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11.1 Problemstellung: Anforderungen an das Performance Measurement von IT-Abteilungen in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 237 - 241

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_237

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11. Performance Measurement der IT 11.1 Problemstellung: Anforderungen an das Performance Measurement von IT-Abteilungen Performance Measurement beschreibt einen speziellen Controllingprozess, in dem finanzwirtschaftliche Kennzahlen zweckentsprechend durch nichtfinanzielle Größen ergänzt werden, um sowohl monetäre Ziele als auch die sie bestimmenden (meist qualitativen) Erfolgsfaktoren für eine betrachtete Organisationseinheit im Unternehmen abzubilden. Im Idealfall erhält man ein ganzheitliches Kennzahlen- bzw. Berichtssystem, welches insbesondere eine möglichst effektive Implementierung der Unternehmens- bzw. Geschäftsbereichsstrategien in den von den Strategien betroffenen Unternehmenseinheiten unterstützen soll. Entsprechend hat dieser Abschnitt die Entwicklung eines Mess- und Reportingsystems zum Inhalt, mit dem IT-Abteilungen ihren individuellen Beitrag zur Realisierung von Geschäftsstrategien erkennen, intern kritisch hinterfragen und gegenüber den Fachbereichen nachvollziehbar kommunizieren können. Betrachtet man die bislang in der Praxis dominierenden Berichte und Kennzahlen zum IT-Bereich, so lassen sich insbesondere folgende Defizite feststellen: In den meisten Unternehmen fehlt ein einheitliches IT-Reporting: In der Regel werden in mehreren Organisationseinheiten Kennzahlen über den IT- Bereich erarbeitet und zur Verfügung gestellt. Eine Zusammenführung der verschiedenen Kennzahlen zu einem ganzheitlichen Berichtswesen für die IT-Leitung unterbleibt. So liefert die Kostenstellenrechnung Primärkostenentwicklungen zu den IT-Kostenstellen, Personalberichte informieren über Stand und Entwicklung der IT-Mitarbeiter sowie über die Weiterbildungsmaßnahmen im Rahmen der Personalentwicklung. Im IT-Servicemanagement haben sich dank ITIL kennzahlenorientierte Steuerungsmechanismen etabliert.1 Die Projekt- bzw. Auftragsabrechnung zeigt die Budgetentwicklung einzelner IT-Projekte oder von Investitionsbeträgen, die auf den Einsatz von IT-Maßnahmen zurückzuführen sind. In Strategiesitzungen wird der Einfluss der IT fallweise besprochen, aber es erfolgt keine konkrete Ableitung von Handlungsempfehlungen für den IT-Leiter. Bislang in der Literatur und Beratungspraxis veröffentlichte IT-spezifische Gestaltungsvorschläge für ein IT-Berichtswesen (vgl. Abb. 11-1) erfassen das gesamte Leistungsvermögen des IT-Bereichs relativ losgelöst von den aktuellen strategischen Erfordernissen: Zwar wird ein Gesamtbild über den Status des IT-Bereichs generiert (bspw. die generelle Kundenzufriedenheit, 1 Vgl. zu entsprechenden Kennzahlen Buchsein, R. et al (ITIL V3 2008), S. 214 ff. 11. Performance Measurement der IT 11.1 Problemstellung: Anforderungen an das Performance Measurement Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 229 11. Performance Measurement der IT230 Mitarbeiterqualität oder der Kostenanteil der IT gemessen), doch mangelt es an einer Spezifikation. Die Informationen helfen der IT-Leitung nicht unmittelbar, ihre künftigen Aktivitäten auf den strategischen Nutzen des IT-Bereichs für das Unternehmen abzustimmen. Ohne einen möglichst engen Strategiebezug besteht die Gefahr, dass Kennzahlensysteme zum wirkungslosen „Zahlenfriedhof“ verkommen, dessen permanente Datenpflege in keinem angemessenen Verhältnis zu den gewonnenen Erkenntnissen steht. Wie Abb. 11-1 zeigt, drücken die dort enthaltenen Anweisungen an den IT-Leiter im Wesentlichen allgemeine Empfehlungen zur Führung einer Abteilung aus: Man solle künftig produktiver arbeiten, sich um die Wissenserweiterung der Mitarbeiter kümmern, die Zufriedenheit der (internen) IT-Kunden sicherstellen und idealerweise das genehmigte IT-Budget einhalten. An diesen allgemeinen Verhaltensnormen setzen dann die Kennzahlenvorschläge an. Ein direkter 2 Vgl. Graeser, V./Willcocks, L./Pisanias, N. (IT scorecard 1998), S. 194. Eine Vielzahl von Beispielen ist insbesondere zu finden bei Kütz, M. (IT-Steuerung 2006), S. 123 ff.; Kütz, M. (Kennzahlen 2011), S. 131 ff. Productivity Index Continuously improving value for money Increase manpower productivity Reduce overall time to deliver Keep unit costs low Objective Measure the number of function points produced per person, per month Number of projects completed within 12 months IT operations unit cost for key systems and services Human Resources Index Improving the asset Manage the staff skill base Increase staff satisfaction Increase management effectiveness Objective Measure Match between the skills needed and the skills possessed by staff Morale taken from 8 key questions in the staff survey Effectiveness through team feedback Quality Index Delivering to specification Improve performance for clients Improve internal performance Objective Measure Number of SLAs met Number of ongoing projects delivered on time and within budget Number of changes made to systems without error introduction Client Index Delivering first class service Deliver IT services to client satisfaction Objective Measure Satisfaction of front line clients through survey Success of projects through post project review Financial Index Managing our finances Budget effectively Increase cost flexibility Objective Measure Actual spending against budget Proportion of costs that are variable within one year Abb. 11‑1 : Beispiel für ein Kennzahlensystem im IT‑Bereich2 Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 230 11.1 Problemstellung: Anforderungen an das Performance Measurement 231 Bezug zu einer die Geschäftsprozesse unterstützenden IT-Strategie, wie dies in Kapitel 3 vorgestellt wurde, ist nicht erkennbar. Damit verliert aber ein solches Reportingsystem an Wirksamkeit. Ein geeignetes Instrument zum Performance Measurement der IT-Abteilung muss daher an den strategischen Handlungsempfehlungen für den IT-Bereich anknüpfen, der durch das IT-Portfolio in Kapitel 3 aufgezeigt wurde,3 erste Hinweise zu den zu ergreifenden Einzelmaßnahmen enthalten, die der IT-Bereich zur Umsetzung der empfohlenen IT-Strategie sowohl ad hoc als auch mittelfristig ergreifen kann, eine Zuordnung der einzelnen Maßnahmen zu den drei Ebenen des IT- Controlling (IT-Strategie, IT-Projekte sowie IT-Betrieb) ermöglichen,4 idealerweise eine Dokumentation der Auswirkungen einzelner Maßnahmen anhand geeigneter Kennzahlen anstreben und die Kennzahlenerhebung für den IT-Bereich standardisieren bzw. zentralisieren. Da IT-bezogene Maßnahmen zumindest teilweise einen nachhaltigen Beitrag zur Realisierung von Geschäftsbereichsstrategien leisten und die vorhandenen Geschäftsprozesse im Unternehmen effizienter gestalten, muss eine Messung sowie Beurteilung der Leistungsentwicklung auch die durch die IT ausgelösten „Wirkungs- bzw. Nutzenbeiträge“ in den jeweiligen Fachbereichen berücksichtigen. Zudem gilt es zu bedenken, dass monetäre Größen (wie bspw. Primärkosten der IT-Abteilung oder Mehrerlöse im Business-Bereich) nicht die eigentlichen „Werttreiber“ von IT-Maßnahmen, sondern lediglich ihre Folge darstellen. Um im laufenden Arbeitsprozess von IT-Abteilungen sowohl den Bezug zur übergeordneten Geschäfts- als auch zur daraus abgeleiteten IT- Strategie nicht zu verlieren, müssen die „strategischen Werthebel“ in ein Messbzw. Reportingsystem eingebettet sein, was durch ein IT-spezifisches Balanced Scorecard-Konzept gelingen kann. Anfang der 1990er Jahre haben Kaplan und Norton das Grundkonzept einer Balanced Scorecard (BSC) entwickelt.5 Diese liefert als operatives Ergebnis ein integriertes Kennzahlensystem, mit dem die Leistungen und Leistungspotenziale (Erfolgsfaktoren) in einem Unternehmen multikriteriell erfasst werden können. Der Begriff „Balanced“ („ausgewogen“) steht für den Anspruch, die Leistung des Unternehmens bzw. einzelner Organisationseinheiten von mehreren Perspektiven aus annähernd paritätisch zu beurteilen, wobei sowohl externe Anforderungen (bspw. Kapitalgeber, Kunden und Lieferanten) als auch interne Anforderungen (bspw. von Mitarbeitern und Prozessen) beachtet werden. Die Ausgewogenheit bezieht sich des Weiteren auf die gleichzeitige Berücksichtigung von kurz- und langfristigen Zielen, auf die koordinierte Erfassung von Zielen und ihren Einflussgrößen, auf die Einbeziehung von objektiven und subjektiven Indikatoren sowie monetären und nicht-monetären Kennzahlen. 3 Vgl. nochmals Abb. 3-4. 4 Vgl. nochmals Abb. 1-1. 5 Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (Scorecard 1997). Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 231 11. Performance Measurement der IT232 Auf sog. Scorecards („Punktetafeln“) wird die Leistungsentwicklung der betrachteten Einheit transparent dargestellt, die dann die Diskussionsbasis für das weitere zielkonforme Vorgehen liefern. Das von Kaplan und Norton vorgeschlagene Grundmodell umfasst vier Kategorien von Kennzahlen, mit denen die Leistung von Unternehmen aus der Kundenperspektive, der Innovations- und Wissensperspektive, der internen sowie der finanzwirtschaftlichen Perspektive gemessen werden soll (vgl. Abb. 11-2). Die Perspektiven lassen sich jeweils anhand bestimmter Ziele (aus Sicht der Organisationseinheit handelt es sich um einzuleitende Maßnahmen) und Leistungsmaßstäbe (Kennzahlen) beurteilen, wobei die Struktur mit vier Kategorien keine verbindliche Vorgabe darstellt, sondern situationsgerecht anzupassen ist. Neben der ausgewogenen Kennzahlenerfassung soll das BSC-Konzept das Erkennen von Ursache-Wirkungs-Beziehungen, die den Erfolgsbeitrag einer Einheit bestimmen, erleichtern. Dazu sind alle Perspektiven idealerweise in einen Beziehungszusammenhang zu stellen. Hierdurch soll das Verständnis für die erfolgskritischen Prozesse und Ressourcen in einer Organisationseinheit gefördert sowie der Bezug zu den strategischen Vorgaben jederzeit sichergestellt werden. Das BSC-Grundmodell bezieht sich auf einen Geschäftsbereich in Form einer Business Unit bzw. eines Profit Centers. Folglich besteht die Notwendigkeit, das Modell für die Performancedarstellung der internen Organisationseinheit „IT-Abteilung“ anzupassen.6 Ferner existieren zu diesem Grundmodell in der Literatur zahlreiche Varianten, die, neben der Anzahl und Bezeichnung der Perspektiven, auch branchenspezifische Unterschiede aufweisen. Einige von ihnen weisen in der Innovationsund Wissensperspektive explizit die Leistungsfähigkeit der Informationssysteme als notwendigen Bestandteil der unternehmerischen Infrastruktur aus, um die Vorgaben in den anderen Perspektiven realisieren zu können.8 Insofern könnte man die in den folgenden Abschnitten zu entwickelnde IT-Scorecard als eine „Detail-Scorecard“ für die unternehmensinterne Innovations- und Wissensperspektive des geschäftsbereichsfokussierten Grundmodells interpretieren, was erneut auf die „Enabler-Funktion“ des IT-Bereichs für den nachhaltigen Geschäftserfolg hinweist. In Abschnitt 11.2 wird zunächst auf die Verankerung der Scorecard mit der lokalisierten IT-Strategie eingegangen, und es werden die maßgeblichen Perspektiven des Scorecard-Modells festgelegt.9 Die Ausführungen werden für eine IT-Abteilung illustriert, die sich einmal im sog. Umstrukturierungs- so- 6 Entsprechende Ansätze sind u. a. zu finden bei Baschin, A./Steffen, A. (Balanced Scorecard 2001), S. 367 ff.; Kütz, M. (Balanced Scorecard 2002), S. 81 ff.; Bendl, H./Gleich, R./ Kraus, P. (Wettbewerbsvorteile 2004), S. 38 ff.; Jonen, A. et al. (IT-Decision-Card 2004), S. 196 ff.; Buchta, D./Eul, M./Schulte-Croenenberg, H. (Strategisches IT-Management 2009), S. 129 ff. 7 Vgl. Götze, U./Mikus, B. (Management 1999), S. 265. 8 Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (Controlling 2011), S. 387. 9 Zu den Prozessschritten, die für die Entwicklung einer BSC allgemein empfohlen werden, vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P. (Scorecard 1997), S. 11 ff. Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 232 11.2 Festlegung der IT-spezifischen BSC-Perspektiven 233 wie andererseits im sog. Fabrikmodus befindet. Darauf aufbauend werden in Abschnitt 11.3 ausgewählte Kennzahlen für die Messung der einzuleitenden Maßnahmen bzw. operativen Ziele vor dem Hintergrund eines Umstrukturierungs- sowie eines Fabrikmodus vorgestellt und diskutiert. Die Ausführungen erheben angesichts der Vielschichtigkeit der Problematik keinen Anspruch auf Vollständigkeit und müssen in der Praxis stets am konkreten Einzelfall ausgerichtet sein. Allerdings wird versucht, die Verbindungen zwischen den drei IT-Controllingebenen (IT-Strategie, -Projekte und -Betrieb) aufzuzeigen, was für das Verständnis eines Performance Measurement-Systems wesentlich erscheint. 11.2 Festlegung der IT-spezifischen BSC-Perspektiven und ihre Verankerung mit der IT-Strategie Das Measurement-System für den IT-Bereich sollte so eng wie möglich mit der strategischen Positionierung der IT und den daraus abgeleiteten Normstrategien verknüpft sein (vgl. Abb. 3-4). Ohne diesen Strategiebezug fällt die Vorgabe operativer Ziele bzw. die Auswahl wirksamer Einzelmaßnahmen naturgemäß 11.2 Festlegung der IT-spezifischen BSC-Perspektiven Kundenperspektive Finanzwirtschaftliche Perspektive Ziele Leistungsmaßstäbe Ziele Leistungsmaßstäbe Neuprodukte □ Umsatzanteil Neuprodukte Ertragskraft □ Steigerung Cashflow □ Umsatzanteil geschützter Produkte Wachstum □ Umsatzwachstum Schneller Vertrieb □ Lieferpünktlichkeit Shareholder Value □ Erhöhung Eigenkapitalrendite Vorzugslieferanten □ Anteil der Verkäufe an Stammkunden Partnerschaft zum Kunden □ Umfang gemeinsamer Entwicklung Unternehmensinterne Perspektive Innovations- und Wissensperspektive Ziele Leistungsmaßstäbe Ziele Leistungsmaßstäbe Technologische Komponente □ Vergleich Fertigungstechnik mit Technologieführer Technologieführerschaft □ Entwicklungszeit der neuen Produktgeneration Produktions-Know-how □ Durchlaufzeiten Stückkosten, Ertrag Lernprozess in der Fertigung □ Bearbeitungszeit bis zur Produktreife Leistungsfähige Produktentwicklung □ Effizienz der Entwicklung Konzentration auf Kernprodukte □ Anteil der Produkte, die 80% Umsatz bringen Einführung neuer Produkte □ Geplanter vs. Tatsächlicher Verlauf der Einführung Zeit bis zum Markteintritt □ Vergleich Neuprodukteinführung mit Konkurrenz Abb. 11‑2 : Das BSC‑Grundmodell für einen Geschäftsbereich7 Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 233

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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

Zum Buch

IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.