3 Das Prozesskonzept des Business Process Reengineering (BPR) in:

Michael Gaitanides

Prozessorganisation, page 51 - 66

Entwicklung, Ansätze und Programme des Managements von Geschäftsprozessen

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4217-5, ISBN online: 978-3-8006-4218-2, https://doi.org/10.15358/9783800642182_51

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 47 3 Das Prozesskonzept des Business Process Reengineering (BPR) 3 Das Prozesskonzept des Business Process Reengineering (BPR) Inhaltsverzeichnis 3.1 Prozessorganisation im Reengineeringkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.2 Phasen des Reengineering von Geschäftsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.2.1 Prozessidentifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.2.2 Prozessanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 3.2.3 Prozessdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 3.2.4 Prozessimplementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3.3 Was leistet das Business Process Reengineering?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 49 Kaum ein Thema hat jemals eine derartige Veröffentlichungswelle ausgelöst wie das Business Process Reengineering. Allein von Michael Hammers und James Champys Buch „Reengineering the Corporation“ wurden seit 1993 mehr als 3 Millionen Exemplare verkauft. Im Gefolge dieses Titels erschien im populärwissenschaftlichen Bücher-Marktsegment eine Flut weiterer Veröffentlichungen, die das Thema in unterschiedlichen Variationen präsentierten. Dies gilt für den angelsächsischen ebenso wie für den deutschen Büchermarkt. Auch in der Praxis erlebte das „Reengineering“ dank der in Fallstudien berichteten Einsparerfolge bemerkenswerte Resonanz, obwohl immer wieder berichtet wird, dass nur ein geringer Teil der Reengineering-Projekte erfolgreich abgeschlossen wurde. Die bemerkenswerte Resonanz des Konzepts ist nicht zuletzt auf die Forderung nach grundlegender, radikaler Neugestaltung des Unternehmens mit dem Ziel der Verbesserung um Größenordnungen zurückzuführen, ohne die ein Unternehmen den Herausforderungen des Wettbewerbs nicht gewachsen sei. Die Definition des Business Reengineering lautet: „Fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen“ (Hammer/Stanton 1995, S. 19). Ansatz und Vorgehen eines BPR-Projekts sollen an dem Beispiel der IBM Credit Corporation demonstriert werden. Die Kreditvergabe der Bank war nach einzelnen Arbeitsschritten funktional organisiert. Der Kreditantrag wanderte durch die Abteilungen Kundenbetreuung, Kreditabteilung, Rechtsabteilung etc. und in Schleifen wieder zurück. An jeder Abteilungsgrenze reiht sich der Vorgang in eine Warteschlage ein. Jede Schnittstelle verursacht neue Rüst- und Einarbeitungszeiten und bietet zudem neue Fehlermöglichkeiten, die aus der Übergabe des Vorgangs von einem zum anderen Sachbearbeiter resultieren. Schließlich bildet die Schnittstelle eine Quelle organisatorischer Unverantwortlichkeit (vgl. auch Osterloh/Frost 2006, S. 20). Die Situation vor der Reorganisation zeigt folgenden sequentiellen Arbeitsfluss (Abbildung 3.1). Abteilung Tele- Kunden- Kredit- Rechts- Schreib- Logistik Tätigkeit fonisten betreuung abt. abt. büro (FedEx ) Anfrage manuell erfassen Anfrage EDV – erfassen Bonität prüfen Anfrage ergänzen Standardvertragsabgleich Anfrage ergänzen Sollzinssatz ermitteln Anfrage ergänzen Antwortbrief erstellen Antwort an Außendienst Abb. 3.1: Funktionale Organisation der IBM-Credit-Corporation vor Restrukturierung Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 50 3 Das Prozesskonzept des Business Process Reengineering (BPR)50 Eine Analyse der Durchlaufzeit des Kreditantrags ergab, dass die Transportund Wartezeiten in keinem Verhältnis zur reinen Bearbeitungszeit standen (vgl. Abbildung 3.2). Die prozessorientierte Reorganisation besteht im Wesentlichen darin, dass die ehedem arbeitsteiligen Tätigkeiten in einem Geschäftsprozess integriert und einem Prozessteam übertragen werden, die den Vorgang ganzheitlich und schnittstellenfrei bearbeiten. Dieses Team ist in der Lage, die meisten Vorgänge (80/20-Regel) selbständig zu bearbeiten. Es verfügt über alle Informationen, die zur Bearbeitung des Vorganges notwendig sind, die vorher nur den betreffenden Spezialisten zugänglich waren. Lediglich besonders komplexe Fälle, die sich einer standardisierten Bearbeitung entziehen, werden in einem speziellen Prozess unter Hinzuziehung von Experten bearbeitet (Abbildung 3.3). Durchlaufzeit einer Kreditanfrage (6 Tage à 8 Std = 48 Std = 100%) Transport- und Wartezeit (46,5 Std = 97%) Auftragszeit (1,5 Std = 3%) Abb. 3.2: Analyse der Durchlaufzeiten: Auftragszeit versus Transport und  Wartezeit Abb. 3.3: Kreditbearbeitungsprozess der IBM-Credit-Corporation nach der Restrukturierung Abteilung Case- Spezialisten Logistik Tätigkeit manager (FedEx) Anfrage EDV-erfassen Bonität prüfen Standardvertragsabgleich Sollzinssatz ermitteln Antwortbrief erstellen Antwort Kunden zustellen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 51 513 Das Prozesskonzept des Business Process Reengineering (BPR) Die Integration und die schnittstellenfreie bzw. -reduzierte Kreditbearbeitung beschleunigen die Durchlaufzeit allein durch die Verkürzung der Transportund Wartezeiten. Fehlerquellen werden beseitigt, die Verantwortung wird auf das Prozess-(Case-) Team übertragen. Die reine Bearbeitungszeit des Kreditantrages verändert sich nicht. Die Beschleunigung der Durchlaufzeit wird nicht durch eine Erhöhung der Arbeitsintensität erzielt (Abbildung 3.4). Basiselemente des Prozesskonzeptes im Business Reengineering Die Arbeiten zum Thema Business Process Reengineering weisen einige konzeptionelle Gemeinsamkeiten auf, die in nahezu allen Arbeiten anzutreffen sind. Das fraglos wichtigste Fundament des BPR ist das Prozesskonzept. Ein Unternehmensprozess ist ein „Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt.“ (Hammer/Champy 1994, S. 52). Es beinhaltet die Ablösung von funktionalen Organisationsprinzipien durch eine konsequente Konzentration auf bereichsübergreifende Geschäftsprozesse. Für das Unternehmen wird die prozessorientierte Unternehmensorganisation zum bestimmenden Merkmal. Sie besteht in der Auflösung fragmentierter Verantwortung und der Relativierung von unternehmensinternen und -externen Grenzen. Unternehmen differenzieren sich durch ihre Prozessfähigkeiten (vgl. Abbildung 3.5). Organisatorisches Lernen und organisatorisches Redesign müssen daher ebenfalls als Prozesse organisiert werden. Ein entsprechendes organisatorisches Design hat den Einsatz von Prozessteams zur Folge, deren Mitglieder nicht Vertreter von Fachabteilungen sind, sondern diese ersetzen sollen. Sie führen einen vollständigen Unternehmensprozess durch. Ein Prozessteam ist also eine Einheit, die sich auf ganz „natürliche Weise“ aus der Durchführung eines kompletten Unternehmensprozesses ergibt. Schnittstellen zwischen Bearbeitungsschritten sollen so entfallen und Abstimmungsaufwand reduziert werden. Ziel ist es, zwischen Beschaffungs- und Absatzmarkt möglichst durchgängige Prozesse ohne Schnittstelle zu schaffen. Abb. 3.4: Durchlaufzeit des Kreditantrages nach der Restrukturierung Vorher Nachher Eingesparte Zeit (44 Std = 91,67%) Transport- und Wartezeiten (2,5 Std = 5,21%) Auftragszeit (1,5 Std = 3%) Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 52 3 Das Prozesskonzept des Business Process Reengineering (BPR)52 Grundidee ist danach ein 90°-Shift der Organisation (vgl. Abbildung 3.6). Geschäftsprozesse, die in der funktionalen Organisation quer zu den vertikal angelegten verrichtungsorientierten Abteilungen verlaufen, werden nun zum Gliederungsprinzip, das den Fluss von Material, Informationen, Operationen oder Entscheidungen abbildet. An Stelle der Gestaltungsfolge „process follows structure“ gilt nun „structure follows process“. Ein zweites wesentliches Element ist die Kundenorientierung: „Kunden übernehmen das Kommando“ (Hammer/Champy 1994, S. 30). Interne wie externe Prozesse werden an ihren Leistungen für Kunden beurteilt, ihre Wertschöpfung am Kundennutzen gemessen. Benchmarking und Outsourcingentscheidungen von Prozessen orientieren sich an dem Kriterium „Kundennutzen“. Kunden Abb. 3.5: Unterschied zwischen einer funktions- und prozessorientierten Organisationsstruktur Funktionsorientierung Konstruktion Arbeitsvorbereitung Fertigung Montage Auftrag 1 Auftrag 2 Auftrag 3 Prozessorientierung Abb. 3.6: 90-Grad Shift (Quelle: Osterloh/Frost 2006, S. 32) Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 53 533 Das Prozesskonzept des Business Process Reengineering (BPR) nehmen nur die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens wahr, die Ergebnis von Prozessen sind, nicht jedoch Führungsphilosophien oder Organisationsstrukturen (vgl. Hammer 1996, S. 28). Prozessmanagement bedeutet auch zwischen Kundenanforderungen und der Befriedigung von Kundenbedürfnissen einerseits und den damit verbundenen Prozesskosten andererseits abzuwägen. Die „kundenorientierte“ (Osterloh/Frost 2006, S. 29) oder „vorgangsorientierte“ (Frese/v. Werder 1992, Sp. 387) Rundumbearbeitung erfolgt durch Teams. Prozessoder Case-Teams sollen Vorgänge ganzheitlich und integrativ bearbeiten, um die Servicequalität des Prozesses zu verbessern und Durchlaufzeiten zu verringern. Entsprechend der Komplexität des Bearbeitungsvorganges einzelner Objekte bzw. Objektgruppen lassen sich Prozesse nach Produkt-, Kunden- und Lieferantengruppen segmentieren (vgl. Abbildung 3.7). Kernstück des Organisationskonzepts ist die Zusammenfassung der betreffenden Aktivitäten in einem Bereich, die sodann einem Mitarbeiter, dem Case Worker oder Case Manager verantwortlich übertragen werden. Hammer/Champy (1994, S. 53) beschreiben deren Rolle am Beispiel des Deal Structurer bei der IBM Credit, der den gesamten Prozess der Angebotserstellung betreut. Der Case Manager ist für bereichsübergreifende Abstimmungsprozesse verantwortlich und verhindert auf diese Weise, dass Bereichsspezialisten eigene Abteilungsziele verfolgen (vgl. Theuvsen 1996, S. 71; Davenport/Nohria 1995, S. 82 f.; Striening 1988, S. 164 ff.). Da sich die Verantwortung der Case Worker auf den Gesamtprozess erstreckt, müssen Vereinbarungen über Leistungsziele, Leistungsbeurteilungen und Anreize entsprechend umfassend angelegt sein. Kundenorientierung und integrierte Rundumbearbeitung setzen voraus, dass Mitarbeiter ausreichende Handlungsspielräume besitzen und befähigt werden, nutzenstiftende Initiativen zu entfalten (Empowerment) (vgl. Champy 1995, S. 131). Die Übertragung eines Geschäftsprozesses auf die Ebene der Case Abb. 3.7: Kundenorientierte Rundumbearbeitung (Quelle: Osterloh/Frost 2006, S. 34) F&E Marketing & VertriebProduktion Auftragsabwicklungsprozess K U N D E K U N D E Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 54 3 Das Prozesskonzept des Business Process Reengineering (BPR)54 Worker und Case Teams setzt eine entsprechende Delegation von Entscheidungskompetenzen und Verringerung der hierarchischen Kontrolle voraus. Horizontale Autonomie im Sinne der Reintegration von Arbeitsprozessen und der Beendigung der funktionalen Zersplitterung von Geschäftsprozessen bedarf einer Ergänzung durch vertikale Autonomie im Sinne einheitlicher und unmittelbarer Verantwortung für den Geschäftsprozess (vgl. Theuvsen 1996, S. 69). Die Idee des Empowerment ist um das Konzept einer prozessorientierten Motivation zu ergänzen. Der Geschäftsprozess wird zum Anknüpfungspunkt für die Gewährung von Belohnungen (vgl. Theuvsen 1996, S. 71). Sie fördert die Einsicht in den Kontext der eigenen Tätigkeit und erleichtert so die Abschätzung der Folgen des eigenen Handelns im Gesamtzusammenhang. Der leistungsorientierten Entlohnung als Folge der Übertragung von Prozessverantwortung kommt in der Geschäftsprozessorganisation daher ein herausragender Stellenwert zu. Das Prozessergebnis wird zur Grundlage der Entlohnung (vgl. Hammer 1997, S. 77): Im Prozess der Auftragsabwicklung wird sich die Vergütung danach richten, ob die Aufträge präzise, pünktlich und kostengünstig ausgeführt wurden, im Prozess der Produktentwicklung danach, ob die neuen Produkte zeitgerecht eingeführt und vom Kunden angenommen werden, im Serviceprozess danach, ob Kundenprobleme rasch und ohne Reklamation gelöst werden. Vom Case Manager ist der Prozessverantwortliche, Prozessmanager oder Process Owner zu unterscheiden. Während der Case Manager die operative Verantwortung trägt, übernimmt der Prozesseigner die Verantwortung für das Prozessdesign, -gestaltung und -aktualisierung, sowie für Wissensvermittlung und Schulung der Case Worker hinsichtlich Aufgabenstruktur, Arbeitsablauf und Kooperation (vgl. Hammer 1997, S. 97). Ebenso ist er für die Prozessdokumentation und „Messarchitektur“ zur Überprüfung der Prozessleistung zuständig. Ein weiterer gemeinsamer Baustein wird in der Informationstechnologie gesehen. Kundenorientierung und Rundumbearbeitung verlangen dezentralen Datenzugriff. Informationstechnologie wird daher als „Enabler“ begriffen. Die IT ermögliche es erst, integrierte Geschäftsprozesse neu zu entwickeln. Als Träger des Reengineering-Prozesses komme ihr daher besondere Bedeutung beim innovativen Entwurf und bei der effizienten technischen Umsetzung von Geschäftsprozessen zu. Während die Literatur sich diesen Elementen ausnahmslos und einhellig anschließt, werden im Zuge präzisierender Ausführungen sehr unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt. 3.1 Prozessorganisation im Reengineeringkonzept Einigkeit herrscht darüber, dass es sich bei Prozessen um ein Organisationskonzept handelt, das „funktionsübergreifend“ angelegt ist. Eine erste Definition gibt Davenport (1993, S. 5). Ein Prozess ist eine zeitlich und räumlich spezifisch strukturierte Menge von Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende sowie klar definierten Inputs und Outputs. Zusammenfassend: „A structure for 3.1 Prozessorganisation im Reengineeringkonzept Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 55 553.1 Prozessorganisation im Reengineeringkonzept action“. Diese lapidare Definition taucht in dieser oder abgewandelter Form in nahezu allen Arbeiten zum Thema Business Process Reegineering wieder auf. Die Black Box zwischen wohl definiertem Anfang und Ende des Prozesses wird allerdings nicht geöffnet. So fordern Hammer/Champy (1994, S. 85): „… der natürliche Arbeitsablauf tritt an die Stelle einer künstlich auferlegten Linearität“. Der Strukturierungsgrad der Aktivitäten sowie ihre Anordnung stößt auf weniger Interesse. Es geht um das „Prozessverstehen“, nicht um das „Analysieren“ (Hammer/Champy 1994, S. 167). Krickl (1994, S. 20) schränkt daher auch den Anspruch von Davenport ein und spricht von „strukturierbaren“ und „messbaren“ Vorgängen. Die propagierten Prozessauffassungen orientieren sich dennoch durchgehend an dem Davenport-Zitat von 1993, auch wenn jeweils sprachliche Nuancen hervorgebracht werden. Ein wenig Licht in die Definitionsunschärfe bringt Hammer (1997, S. 21), wenn er Prozesse als Gruppen „verwandter Aufgaben, die zusammen für den Kunden ein Ergebnis von Wert ergeben“ definiert. Kundennutzen entsteht nicht durch die Einzelaktivitäten einzelner Vorgänge oder einzelner Aktivitäten, sondern durch das Bündeln von Teilleistungen, die in ihrer Ganzheit eine nutzenstiftende Funktion mit identifizierbarem Wert für den Kunden erhalten. Prozesse sind „Tätigkeitsfolgen, die Kundenwert schaffen“ (Nippa/Picot 1996, S. 14). Je näher die Arbeiten dem Informations- und Datenverarbeitungsbereich stehen, desto mehr wird auch die Binnenstrukturierung von Prozessen thematisiert. Gerade Davenport hebt hervor, dass der Prozessansatz der Frage nachgeht, wie Arbeit effizient verrichtet werden soll. Die Strukturiertheit der Arbeitsprozesse ist schon deshalb ein Wesensmerkmal, um Prozesszeit und Prozesskosten messen zu können. In der DV-orientierten Literatur konkretisiert sich das Prozessverständnis in Referenzmodellen. Vorgefertigte Referenzmodelle sollen es erleichtern, integrierte Geschäftsprozesse zu definieren und zu beschreiben (vgl. Meinhardt/Teufel 1995, S. 74). Die Strukturierung in Aktivitätsketten macht einen wesentlichen Bestandteil des Prozessverständnisses aus. Nicht minder offen sind Aussagen zum Inhalt der Aktivitäten selbst. Es kann sich um „den Fluss und die Transformation von Material, Information, Operationen und Entscheidungen“ (Osterloh/Frost 2006, S. 53) handeln. Gerade DV-nahe Arbeiten stellen dabei besonders hohe Anforderungen an die Operationalität einer Prozessbeschreibung. Einzelne „Prozesse“ wie Kontaktbearbeitung, Anfragebearbeitung, Angebotsbearbeitung etc. sind allerdings keineswegs Geschäftsprozesse in dem Sinne, dass sie originären Kundennutzen stiften, sondern können allenfalls als Bausteine für ein noch zu konstruierendes Prozessmodell dienen. Unter diesem Aspekt muss daher die Frage nach der Originalität der Prozessorganisation gegenüber der funktionalen Organisation gestellt werden. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 56 3 Das Prozesskonzept des Business Process Reengineering (BPR)56 3.2 Phasen des Reengineering von Geschäftsprozessen Die Veränderung hin zu einer prozessorientierten Organisation umfasst eine Vielzahl von Aktivitäten. So werden Aktivitäten unterschieden in Identifikation, Beschreibung, Design oder Implementierung. Die Arbeiten fokussieren jeweils spezifische Phasen. Auch wenn manche Beiträge sich nicht eindeutig zuordnen lassen, können sie doch anhand ihres Gestaltungsinteresses und der hervorgehobenen Gestaltungsinstrumente einzelnen Phasen zugeordnet werden. 3.2.1 Prozessidentifikation Allein Davenport befasst sich eingehend mit allen Phasen, während die Mehrzahl der Autoren Design und Implementierung in den Vordergrund ihres Interesses rücken. Bei der Prozessidentifikation handelt es sich fraglos um die alle weiteren Aktivitäten determinierende und damit zugleich erfolgsbestimmende Phase. Umso unverständlicher ist, dass ihr nur geringe Aufmerksamkeit geschenkt wird. Davenport (1993, S. 27) versteht unter Prozessidentifikation und -selektion folgende Schlüsselaktivitäten: •• Enumeration der Hauptprozesse •• Festlegung der Prozessgrenzen •• Bestimmung der strategischen Relevanz eines jeden Prozesses •• Analyse der Pathologie bzw. Verbesserungsbedarf des Prozesses •• Politische und kulturelle Bedeutung des Prozesses. Diese Konzeptionalisierung des Identifikationsproblems lässt allerdings an Präzision zu wünschen übrig. In der Literatur lassen sich zumindest Hinweise für grundsätzliche Vorgehensweisen der Identifikation finden. Hammer (1997) versucht, eine generische Herleitung des Prozessdenkens sowie der unternehmensstrategischen und politischen Implikationen der Prozessidentifikation zu entwerfen. So beantwortet er die Frage, was die „prozesszentrierte“ Organisation für die Arbeit, das Management, das Unternehmen und die Gesellschaft bedeutet. Auf der Ebene der Arbeitsorganisation führt es vor allem zur Professionalisierung beim Vollzug wertschöpfender Tätigkeiten. Für Manager bringt das Konzept Herausforderung durch Prozessverantwortung, Teamarbeit und Coaching. Infolgedessen schränkt Hammer an dieser Stelle auch ein, dass nicht allein der einmalige Quantensprung der Erfolgsmaßstab, sondern vielmehr ein Konzept kontinuierlicher schrittweiser Verbesserung gelegentlich vonnöten ist. Auf gesellschaftlicher Ebene gewinnen Prozesse bzw. Prozessleistungen die Funktion von Messgrößen für den Wert eines Unternehmens. An der Prozessleistung lässt sich aber auch der Wert der Arbeit ablesen. Prozesszentrierung 3.2 Phasen des Reengineering von Geschäftsprozessen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 57 573.2 Phasen des Reengineering von Geschäftsprozessen verlangt von den Mitarbeitern Bildung und Qualifikation, verleiht ihrer Arbeit aber auch Sinn, Spannung und Herausforderung. 3.2.2 Prozessanalyse Bei der Prozessanalyse werden deduktiv die allgemeinen Makro-Prozesse in detailliertere Teilprozesse bzw. Aktivitäten zerlegt. Dabei wird das Verfahren der Dekomposition angewandt. Der Detaillierungsgrad kann bis zum Ausweis der einzelnen Prozessvarianten gehen. Eliminierung redundanter Tätigkeiten oder Parallelisierung von Tätigkeiten sind typische Verbesserungsmaßnahmen, die eine relativ hohe Detaillierung erfordern. Der Anspruch des Reengineering, Prozesserneuerung – und nicht bloße Prozessverbesserung – anzustreben, setzt Prozessverstehen voraus. Offen bleibt allerdings, ob dem Prozessverstehen die Prozessanalyse folgen muss und bis zu welchem Detaillierungsgrad sie vorzunehmen ist. 3.2.3 Prozessdesign Das Hauptaugenmerk gilt dem Design von Prozessen. Das Design erfolgt unter dem Aspekt der Prozessoptimierung. Im Wesentlichen geht es um die Straffung und Verbesserung der Leistungserstellung, wobei es sich um Fertigungs-, Administrations- oder Innovationsprozesse oder den Managementprozess schlechthin handeln kann (vgl. Theuvsen 1996, S. 70). Prozessoptimierung verfolgt ein Rationalisierungsziel, indem die Notwendigkeit, Standardisierung, zeitliche und logische Reihenfolge von Teilprozessen zum Gegenstand der Analyse gemacht wird. Eine wichtige Anregung besteht in der Empfehlung, Prozesse zu entlinearisieren, d. h. sie in einer vernetzten, parallelen Bearbeitungsfolge zu strukturieren. Komplexitätsreduktion und Standardisierung werden durch die „Triage“-Idee erleichtert, indem z. B. komplikationsfreie, mittelschwere und komplexe Fälle unterschieden werden, die jeweils unterschiedliche Bearbeitungsroutinen erforderlich machen und daher auch einem entsprechendem Design unterworfen werden (vgl. Hammer/Champy 1994, S. 55 f.; Theuvsen 1996, S. 70; Osterloh/Frost 2006, S. 51). Konzepte für eine prozessorientierte Gestaltung von Organisationen sind vor allem in Arbeiten, die sich an Praktiker richten, anzutreffen. „Erfolgsrezepte“ (Nippa/Picot 1996) werden allerdings nicht nur vorgetragen, sondern auch auf den „Prüfstand“ gestellt. Hier sind es vor allem Unternehmensberater, die Kompetenz auf diesem Gebiet reklamieren. Die kritische Auseinandersetzung mit ihrem Angebot fällt indes eher dürftig aus. Prozessoptimierung findet im Spannungsfeld von Qualitäts-, Kosten- und Zeitkriterien statt (vgl. Töpfer 1996, S. 23 ff.). Merkwürdigerweise wird auf die Problematik konkurrierender Gestaltungsoptionen nicht verwiesen. Vielmehr wird implizit eine „neue Zielharmonie“ (v. Werder 1996, S. 212 ff.) unterstellt, wobei darauf verzichtet wird, der Frage nachzugehen, ob und unter welchen Bedingungen tiefgreifende Reorganisationsprozesse komplementäre Lösungen zulassen. Manche Autoren Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 58 3 Das Prozesskonzept des Business Process Reengineering (BPR)58 scheuen nicht davor zurück, den bereits genannten Bedingungen weitere Gestaltungsziele hinzuzufügen, wie die Stärkung der Innovationsfähigkeit oder die Reduzierung der internen Komplexität. Die Prozesse müssen hinsichtlich dieser Kriterien Verbesserungsprogrammen unterworfen werden, um einer „Benchmarking-Analyse der weltbesten Wettbewerber“ (Servatius 1994, S. 20) standzuhalten. Es zählt zu den gesicherten Wissensbeständen, dass sich das Redesign von Prozessen nicht in einem, sondern in mehreren Optimierungsschritten – ergänzt um TQM-Maßnahmen – zu vollziehen habe (vgl. Hammer 1997, S. 102 f.; Sommerlatte 1996, S. 54; Servatius 1994, S. 41 f.). Fundamentaler Wandel (Reengineering) wird von kontinuierlicher Verbesserung (TQM) begleitet. Der Forderung nach Wandel und Verbesserung stehen bemerkenswert unpräzise Verfahrensempfehlungen gegenüber. Die in Form von substantivierten Tätigkeitsworten gehaltenen Imperative wie „Eliminieren“, „Änderung der Reihenfolge“, „Hinzufügen fehlender Schritte“, „Integration“, „Automatisieren“, „Beschleunigen“ oder „Parallelisieren“ (Krickl 1994, S. 28) mögen einen Hinweis darüber geben, was, aber zweifelsfrei nicht darüber, wie Prozesse zu reorganisieren sind. Nicht anders verhält es sich mit den Redesign-Empfehlungen der Berater. Sie beschränken sich programmatisch auf Handlungsanweisungen wie „Rethink“, „Detaillierung“ (Arthur D. Little), auf den lapidaren Hinweis, dass beim „Reengineering“ der Geschäftsprozesse „die Markt- und Unternehmensanforderungen wesentlich die zukünftige Organisation“ bestimmen (A.T. Kearney), auf die Gestaltungsregeln wie „Schnittstellen eliminieren“, „Arbeiten konsolidieren“, „Systemkosten optimieren“, „schnelle Entscheidungsfindung ermöglichen“, „Komplexität der Abläufe reduzieren“ oder „Informationstechnologie kreativ einsetzen“ (Bain & Company), auf Lösungsansätze zur Entwicklung optimierter Soll-Prozesse wie „Aufgabenwegfall“, „Aufgabenkonsolidierung“, „Parallelisierung“ (Booz Allen Hamilton) oder auf Arbeitsschritte wie „Brainstorming“, „IV-Hebel prüfen“, „alternative Prozessabläufe konkretisieren“, „Prozess simulieren“ und „optimalen Entwurf auswählen“ (Roland Berger) (vgl. Nippa/Picot 1995). Die Evidenz solcher Empfehlungen soll nicht in Frage gestellt werden. Ihre Funktion allerdings ist eine kommunikativ-deklaratorische, nicht eine, die konkretes Veränderungshandeln anleiten kann. 3.2.4 Prozessimplementierung Mit der Umsetzung des „Redesigns“ befasste sich das Reengineering von Anfang an. Schon Hammer/Champy machen institutionelle und prozessuale Implementierungsvorschläge. Ihr Einfühungsmodell ist top down angelegt. Zahlreiche Instanzen, vom „Leader“ bis zum „Reengineering Zar“, sind für die Einführung und Umsetzung verantwortlich (Hammer/Champy 1994, S. 134 ff.). Im „prozessorientierten Unternehmen“ übernimmt der Prozessverantwortliche die Coaching-Rolle. Dieser hat „sicherzustellen, dass der komplette Prozess hinter- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 59 593.2 Phasen des Reengineering von Geschäftsprozessen her reibungslos abläuft“ (Hammer 1997, S. 105). Diese Aufgabe verlange insbesondere auch kommunikative Fähigkeiten zur Förderung der Zusammenarbeit. „Reengineering Programme umsetzen“ lautet der anspruchsvolle Titel des Buches von Servatius. Die Umsetzungsratschläge reduzieren sich allerdings häufig auf „vom … zum …“-Metaphern, die illustriert mit Abbildungen den Wandlungsbedarf in aller Deutlichkeit aufzeigen sollen. Der Wandel müsse in den Köpfen stattfinden, wobei allerdings nicht das „Gefühl für die individuellen Verhaltensweisen der Mitarbeiter“ (Servatius 1994, S. 153) verloren gehen dürfe. Barrieren bei der Umsetzung können den Erfolg von Reengineeringmaßnahmen in Frage stellen. Was liegt daher näher, als diese zu beseitigen und Widerstände gegen Veränderungen zu brechen. Mitarbeiter gelten als Engpass des Wandels. Sie müssen daher dazu gebracht werden, ihre „alten“ Verhaltensweisen aufzugeben (Hammer/Stanton 1995, S. 123). Die Auseinandersetzung mit Widerständen ist mithin ein zentrales Thema der Implementierung des Wandels. Analyse sowie Grundsätze und Instrumente des Umganges mit dem Widerstand und „die Kunst, den Wandel zu verkaufen“ (Hammer/Stanton 1994, S. 123 f.; Schumacher 1995, S. 135 ff.) sollen helfen, strukturelle Veränderungen vorzubereiten. Die Philosophie der Widerstandsüberwindung findet sich zwar schon bei Davenport (1993, S. 171 ff.). Dort allerdings wird das Implementierungsproblem über die instrumentelle Frage hinausgehend als grundsätzlicheres Problem des organisatorischen Wandels begriffen. Es geht ihm nicht allein um kulturellen Wandel und Verhaltensänderungen Betroffener, sondern um Herausforderungen für das Management, das in Veränderungsprozessen in besonderer Weise gefordert ist. Davenport arbeitet das Implementierungsproblem im Vergleich zu anderen Vertretern des Reengineeringkonzepts grundlegender und differenzierter heraus. Für ihn ist es kein Residualproblem, sondern ein konzeptioneller Bestandteil des Reengineering Prozesses. Nach Hammer/Champy (1994) müsse der Wandel „fundamental“, „radikal“ und in „Größenordnungen“ bezüglich der Kriterien Kosten, Qualität, Zeit und Service von statten gehen, soll die Überlebensfähigkeit erhalten bleiben. Neben der Prozessorientierung sind es Organisationsstrukturen, Werte und Überzeugungen der Mitarbeiter sowie das Management- und Bewertungssystem, die für eine neue Arbeitswelt fit zu machen sind. Ein Strauß von Änderungsprozessen wird dabei entfaltet: von Fachabteilungen zu Prozessteams, von einfachen Aufgaben zu multidimensionalen Berufsbildern, von der Kontrolle zum Empowerment, vom Anlernen zur Aus- und Weiterbildung, aber auch Veränderungen der Vergütungs- und Beförderungssysteme, der Arbeitseinstellungen und der hierarchischen Strukturen. Für die Einführung der Prozessorganisation wird ein ausdifferenziertes hierarchisch strukturiertes System empfohlen, um den „Quantensprung“ nicht unkontrolliert von statten gehen zu lassen. Vorschläge zu Auswahl und Redesign von Prozessen, illustriert von einer Vielzahl von Beispielen, beschließen das Programm. Auch Champy (1995) bemüht sich, Umsetzungskonzepte für die Programmatik des Reengineerng zu liefern. Der „neue“ Manager muss sich beständig nach dem Sinn und Zweck seines Tuns befragen. Ferner wird der Wandel in der Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 60 3 Das Prozesskonzept des Business Process Reengineering (BPR)60 Unternehmenskultur als unterstützender Faktor für Reengineeringvorhaben herausgestellt. Persönliches Engagement und Vertrauen bilden das Klima, in dem der Wandel von Wertvorstellungen und Verhaltensweisen vollziehen kann. Vor allem aber muss das Management die Führungsfunktionen der Mobilisierung, Mitarbeiterbefähigung, Zielbestimmung, Erfolgskontrolle und Kommunikation beherrschen. Nicht nur von den Führungskräften, auch von den Mitarbeitern werden Eigenschaften wie Kommunikations- und Kooperationsfähigkeiten, Selbstvertrauen und Delegationsvermögen erwartet. Ebenso wie bei Davenport wird auch bei Osterloh/Frost (2006, S. 243 ff.) fundiert auf das „Management von Veränderungsprozessen“ Bezug genommen. Prozessimplementierung wird in den Kontext des Change Management gestellt. Die Intensität des Wandels wird im Kontinuum von revolutionärer und evolutionärer Strategie des Wandels gesehen, auch wenn es sich bei ersterer um eine „Revolution von oben“ im Sinne der „Strategie des Bombenwurfs“ handelt. Die beiden gegensätzlichen Konzepte des Managements von Veränderungsprozessen setzen entweder top down oder bottom up an. Top-Down- versus Bottom-Up -Implementierung Der Umbau der Organisation von der produktionsorientierten Spezialisierung zur kundenorientierten Prozessintegration beginnt im Business Reengineering an der Unternehmensspitze. Erfolgreiche Neustrukturierung ist nur durch ein „top-down“-Vorgehen erreichbar, andernfalls droht die Gefahr des Scheiterns (vgl. Hammer/Champy 1994, S. 207). Schon die Radikalität des Wandels schließt ein anderes Vorgehen aus. Die top down Strategie des Wandels setzt voraus, dass Experten und Planer des Wandels die großen Veränderungen als „blue print“ geplant haben und die Analyse- und Konzeptionsphase des Reengineering abgeschlossen haben. Besonderes Merkmal des Vorgehens ist die Trennung der Instanzen, die sich mit der Planung und Einführung des Reengineering befassen, von den Betroffenen, die die Prozessarbeit verrichten sollen. Der Erfolg dieser Strategie hängt vom Gelingen eines Überraschungseffekts und der Fähigkeit, Widerstände der Mitarbeiter zu überwinden, ab (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 243 f.). Die damit verbundenen Reibungsverluste werden in Kauf genommen, denn es gelte „Quantensprünge“ des Wandels zu initiieren. Die Implementierung von Reengineering wird zahlreichen Verantwortlichen übertragen: „leader“, „process owner“, „reengineering team“, „steering committee“ und „reengineering zar“ (Hammer/Champy 1994, S. 102 ff.) schaffen gewissermaßen vollendete Tatsachen, mit denen dann die betroffenen „case worker“ umgehen müssen. Vollzogen werden Geschäftsprozesse dagegen von „case teams“, „case workern“, „deal structurers“ oder „process teams“ sowie von Mitgliedern der beteiligten Funktionsbereiche (vgl. Hammer/Champy 1994, S. 51 ff.). Vorgesetzte, so wird argumentiert, sind im Besitz „höheren Wissens“ und frei von funktionalen Suboptimierungsinteressen. Der Quantensprung des Wandels setzt Fremdstrukturierung und Selbstkoordination voraus. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 61 613.2 Phasen des Reengineering von Geschäftsprozessen Für die Nichtbeteiligung der Mitarbeiter des mittleren und unteren Managements am Reengineering nennen Osterloh/Frost (2006, S. 249 ff.) drei Gründe: •• dem mittleren und unteren Management fehlt es an Kenntnis der Wertschöpfungsketten; •• es fehlt ihm ferner an Entscheidungskompetenzen, um Business Reengineering in aller Radikalität zu entwerfen und umzusetzen; •• es sei selbst als Objekt in den Reorganisationsprozess involviert und gerate so in Interessenkollision mit den Zielen des Reengineering. Der kompromisslose Ausschluss von Partizipation zugunsten von Macht- und Zwangsstrategien erinnert an die Strategie des „erfolgreichen Bombenwurfs“ von Kirsch et al. (1978, S. 249). Auch hierbei wird die Veränderungsresistenz der Betroffenen durch unvermittelte und unvorbereitete Konfrontation der Organisation mit einem zunächst geheimgehaltenen Grobplan für eine tiefgreifende Änderung gebrochen. Dieses Vorgehen widerspricht freilich den Prinzipien der Organisationsentwicklung (vgl. Staehle 1999, S. 922 ff.) und grundlegenden Erkenntnissen der Motivationstheorie. Partizipation der Organisationsmitglieder an fundamentalen Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen wird schon traditionell als Effizienzbedingung erkannt (vgl. z. B. Coch/French 1947, S. 512 ff.). Es steht zudem im Widerspruch zu der Forderung nach ganzheitlicher mehrdimensionaler Arbeit, Delegation von Entscheidungskompetenzen, für Weiterbildung und Einstellungsänderungen der Mitarbeiter. Dem Konzept der tiefgreifenden Änderung, wie es vom Reengineering gefordert wird, lässt sich ein eher evolutionäres Entwicklungsmodell gegenüberstellen, wie es dem Change Management entspricht. Dies rechtfertigt sich schon daraus, dass das Ergebnis solcher Eingriffe und Gestaltungsmaßnahmen nicht voraussagbar sei, denn bei den Interventionen handelt es sich um solche in vernetzten Systemen (vgl. Probst 1987, S. 118). Das organisierende Management agiert in diesem Sinn als „Facilitator“ (Kieser 1994, S. 209), der die Betroffenen beim Finden eigener organisatorischer Lösungen unterstützt. Kieser verweist allerdings in diesem Zusammenhang darauf, dass Selbstorganisation „als Gestaltung der Organisationsstruktur durch die von ihr betroffenen Individuen oder Gruppen (Selbststrukturierung)“ (Kieser 1994, S. 218) nicht ohne Fremdorganisation auskomme. Aus Komplexitätsgründen müssten Management und Experten am Reorganisationsprozess partizipieren, was insbesondere auch für den so genannten „kontinuierlichen Verbesserungsprozess“ gelte. In diesem Zusammenhang ist vor allem auf die Lern- und Wissenskomponente als Voraussetzung für erfolgreiche organisatorische Veränderungsstrategie einzugehen. Erst aus dem Zusammenspiel von Prozess- und Wissensmanagement können Wettbewerbsvorteile erwachsen. Von erfolgreicher Implementierung kann daher dann gesprochen werden, wenn die Aktivitäten der Prozessbeteiligten zu Geschäftsprozessen derart verknüpft sind, dass es ihnen ermöglicht wird, neues Wissen zu generieren und zu transportieren. Nur rudimentär wird in diesem Zusammenhang auf die Lern- und Wissenskomponente als Voraussetzung für organisatorische Veränderungen eingegangen. Eine Aus- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 62 3 Das Prozesskonzept des Business Process Reengineering (BPR)62 nahme bildet allerdings die Arbeit von Osterloh/Wübker (1999). Auch wenn der direkte Bezug zum Implementierungsproblem nicht explizit gemacht wird, so lässt sich ermessen, welche Bedeutung dem Wissen unter dem Aspekt der Trägerschaft und der Wissensübertragung im Rahmen des Prozessmanagements zukommt. Wissen ist der wichtigste Bestandteil von „Kernkompetenzen“. Es sind die individuellen Fertigkeiten und Kenntnisse der einzelnen Organisationsmitglieder, die organisationales Wissen ausmachen. Es entfaltet seinen Wert erst in der Bündelung und Verknüpfung, die durch die Prozessorganisation explizit vollzogen wird. Routineprozesse beruhen daher nicht nur in einer bloßen Zusammenfassung individueller Fertigkeiten und Fähigkeiten, sondern es bedarf einer prozessweiten Kollektivierung individuellen Wissens. Individuelles Wissen muss anderen Prozessbeteiligten zugänglich sein, um kollektives Wissen entwickeln und neues generieren zu können. Osterloh/Frost sprechen hier von „gemeinsam geteilten mentalen Modellen“ (Osterloh/Frost 2006, S. 210), die als kollektive Deutungsmuster den Prozessakteuren zur Verfügung stehen und deren Interpretations- und Interaktionsprozesse steuern. Organisatorisches Wissen ist nicht nur in gemeinsam geteilten mentalen Modellen, sondern vor allem in organisationalen Routinen und Regeln gespeichert. Als allgemein akzeptierte Verhaltensmuster wirken diese insbesondere für formale Prozessabläufe stabilisierend. In Routinen verdichtet sich die gesammelte Erfahrung der Akteure, die es ihnen ermöglicht, auch in komplexen Entscheidungssituationen unter unvollständiger Information zu handeln. Diese implizite Standardisierung macht integrierte Prozessorganisation erst möglich. Der Wissensaspekt verdeutlicht eindrucksvoll, dass Reengineeringprojekte nur behutsam und unter Berücksichtigung des impliziten Wissens der Betroffenen entworfen und implementiert werden dürfen, wenn die organisatorische Wissensbasis nicht zerstört, sondern erhalten und für innovative Strukturentwicklungen genutzt werden soll. Daher erscheint es nur als konsequent, wenn phasenorientierte Einführungsstrategien zwar eine schematische Entwicklung der Prozessimplementierung anstreben, jedoch jede Phase mit Kommunikations- und Organisationsentwicklungsprozeduren unterlegen. Ein Vorgehensmodell sollte in seinen Phasen von „kontinuierlicher Reflexion des Projektverlaufes und möglicherweise auftretender Dynamiken“ (Knuppertz/Feddern 2011, S. 187) begleitet sein. 3.3 Was leistet das Business Process Reengineering? Business Process Reengineering ist fraglos eine Organisationsmode, die als solche von zeitlich befristeter Lebensdauer ist. Trotzdem müssen wir uns mit ihr auseinandersetzen, da die theoretische Beschäftigung und die praktische Erlebniswelt rekursiv aufeinander bezogen sind. Jeder Modeströmung liegt auch ein reales Problem, zumindest die Wahrnehmung eines solchen, zugrunde. Moden kommen, wenn die Zeit für sie reif ist und wenn die Situation es verlangt. Moden machen umgekehrt auf Sachverhalte aufmerksam, bereiten 3.3 Was leistet das Business Process Reengineering? Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 63 633.3 Was leistet das Business Process Reengineering? den Boden für Problemidentifikationen. Sie sind Interpretations- und Konstruktionsmuster der Wirklichkeit. Auch die Mode Business Reengineering hat nicht nur literarischen Stellenwert, sondern konnte sich angesichts des verschärften Wettbewerbsdrucks in den westlichen Industrieländern als Katalysator für Veränderungsprozesse durchsetzen. In diesem Kontext hat sie wohl auch ihre Funktion erfüllt, zumindest dann, wenn man diese in der Initiierung und Durchsetzung von Veränderungsprozessen sieht. Dennoch muss man fragen, was bleibt vom Business Reengineering? Sicherlich wird man sein Kernelement, das Denken und Kooperieren in Prozessen als einen Baustein für eine Theorie der Unternehmung und damit als modeunabhängig und -überdauernd einschätzen können. Es wird als eine fundamentale Option organisatorischer und strategischer Differenzierung seine Bedeutung in Theorie und Praxis behalten.

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References

Zusammenfassung

Prozess-Optimierung.

Alle Facetten der Prozessorganisation

Dieser Klassiker der modernen Prozessorganisation spannt den Bogen von den ablauforganisatorischen Wurzeln des Prozessmanagements bis zu den unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessnetzwerken. Dabei werden die vielschichtigen Facetten des Managements von Geschäftsprozessen aufgegriffen, um die komplexen Wirkungen organisatorischer Eingriffe und Gestaltungsmaßnahmen aufzuzeigen.

»Das Buch kann als Klassiker der Prozessorganisationstheorie gelten und sollte (…) nicht im Bücherregal fehlen.«

In: Ex Libris, zur Vorauflage