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8.3 Phasenkonzept zur Durchführung von Performancekontrollen in:

Ralf Kesten, Arno Müller, Hinrich Schröder

IT-Controlling, page 198 - 202

IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle

2. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4534-3, ISBN online: 978-3-8006-4348-6, https://doi.org/10.15358/9783800643486_198

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8.3 Phasenkonzept zur Durchführung von Performancekontrollen 189 8.3 Phasenkonzept zur Durchführung von Performancekontrollen Für die praktische Durchführung von Performancekontrollen für einzelne IT- Projekte empfiehlt sich der Aufbau eines systematisch-ganzheitlichen Beurteilungsmodells, das in fünf Beurteilungsphasen strukturiert wird: (1) Qualitätsmessung des IT-Projektes, (2) Beurteilung von Akzeptanz und Beherrschung des IT-Systems, (3) Nutzungsintensität der Anwendung, (4) Monetäre Bewertung der IT-Wirkungen einschließlich Abweichungsanalyse sowie (5) Festlegung von Gegensteuerungsmaßnahmen und Definieren von Lernprozessen. Die erste Beurteilungsphase (1) startet kurz vor bzw. kurz nach Fertigstellung bzw. Produktivschaltung des IT-Projektes. Aus Sicht der Projektmitarbeiter geht es in erster Linie um eine Art „Übergabeprotokoll“, durch das sich die Teammitglieder unter anderem den Abdeckungsgrad des IT-Pflichtenheftes bewusst machen um ggf. noch zu erledigende Restarbeiten (Arbeitspakete) zu identifizieren, über den Stand des endgültig zu erwartenden IT-Projektbudgets sowie über den definitiven Fertigstellungstermin bzw. die Termineinhaltung informieren. In dieser ersten Phase (1) besteht eine direkte Verknüpfung mit der in Kapitel 6 vorgestellten Earned Value-Methodik, die zur Messung des erwarteten Projektbudgets sowie zur Terminprognose vorschlagen wird. Zu diesem Zeitpunkt sind die projektbezogenen Auszahlungen aus Konzernsicht von den gesamten Projektkosten klar abzugrenzen: Wurden für die Projektrealisation bspw. eigene Mitarbeiterstunden auf das Projekt kontiert, stellen diese in EUR bewerteten Daten keine zusätzlichen Auszahlungen des Unternehmens, sondern lediglich innerbetriebliche bzw. projektbezogene Werteverzehre dar. Entsprechend dürfen derartige Größen nicht in die unter Abschnitt 8.2 definierten Kontroll- Kapitalwerte einfließen. Da die tatsächlichen Projektauszahlungen die Zielgröße „Kapitalwert“ unmittelbar reduzieren, kann die Zielwertveränderung problemlos über einfache Differenzbildung der tatsächlichen von den geplanten Projektauszahlungen erfolgen; eine gesonderte Diskontierung zur exakteren Erfassung der Zeitpräferenz des Geldes ist im Regelfall entbehrlich. Neue IT-Projekte entfalten erst dann ihren erwarteten Nutzen, wenn neben der sachlichen Umsetzung dem Prozess einer „verhaltensbezogenen Durchsetzung“ entsprechende Aufmerksamkeit spätestens mit Beginn der Nutzungsphase geschenkt wird.14 Folglich sollte die Akzeptanz der IT-Lösung bei den betroffenen Mitarbeitern im Unternehmen gemessen und ggf. gefördert werden. (2) Akzeptanz und Motivation der Anwender lässt sich in der Praxis bspw. 14 Vgl. Kesten, R. (Management 2001), S. 101; Kolks, U. (Strategieimplementierung 1990), S. 114 ff. 8.3 Phasenkonzept zur Durchführung von Performancekontrollen Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 189 8. Performancekontrolle von IT-Projekten in der Nutzungsphase190 durch stichprobenartige Anwenderbefragung feststellen. Vier beispielhafte Fragen sollen das Messen von Akzeptanz verdeutlichen: Wie beurteilen Sie die Möglichkeit zum Einsatz der neu angebotenen IT- Funktionen in Ihrem Aufgabengebiet? Werden Sie durch die neuen IT-Funktionalitäten stärker als bisher in der Abwicklung der operativen Tätigkeiten („Tagesgeschäft“) unterstützt? Wurde Ihre Erwartungshaltung zur Einführung dieser neuen Funktionalitäten erfüllt? Wurden Ihre Anwendererfahrungen relativ frühzeitig vom Projektteam aufgegriffen? Praxiserfahrungen haben gezeigt, dass den potentiellen Anwendern mindestens eine Eingewöhnungsphase von drei Monaten zugestanden werden sollte, um möglichst valide Befragungsergebnisse zu generieren. Insbesondere aus Sicht einer serviceorientierten IT-Abteilung sollte die Akzeptanzmessung wiederholt werden, um letzte „Kinderkrankheiten“ aus Usersicht identifizieren und abstellen zu können. Aus Anwendersicht ist neben der Nutzungsbereitschaft auch die individuelle Fähigkeit zum rationalen Umgang mit dem neuen IT-Produkt eine praktisch wichtige Kontrollvariable, die die Wahrscheinlichkeit, die geplanten Nutzenwirkungen tatsächlich im Zeitablauf zu realisieren, stark erhöht. Anhand eines Kurzfragebogens, erstellt durch Mitarbeiter aus dem Bereich Personalentwicklung, lässt sich die grundsätzliche Fertigkeit potenzieller Anwender und damit auch ggf. erforderlicher Schulungsbedarf erkennen. Auch hierzu vier Fragenbeispiele: Halten Sie den Einsatz von IT-Funktionen in Ihrem Aufgabengebiet für berechtigt? Sind Sie mit der Anwendung der neuen Funktionalitäten vertraut? Kennen Sie die Möglichkeiten zum Einsatz der IT-Funktionen in Ihrem Aufgabengebiet? Fühlen Sie sich zur Anwendung des Systems im Tagesgeschäft ausreichend betreut? Über ein hinter den Fragen stehendes Scoringmodell mit einer standardisierten Punktetabelle lassen sich Mitarbeiterakzeptanz als auch Mitarbeiterfertigkeit einwandfrei erkennen, was zu intersubjektiv nachvollziehbaren Beurteilungen führt, die insbesondere zur zielgerichteten Fort- und Weiterbildung, aber auch zum verbesserten „Projekt-Marketing“ aus Sicht des IT-Bereichs im laufenden IT-Betrieb genutzt werden können. In der dritten Beurteilungsphase (3) gilt es, sich einen zutreffenden Eindruck über die Nutzungsintensität des IT-Systems zu verschaffen. Zweifelsfrei können Mitarbeiter Anwendungen per se akzeptieren, aber eine Nutzung unterbleibt, weil bspw. die Vorteile nicht erkannt werden oder geringwertig erscheinen. Im Rahmen der Projektgenehmigung hat das IT-Controlling versucht, die direkten Nutzenwirkungen des IT-Projektes realistisch einzuschätzen und anhand einer Wirkungskette entsprechend Abschnitt 7.2 zu visualisieren. Da auf der Grundlage von Wirkungsketten die endgültige Monetarisierung aller wesentlichen Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 190 8.3 Phasenkonzept zur Durchführung von Performancekontrollen 191 Nutzeffekte erfolgt, dient diese dritte Phase ganz erheblich der permanenten Plausibilisierung damaliger Planungsannahmen. Entsprechend sollten nach circa 6 bis 12 Monaten seit Beginn der Nutzungsphase die wichtigsten Wirkungsannahmen (bspw. Anzahl an Usern, Anteil der genutzten Transaktionen in Relation zu den möglichen Transaktionen, Anzahl Berichtsempfänger, Berichtsrhythmus, Arbeitszeitreduktionen usw.) auf den Prüfstand gestellt und kritisch hinterfragt werden. Die durch das Phasenkonzept bislang gewonnenen Erkenntnisse sind nun in einem vierten Schritt (4) in monetäre Daten zu transformieren, um eine finanzielle Kontrollrechnung bzw. Abweichungsanalyse, wie unter Abschnitt 8.2 beschrieben, anzustoßen. Die zum Kontrollzeitpunkt gewonnenen Erkenntnisse sind als Ist- bzw. Wirddaten in eine entsprechende Wirtschaftlichkeitsrechnung analog Abschnitt 7.2 einzutragen. Für die praktische Umsetzung wird die Konzentration auf die entscheidenden „Schlüsselgrößen“ bzw. „Werthebel“, die in einer Kontrollrechnung neu gegenüber der Planungssituation eingegeben werden müssen und den Nutzen einer IT-Investition weitgehend bestimmen, empfohlen. Die für ein IT-Projekt erfolgskritischen Werthebel kann man durch Diskontieren der geplanten Inputdaten je Datenkategorie über den Planungshorizont auf den Investitionszeitpunkt t = 0 bestimmen, was in Abb. 8-9 für das in Abschnitt 7.2 präsentierte Fallbeispiel dargestellt ist. In diesem Beispiel kommt den monetären Effekten „Kundenbezogener Nutzen Business Bereich“, „Arbeitszeiteinsparung Business-Bereich“ sowie „Zusätzliche Mitarbeiter IT-Bereich“ die höchste Zielwertbedeutung zu, die im Nutzungszyklus permanent beobachtet werden müssen und sich typischerweise nicht allein auf den IT-Bereich beschränken. Alle übrigen Eingabedaten aus der Planung kann man in der Nutzungsphase unverändert beibehalten, soweit zum Kontrolltermin keine grundlegend neuen Erkenntnisse vorliegen. Dies sollte auch für die zum Diskontieren herangezogenen Kalkulationszinssätze gelten. Selbst wenn die Zinssatzvorgaben nachträglich durch das Zentral-Controlling modifiziert würden, ist dieser Werteinfluss aus der Projektnachrechnung als Ex-post-Überraschung auszuklammern, da die Erzielung der geplanten operativen Nutzeffekte im Vordergrund steht. Eine erste Kontrollrechnung sollte nach Ablauf eines Nutzungsjahres initiiert werden. Falls sich keine zufriedenstellende Ergebnisentwicklung einstellt, ist eine Wiederholung nach Ablauf eines weiteren Wirtschaftsjahres zu empfehlen. Würde ein bislang negativer Ergebnistrend bestätigt, erscheint auf Basis der aktuellen Unternehmensstruktur und -kultur ein künftiger „Turnaround“ als recht unwahrscheinlich, insbesondere wenn man das skizzierte Phasenkonzept revolvierend betreibt. In der fünften Phase (5) müssen die gewonnenen Erkenntnisse aus den vorgelagerten Kontrollphasen zu entschlossenen Handlungen („Act!“) führen, wenn man sich wieder an die vereinbarten Performanceziele annähern möchte. Um gezielte Gegensteuerungsmaßnahmen möglichst zeitnah einleiten zu können, sollte erneut das damalige Projektteam (zumindest teilweise) mit eingebunden sein, da es zweifelsfrei über einen gewissen Erfahrungsvorteil verfügt. Allerdings neigen Projektleiter tendenziell dazu, ihre eigenen „Projektkinder“ Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 191 8. Performancekontrolle von IT-Projekten in der Nutzungsphase192 besonders gegen Kritik zu immunisieren. Folglich sollte das „Kontrollteam“ einer gewissen Evolution unterliegen. Ziel muss es sein, Lerneffekte für künftig ähnliche Projektaufgaben zu generieren und die aktuellen „To-Dos“ mit klar abgegrenzten Verantwortlichkeiten sowie Terminvorgaben zu fixieren. Da das vorgestellte Phasenkonzept nicht allein auf monetäre Wirkungen abstellt, sondern auch originäre IT-spezifische Messgrößen integriert, liefert es einen wertvollen Beitrag zur Ursachen- bzw. Wirkungskettenanalyse im Rahmen der Nutzungsphase. Zudem fördert es die so wichtige interdisziplinäre Zusammenarbeit in komplexen IT-Projekten. Top-Werthebel über alle Bereiche Summe der Barwerte der Nutzenkategorien bzw. der Kosten in T€ Liquidationserlös in t = T 0 Arbeitszeiteinsparung Business-Bereich 294 Kundenbezogener Nutzen Business-Bereich 592 Folgekosten 0 Materialeinsparungen 0 Neue PC‘s 0 Hardware 50 Anwendungssoftware 100 Spezialsoftware/Datenbanken 30 Fremdberatung 46 Fremdentwicklung 46 Schulung & Weiterbildung Mitarbeiter 27 externe Wartung & Support 46 Zusätzliche Mitarbeiter IT-Bereich 389 Produktivitätsverlust in Einarbeitungsphase 39 Mehrarbeit durch Ausfallzeiten 39 Abb. 8‑9: Diskontierung der Datenkategorien legt die „Top‑Werthebel“ frei Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 192 9. Produkt- und prozessorientierte Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen 9.1 Problemstellung: IT-Leistungen definieren und bewerten Begleitend zur Diskussion um den Wertbeitrag der IT in Unternehmen rücken stets auch die Kosten, die zur Erbringung der IT-Leistungen anfallen, in den Fokus der Betrachtungen. Dies resultiert nicht zuletzt aus der Tatsache, dass die IT-Kosten mittlerweile in vielen Unternehmen, insbesondere in modernen Dienstleistungsbranchen wie bspw. Telekommunikation, Finanzdienstleistungen oder Medienwirtschaft, einen erheblichen Anteil an den Gesamtkosten ausmachen.1 Zur Beantwortung der Fragestellung, ob und in welcher Form die Kosten an die Leistungsempfänger weiterverrechnet werden sollen, sind eine Reihe von Faktoren zu berücksichtigen (vgl. Abb. 9-1). Die Bedeutung der IT für das 1 Vgl. Gadatsch, A./Gerick, T./Rauh, C. (IT-Kosten- und Leistungsverrechnung 2005), S. 331. 2 Schröder, H./Kesten, R./Hartwich, T. (Produktorientierte Leistungsverrechnung 2007), S. 51. 9. Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen 9.1 Problemstellung: IT-Leistungen definieren und bewerten IT-Leistungsverrechnung Verfahren - Umlage - direkte LV - prozessorientiert - produktorientiert Leistungen - Art - Menge - Bündelung - … Kosten - welche Kostenarten - Vollkosten - Teilkosten - … Preise - kostenorientiert - marktorientiert - „strategisch“ - … Bedeutung der IT für das Unternehmen Höhe und Anteil der IT-Kosten Aufwand für die Leistungsverrechnung Akzeptanz durch die Kunden der IT Ziele der Leistungsverrechnung Leistungsspektrum der IT Grad der Marktorientierung der IT Organisatorische Einbettung der IT Abb. 9‑1 : Einflussfaktoren und Gestaltungsparameter der IT‑Leistungsverrechnung2 Vahlen – Competence Reihe – Kesten/Müller/Schröder – IT-Controlling, 2. Auflage – Herstellung: Frau Deuringer Status: Druckdaten Stand: 30.11.2012 Seite 193

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Zusammenfassung

Instrumente zur Messung und Steuerung des Wertbeitrages der IT

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IT-Investitionen entscheiden heute maßgeblich über die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Sie stehen deshalb zurecht im Fokus des Managements. Die hohe Änderungsdynamik von IT-Ressourcen sowie steigender Kostendruck führen jedoch dazu, dass IT-Manager den Wertbeitrag und Nutzen der IT gerade vor dem Hintergrund reduzierter Budgets darstellen müssen. In kompakter Form und mit zahlreichen Fallbeispielen stellt dieses praxisorientierte Buch Führungskräften aus den Bereichen IT-Controlling und IT-Management in Unternehmen aller Branchen die Methoden vor, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs notwendig sind.

Aus dem Inhalt

• Die strategische Bedeutung der IT im Unternehmen und die Analyse des IT-Reifegrades

• Prozessorientierte Planung von IT-Systemen

• Multiprojektmanagement zur Steuerung des IT-Projektportfolios

• Projektcontrolling und Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten

• Performancekontrolle von IT-Projekten

• Kalkulation und Verrechnung von IT-Leistungen

• Controlling im Prozess des IT-Outsourcings

• Performance Measurement der IT

Die Autoren

Dr. Ralf Kesten ist Professor für Rechnungswesen und Corporate Finance an der Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn, an der auch Prof. Dr. Arno Müller die Fachgebiete Prozessmanagement und e-Business sowie Prof. Dr. Hinrich Schröder die Fachgebiete IT-Controlling und Informationsmanagement lehren.