1 Problem und Programm in:

Michael Gaitanides

Prozessorganisation, page 7 - 13

Entwicklung, Ansätze und Programme des Managements von Geschäftsprozessen

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4217-5, ISBN online: 978-3-8006-4218-2, https://doi.org/10.15358/9783800642182_7

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 1 1 Problem und Programm 1 Problem und Programm Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 3 Der Begriff „Prozess“ kommt aus dem lateinischen „procedere“, das sich mit voranschreiten, vorrücken, vorwärts gehen oder vorankommen übersetzen lässt. Ein „Prozess“, von dem im Weiteren die Rede sein wird, beinhaltet eine Abfolge voranschreitender Aktivitäten, d. h. Arbeitsschritten bzw. Transformationen materieller oder immaterieller Art innerhalb einer Organisation. Prozess fokussiert Dynamik in Kontrastierung zur Struktur, Ablauf gegenüber dem Aufbau. Prozesse werden von Ereignissen ausgelöst und enden mit Ereignissen, die für den Adressaten ein Ergebnis von Wert darstellen. „A process is a collection of interconnected events, which are purposively conceived, planned, designed, implemented, executed, and controlled. The existence and relation of such events allows a socio-technical system to influence the aspects of the process treated (i. e., material, information and customer/supplier relations) in such a way to change its nature, shape, position, function, value or other characteristics in order to achieve a definite class of goals” (Schael 1998, S. 19). Prozesse haben sich im Spannungsfeld von Regeln und Routinen zu bewähren. Regeln bilden die Grundlage für das Gestalten von Prozessen und darüber hinaus für prozesskonformes Handeln. Prozesse verwirklichen sich als regelgeleitete Aktivitäten. Regeln sind der erste Schritt, um von einer Aufgabenstellung zu einer Handlung zu gelangen. Im zweiten Schritt werden die Freiheitsgrade, die eine Regel hinsichtlich ihrer Befolgung offen lässt, durch die Prozessbeschreibung konkretisiert. Regeln eröffnen „regelmäßig“ eine Vielzahl von Befolgungsweisen, die nicht zuletzt durch die Umwelt bestimmt sind, in der sie Anwendung finden sollen. Ihre konkrete Auslegung wird erst durch den pragmatischen Zusammenhang der Umsetzung in Einzelhandlungen erreicht. Dazu sind häufig Interpretations- und Deutungsvorgänge der Akteure notwendig, die nicht unabhängig von Interessen erfolgen. Regeln haben dadurch nicht intendierte Effekte, d. h. nicht nur erwünschte, sondern auch unerwünschte Wirkungen zur Folge. Gerade in hoch komplexen Handlungszusammenhängen leisten erst regelkonforme Prozessbeschreibungen die Komplexitätsreduktion, die den Eintritt der erwarteten Wirkungen des Handelns wahrscheinlicher macht. Meist werden regulative und konstitutive Regeln (vgl. Searle 1969) unterschieden. Regulative Regeln unterwerfen bereits existierende Aktivitäten einer Ordnung wie beispielsweise Verkehrsregeln, konstitutive Regeln begründen neue Aktivitäten wie beispielsweise Spielregeln, ohne die das betreffende Spiel nicht existieren würde. Beide Regeltypen lösen ihrerseits Handlungsprozesse aus: die rote Ampel einen Bremsvorgang, Schachregeln eine bestimmte Folge von Spielzügen. In Unternehmen könnte beispielsweise die Einführung der Regel „Diskriminierungsverbot“ im Zuge der Umsetzung des Allgemeinen Gleichstellungsgesetzes eine entsprechend modifizierte Modellierung des Prozesses „Personalauswahl und -bereitstellung“ auslösen. Regeln einerseits und Prozesse andererseits erleichtern das Handeln, indem sie ihm normative und operative Orientierung geben. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 4 1 Problem und Programm4 Routinen lassen sich als Repertoire von Handlungsmustern begreifen, die eine formale Prozessbeschreibung vitalisieren. Ein Kochrezept schreibt nicht nur vor, welche Zutaten, sondern auch in welcher Folge und in welcher Weise sie zu verarbeiten sind. Doch erst die Routine des Kochs macht es möglich, die Prozessbeschreibung in einer Handlungsfolge mit dem erwünschten Ergebnis zu verwirklichen. Die Regeln des Schachspiels beinhalten die Züge der einzelnen Figuren, die klar, einfach und für jedermann nachvollziehbar gehalten sind. Die „Spielprozesse“, d. h. die erfolgversprechenden Spielzüge, die aus einer nahezu unüberschaubaren Vielfalt von alternativen Zugmöglichkeiten vorgeschlagen werden, sind ebenfalls genauestens beschrieben. Die verfügbare Schachliteratur empfiehlt optimale Zugfolgen, mit deren Hilfe das Spiel zu einem Erfolg geführt werden kann. Beispielsweise werden Eröffnungszüge empfohlen, die Namen wie Sizilianisch, Königsgambit oder Grünfeld-Indisch tragen. Für alle Spielphasen bis hin zum Endspiel werden solche Vorschläge für Züge bzw. Zugfolgen (Prozessbeschreibungen) angeboten, die nicht zuletzt zum Schachmatt des Gegners führen sollen. Allein die Kenntnis der Spielregeln und solcherart Prozessempfehlungen genügen jedoch bei Weitem nicht, auch nur annähernd erfolgreich ein Schachspiel zu bestreiten. Letzthin ausschlaggebend für Erfolg und Misserfolg ist die Routine, empfohlene Prozessalternativen zu bewerten, sie zu kombinieren und auf die Reaktionen des Gegenspielers abzustimmen. Anzumerken bleibt aber auch, dass ein Spieler, der allein über Routine verfügt, aber die einschlägige Literatur (vorgefertigte Prozessalternativen) nicht kennt, niemals ein (Groß-) Meister seines Faches werden kann. Prozessbeschreibungen allein lassen Interpretations- und Handlungsspielräume zu. Sie müssen daher immer auch um eine Wissenskomponente ergänzt werden, wenn sie in konkrete Einzelhandlungen transformiert werden sollen. Der Vollzug von Geschäftsprozessen setzt mithin das in Routinen geronnene Wissen der agierenden Prozessbeteiligten voraus, wenn definierte Aufgabenziele erreicht werden sollen. Von erfolgreichem Prozessmanagement kann daher erst dann gesprochen werden, wenn die Aktivitäten der Prozessbeteiligten zu Geschäftsprozessen derart verknüpft sind, dass es ihnen ermöglicht wird, nicht nur bestehendes Wissen anzuwenden und darüber hinaus neues Wissen zu generieren und zu transportieren. Für Osterloh/Wübker (1999, S. 64 ff.) ist Wissen der wichtigste Bestandteil von „Kernkompetenzen“. Daran lässt sich ermessen, welche Bedeutung dem Wissen unter dem Aspekt der Trägerschaft und der Wissensübertragung im Rahmen des Prozessmanagements zukommt. Zwar sind die individuellen Fertigkeiten und Kenntnisse der einzelnen Organisationsmitglieder das Fundament organisationalen Wissens. Es entfaltet seinen Wert erst in der Bündelung und Verknüpfung, die durch die Prozessorganisation explizit vollzogen werden. Routineprozesse beruhen daher nicht nur in einer bloßen Addition individueller Fertigkeiten und Fähigkeiten, sondern es bedarf einer prozessweiten Kollektivierung individuellen Wissens. Individuelles Wissen muss anderen Prozessbeteiligten zugänglich sein, um kollektives Wissen entwickeln und neues generieren zu können. Osterloh/Frost sprechen hier von „gemeinsam geteilten mentalen Modellen“ (Osterloh/Frost 2006, S. 204), die als kollektive Deutungsmuster den Prozessakteuren zur Verfügung stehen und deren Interpretations- und Interaktionsprozesse steuern. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 5 51 Problem und Programm Solches organisatorische Wissen ist nicht nur in mentalen Modellen, sondern vor allem in organisationalen Routinen gespeichert. Als allgemein akzeptierte Verhaltensmuster wirken diese insbesondere für formale Prozessabläufe stabilisierend. In Routinen verdichtet sich die gesammelte Erfahrung der Akteure, die es ihnen ermöglicht, auch in komplexen Entscheidungssituationen unter unvollständiger Information zu handeln. Diese implizite Standardisierung von handlungsrelevantem Wissen der Akteure ist eine Grundvoraussetzung für eine funktionsfähige integrierte Prozessorganisation. Der Wissensaspekt verdeutlicht eindrucksvoll, dass die Implementierung der Prozessorganisation nur behutsam und unter Berücksichtigung des impliziten Wissens der Betroffenen vorgenommen werden darf, wenn die organisatorische Wissensbasis nicht zerstört, sondern erhalten und für eine innovative Organisationsentwicklung genutzt werden soll. In der hierarchisch-funktional differenzierten Organisation findet dagegen ein eher traditioneller Routinebegriff Verwendung, der auf gleichförmige Handlungswiederholung abstellt, die von hoher Spezialisierung und isolierender Arbeitsteilung gekennzeichnet ist. Repetitive und deterministische Handlungsvollzüge erlauben im Unterschied zur integrierten Prozessarbeit eine exakte Prognostizierbarkeit des qualitativen wie quantitativen Handlungsergebnisses. Geringe Variabilität der Vorgangsbearbeitung macht Koordination und Integration der Teilarbeiten nicht notwendig. Spezifisches Wissen oder Expertise der beteiligten Akteure ist bei der Regelanwendung nur bedingt vonnöten (vgl. Geiger/Koch 2008, S. 694). Das Verständnis von Geschäftsprozessen knüpft indessen an einem erweiterten Routinebegriff an. Dieser erstreckt sich auf das Beherrschen außergewöhnlicher Tatbestände und wird mit dem Begriff der „Könnerschaft“ (Geiger/Koch 2008, S. 696) belegt. Routinen, die auf Könnerschaft basieren, werden im Handlungskontext nicht durch abstrakte Beschreibung, sondern allein durch Übung und Imitation erworben. Außergewöhnliche Leistungen – ob im Sport und Spiel, im Berufsleben oder in privaten Handlungskontexten – beruhen auf spezifischen Fähigkeiten, über die nur Experten verfügen können. Diese Könnerschaft lässt sich nicht allein und ausschließlich durch sprachliche Beschreibung vermitteln, sondern wird im Handlungskontext durch Übung erlernt und durch Imitation perfektioniert. Kollektive, organisationale Routinen konstituieren das „Zusammenspiel“ von Personenmehrheiten. Sie finden sich nicht nur als Spielzüge in Mannschaftsportarten wie Fußball, sondern sind beispielsweise auch bei Budget- oder Produktentwicklungsprozesse in Unternehmen anzutreffen. Geschäftsprozesse zeichnen sich nicht durch individuelle, sondern durch kollektive Könnerschaft aus. Kollektive Fähigkeiten entstehen hierbei durch kollektive Handlungsabfolgen, die auch zu außergewöhnlichen, d. h. nicht am Beschaffungsmarkt verfügbaren Leistungen „befähigt“ sind. Diese Routinen beruhen auf dem Erlernen integrativer Formen der Zusammenarbeit und dem damit verbundenen Wissen über Kooperationsbedingungen. Nicht zuletzt unterstützen Routinen zur Veränderung von Routinen eine Einheit von Handeln, Lernen und Innovation (vgl. Geiger/Koch 2008, S. 700). Das Beherrschen von Routinen ist die Voraussetzung für kreatives und innovatives Improvisieren Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 6 1 Problem und Programm6 jenseits der vordefinierten Verhaltensmuster. Geschäftsprozesse fördern mithin die Institutionalisierung von Routinen, die eine wesentliche Grundlage dafür bilden, Außergewöhnliches zur Entfaltung zu bringen. Dynamische und innovative Aspekte von Routinen sind gelegentlich die Ursache dafür, dass sie Prozessverbesserungen und nicht zuletzt auch Regeländerungen auslösen können. Routinen werden im Handlungskontext erworben, verändern dabei auch die Fähigkeitsprofile der Akteure, was nicht nur Prozessstrukturen, sondern gegebenenfalls auch Regeländerungen nach sich ziehen kann. Dieser rekursive Charakter des Verhältnisses von Regel, Prozess und Routine ist verantwortlich für Fortschritt und Wandel sozialer Praktiken. Wider allen Erwartungen hat das Thema Prozessmanagement entgegen dem Lebenszyklus vergleichbarer Moden schon ungewöhnlich lange gehalten. Das Nachdenken über Prozesse hat sich vor allem in der Praxis etabliert. In nahezu allen Unternehmen, aber auch in Bezirksämtern, Finanzämtern, Krankenhäusern sind Projekte aufgelegt worden, die den Begriff „Prozess“ im Namen tragen. Die „Lernfeldansätze“ der Rahmenlehrpläne für die Kaufmännische Berufsausbildung basieren auf betrieblichen Prozessdefinitionen (siehe Pongratz u. a. 2009). Hat die Prozessorganisation tatsächlich flächendeckend Einzug gehalten? Und wenn ja, was hat ihre Popularität bewirkt? In der Praxis ist das Prozessmanagement mittlerweile zum dominanten Paradigma der Reorganisation geworden. Der Gedanke, die verrichtungsorientierte Arbeitsteilung und die damit verbundene Aufgabenspezialisierung durch Funktionsgrenzen überschreitende Geschäftsprozesse zu ersetzen, klingt bestechend und hatte fraglos von Anbeginn an etwas Faszinierendes. Nicht minder überzeugend mutet die Idee an, nur solche Aktivitäten als Geschäftsprozesse zu realisieren, die werthaltig für Kunden sind. Schon der Begriff „Business Process Reengineering“ signalisiert Wandlungsbedarf und Gestaltbarkeit, denen man sich kaum zu entziehen wagt. Das Konzept ist einfach zu kommunizieren. Es ist für Betroffene und Beteiligte leicht, Bedeutungszuweisungen vorzunehmen, sich eine Vorstellung von den Grundgedanken zu machen, zu glauben das Konzept zu verstehen und zumindest gedanklich auf die eigene Situation übertragen zu können. So verleiht es seinen Botschaftern ebenso visionäre wie pragmatische Kompetenz. Wer hat nicht schon eigene Erfahrungen mit den Auswüchsen bürokratischer Arbeitsteilung gemacht? Prozessmanagement vermittelt sich somit als ein eingängiges, schlüssiges Instrumentarium, das sich allenthalben auf der Grundlage der eigenen Lebenserfahrung rekonstruieren lässt. So hat es auch Eingang in die Umgangssprache gefunden. Autoren vielfältigster Provenienz haben sich des Themas angenommen: Wissenschaftler, Berater und Praktiker. Ihre Ausführungen zum Prozessmanagement lassen sich in zwei Gruppen einteilen: Die Reengineeringtradition knüpft an die Arbeiten von Hammer/Champy an. Sie fordern ein „grundsätzliches Umdenken“ und „radikales Umgestalten“. Zumeist berichten Berater oder beratungsnahe Fachvertreter darüber, „wie es geht“. Erklärungen und Begründungen bedarf es dabei nicht. Die Bezugnahme auf den erfolgreichen Einzelfall ersetzt die Herleitung einer theoretisch fundierten Praxeologie. Es ist nicht nur der normative Charakter der Aussagen, Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 7 71 Problem und Programm der Praxisrelevanz zu verleihen vorgibt, vor allem verschaffen Diktion und Umgang mit Schlüsselbegriffen den Eindruck von Praxisnähe. Programmatische Aufrufe wie „von erstarrten Strukturen zu fließenden Prozessen“ zeugen davon. Der Anspruch, operationale Gestaltungsempfehlungen anzubieten, kann aber meist nicht eingelöst werden. Prozesse sind jedoch soziale Konstruktionen und subjektive Modelle zugleich. Prozessorganisation ist in diesem Sinn nicht ein an einer Rezeptur oder an einem Referenzmodell festzumachendes organisatorisches Design, sondern eine kollektiv erzeugte und mithin sozial konstruierte Realität. Aus Interpretationen, Bedeutungszuweisungen und sprachlichen Konstrukten entwickelt, verfestigt sie sich zu Strukturen und ist doch immer wieder Objekt neuer Rekonstruktionen. Die Reichweite der Konstruktionsmuster ist daher entsprechend der Erfahrungen der Akteure und ihrer programmatischen Deutungsarbeit kaum übersehbar und schon gar nicht determinierbar. Die Vertreter des Engineering-Ansatzes zeichnen ihre ingenieurwissenschaftliche Herangehensweise aus. Die Ingenieure des Prozessmanagements haben ein mechanistisches Organisationsverständnis. Sie zweifeln nicht an den Möglichkeiten auf organisatorische Prozesse gestalterisch Einfluss zu nehmen. In dem Untertitel „So funktioniert ein erfolgreiches Unternehmen“ (Fischermanns 2010) wird dieser Anspruch offenkundig. Die Funktionslogik ist wenn nicht deterministisch so doch determinierbar. Das zu Grunde liegende Organisationsbild könnte man als „informationstechnischen Taylorismus“ abtun, stünden dahinter nicht technische Routinen, deren Nutzen im praktischen Einzelfall nicht auszuschließen ist. Im Unterschied zu den Reengineering-Vertretern befassen sich die Engineering-Vertreter mit dem „wie“, kaum aber mit dem „was“. Prozesse und die sie beherbergenden Organisationen werden als Blaupausen abgebildet. Nicht das Wort, sondern die Zeichnung ist die Sprache des Ingenieurs. Es ist daher nur konsequent, wenn Prozessorganisation auf eine Blaupause reduziert wird. Ist-Analyse, Ist-Modellierung, Soll-Modellierung und Prozessoptimierung liefern ein Bild einer durchgestylten Organisation und werden im Einzelnen auch so bebildert. Eine eigene Symbolik und prozessspezifische Notationen der Modellierung wurden eingeführt, um detaillierte Aufgabenfolgen festzulegen und mittels Workflowsystemen zu zementieren. Die Modellierung wird durch Referenzsysteme unterstützt und erleichtert, die neben Prozess-, u. a. auch Daten- und Organisationsmodelle enthalten. Allerdings erschwert die Vielzahl der Referenzmodelle die Navigation bei der Auswahl des „passenden“ Modells. Die vorgetragene Prozesssicht ausschließlich als Informatik getrieben zu bezeichnen, scheint jedoch zu kurz gegriffen. Vielmehr handelt es sich um eine Verbindung von dezisionistischen Planbarkeitsvorstellungen von Organisationen und informationstechnischen Lösungsangeboten. Den Akteuren werden zwecks Akzeptanz der Systeme Changemanagement-Angbote gemacht. Doch was steht zwischen dem Engineering- und dem Reengineering-Paradigma? Dieses weiße Feld könnte die betriebswirtschaftliche Organisationslehre füllen. Doch diese hat sich schon lange vom Thema Organizational Design verabschiedet, obwohl es fraglos von hoher praktischer Relevanz ist. Dieser Mangel wird inzwischen wiederholt in betriebswirtschaftlichen Forschungskreisen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 8 1 Problem und Programm8 konstatiert. Der Einbau des Prozessmanagements in das organisationstheoretische Theoriengebäude fehlt dennoch fast gänzlich. Effizienzforschung auf diesem Gebiet gibt es so gut wie gar nicht. Das Prozessmanagement hat neben der technischen eine ökonomische, eine verhaltenswissenschaftliche und nicht zuletzt eine soziologische Perspektive. Es gäbe also eine Vielzahl von Anknüpfungspunkten für die betriebswirtschaftliche Organisationsforschung. Die Diskussion um die Exploitation- und Exploration-Funktion des Prozessmanagements hat dazu Hinweise geliefert. Die Verknüpfung mit dem Wissensmanagements hat gezeigt, dass das Prozesskonzept als Ansatzpunkt für eine Theorie der Unternehmung dienen kann. Diese Einbettung in das betriebswirtschaftliche Theoriengebäude steht noch aus. Weder die abstrakte Prozessterminologie noch die Gestaltung formaler Prozessstrukturen kann die intendierte Determinierung des Handelns in Organisationen sicherstellen. Die betriebswirtschaftliche Organisationsforschung könnte aufzeigen, wie und unter welchen Aspekten Differenzen entstehen, wie sie kanalisiert und gegebenenfalls überbrückt werden können. Annäherungen der formalen und subjektiven Modelle sind fraglos geboten und dringlich, wenn sich soziale Systeme nicht ausschließlich mit ihren Widersprüchen beschäftigen wollen. Anliegen des Bandes ist es, das Thema „Prozessmanagement“ aus dem Umfeld des technikgetriebenen Pragmatismus herauszuholen, es einer organisationstheoretischen Analyse zu unterziehen und dem Management von Geschäftsprozessen Bedeutung zu verleihen. Seine Praxisrelevanz hat es zu einer Prozessgestaltungslehre werden lassen, die ihren Niederschlag in einschlägigen Softwaretools und Referenzsystemen gefunden hat. In Kontrast zu dieser Entwicklung will der vorliegende Band das Prozessmanagement als originär betriebswirtschaftliches Problem reformulieren und konzeptionell weiterentwickeln. Dazu ist es zunächst notwendig, auf den Ursprung der Beschäftigung mit dem Prozessthema zurückzugehen und die konzeptionellen Entwicklungsphasen nachzuzeichnen. Die Leistungsfähigkeit eines der modernen Organisationsforschung verpflichteten Prozessmanagements wird sodann aus den unterschiedlichen organisationstheoretischen Perspektiven untersucht und seine Potentiale und Grenzen als effizientes Strukturierungsmodell ausgelotet. Das Management von Geschäftsprozessen als erfolgskritischer Wettbewerbsfaktor wird aus Ansätzen des strategischen Managements hergeleitet. Vor diesem Hintergrund werden konkrete Gestaltungsoptionen hinsichtlich Prozessentwurf, -modellierung und -implementierung entwickelt. Im Unterschied zu den eher technischen Ansätzen einer prozessorientierten Gestaltungslehre wird die Selbstorganisation durch Prozessteams in den Vordergrund gerückt und ihre Bedeutung bei der crossfunktionalen Prozessintegration herausgearbeitet. Die strategische Orientierung und die Teamperspektive erlauben es, das Prozessmanagement auch unternehmensübergreifend anzuwenden und auf Unternehmensnetzwerke zu übertragen. Daraus lassen sich neue theoretische Perspektiven wie auch praktische Gestaltungsempfehlungen ableiten.

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References

Zusammenfassung

Prozess-Optimierung.

Alle Facetten der Prozessorganisation

Dieser Klassiker der modernen Prozessorganisation spannt den Bogen von den ablauforganisatorischen Wurzeln des Prozessmanagements bis zu den unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessnetzwerken. Dabei werden die vielschichtigen Facetten des Managements von Geschäftsprozessen aufgegriffen, um die komplexen Wirkungen organisatorischer Eingriffe und Gestaltungsmaßnahmen aufzuzeigen.

»Das Buch kann als Klassiker der Prozessorganisationstheorie gelten und sollte (…) nicht im Bücherregal fehlen.«

In: Ex Libris, zur Vorauflage