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2.1 Problemstellung: IT als „strategische Waffe“ oder Commodity? in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 20 - 22

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_20

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2. Ermittlung der strategischen Bedeutung der IT 2.1 Problemstellung: IT als „strategische Waffe“ oder  Commodity? Hat die IT Einfluss auf die Wettbewerbsposition des Unternehmens und die Erreichung der strategischen Ziele? Diese Frage sollten sich IT-Manager beim Aufbau des IT-Controlling als erstes stellen, da in Abhängigkeit von der strategischen Bedeutung die Positionierung der IT im Unternehmen, die Handlungsmöglichkeiten für das IT-Management und IT-Controlling sowie die zur Verfügung stehenden Budgets festgelegt werden. Hier treffen in den Unternehmen häufig zwei konträre Einstellungen aufeinander, die auch in der Literatur zu finden sind: Die eine Extremposition sieht die IT als strategisches Instrument, so zum Beispiel Weill/Ross: „IT is one of the six key assets […] that must be given to create value. […] IT has become an essential ingredient for business competiveness.“1 Aus dieser Sichtweise heraus wird die Forderung nach einer umfassenden IT-Governance abgeleitet, da die IT vergleichbar zu anderen strategischen Unternehmenswerten, wie Finanzmittel, Humankapital, technische Anlagen, intellektuelles Kapital und Kundenbeziehungen, intensiv geplant und gesteuert werden muss. Diese Argumentation wird bereits vertreten, seit die IT flächendeckend Einzug in die Unternehmen gehalten hat und entsprechende Fallbeispiele von erfolgreichen Anwendungssystemen die Bezeichnung der IT als „strategische Waffe“ im Wettbewerb geprägt haben.2 Die gegenteilige Hypothese lautet „IT ist eine Commodity“. Leistungen der IT sind für jedermann überall zu gleichen Konditionen mit gleicher Qualität verfügbar und können somit nicht zu strategischen Wettbewerbsvorteilen führen. Diese Auffassung wurde durch den Artikel „IT Doesn’t Matter” von Nicholas Carr3 sehr populär und führte in vielen Unternehmen zu kontroversen Dis kussionen hinsichtlich der Rolle der IT. In die gleiche Richtung gehen Untersuchungen zum sog. „Produktivitätsparadoxon der IT“, die keine oder gar eine negative Korrelation von IT-Investitionen und Produktivitätssteigerungen nachweisen.4 1 Weill, P./Ross, J.W. (IT Governance 2004), S. vii f. 2 Vgl. dazu exemplarisch Ives, B./Learmonth, G.P. (Competitive Weapon 1984); McFarlan, F.W. (Information Technology 1984); Wiseman, C./MacMillan, I.C. (Weapons 1984); Porter, M.E./Millar, V.E. (Advantage 1985); Mertens, P./Plattfaut, E. (strategische Waffe 1986). 3 Vgl. Carr, N.G. (IT 2003). 4 Vgl. Brynjolfsson, E. (Productivity Paradox 1993), S. 67 ff. Die Kernaussage der negativen Korrelation wird später relativiert, vgl. Brynjolfsson, E./Hitt, L. (Paradox Lost 1996), S. 541 ff. 2. Ermittlung der strategischen Bedeutung der IT 2.1 Problemstellung: IT als „strategische Waffe“ oder  Commodity? Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 9 2. Ermittlung der strategischen Bedeutung der IT10 Die meisten Hard- und Softwarekomponenten sind in der Tat vergleichsweise einfach zu beschaffen und somit zunächst wenig geeignet, dauerhafte und von Wettbewerbern nicht kopierbare Wettbewerbsvorteile zu generieren. Der Einsatz von Hard- und Software führt auch nicht automatisch zu Kostenvorteilen, Prozessverbesserungen oder Umsatzsteigerungen. IT-Systeme müssen vielmehr anforderungsgerecht in das jeweilige Unternehmen eingebunden werden, die Kernprozesse bestmöglich unterstützen und von den Anwendern in der richtigen Art und Weise genutzt werden. Erst durch diese Kombination von Technologie, Prozessen und Anwendern lassen sich Nutzenpotenziale erschließen, die unternehmensspezifisch und nur schwer von anderen zu kopieren sind.5 In der Argumentation von Carr, der IT mit anderen Basistechnologien wie Strom oder Telefon gleichsetzt, ist zu beachten, dass allein auf die technischen Komponenten, d. h., die Hardware und Software, fokussiert wird: „Information technology […] is used in its common current sense as denoting the technologies used for processing, storing and transporting information in digital form.“6 Bei dieser Begriffsabgrenzung lässt auch die These von Carr Raum für die Aussage, dass durch eine besondere Art und Weise der Nutzung von IT deren Wert für das Unternehmen im Einzelfall sehr hoch sein kann. Beide konträre Hypothesen finden in den Unternehmen Anhänger und werden aktiv vertreten. Das strategische IT-Controlling muss daher ein Instrumentarium bereitstellen, das hilft, diese Diskussion zu versachlichen. Sicherlich ist nicht für jedes Unternehmen IT als eine zentrale strategische Ressource anzusehen, andererseits ist auch nicht für jedes Unternehmen IT eine Commodity, die wie Strom- oder Telefonnetzwerke keinerlei Aufmerksamkeit des Managements benötigt. Vielmehr ist eine unternehmensspezifische Einschätzung erforderlich, indem unter Berücksichtigung unterschiedlicher Einflussgrößen wie Geschäftsmodell, aktuelle Marktsituation oder künftige Branchenentwicklung die Chancen und Risiken der IT systematisch aufgenommen und bewertet werden. Bei der Beurteilung der strategischen Bedeutung der IT für ein Unternehmen müssen beide Dimensionen – der potenzielle Beitrag zur Wertschöpfung und die durch die Abhängigkeit von der Verfügbarkeit und Qualität der IT-Systeme entstehenden Risiken – gleichermaßen berücksichtigt werden (vgl. Abb. 2-1). In 5 Vgl. dazu auch Schröder, H. (Wettbewerbsvorteile 2001), S. 193 ff. 6 Carr, N.G. (IT 2003), S. 49. Strategische Bedeutung der IT Wertbeitrag der IT „Chancen“ Abhängigkeit von der IT „Risiken“ Abb. 2‑1 : Dimensionen der strategischen Bedeutung der IT Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 10 2.2 Chancenbewertung der IT 11 den folgenden Ausführungen wird hierfür ein praxisnahes Vorgehen vorgestellt, das über strukturierte Fragenkataloge eine individuelle Einschätzung für jede Dimension erlaubt und diese mit Hilfe der Portfolio-Technik gezielt auswertet. 2.2 Chancenbewertung der IT Durch den Einsatz der IT bieten sich einem Unternehmen Chancen, die hinsichtlich ihres Wertbeitrages unterschiedlichen Kategorien zugeordnet werden können (vgl. Abb. 2-2). Mit Blick auf die Geschäftsprozesse, die durch Anwendungssysteme unterstützt und verändert werden, sind zunächst Kostensenkungspotenziale zu nennen, die traditionell den IT-Einsatz motivieren. Kostenaspekte stehen auch im Fokus von Technologieinvestitionen, die sich vorwiegend im IT-Bereich selbst auswirken und dort für eine effizientere Leistungserbringung sorgen. Zunehmend werden jedoch auch Chancen erkannt, die direkt auf die Kunden des Unternehmens abzielen und dazu beitragen können, bestehende Kundenbeziehungen zu stärken oder neue Kunden- und damit Umsatzpotenziale zu erschließen. 7 In Anlehnung an Buchta, D./Eul, M./Schulte-Croonenberg, H. (Strategisches IT-Management 2009), S. 15. 2.2 Chancenbewertung der IT Abb. 2‑2 : Möglicher Wertbeitrag durch den Einsatz der IT 7 IT-Kosten Prozesskosten Prozesskosten Umsatz Bisher Ziel Potenzial zur Senkung von Prozesskosten Potenzial zur Senkung der IT-Kosten Potenzial zur Steigerung des Umsatzes IT-Kosten Umsatz Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 11

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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

Zum Buch

IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.