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11.3 Definition von Kennzahlen und Vorgabe von Sollwerten in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 246 - 255

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_246

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11. Performance Measurement der IT238 IT-Budget sowie zu einem Anstieg der Kapitalwertsummen über alle Projekte führen (These: IT-Projekte erschließen für die Geschäftsbereiche vermehrt neue Kunden bzw. Umsatzpotenziale und werden dadurch lukrativer). Abb. 11-4 zeigt für eine im strategischen Fabrikmodus positionierte IT-Abteilung das mögliche BSC-Konzept mit ersten konkreten Handlungsanweisungen, wobei auf die optische Hervorhebung von Interdependenzen hier verzichtet wird. Die inhaltlichen Unterschiede zu den Empfehlungen aus Abb. 11-3 resultieren vornehmlich aus der veränderten Strategie: Anstatt die Geschäftsbereiche bei der Chancengenerierung intensiv zu unterstützen, konzentriert sich eine im Fabrikmodus positionierte IT-Abteilung auf die risikoarme sowie effiziente Abwicklung der Prozesse. Aspekte der Betriebssicherheit, Know-how im Risikomanagement und selektive Investitionen in zuverlässige IT-Standardanwendungen sollten die künftigen Aktionen des IT-Bereichs prägen. 11.3 Definition von Kennzahlen und Vorgabe von Sollwerten Besteht im IT-Bereich ein Konsens über die operativen Zielsetzungen bzw. einzuleitenden Maßnahmen zur Unterstützung der IT-Normstrategie, sind in einem nächsten Schritt geeignete Kennzahlen zu definieren, die die Auswirkungen der Maßnahmenrealisierung im Zeitablauf zumindest näherungsweise erfassen. Dabei sollte man sich insbesondere folgende kritische Fragen stellen: Weist die Kennzahl einen Bezug zu den operativen Maßnahmen bzw. Zielen auf? Welche Annahmen bzw. Wirkungshypothesen liegen der Kennzahlenauswahl implizit zugrunde?11 Besteht die Möglichkeit, die Kennzahl aus den aktuell vorhandenen Informationssystemen zu generieren? Ist die Kennzahl derart bedeutsam für die Performance-Messung, dass Anpassungen an den vorhandenen Datensystemen bzw. organisatorische Ver- änderungen gerechtfertigt erscheinen? Lässt sich die Kennzahl in der Unternehmensorganisation fest verankern bzw. ist sie auch für die Fachbereiche schlüssig zu kommunizieren? Bei der Festlegung der Kennzahlen sollte man anfangs durchaus einen „Parallelbetrieb“ für eine konkrete Maßnahme bzw. Zielsetzung zulassen, um entsprechende Erfahrungen über den mehr oder weniger engen Zusammenhang zwischen Kennzahl und Maßnahme zu sammeln. Zudem müssen die Kennzahlen im Zeitablauf modifiziert werden, wenn der IT-Bereich sich strategisch bspw. vom Umstrukturierungs- zum Fabrikmodus entwickelt hat: Eine Veränderung der strategischen Bedeutung der IT-Abteilung muss eine Anpassung der Maßnahmen und damit auch der auszuwählenden Kennzahlen bewirken. 11 Hierzu kann im Einzelfall ein Rückgriff auf die Methodik der Wirkungskettenanalyse aus Kapitel 7 sinnvoll erscheinen. 11.3 Definition von Kennzahlen und Vorgabe von Sollwerten Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 238 11.3 Definition von Kennzahlen und Vorgabe von Sollwerten 239 Die folgenden Abb. 11-5 bis Abb. 11-9 enthalten Kennzahlenvorschläge für die einzelnen Scorecard-Perspektiven, die die Maßnahmen für IT-Abteilungen, die dem Umstrukturierungsmodus bei geringem Reifegrad zugeordnet sind (vgl. Abb. 11-3), abbilden könnten, wobei ein Anspruch auf Vollständigkeit nicht zu erheben ist. Vielmehr soll versucht werden, die ausgewählten Kennzahlen kurz zu begründen. Operative Ziele/Maßnahmen Kennzahlen Strategie Kunden in IT-Entscheidungsprozesse einbeziehen bzw. IT-Beirat gründen Kunden in Chancenanalyse aktiv einbeziehen Anteil von IT-Themen auf der Agenda in Management-Meetings der Fachbereiche Anzahl/Quote (innovativer) Projektideen aus Fachbereichen Projekte Kunden die Verantwortung für IT-Projekte übertragen Anzahl/Quote IT-Projekte mit Projektleiter aus Fachbereichen Betrieb IT-Produkte definieren Vorgabe Anzahl definierter Produkte SLAs mit Kunden abstimmen Vorgabe Anzahl abgestimmter SLAs Abb. 11‑5 : Kennzahlen für die Kundenperspektive im Umstrukturierungsmodus IT-Bereiche im Umstrukturierungsmodus sollten die Geschäfts- bzw. Fachbereiche beratend bei der Identifikation von aus der IT ableitbaren Chancen am Markt unterstützen. Das strategische Potenzial der IT im Kerngeschäft ist deshalb den Fachbereichen deutlich zu machen. Dies kann einerseits organisatorisch durch die Etablierung eines IT-Beirats im Unternehmen gelingen, aber auch schon durch intensives Werben der IT-Leitung für neue technologiebedingte Möglichkeiten. Das Thema „IT als Waffe im Wettbewerb“ sollte dann vermehrt auch auf der Agenda von Management-Meetings in den Fachbereichen stehen, woraus sich eine mögliche Kennzahl auf der Ebene „IT-Strategie“ entsprechend Abb. 11-5 konstruieren lässt. Auch die regelmäßige Entsendung von IT-Mitarbeitern in Sitzungen des Vertriebs-, Logistik- oder Produktionsbereichs dient der Verbreitung des technologischen Möglichkeitsspektrums und ließe sich durch eine Kennzahl abbilden. Durch diese Wissensverbreitung in den Fachbereichen könnte sich die Anzahl innovativer Projektideen im Zeitablauf erhöhen. Da sich im Umstrukturierungsmodus die IT-Projekte mit Marktbezug tendenziell erhöhen dürften, sollten verstärkt die Fachbereiche diese Projekte führen, wodurch der Anteil der Projektverantwortung, der in den Händen der Business- Bereiche liegt, ansteigt. Wenn der IT-Bereich als Partner bei der Entwicklung neuer Geschäftsideen akzeptiert sein will und folgerichtig eine zusätzliche Ressourcenausstattung fordert, sollte er den zusätzlichen Werteverzehr, den er zumeist im Rahmen einer Leistungsverrechnung an die Fachbereiche weiterleitet, durch aus Usersicht nachvollziehbare Produkte transparent gestalten: Die Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 239 11. Performance Measurement der IT240 Fachbereiche müssen aufgrund der aktiven Mitwirkung der IT mit steigenden IT-Kosten in ihren jeweiligen Kostenstellen rechnen und dies entsprechend mittragen. Daher ist es für die erfolgreiche strategische Ausrichtung der IT sinnvoll, den Fachbereichen die zu erwartende Kostenentwicklung aus diesem Bereich nachvollziehbar erklären zu können.12 Operative Ziele/Maßnahmen Kennzahlen Strategie Know-how-Aufbau vorantreiben Mitarbeiter in aktuellen IT-Themen spezialisieren Anzahl neuer Mitarbeiter mit spezieller Expertise Anzahl/Quote zertifizierter Mitarbeiter in Technologie xy (z. B. in bestimmter Software) Projekte Projekt-Know-how aufbauen Anzahl/Quote IT-Mitarbeiter mit Projektmanagement-Erfahrung Anzahl/Quote Projekte mit vollständiger Abschlussdokumentation Zeitbudget für Projektarbeit vorsehen Anteil Projektarbeit am Tagesgeschäft Betrieb Kundenorientierung der IT-Mitarbeiter forcieren Anzahl/Quote Mitarbeiter mit ITIL-Zertifikat Auswertung Kundenzufriedenheits-index Abb. 11‑6 : Kennzahlen für die Mitarbeiterperspektive im Umstrukturierungsmodus IT als „Enabler“ für die Erschließung neuer Marktsegmente erfordert exzellente Fertigkeiten der Mitarbeiter in der Beherrschung der neuen Technologien. Entsprechend gilt es, Spezialisten für innovative Anwendungen auszubilden bzw. einzustellen. Über den Anteil zertifizierter IT-Mitarbeiter lässt sich beurteilen, ob der IT-Bereich durch Weiterentwicklung der Ressource „Personal“ seinen Reifegrad steigern konnte. Durch die aktive Mitwirkung der IT auf der Absatzseite steigert sich der Anteil an marktgetriebenen IT-Projekten. Entsprechend erhöhen sich die Anforderungen an das Projektmanagement. So gewinnt bspw. das Einhalten von Fertigstellungsterminen an Bedeutung, wenn als Folge einer Projektverzögerung nicht interne IT-, sondern externe Kunden an den Absatzmärkten enttäuscht werden, wodurch sich die Umsatzziele in den ersten Jahren der IT-Investition möglicherweise nicht in vollem Umfang wie erhofft realisieren lassen. Da die IT-Investition auch den Erfolgsbeitrag in der Business Unit tangiert, entstehen weitere Konfliktpotenziale, falls das Investitionsbudget massiv überschritten wird und als Folge davon auch die Kosten im Fachbereich ansteigen – und sei es nur indirekt durch eine künftig höhere Sekundärkostenbelastung. Ent- 12 Vgl. hierzu nochmals den Lösungsansatz einer produkt- sowie prozessorientierten Leistungsverrechnung von IT-Kosten in Kapitel 9. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 240 11.3 Definition von Kennzahlen und Vorgabe von Sollwerten 241 sprechend gilt es, Projekt-Know-how bei den IT-Mitarbeitern aufzubauen bzw. vorzugsweise nur Mitarbeiter mit umfangreicher Projekterfahrung für derartige IT-Projekte abzustellen. Dabei ist es auch bedeutend, den Mitarbeitern ein ausreichendes Zeitbudget für die Abarbeitung der Decision Packages zur Verfügung zu stellen. Inwieweit dies gelingt, lässt sich bspw. über die Kennzahl „Anteil Projektarbeit am Tagesgeschäft“ verifizieren (vgl. Abb. 11-6). Da die betrachtete Abteilung über einen insgesamt geringen Reifegrad verfügt, sollte auch das Niveau der für den laufenden IT-Betrieb verantwortlichen Mitarbeiter gesteigert werden, auch wenn nicht immer davon ausgegangen werden kann, dass zwischen chancenreicher IT-Technologie, die zu neuen IT-Projekten mit Marktbezug führen, und dem eher nach innen gerichteten IT-Betrieb eine unmittelbare Verbindung besteht. Sollten allerdings Teile des IT-Services (bspw. Hotline für ERP- und Internet-Anwendungen) künftig auch Betreuungs- bzw. Supportaufgaben für neu gewonnene (Online-)Kunden wahrnehmen, wie es bspw. beim Online Banking der Fall ist, entsteht auch für den IT-Betrieb ein zusätzlicher Handlungsbedarf aufgrund der strategischen Positionierung der IT-Abteilung. Die operativen Ziele bzw. Maßnahmen, die anhand der Mitarbeiterperspektive erläutert wurden, sind analog auf die Ausrichtung der IT-Prozessabläufe zu übertragen, so dass auf eine eingehende Erörterung der in Abb. 11-7 enthaltenen Kennzahlenvorschläge verzichtet wird. Operative Ziele/Maßnahmen Kennzahlen Strategie Projektpriorisierung an Strategiebezug ausrichten MPM-Koordinator organisatorisch verankern Anzahl/Quote von „Ad hoc“- Projekten ohne strukturierte Priorisierung Rolle MPM-Koordinator besetzt? Projekte Standardisiertes Projektvorgehen konsequent umsetzen Anzahl/Quote von Projekten mit standardisierter Anforderungsanalyse Anzahl fachlicher Change Requests in laufenden Projekten Anzahl/Quote von termin- und budgetgerecht abgeschlossenen Projekten Betrieb ITIL-Prozesse im Servicemanagement etablieren Vereinbarte Service-Levels einhalten Anzahl/Quote nach ITIL standardisierter Prozesse im Servicemanagement Anzahl/Quote SLA-Verletzungen Abb. 11‑7 : Kennzahlen für die Prozessperspektive im Unstrukturierungsmodus Entscheidend für die Realisierung der Normstrategie im Umstrukturierungsmodus ist zudem die Forcierung der Technologiebeherrschung sowie die konzernweite Standardisierung der ERP-Systeme, die sich entsprechend durch Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 241 11. Performance Measurement der IT242 die in Abb. 11-8 definierten Kennzahlen messen lassen. Für die Abbildung des Anteils innovativer Technologieentwicklungen kann eine spezielle F+E-Budget- Quote formuliert werden, die die ansteigenden Aktivitäten des IT-Bereichs signalisieren. Im laufenden IT-Betrieb ist zu erwarten, dass sich mittelfristig der Anteil der Standardanwendungen erhöht. Operative Ziele/Maßnahmen Kennzahlen Strategie ERP-Systeme konzernweit vereinheitlichen Anzahl/Quote durch ERP-Rollout erfasster Konzerngesellschaften Projekte Einführung innovativer Technologien fördern Quote F&E-Budget der IT-Abteilung am Gesamtbudget Betrieb Standardisierung von Anwendungen forcieren Quote Standardanwendungen/ Individualanwendungen Abb. 11‑8 : Kennzahlen für die Technologieperspektive im Umstrukturierungsmodus Die oben diskutierten Perspektiven stellen mit ihren Kennzahlen aus Sicht der monetären Sphäre „Vorlauf-Indikatoren“ dar, die die durch den IT-Bereich zu verantwortenden Kosten- und Kapitalwertentwicklungen maßgeblich determinieren. Aufgrund der offensiven Ausrichtung der IT-Abteilung wird die IT-Leitung unter Verweis auf die strategische Positionierung eine Ausweitung des IT-Budgets anstreben. Zudem dürften die durch die marktbezogenen IT- Projekte generierten Kapitalwertsummen tendenziell zunehmen. Hierdurch wird der finanzielle Wertbeitrag der IT-Ausrichtung auch aus Sicht der Shareholder des Unternehmens besonders deutlich (vgl. Abb. 11-9). Operative Ziele/Maßnahmen Kennzahlen Strategie IT-Budget steigern Höhe des IT-Budgets Anteil IT-Budget am Gesamtbudget Anteil IT-Budget am Umsatz Projekte Wertbeitrag einzelner Projekte steigern Anzahl/Anteil der Projekte mit Wirtschaftlichkeitsberechnung Kapitalwerte je Projekt Betrieb Wirtschaftlichkeit des IT-Betriebs sicherstellen Verhältnis (kostenorientierter) Preise für IT-Produkte im Vergleich zu externen Benchmarks Abb. 11‑9 : Kennzahlen für die Finanzperspektive im Umstrukturierungsmodus Allerdings ist zu bedenken, dass diese Wertbeiträge genaugenommen erst durch das abgestimmte Zusammenwirken von IT- und Fachbereichen entstehen; eine alleinige bzw. einwandfreie Zuordnung dieser finanziellen Effekte zum IT-Bereich erscheint daher grundsätzlich fraglich. Um aber eine erfolgreiche marktorientierte Ausrichtung der IT zu belegen, ist diese Vereinfachung hinzunehmen. Sofern sich aus dieser Zuordnung Bereichskonflikte abzeichnen, Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 242 11.3 Definition von Kennzahlen und Vorgabe von Sollwerten 243 sollten diese durch ein geeignetes Incentive-System entschärft werden: Die maßgeblich an den Projekten involvierten Organisationseinheiten werden nur bei erzieltem Investitionserfolg gemeinsam prämiert, was eine effektive Zusammenarbeit über die Bereichsgrenzen hinweg sicherlich unterstützt. Die Abb. 11-10 bis Abb. 11-14 geben Kennzahlenbeispiele für eine im Fabrikmodus posi-tionierte IT-Abteilung wieder. Auffallend gegenüber den bisherigen Vorschlägen ist die veränderte Akzentuierung einzelner Kennzahlen, die sich durch die nun veränderte Normstrategie „Risikomanagement ausbauen“ ergibt, sowie die Aufnahme neuer Kennzahlen, die speziell sicherheitsbezogene Aktionen bzw. Abteilungsziele abzubilden versuchen. Operative Ziele/Maßnahmen Kennzahlen Strategie Kunden in Risikoanalysen aktiv einbeziehen Risikobewusstsein auf Kundenseite steigern Anzahl/Quote Hinweise auf IT- Risiken aus Fachbereichen Projekte Kunden die Verantwortung für IT-Projekte übertragen Anzahl/Quote IT-Projekte mit Projekt-leiter aus Fachbereichen Betrieb IT-Endanwender hinsichtlich IT-Risiken sensibilisieren Anzahl/Quote Endanwender mit IT-Sicherheitsschulung Abb. 11‑10 : Kennzahlen für die Kundenperspektive im Fabrikmodus Eine IT im Fabrikmodus ist nicht mehr in der Lage, für die Geschäftsbereiche anhaltende Wettbewerbsvorteile zu erzielen und/oder neue Kundengruppen zu generieren. Allerdings müssen sich die Geschäftsbereiche auf einen fehlerfreien Einsatz der IT-Systeme bei der Unterstützung ihrer Aufgaben verlassen können. Gegenüber der IT-Kundenperspektive gewinnt die Sicherheitsdimension an Bedeutung, die durch entsprechende Zielformulierungen zu betonen ist. Auf der Kundenebene (vgl. Abb. 11-10) kann die Versorgungssicherheit mit IT-Leistungen gesteigert werden, wenn die Fachbereiche aktiv mit in die Risikoanalyse eingebunden sind, bspw. indem diese aufgefordert werden, Funktionsstörungen unverzüglich an den IT-Betrieb zu melden. Auf der Ebene der IT-Strategie gilt es, das Bewusstsein über das Bestehen sowie über die möglichen Folgen von Risiken in den anwendenden Fachbereichen zu schärfen: Anwenderschulungen zur IT-Sicherheit, Einflussnahme auf die Inhalte der Revisionstätigkeiten sowie auf die Risikodarstellung im Rahmen der allgemeinen Geschäftsberichterstattung können dies unterstützen. Auf der Projektebene kann eine verstärkte Sensibilisierung für IT-Risiken bei den Fachbereichen bewirkt werden, wenn diese vermehrt die Leitung von IT-Projekten übernehmen bzw. ihnen zumindest eine Teilverantwortung übertragen wird. Die Betriebssicherheit der IT-Systeme wird maßgeblich durch die Qualität der Mitarbeiter geprägt. Entsprechend sollte die IT-Leitung auf das Risikoverhalten der Mitarbeiter einwirken und für die Einreichung von Verbesserungsvorschlägen zur Risikoreduktion werben. Zudem sollte das Know-how der Mitarbeiter Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 243 11. Performance Measurement der IT244 gefördert und im Falle besonders qualifizierter Mitarbeiter gesichert werden. Keinesfalls darf die Abwanderung eines Mitarbeiters die Betriebssicherheit ganzer Anwendungen gefährden. Entsprechend ist das Entstehen von „Wissensmonopolen“ zu verhindern, indem bspw. risikorelevante Wissensbereiche sorgfältig dokumentiert oder Stellvertreterregelungen definiert werden. Die diesbezüglichen Kennzahlen-vorschläge finden sich in Abb. 11-11. Operative Ziele/Maßnahmen Kennzahlen Strategie Compliance-Anforderungen an die IT erfüllen (z. B. SOX, KonTraG) Erfolgreich durchgeführtes Audit im Unternehmen Projekte Projektrisiken konsequent vermeiden Anzahl/Quote von Projekten mit standardisierter Anforderungsanalyse Anzahl/Quote abgebrochener Projekte Anzahl/Quote aus Projekten ungeplant abgezogener Mitarbeiter Betrieb Risikomanagement in Betriebsprozessen verankern Anzahl durchgeführter Risikoanalysen im IT-Betrieb Abb. 11‑12 : Kennzahlen für die Prozessperspektive im Fabrikmodus Operative Ziele/Maßnahmen Kennzahlen Strategie Risikokultur im IT-Bereich etablieren Anzahl Hinweise auf IT-Risiken IT-Know-how sichern Anzahl/Quote Mitarbeiter mit Entwicklungs-Know-how in Anwendung xy Prämienentwicklung für Verbesserungsvorschläge Anzahl Know-how-Träger je Anwendung Projekte IT-Mitarbeiter für Projektrisiken sensibilisieren Risikoorientierte Projektmanagement-Kompetenz aufbauen Anzahl/Quote IT-Mitarbeiter mit Projektmanagement-Erfahrung/- Schulung Betrieb Mitarbeiter zum Thema IT-Grundschutz qualifizieren Anzahl/Quote Mitarbeiter mit IT- Grundschutz-Ausbildung Anzahl sicherheitsbezogener Schulungstage Abb. 11‑11 : Kennzahlen für die Mitarbeiterperspektive im Fabrikmodus Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 244 11.3 Definition von Kennzahlen und Vorgabe von Sollwerten 245 Auch die Prozess- sowie die Technologieperspektive (vgl. die Abb. 11-12 und Abb. 11-13) sind nach dem Primat des Risikomanagements zu gestalten. Dabei gilt es, auf der strategischen Ebene vornehmlich die diesbezüglichen gesetzlichen Anforderungen zu erfüllen. Über erfolgreich durchgeführte Audits lässt sich der Erfüllungsgrad dieser Zielsetzung dokumentieren. Weiterhin sind die mit Projekt- und Betriebstätigkeiten verknüpften Handlungsabläufe weitgehend zu standardisieren, um Vorgaben zur termin- und sachgerechten Umsetzung mit einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit zu realisieren. Unternehmen im Fabrikmodus sind von einer funktionsfähigen IT abhängig. Dabei dürfen technologische Weiterentwicklungen keinesfalls vernachlässigt werden. Die Ablösung einer bestehenden Systemlandschaft durch eine Nachfolgetechnologie ist häufig mit hohen Kosten und teilweise unvorhersehbaren Risiken verbunden und sollte daher gut vorbereitet werden. Die Zukunftsfähigkeit der bestehenden Systemlandschaft und damit die Wahrscheinlichkeit für einen Wechsel lässt sich bspw. aus der Altersstruktur der bestehenden Anwendungssysteme oder der Entwicklung der Wartungskosten ableiten. Aufgrund der defensiven Ausrichtung der IT sollte bevorzugt in Sicherheitstechnologien investiert werden, was sich im Projektportfolio durch einen entsprechend hohen Anteil derartiger Projekte niederschlagen sollte. Zur Beurteilung der laufenden Betriebssicherheit können als Kennzahlen bspw. die Anzahl von IT-Störungen mit verbundenem Datenverlust oder die Anzahl unautorisierter Zugriffe auf das Intranet herangezogen werden, die es im Zeitablauf zu minimieren gilt. Operative Ziele/Maßnahmen Kennzahlen Strategie Zukunftsfähigkeit der Systemlandschaft sicherstellen Altersstruktur der Anwendungssysteme Anteil Wartungskosten/Gesamtkosten in der IT Projekte Projekte zur Einführung von Sicherheitstechnologien fördern Anzahl/Quote Projekte zur Verbesserung der IT-Sicherheit Betrieb Operative Betriebsrisiken minimieren Anzahl Störungen mit Datenverlust Anzahl externer unautorisierter Zugriffe Abb. 11‑13 : Kennzahlen für die Technologieperspektive im Fabrikmodus Bedingt durch die defensive Ausrichtung der IT-Maßnahmen erscheint eine signifikante Erhöhung des IT-Budgets aus Sicht des Top-Managements nicht gerechtfertigt, so dass allenfalls eine moderate Steigerung durchsetzbar erscheint und eine Fokussierung der IT-Investitionen auf die relevanten sicherheitsbezogenen Projekte erfordert. Diese Sicherheitsinvestitionen lassen sich als „Muss- Investitionen“ aus Sicht der abgeleiteten IT-Strategie interpretieren, deren Anteil gegenüber den „Kann-Investitionen“ im Zeitablauf zunehmen dürfte. Abb. 11-14 fasst die finanzielle Perspektive für den Fabrikmodus zusammen. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 245 11. Performance Measurement der IT246 Operative Ziele/Maßnahmen Kennzahlen Strategie IT-Budget moderat an Unternehmensentwicklung anpassen Höhe des IT-Budgets Anteil IT-Budget am Gesamtbudget Anteil IT-Budget am Umsatz Projekte IT-Investitionen auf notwendige Projekte konzentrieren Anteil (durchgeführter) Muss- zu (durchgeführten) Kann-Investitionen Betrieb Wirtschaftlichkeit des IT-Betriebs sicherstellen Verhältnis (kostenorientierter) Preise für IT-Produkte im Vergleich zu externen Benchmarks Abb. 11‑14 : Kennzahlen für die Finanzperspektive im Fabrikmodus Die BSC-spezifische Literatur empfiehlt, für die definierten Kennzahlen Soll- Werte vorzugeben, die vom Management im Zeitablauf zu erreichen sind. Es stellt sich daher die Frage, wie bzw. auf welcher konkreten Höhe diese Soll- Werte festgelegt werden können. Mögliche Ansatzpunkte sind: Fixierung durch Top-down-Vorgaben der übergeordneten Hierarchieebene, analytische Herleitung durch eine Wirkungskettenanalyse zwischen IT- Strategie und den jeweiligen Einzelmaßnahmen in der IT-Abteilung, Orientierung an nachweisbaren Kennzahlenausprägungen in der Branche bzw. bei den Wettbewerbern (bspw. indirekt über Datenbanken von IT- Beratungsunternehmen), Orientierung an anderen Unternehmen bzw. anderen Konzerngesellschaften, die in den Perspektiven bzw. Ebenen nachweisbar „Best Practice“-Ergebnisse erzielen (Benchmarking), Verzicht auf Soll-Wert-Vorgaben und Aufzeichnen der sich abzeichnenden Ist-Ausprägungen der Kennzahlen im Zeitablauf. Eine Top-down-Vorgabe ist einerseits aufgrund der übergeordneten Weisungsbefugnis leicht möglich; allerdings erhebt sich die Frage nach einer nachvollziehbaren Begründung. Daher könnte eine analytische Herleitung über ein explizit formuliertes Wirkungskettenmodell sowohl die Nachvollziehbarkeit als auch die Akzeptanz bei den mit der Umsetzung beauftragten Mitarbeitern steigern. Dieser Ansatz ist jedoch mit einem zumeist erheblichen Aufwand verbunden, der angesichts begrenzter Kapazitäten in der Praxis nicht stringent durchgehalten werden kann. Zudem ergeben sich ähnliche Probleme, die im Rahmen der Ex-ante-Analyse von IT-Investitionen unter Abschnitt 7.2 diskutiert sind. Alternativ kann auf eine vergleichsorientierte Vorgabe von Soll-Werten zurückgegriffen werden: Die Niveaufixierung von Soll-Werten kann sich an anderen IT-Bereichen in der Branche bzw. im Wettbewerbsumfeld orientieren. Zudem lassen sich auch (branchenfremde) Unternehmen für einen Vergleich heranziehen, die für exzellente Ergebnisse bzw. Leistungen bei den betreffenden Maßnahmen im IT-Bereich stehen (Benchmarking). Diese Ansätze dürften bereits an der mangelnden Bereitschaft zum Datenaustausch scheitern. Allenfalls im Rahmen eines Konzern-Benchmarking lassen sich die IT-Bereiche einzelner Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 246 11.4 Grenzen der IT-Unterstützung des IT-Controllings 247 Konzerngesellschaften vergleichen. Zu lösen ist dabei jedoch die Aufgabe, welche IT-Bereiche hier „Vorbildcharakter“ einnehmen und damit zum Maßstab für alle übrigen Bereiche werden. Eine weitere Variante besteht im Rückgriff auf „Erfahrungsdatenbanken“ von IT-bezogenen Beratungsunternehmen. Die Qualität dieser Datenangebote ist entscheidend vom Beratungsumfang (Anzahl beratener Unternehmen, Breite der Branchenerfahrung, Alter der archivierten Daten usw.) sowie den eingesetzten Methoden der Datenerhebung abhängig. Analog zum Konzern-Benchmarking stellt sich das Problem, geeignete Referenzwerte festzulegen. Befinden sich viele IT-Bereiche auf einem vornehmlich geringen Reifeniveau, lassen sich aus diesem Ansatz keine ehrgeizigen Zielvorgaben für die betrachtete IT-Einheit ableiten. Neben diesen Problempunkten gilt es zu bedenken, dass IT-Abteilungen auch gravierenden Veränderungen aus der Unternehmensumwelt unterliegen können, die ehemals definierte Soll-Werte als veraltet erscheinen lassen: Ein typisches Beispiel stellen Mergers and Acquisitions-Aktivitäten eines Konzerns dar, der durch gezielte Unternehmenskäufe seine Wachstumsstrategie in der Branche realisiert. Je internationaler sich der Konzern durch diese Maßnahmen am Ende darstellt, umso umfangreicher sind die im IT-Bereich einzuleitenden Ad-hoc-Maßnahmen im Rahmen der informationstechnologischen Eingliederung der erworbenen Tochterunternehmen. Diese Ad-hoc-Maßnahmen sollen sowohl die zeitnahe Sicherstellung des neuen Konzernabschlusses sowie insbesondere die Einbettung der erworbenen Firmen in die operativen Geschäftsprozesse bewirken. Entsprechend werden sowohl die Aufgaben des bisherigen Tagesgeschäftes als auch die geplanten operativen Maßnahmen zur Umsetzung der identifizierten IT-Strategie erheblich beeinflusst oder gar zeitweise abrupt beendet. Ein Festhalten an bisherigen Soll-Werten und Realisierungsterminen erscheint fraglich. Vielmehr erfordert dies eine grundlegende Überarbeitung bzw. Neupositionierung des IT-Bereichs im Rahmen der veränderten Konzernsituation. Entsprechend kann es sinnvoll sein, auf definitive Soll-Vorgaben zu verzichten und die Verbesserung des Reifegrades in der IT bzw. ihre geschäftskonforme Ausrichtung lediglich anhand der sich ergebenen Ist-Entwicklungen bei den einzelnen Kennzahlen zu messen und ex post zu reflektieren, auf welche Einflüsse diese Kennzahlenverläufe primär zurückzuführen sind. Durch diese kritische Reflexion kann ggf. in ausreichendem Ausmaß ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess entstehen, der die strategieorientierte Führung der IT- Abteilung im Zeitablauf verbessern hilft. 11.4 Grenzen der IT-Unterstützung des IT-Controllings In der Literatur finden sich nur vereinzelt Übersichten zu IT-Werkzeugen für IT-Controller.13 Dabei wird neben speziellen Anwendungssystemen für die 13 Vgl. Gadatsch, A./Mayer, E. (IT-Controlling 2010), S. 77 ff.; Schröder, H. (IT-Unterstützung 2012), S. 115 f. 11.4 Grenzen der IT-Unterstützung des IT-Controllings Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 247

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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

Zum Buch

IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.