sowie Handwerk auf der Demand Side (down-stream), die oft direkten Kundenkontakte oder die mittelständisch geprägte Struktur der Großhandelsunternehmen usw. – legen es nahe, die wettbewerbsorientierten Strategien des Großhandels gesondert zu betrachten. 1 Vgl. hierzu die Beiträge in Zentes (1997) und, wenngleich nicht im Kontext des Handels, Homburg/ Stock (2001c; 2001c). 164 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Trotzdem werden Strategien nur in wenigen Studien und (Lehr-)Büchern behandelt. Eine relativ aktuelle Studie mit einem Überblick über den Status-quo der Literatur und einer Analyse der Erfolgsfaktoren von Handelsunternehmen – auf Beschaffungs- und Absatzmärkten – legte Samadi (2009) vor. Sie verbindet diese Wettbewerbsvorteile zugleich mit dem Erfolg der befragten Großhandelsunternehmen. Eine Typologisierung von Strategien bildet die nachfolgende Basis, wie sie in der Studie von Zentes u.a. (2007) betrachtet wurde. Analysiert wurden verschiedene Leistungsbereiche als spezifische Kernkompetenzen, die Großhandelsunternehmen gegenüber der Konkurrenz einenWettbewerbsvorteil bieten. Die Grundlage bildeten sieben Faktoren und eine ganze Reihe von Kriterien, die aus Gründen der Nachvollziehbarkeit in Abbildung 2.38 abgebildet sind.1 Auf dieser Basis können sechs Geschäftsmodelle identifiziert werden, die für das Großhandelsunternehmen, seine Lieferanten und Abnehmer einen deutlichen Mehrwert generieren und eine Profilierung im horizontalen Wettbewerb ermöglichen (siehe Abbildung 2.39). Damit wird akzentuiert, dass der Großhandel bei der Formulierung und Umsetzung einer Strategie – vor dem Hintergrund der Einbindung in die duale Beziehung als „middleman“ zwischen Kunden und Herstellerunternehmen – diese sowohl an den Bedürfnissen und Anforderungen seiner Kunden als auch seiner Lieferanten ausrichten muss. Abbildung 2.38: Faktoren und Indikatoren Faktor Kriterien Beschaffungskompetenz - Full-Service-Konzept für den Kunden bzw. das Management des Beschaffungsprozesses - Wissen/Know-how über (internationale) Beschaffungsmärkte - Fähigkeit, neue Beschaffungsmärkte zu identifizieren - Fähigkeit, innovative Produkte auf den (internat.) Beschaffungsmärkten zu identifizieren Integrationskompetenz - Identifikation und Auswahl der Systempartner - Koordination des gesamten Informationsflusses (Großhändler als Information-Hub) - Koordination des gesamten Warenflusses - Entwicklung eines gemeinsamen Marketing-Konzepts Marketingkompetenz - Werbehilfe/Marketingberatung - Zurverfügungstellen von Verkaufsförderungsmaterialien - Produkt-/Verkäuferschulungen - Marktforschung für den Kunden - Sortimentsplanungshilfe für den Kunden - Betriebsberatung (betriebswirtschaftlich/steuerlich/rechtlich) - Fachberatung des Kunden Distributionskompetenz - Übernahme der Markterschließung/-bearbeitung für den Hersteller - (Vor-)Selektion der Kunden für den Hersteller - Aufbau und Management der Kundenbeziehungen für den Hersteller Logistikkompetenz - hohe Warenverfügbarkeit im eigenen Lager - Übernahme der Entsorgung und des Recycling - Express-Lieferungen - Übernahme von Streckengeschäften Versorgungskompetenz - Übernahme der Artikelauswahl innerhalb eines definierten Bereichs für den Kunden - Koordination des gesamten Beschaffungsprozesses innerhalb eines definierten Bereichs - Übernahme der Regalpflege/Magazinpflege innerhalb eines definierten Bereichs Bearbeitungskompetenz - Übernahme von kundenspezifischen Be- und Verarbeitungen - Übernahme von Be-/Verarbeitungen für den gesamten Markt Quelle: Zentes u.a. 2007, S. 131. 1 Die erhobenen Erfolgskennzahlen – Umsatz und Gewinn – werden hier ausgeklammert, wenngleich sie profilierte und unprofilierte Cluster zu zeigen in der Lage sind. B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 165 Abbildung 2.39: Strategie-Matrix für Großhandelsunternehmen Quelle: Zentes u.a. 2007, S. 137. Tabelle 2.5 ermöglicht einen unmittelbaren Vergleich zwischen den Strategien anhand quantitativer Daten. Für Großhandelsunternehmen ist es damit zwingend erforderlich, klare Kernkompetenzen auszubilden, die eine Differenzierung vom Wettbewerb und damit eine Profilierung des Unternehmens ermöglichen; wenngleich es auch Großhandelsunternehmen gibt, die Kernkompetenzen in mehreren Leistungsbereichen aufbauen und eine Positionierung im Markt über eine Kombination der idealtypischen Geschäftsmodelle erreichen. Tabelle 2.5: Kompetenzen im Vergleich zum Wettbewerb – Mittelwerte Beschaffung Integration Marketing Distribution Logistik Versorgung Bearbeitung System-Lieferant -0,7 -0,5 -1,2 +0,5 +0,2 +1,8 +0,2 Modul-Lieferant +0,9 +0,1 +0,1 +0,3 +0,2 +0,6 +1,8 Systemkopf -0,4 +1,1 +0,7 +0,2 +0,5 +0,3 -0,3 (Global) Sourcer +1,7 -0,3 +0,2 0,0 0,0 -0,3 -0,5 Distributor -0,3 0,0 -0,4 +1,2 +0,1 -0,5 -0,2 Branchenspezialist +0,5 -0,5 +0,6 +0,6 +0,6 -0,2 0,0 <0=unterdurchschnittlich; 0=durchschnittlich; >0=überdurchschnittlich. Quelle: Zentes u.a. 2007, S. 143ff. Die einzelnen strategischen Modelle werden nachfolgend i.S. einer Definition des jeweiligen strategischen Modells, der Charakterisierung der Rahmenbedingungen und der Erläuterung der entsprechenden Merkmale behandelt. 2. System-Lieferant Das Geschäftsmodell „System-Lieferant“ kann in zwei Ausprägungen untergliedert werden, entsprechend den Kunden aus Industrie- und Handwerksunternehmen (MRO- Provider) und des Einzelhandels (Service-Merchandiser). MRO-Provider als Modell gegenüber Kunden aus Industrie und Handwerk „Der MRO-Provider übernimmt für einen definierten MRO-Güterund/oder C-Teile-Warenbereich für den Kunden dessen Beschaffungsorganisation und die Versorgung des Kunden mit diesen Waren“ (Zentes u.a. 2007, S. 151). Lieferanten Marketing / Vertrieb Be- und Verarbeitung Logistik Beschaffung Kunden Wertschöpfungspartner Leistungsbereiche (Global)Sourcer Distributor Modul- Lieferant Systemkopf up-stream down-stream Branchenspezialist System- Lieferant 166 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Die Rahmenbedingungen entsprechender Großhandelsunternehmen können mit der Rückbesinnung der Industrie auf Kernkompetenzen und dem Outsourcing von Aktivitäten in vorund nachgelagerte Sektoren charakterisiert werden. Ferner streben Industrieunternehmen eine Reduzierung der Lieferantenzahl an, um die mit vielen Lieferanten verbundenen, hohen Prozesskosten zu reduzieren. Dies bezieht sich v.a. auf MRO-Güter – Güter aus den Bereichen Instandhaltung, Reparatur und operatives Geschäft – sowie C-Teile. Bei den C-Teilen stehen zudem die Prozesskosten in keinem Verhältnis zumWert der beschafften Güter. Vor dem Hintergrund der Entwicklungen besteht für Großhandelsunternehmen die Möglichkeit, sich als MRO-Provider zu positionieren. Diese Unternehmen stammen meist aus dem Technischen Handel und beliefern überwiegend Industrieunternehmen und aus dem Bereich des Baustoff-Fachhandels und Elektrogroßhandels, die wiederum Handwerksunternehmen beliefern. Auf der Seite der Industrieunternehmen führt die Einschaltung von Großhandelsunternehmen als MRO-Provider zu einer Lieferantenreduktion, zu einer Reduktion der Prozesskosten und ferner zu einer verminderten Anzahl an Kreditoren und damit einhergehend zu geringeren Abwicklungskosten im Rahmen der Beschaffung. Das Großhandelsunternehmen als MRO-Provider bietet die erforderlichen MRO-Güter (z.B. des Bereichs Arbeitsschutz) sowie C-Teile „aus einer Hand“ an und etabliert sich somit als „Single-Source“. Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung des Geschäftsmodells MRO-Provider ist – neben dem Vertrauen beider Marktpartner – die seitens des Großhandelsunternehmens gewährleistete hohe Versorgungskompetenz. Abbildung 2.40: Ausprägungen des MRO-Providers Quelle: Zentes u.a. 2007, S. 156. In Abhängigkeit von der strategischen Ausrichtung und der Unternehmensgröße von Industrieunternehmen lassen sich verschiedene Implementierungstiefen des Geschäftsmodells MRO-Provider beobachten (siehe Abbildung 2.40): In vielen Fällen übernimmt das Großhandelsunternehmen die Belieferung mit den definierten MRO-Gütern sowie C-Teilen, ohne dass es weitere Funktionen im Rahmen der Beschaffungsorganisation (Bestandsführung, Warendisposition usw.) ausübt. Das Lager/Magazin des Kunden bleibt im herkömmlichen Sinne erhalten und das Management des Beschaffungsprozesses liegt in der Verantwortung des Kunden. Industrieunternehmen tendieren ferner dazu, den Beschaffungsprozess von MRO- Gütern sowie C-Teilen zu dezentralisieren, d.h., die einzelnen Bedarfsträger des Industrieunternehmens bestellen direkt beim MRO-Provider die für ihren Arbeitsbereich erforderlichen Güter. Diese dezentrale Auslösung von Bestellungen mittels Desktop- Purchasing-Systemen oder elektronischen Produktkatalogen durch die Bedarfsträger trägt zur Entlastung der Einkaufsmitarbeiter von operativen Aufgaben in der Beschaffung bei. Basiskompetenz KundenindividuelleVersorgungs-und Dienstleistungskonzepte Ware / Produkte eigene Lagerlogistik Beispiele • Just-in-time-Belieferung • Kanban • ÜbernahmederLagerbewirtschaftung Großhändler Dienstleister B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 167 Eine weitere Prozesskosteneinsparung liegt z.B. darin, dass das Großhandelsunternehmen die individuellen Beschaffungsprozesse des definierten Warenbereichs übernimmt, so die Bestandsführung vor Ort, die Bedarfsermittlung und die Lieferung. Hier lässt sich beobachten, dass Industrieunternehmen auch bestrebt sind, komplette Magazine an einen MRO-Provider abzugeben, der diese dann für das Industrieunternehmen führt. Des Weiteren gewinnen Versorgungskonzepte wie u.a. Kanban an Bedeutung. Im Rahmen dieser optimierten Lagerbefüllungs- und Nachschubsysteme realisiert das Großhandelsunternehmen die Steuerung des Kanban-Prozesses, v.a. die Wiederbefüllung der Kanban-Behälter, die abhängig von der Nachfrage unter Beachtung des Bedarfs angestoßen wird. Da Industrieunternehmen den Umfang der MRO-Güter und/oder C-Teile komplett vergeben, sind kleinere Großhandelsunternehmen in vielen Fällen nicht mehr in der Lage, den geforderten Warenumfang „aus einer Hand“ zu bieten; sie sind daher verstärkt gezwungen, horizontale Kooperationen mit anderen Großhandelsunternehmen einzugehen. Ein anderer jedoch ähnlicher Aspekt ist im Handwerksbereich zu finden. Hier bietet sich dem Großhandel die Möglichkeit, den Handwerksbetrieben für MRO-Artikel die entsprechenden Regalsysteme zur Verfügung zu stellen und deren Bestandsführung, Disposition und Wiederauffüllung zu übernehmen; dies geht bis hin zu System-Containern direkt auf der Baustelle. Service-Merchandiser als Modell gegenüber Kunden aus dem Einzelhandel „Der Service-Merchandiser übernimmt für seine Kunden die Versorgung mit definierten Sortimentsbestandteilen. Er stellt dabei ein komplettes System inklusive des entsprechenden Marketing-Konzeptes, so der Materialien für die Warenpräsentation und Verkaufsförderungsmaterialien, zur Verfügung und übernimmt die kontinuierliche Pflege und Optimierung des Sortiments“ (Zentes u.a. 2007, S. 160). Die Rahmenbedingungen in diesem Bereich sind ähnlich durch einen verschärften Wettbewerb, eine Konzentration auf Kernkompetenzen und damit auch durch Outsourcing geprägt. Während das Einzelhandelspersonal sich seiner Kernkompetenz „Verkauf“ widmen kann, werden die Supportfunktionen an externe Dienstleister übergeben. Eine optimale Warenverfügbarkeit, eine ansprechende Warenpräsentation und ein ausgefeiltes Sortiment werden vom Kunden erwartet, Out-of-Stock-Situationen meist nicht toleriert. Der Großhändler steht seinen Kunden durch Mitarbeit im Category Management und durch eine exzellente Sortimentskompetenz als Partner zur Seite. Eine Reihe von Großhandelsunternehmen bietet durch Übernahme von Systemverantwortung ein vollständiges System inklusive der notwendigen Marketing- und Verkaufsförderungsmaterialien an. Ein Vorläufer dieses Geschäftsmodells ist bereits seit langer Zeit bekannt und wird erfolgreich praktiziert (Rack Jobber).1 Je nach Ausprägung der Systemaktivitäten stellt der Großhändler auch selbst die Regale zur Verfügung. Insbesondere kleinere, selbstständige Einzelhändler sind dabei auf die Unterstützung des Großhandels angewiesen, da sie ohne Einbindung in ein System mit kooperativen Aktivitäten im Bereich des Marketing kaum in der Lage wären, entsprechende Maßnahmen zu entwikkeln. Für den Einzelhandel bietet die Zusammenarbeit mit einem Service-Merchandiser zumindest zwei Vorteile: 1 Vgl. hierzu Abschnitt C.II. des Dritten Kapitels. 168 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Durch Entlastung der eigenen Mitarbeiter können sich diese auf Kernkompetenzen im Verkauf konzentrieren. In komplexen Beschaffungsmarktsituationen kann der Großhändler auf Grund seiner ausgeprägten Sortiments- und Lieferantenkenntnis sowie auf Grund größerer Beschaffungsvolumina i.d.R. bessere Einkaufspreise und -konditionen erzielen. Ähnlich stellt sich die Situation auch bei Warengruppen mit einer großen Sortimentstiefe dar, die aber nur sehr selten verkauft werden: Die Leistungen des Service-Merchandisers können verschiedene Ausprägungen annehmen, die in erster Linie von dem vom Kunden gewünschten Outsourcing-Grad bestimmt werden: Ist der Einzelhändler nicht bereit, große Teile der Verantwortung für sein Sortiment aus der Hand zu geben, so muss der Service-Merchandiser seine Leistungen entsprechend adaptieren und lediglich eine starke beratende Funktion übernehmen sowie im Rahmen von Produktschulungen auch Kompetenzen an seine Kunden weitergeben. In der höchsten Ausprägung übernimmt der Service-Merchandiser vollständig die Verantwortung für die Befüllung der von ihm betreuten Regale. Großhändler, die als Service-Merchandiser agieren, sind dann häufig auf genau abgegrenzte Sortimente spezialisiert. In einer extremen Ausprägung ist sogar eine Abwälzung des Warenrisikos vom Einzelhändler auf den Großhändler denkbar. Eine weitere Dimension des Service-Merchandisers betrifft den Standardisierungsgrad der Leistungen. So kann einerseits ein standardisiertes Systemangebot für den Gesamtmarkt entwickelt werden oder es können kundenindividuelle Problemlösungen sein, so bei logistischen Fragestellungen und in Bezug auf Marketingaktivitäten, die für das Geschäftsmodell Service-Merchandiser häufig eine zentrale Rolle spielen. Der Großhändler ist an dieser Stelle gefordert, seine Kunden mithilfe eines aktiven Customer Relationship Managements zu klassifizieren und den jeweiligen Kundenwert zu bestimmen. Erst auf dieser Grundlage ist eine fundierte Entscheidung bzgl. der dem jeweiligen Kunden zukommenden Leistung möglich. Für die professionelle Entwicklung von standardisierten oder auch kundenspezifischen Systemlösungen, insbesondere der Marketingaufgaben, ist eine kritische Größe i.d.R. zwingend. Die hier notwendigen Vorinvestitionen und Wirkungs-Time-lags wirken nachteilig für kleinere Großhandelsunternehmen. 3. Modul-Lieferant „Der Modul-Lieferant übernimmt sowohl für seine Lieferanten (upstream) als auch für seine Kunden (down-stream) Be- und Verarbeitungsleistungen an den von ihm gehandelten Waren“ (Zentes u.a. 2007, S. 178). Die Profilierung über das Geschäftsmodell Modul-Lieferant ist sowohl up-stream- als auch down-stream-orientiert, wobei down-stream die Kundengruppen Gastronomie/Großverbraucher, Industrie sowie Handwerk beliefert werden. Wie bereits als Rahmen bei den System-Lieferanten angedeutet, unterliegen in vielen Branchen Wertschöpfungsprozesse und Formen der Arbeitsteilung einem schnellen Wandel. Zunehmend fremdbezogene Leistungen oder auch das fehlende (Be- und Verarbeitungs-)Know-how vieler Unternehmen bilden die Grundlage für Wachstumsmöglichkeiten für Modul- Lieferanten, d.h. Unternehmen, die Be- und Verarbeitungsleistungen übernehmen. B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 169 Diese Be- und Verarbeitungsleistungen stellen dabei die nachträgliche Veränderung der gehandelten Waren durch das Großhandelsunternehmen dar. Vor allem Großhandelsunternehmen aus dem Technischen Großhandel und dem Baustoff-Fachhandel streben eine derartige Profilierung an, wenngleich auch Unternehmen des Elektrogroßhandels, des Food-Service/Großverbraucherzustellhandels und des Großhandels mit Haustechnik hierzu gehören. Neben Be- und Verarbeitung der gehandelten Waren profilieren sich diese Handelsunternehmen durch eine überdurchschnittliche Beschaffungskompetenz. Die Be- und Verarbeitung der gehandelten Waren erfolgt in zwei Formen: Bei der autonomen Leistungserstellung wird die Gestaltung des Leistungsangebotes bzw. des Sortiments an den erwarteten Bedürfnissen eines anonymen Marktes ausgerichtet. Im Gegensatz dazu wird bei kundenindividueller Leistungserstellung eine spezifische Leistung für den Bedarf eines konkreten Kunden erstellt. Bei autonomer Leistungserstellung besteht für den Kunden kein oder ein geringer Einfluss auf die Durchführung des Leistungserstellungsprozesses der Be- und Verarbeitung, wohingegen ein höherer Individualitätsgrad der Leistungserstellung mit einer starken Mitwirkung des Kunden an der Erstellung der Be- und Verarbeitungsleistung verbunden ist. Folgerichtig sind die Unternehmen bestrebt – neben der Durchführung einfacher Beund Verarbeitungsleistungen (z.B. Schneiden, Stanzen) an den gehandelten Waren – dem Kunden komplette Baugruppen bzw. Module anzubieten. Diese Übernahme der Baugruppen- bzw. Modulmontage stellt eine Erhöhung der Wertschöpfungstiefe des Großhandelsunternehmens dar, welche die Position des „Komplett-Teile-Lieferanten“ weiterhin stärkt. Neben der Profilierung im Wettbewerb werden eine erhöhte Kundenbindung und höhere Preise realisiert, da die modifizierten Waren kundenindividuell sind und damit einen Preisvergleich erschweren bzw. der Zusatznutzen für den Kunden zu erhöhter Preisbereitschaft führt. Es kann gezeigt werden, dass die meisten kleineren Großhandelsunternehmen (mit weniger als 10 Mio. EUR Jahresumsatz) schwerpunktmäßig ausgewählte leichte Be- und Verarbeitungsleistungen vornehmen, während die mittleren und großen Großhandelsunternehmen die Montage kompletter Baugruppen übernehmen und sich vom „Teile- Lieferanten“ zu einem „Baugruppen-Lieferanten“ entwickeln. Da die Übernahme kundenindividueller Be- und Verarbeitungsleistungen nicht notwendigerweise vollständig durch das Großhandelsunternehmen durchgeführt wird, besitzen die Unternehmen ebenfalls eine ausgezeichnete Beschaffungskompetenz bzw. einen umfangreichen Marktüberblick bzgl. der Zulieferunternehmen. Hieraus resultiert im Extremfall ein Beund Verarbeitungsnetzwerk. Als „Netzwerk-Koordinator“ ist das Großhandelsunternehmen in der Rolle des Informationsmanagers, der kundenspezifischen Bedürfnisse an die verschiedenen Unternehmen der unterschiedlichen Marktstufen weiterleitet. 4. Systemkopf „Der Systemkopf tritt innerhalb einer durch ihn initiierten vertikalen Wertschöpfungspartnerschaft in Form von Kontraktsystemen mit seinen Kunden als Kontraktgeber auf. Dabei unterstützt er die an die vertikale Wertschöpfungspartnerschaft angeschlossenen Unternehmen durch exklusive Serviceleistungen im Rahmen der endverbraucherorientierten Profilierung und koordiniert als fokales Unternehmen die Aktivitäten der angeschlossenen Mitgliedsbetriebe“ (Zentes u.a. 2007, S. 167). 170 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Vor allem im Bau- und Heimwerkermarkt entstehen Filialsysteme, die in klassische Domänen des Handwerks einbrechen, indem sie die steigende Nachfrage der mit dem „do-it-yourself“-Gedanken verbundenen Kundengruppe auf sich vereinigen können und mit preisaggressiven Strategien die Preisbereitschaft potenzieller Kunden von Handwerksbetrieben verringern. Handwerksbetriebe sind in weiten Bereichen überfordert, Marketingmethoden im Rahmen der Planung und Umsetzung (end-)verbrauchergerichteter Profilierungskonzepte anzuwenden, was sich vor dem Hintergrund der rückläufigen Baukonjunktur verschärfend auf die Gesamtsituation auswirkt. Ferner überfordern hohe Investitionsvolumen für neue Computertechnologien in vielen Fällen das kleinbetriebliche Handwerk, so CAD-Systeme, die z.B. im Sanitärhandwerk die Präsentation von Badplanungen ermöglichen. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen auf der Seite der Handwerksunternehmen bietet sich für Großhandelsunternehmen die Möglichkeit einer wertschöpfungsstufen- übergreifenden Zusammenarbeit mit ihren Kunden, um sich als Systemkopf innerhalb einer vertikalen Wertschöpfungspartnerschaft zu positionieren und gemeinsam mit den an die vertikale Wertschöpfungspartnerschaft angeschlossenen Handwerksbetrieben eine optimierte Endkundenansprache und -bearbeitung zu erreichen. Das Großhandelsunternehmen nimmt dabei als Systemkopf eine zentrale Rolle innerhalb der vertikalen Wertschöpfungspartnerschaft ein. Es handelt sich hierbei primär um Unternehmen, welche die Kundengruppe Handwerk beliefern, so Baustoff-Fachhandel, Elektrogroßhandel sowie Großhandel mit Haustechnik. Desweiteren fallen hierunter auch Großhandelsunternehmen aus dem Food-Service/Großverbraucherzustellhandel. Das Großhandelsunternehmen tritt als Kontraktgeber innerhalb der vertikalen Wertschöpfungspartnerschaft mit seinen Kunden auf. Ergebnis sind dabei längerfristige vertragliche Regelungen, die Vereinbarungen über servicepolitische Unterstützung des Großhändlers sowie entsprechende Gegenleistungen der im Rahmen der vertikalen Wertschöpfungspartnerschaft rechtlich selbstständig bleibenden Handwerksunternehmen umfassen. Die Handelsunternehmen besitzen ausgeprägte Marketing- und Absatzunterstützungskenntnisse, die sie nicht nur gegenüber den angeschlossenen Handwerksunternehmen, sondern auch „im Namen“ der gesamten vertikalen Wertschöpfungspartnerschaft gegenüber den (End-)Verbrauchern einsetzen. Insofern steht die Prüfung der verbrauchergerichteten Profilierungskonzepte am Anfang der Überlegungen. Statt konventioneller Entlastungen im Bereich von Beschaffungs- und Produktionsprozessen bilden die Absatzprozesse der Handwerker den Dreh- und Angelpunkt des Geschäftsmodells. Die Koordination des Warenflusses ist somit von großer Bedeutung. Des Weiteren übernimmt der Systemkopf neben der Steuerung der Warenflüsse auch die Koordination des gesamten Informationsflusses und agiert als sog. „Information Hub“. Eine informatorische Vernetzung der angeschlossenen Mitglieder, die durch das Großhandelsunternehmen als Systemkopf gefördert werden sollte, hilft dabei, den Koordinationsaufwand zu reduzieren. Darüber hinaus entwickeln die Großhandelsunternehmen ein gemeinsames Marketing- Konzept für die vertikale Wertschöpfungspartnerschaft und deren Mitglieder, in dessen Mittelpunkt die Etablierung einer gemeinsamen Marke steht. Das vermittelte Erscheinungsbild soll so zur klaren Unterscheidbarkeit der angeschlossenen Mitglieder von den Leistungen der Konkurrenz beitragen. Es kann eine Corporate Identity geschaffen werden, die intern das Gefühl der Zusammengehörigkeit – und damit auch die Loyalität – stärkt. Ferner nimmt die Produkt- und Verkäuferschulung eine hohe Bedeutung ein, aber auch das Zurverfügungstellen von Verkaufsförderungsmaterialien sowie die Durchfüh- B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 171 rung von Verkaufsförderungsaktionen beim Kunden ist nicht zu vernachlässigen. Derartige servicepolitische Anstrengungen zielen auf eine langfristige Partnerschaft. Doch nur wenn die Förderung der Absatzentwicklung im Handwerk auch beim Großhändler in steigenden Umsätzen zum Ausdruck kommt, ist eine Unterstützung verbrauchergerichteter Profilierungsmaßnahmen sinnvoll („Win-Win-Situation“). Diese Positionierung setzt eine entsprechende Kapitalausstattung voraus, sodass hier mittlere und große Großhandelsunternehmen im Vorteil sind. KSM ServiceTechnik als Systemkopf Der Autoteile-Großhändler KSM ServiceTechnik – entstanden aus dem Zusammenschluss dreier Bosch-Großhandelsunternehmen – kann als Benchmark für Unternehmen gelten, die das Geschäftsmodell Systemkopf einsetzen, da er gleich mehrere Konzepte anbietet, um alle Kundensegmente optimal abdecken zu können. Die Systemangebote werden dabei auf Basis einer hohen Innovationskraft systematisch weiterentwickelt und ergänzt. Die kontinuierliche Weiterentwicklung von mehreren Angeboten parallel sowie die effiziente Vernetzung des Großhändlers mit seinen Kunden spielen dabei eine entscheidende Rolle für den Vorbildcharakter des Unternehmens. KSM wählt die Kunden selbst aus, welche die erforderlichen Kriterien für eine Mitgliedschaft im System erfüllen, und managt die Konzeptumsetzung. Im Jahre 2009 fusionierte die KSM Service Technik GmbH & Co. KG mit dem Kfz-Teilegroßhändler Eugen Trost GmbH & Co. KG zur Trost Auto Service Technik SE. Heute ist das Unternehmen an 180 Standorten in Deutschland und sieben europäischen Ländern aktiv, beschäftigt rd. 4.000 Mitarbeiter und macht einen jährlichen Umsatz von ca. 825 Mio. EUR. Quelle: Zentes u.a. 2007, S. 268ff., http://de.trost.com, 12. August 2011. 5. (Global) Sourcer „Der (Global) Sourcer profiliert sich über hohe Kompetenzen in der nationalen und/oder internationalen Beschaffung. So erschließt er als „Pionier“ neue Beschaffungsmärkte und identifiziert innovative Produkte sowie neue, bislang nicht bekannte Lieferanten“ (Zentes u.a. 2007, S. 186). Den Rahmen bildet hier die Internationalisierung der Wertschöpfungsprozesse, insbesondere die internationale Beschaffung als Basis der Profilierung. Der Großhandel ist gefordert, durch intensive Qualitätsprüfungen und durch eine aktive Informationspolitik die Vorteile einer internationalen Beschaffung herauszustellen, denn in Bezug auf das Geschäftsmodell eines (Global) Sourcers ist die Akzeptanz der ausländischen Produkte seitens der Kunden von entscheidender Bedeutung. Wenige Großhandelsunternehmen nutzen diese Profilierungsoption, obwohl die Beschaffung zu den Basisfunktionen des Großhandels zählt. Beim Geschäftsmodell Sourcer bzw. Global Sourcer handelt es sich vorrangig um Unternehmen aus dem Baustoff-Fachhandel, dem Großhandel mit Haustechnik, dem Food-Service/Großverbraucherzustellhandel, dem Technischen Großhandel und seltener dem Elektro-Großhandel. Hier nehmen z.T. sehr flexibel agierende Großhandelsunternehmen verstärkt die Funktion von „Pionier“- Unternehmen auf Beschaffungsmärkten im In- und Ausland ein und zwar mit dem vorrangigen Ziel, neue oder bisher nicht bekannte Produkte für den inländischen Bedarf „zu entdecken“ und diese mit einem entsprechenden Dienstleistungsangebot auf dem Inlandsmarkt anzubieten. Dabei übernimmt der (Global) Sourcer nicht nur die Identifikation neuer Produkte und die operative Abwicklung des Beschaffungsprozesses, sondern erfüllt für seine Kunden auch entscheidende Funktionen im Rahmen der Sortimentsgestaltung und -pflege. Er greift (weltweite) Trends und Entwicklungen auf und transportiert diese zu seinen Kunden und somit indirekt zu den Endverbrauchern. So kann durch ein aktives 172 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Gobal Sourcing absatzseitig ein wesentlicher Einfluss auf Trends und die Nachfrageentwicklung genommen werden, bis hin zur Erschließung vollständig neuer Geschäftsfelder. Diese Sourcing-Kompetenz kann verschiedene Ausprägungen annehmen, die weit über die Identifikation neuer Produkte hinausgeht: Das übergeordnete Ziel stellt die ständige Erneuerung und Optimierung des Sortimentes des Großhandels und damit auch seiner Kunden dar. Ein Mehrwert kann in diesem Zusammenhang einerseits über innovative Produkte generiert werden, aber auch durch die Identifikation neuer Lieferanten sowie durch die Erschließung neuer Beschaffungsmärkte. So werden Engpässe in der Warenverfügbarkeit vermieden oder reduziert sowie saisonale Schwankungen in Qualität und Mengen ausgeglichen. Ein systematisches Lieferantenmanagement ist damit für die Strategie des (Global) Sourcers unabdingbar. Über diese objektorientierte Sichtweise hinaus stellt auch der geografische Aktionsradius eines (Global) Sourcers eine Profilierungsmöglichkeit dar. Ein Full-Service-Konzept umfasst das Management des Beschaffungsprozesses durch den Großhändler, das v.a. in der internationalen Beschaffung oft mit wesentlichen organisatorischen und infrastrukturellen Aufwendungen verbunden ist. Der (Global) Sourcer wird häufig in das Category Management seiner Kunden eingebunden. Auf Grund seiner gut ausgeprägten Warengruppenkompetenz und seiner Kenntnisse über Trends und Entwicklungen auf den (internationalen) Produktmärkten kann er hier wichtige Informationen liefern. Im Rahmen der logistischen Leistungen, die ein Global Sourcer effizient erbringen muss, nehmen die Beschaffungslogistik sowie die Lagerhaltung eine herausragende Stellung ein. Das Geschäftsmodell ist im Grundsatz von Unternehmen jeder Größe anwendbar. Die konkrete Ausgestaltung sowie das Ausmaß der internationalen Beschaffungsaktivitäten und ein aktives Sourcing auf vielen verschiedenen Märkten und in einer Vielzahl unterschiedlicher Warengruppen setzt jedoch eine gewisse Ressourcenstärke voraus. 6. Distributor „Der Distributor übernimmt für inländische oder ausländische Hersteller die Markterschließung und die Marktbearbeitung eines ausgewählten Marktes“ (Zentes u.a. 2007, S. 195). Die Profilierung über das Geschäftsmodell Distributor ist up-stream-orientiert, d.h., an die Lieferanten des Großhandels gerichtet. Den Rahmen eines Distributors bilden die zunehmende Internationalisierung der Absatzaktivitäten von Produktions- und Dienstleistungsunternehmen und die damit verbundene inländische Übernahme der Vertriebs- bzw. Distributionsaufgaben für ausländische Produzenten. Gerade im gesättigten, hoch kompetitiven Wettbewerbsumfeld und vor dem Hintergrund der notwendigen hohen Investitionen in die Vertriebsstruktur liegt für ausländische Hersteller die Option nahe, die Aufgabe der Markterschließung und -bearbeitung einem Großhandelsunternehmen zu übertragen und auf diesemWege das mit dem Markteintritt verbundene Risiko zu reduzieren. Die Distribution bietet für Großhandelsunternehmen Potenzial für eine Differenzierung vom Wettbewerb, wobei i.d.R. ausländische Hersteller vertraglich geregelte Absatzkooperationen mit einer meist kleinen Zahl von Großhandelsunternehmen vereinbaren oder nur einem Großhändler exklusive Vermarktungsrechte übertragen. Der Distributor profiliert sich über die Distributionskompetenz und übernimmt somit in Form eines Full-Service- Konzeptes die vollständige Markterschließung und -bearbeitung für den Hersteller. Die über eine reine Lieferbeziehung hinausgehende Zusammenarbeit beinhaltet v.a. Aktivitäten B. Positionierungs- und Profilierungsstrategien 173 der Großhandelsunternehmen für eine strategische Markterschließung und -bearbeitung sowie die Übernahme von Kundendienstleistungen für den Hersteller. Insbesondere der Aufbau und das Management der Kundenbeziehungen haben im Rahmen der Marktbearbeitung für ausländische Hersteller eine herausragende Bedeutung, da u.a. diese Funktionen nur selten international standardisiert werden können, sondern vielmehr eine jeweils ländermarktspezifische Kundenansprache, Kundenkommunikation usw. erforderlich sind. Somit wäre eine eigene Übernahme dieser Aufgabe mit erheblichem Einsatz finanzieller und personeller Ressourcen verbunden. Aufgabe des Großhändlers ist es, diese Funktionen besser oder günstiger zu erfüllen als der Hersteller selbst. Gerade bei Produkten, bei denen eine Vielzahl von kleinen und mittleren Unternehmen die Zielgruppe dominiert, übernehmen Großhandelsunternehmen die notwendige Fein-Distribution. Derartige Kunden sind üblicherweise eher in der Kundengruppe der Industrieunternehmen, im Einzelhandel oder bei der Systemgastronomie anzutreffen, als dies im Handwerk der Fall ist. Gehe als Distributor in der Pharmabranche Die heute zur Haniel-Gruppe gehörende Celesio AG bearbeitet den Großhandel in Deutschland über die Gehe Pharma Handel GmbH, die mit über 2.500 Mitarbeitern nach Phoenix der zweitgrößte Pharmahändler in Deutschland ist. Das Konzept einer Profilierung als Distributor gegenüber der Industrie ist einzigartig in der stark regulierten Pharmabranche, in der dem Großhandel eine wichtige Position im Rahmen der Feinverteilung von Produkten zukommt. Mit dem Ziel einer engeren vertikalen Integration entlang der Wertschöpfungskette bindet Gehe im Rahmen eines Commitment-Programms ausgewählte Hersteller und Apotheken an sich und bietet beiden Seiten über die Distribution hinaus weitgehenden Zusatznutzen, z.B. verbesserte Zahlungsbedingungen, Unterstützung im Marketing, Schulungsangebote, preferred partnership mit den Herstellern. Quelle: Zentes u.a. 2007, S. 315ff., www.gehe.de, 03. August 2011. Ferner stellt der Großhändler die zentrale Verbindung zwischen dem Produzenten und seinen Nachfragern dar und sorgt für die Vermittlung und Übertragung von Informationen entlang der Distributionskette. Eine noch größere Relevanz als Differenzierungskriterium hat ferner die Unterstützung des Herstellers bei Produktinnovationen. Auch nach der (Neu-)Kundenakquisition im Zuge einer Produkteinführung kann der Distributor ein intensives Kundenmonitoring und damit verbunden eine fortdauernde Kundensegmentierung für den Hersteller umsetzen. Die Ausgestaltung des CRM bzw. des Marketing-Mix kann dabei je nach Einzelfall verschieden sein. Insgesamt wird ein ausländischer Hersteller die Markterschließung und -bearbeitung nur einem Großhandelsunternehmen anvertrauen, von dem er sicher erwarten kann, dass es auch in der Lage ist, alle relevanten Kunden zu erreichen. Damit ist für den Distributor ein Vertriebsnetz erforderlich, das sich über den gesamten Markt erstreckt. In vielen Fällen verfügen nur größere Großhandelsunternehmen über derartige Voraussetzungen. Beschränkt sich der Markteintritt jedoch auf eine eng definierte Branche, kann durchaus auch ein kleineres Unternehmen über dieses Vertriebsnetz verfügen und die Marktbearbeitung als Full-Service-Konzept für den Hersteller anbieten. Ähnlich ist es, wenn der Eintritt auf eine bestimmte Region beschränkt ist. 7. Branchenspezialist „Der Branchenspezialist profiliert sich als Multispezialist über eine optimale Ausgestaltung der genuinen Großhandelsleistungen. Von besonderer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang eine exzellente Logistikleistung sowie das Angebot eines Vollsortiments“ (Zentes u.a. 2007, S. 207). 174 Zweites Kapitel: Das Spektrum der wettbewerbsorientierten Strategien Den Rahmen bilden u.a. die Konzentration auf das Kerngeschäft, der Trend zum Abbau von Lagerflächen und Vorratshaltung, die Reduktion des Personals und die Reduktion des Lieferantenportfolios. Unternehmen aus dem Bereich des Handwerks, aber auch der Gastronomie, des Einzelhandels/der Apotheken und der Industrie sind daher bemüht, mit einem Großhändler zusammenzuarbeiten, der ihnen i.S. eines „Vollsortimentes“ alle benötigten Artikel anbietet und eine hohe Fachkompetenz und intensive Beratung gewährleistet. Während ein bedeutender Teil der Großhändler sich auf verschiedene Zusatzdienstleistungen oder vertikale Kooperationen spezialisiert, differenziert sich eine ebenfalls bedeutende, höchst erfolgreich agierende Gruppe von Großhändlern – vor diesem Hintergrund – über eine optimale Umsetzung der genuinen Großhandelsleistungen. Bei diesen Branchenspezialisten wird eine Spezialisierung auf einen bestimmten Leistungsbereich bewusst vermieden, stattdessen wird über hohe Leistungsfähigkeit in mehreren branchenüblichen Dienstleistungsfeldern eine Differenzierung erreicht, v.a. in den Feldern Beschaffung, Marketing, Distribution und Logistik. Prinzipiell kann dieses Geschäftsmodell gegenüber allen Kundengruppen und in allen Branchen Anwendung finden; es wird von den Anforderungen der Kunden und den Rahmenbedingungen der Branche bestimmt. Eine besondere Bedeutung kommt im Rahmen der von den Branchenspezialisten angebotenen Leistungen der Logistik als einer fundamentalen Großhandelsfunktion zu. Dabei steht die optimale Erbringung der logistischen Kernleistung im Vordergrund, zu deren Grundvoraussetzungen eine effiziente Disposition und hohe Warenverfügbarkeit im eigenen Lager zählen. Der Branchenspezialist ist dabei in der Lage, die Anforderungen seiner Kunden an Zuverlässigkeit und Termintreue zu erfüllen. Ferner bildet das Angebot eines Vollsortiments ein zentrales Kennzeichen des Branchenspezialisten. Wenngleich der Kunde des Großhandels eine entsprechende Sortimentsbreite beim Großhändler voraussetzt, ist er jedoch i.d.R. dafür nicht bereit, auf eine gewisse Tiefe des Sortiments zu verzichten. Der Großhändler ist daher gefordert, für alle seine Warengruppen auch die entsprechende Auswahl an verschiedenen Artikeln zu führen. Zudem vertrauen die Kunden auf die intensive Fachkenntnis des Großhändlers. Neben den beiden Basisleistungen werden vom Branchenspezialisten branchenspezifische Zusatzleistungen angeboten. Im Gegensatz zu den übrigen Modellen dienen ein breites Angebot von branchenrelevanten Leistungen und die hoch professionelle Abwicklung als Profilierungskriterium, i.S. eines Multispezialisten in Bezug auf die verschiedenen Großhandelsfunktionen. Das individuelle Leistungsportfolio eines Branchenspezialisten ist – wie hervorgehoben – im Wesentlichen von den jeweiligen Anforderungen in der Branche bestimmt, wobei es sich um folgende Punkte handeln kann: Finanzdienstleistungen als Gewährung von langfristigen Zahlungszielen und damit Vorfinanzierung der Kunden durch den Pharmagroßhandel können eine Grundvoraussetzung sein, die erwartet wird, um den Zeitraum bis zur monatlichen Erstattung der Krankenkassen zu überbrücken. Auch eine optimale logistische Leistung durch Selbstabholer-Konzepte kann relevant sein, v.a. bei der Kundengruppe Handwerk, da die geringe Personalausstattung der Handwerksunternehmen zu erheblichen Produktivitäts- und damit Umsatzausfällen bei zeitintensiven Beschaffungsvorgängen führt. Im Rahmen derartiger Self-Service- Konzepte gewinnen auch neue Vertriebsmodelle zunehmend an Bedeutung, so Shop-in- Shop-Konzepte. Im Zuge letzterer wird den Herstellern die Möglichkeit geboten, auf dem Gelände des Großhandelsunternehmens Verkaufsflächen für eine eigene Warenpräsentation „anzumieten“. Die dort platzierten Produkte ergänzen das Sortiment des C. Wachstumsstrategien 175 Großhändlers um verwandte Warengruppen. In anderen Branchen, in denen die Kunden traditionell stark auf die Lieferdienste des Großhandels zurückgreifen, sind beim Zustellservice die schnelle Reaktion auf Bestellungen und damit wiederum kurze Durchlaufzeiten im eigenen Lager von hoher Relevanz, so im Pharmagroßhandel. Da die Apotheken selbst kaum ein Lager vorhalten, hat der pharmazeutische Großhandel die Kompetenz entwickelt, Apotheken – zumindest in größeren Städten – bis zu fünfmal am Tag zu beliefern. Die Professionalisierung als Branchenspezialist kann es durchaus zweckmäßig erscheinen lassen, dass auch der Großhändler selbst Wertschöpfungsaktivitäten – mindestens partiell – outsourct, indem er bspw. unternehmensfremde Transporter einschaltet. Presse-Grosso kämpft um die Existenz Die bisherige Verhandlung von Konditionen durch den Bundesverband Presse-Grosso (als Dachorganisation von 69 regionalen Pressegroßhändlern) gegenüber Zeitungs- und Zeitschriftenverlagen steht auf der Kippe, so ein Urteil des Bundesgerichtshofs. Bisher hatten die Großhändler – welche die tägliche Distribution und Retrodistribution – von Zeitungen und Zeitschriften verantworteten keinen Anspruch mehr vom Zeitschriften- und Zeitungsverlagen beliefert zu werden. Die Entwicklung könnte eine fundamentale Änderung der Branchendistributionsänderung, ggf. zugunsten großer und zuungunsten kleinerer Verlage bedeuten. Quelle: Handelsblatt, 26. Oktober 2011, S. 28. Auf Grund der regionalen Abgrenzung ihrer Aktivitäten ist es für kleinere Player häufig weniger komplex, ein Vollsortiment an einer geringen Zahl von Standorten vorzuhalten sowie die Logistik für eine abgegrenzte Region zu optimieren. Für größere Unternehmen bilden dabei die Ressourcenstärke und professionelle Organisation die Grundlage für eine erfolgreiche Positionierung als Branchenspezialist. C. Wachstumsstrategien I. Gegenstand 1. Begriff der Wachstumsstrategie Wachstum bildet ein übergeordnetes Ziel und betrifft daher alle Ebenen der Strategiebildung in Unternehmen (Penrose 1959, S. 97f.). Wachstumsstrategien sind grundlegende Gesamtunternehmensstrategien (Produkt/Markt-Strategien) und bestimmen gemäß den Ebenen von Strategien in Unternehmen in Abschnitt A. in diesem Kapitel die Entwicklung des Gesamtunternehmens. Wachstum eines Handelsunternehmens kann durch Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Betriebstypenentwicklung oder Diversifikation erfolgen. Wachstum kann aber andererseits die Ebene von Geschäftsfeldern/-einheiten umfassen, wie bereits im ersten Abschnitt dieses Kapitels verdeutlicht. Diese Unterscheidung von Ebenen bleibt häufig unbeachtet, wenngleich es einen Unterschied macht, ob aus der Sicht eines Handelskonzerns eine diversifizierende Akquisition vorgenommen oder „nur“ ein bestehendes Geschäftsfeld mittels Akquisition erweitert wird. Im ersten Fall erfolgt eine Erweiterung der Produkt/Markt-Bereiche, während im zweiten Fall das Betriebskonzept unverändert bleibt. In diesem zweiten Fall wächst ein Unternehmen primär durch

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References

Zusammenfassung

Modernes Handelsmanagement.

Zentes/Swoboda/Foscht, Handelsmanagement

3. Auflage. 2012.

ISBN 978-3-8006-4265-6

Handelsmanagement komplett

Handelsunternehmen bauen ihre Wertschöpfungstiefe sowohl »up-stream« als auch »down-stream« aus. Auch Industrieunternehmen gestalten ihre Wertschöpfungsarchitekturen zunehmend um: Durch absatzmarktorientierte Vertikalisierung werden auch sie zu »Händlern«. Das Buch führt in die neuen Ansätze und Methoden des modernen Handelsmanagements ein und erklärt die Zusammenhänge in der Handelspraxis.

Handelsmanagement in der Praxis

Diese Ansätze und Methoden des Handelsmanagements werden vorgestellt:

* Strategien, Betriebs- und Vertriebstypen des Handels

* Optionen des Absatzmarketing

* Gestaltung der Supply-Chain

* Konzepte der Führung in Handelsunternehmen.