5 Management strategischer Geschäftsprozesse in:

Michael Gaitanides

Prozessorganisation, page 109 - 144

Entwicklung, Ansätze und Programme des Managements von Geschäftsprozessen

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4217-5, ISBN online: 978-3-8006-4218-2, https://doi.org/10.15358/9783800642182_109

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 109 5 Management strategischer Geschäftsprozesse 5 Management strategischer Geschäftsprozesse Inhaltsverzeichnis 5.1 Der Marktorientierte Strategieansatz – Geschäftsprozesse als Instrument für Differenzierung und Kostenführerschaft . . . . . . . . . . . 111 5.1.1 Industrial Organization Forschung als Hintergrund des Market Based View (MBV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 5.1.2 Der MBV am Beispiel des Porterschen Ansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . 115 5.2 Der Ressourcenorientierte Ansatz (RBV) – Geschäftsprozesse als strategische Ressource . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 5.2.1 Das Konzept des RBV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 5.2.2 Prozessmanagement im Konzept des RBV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 5.3 Fazit: Strategisches Prozessmanagement im Kontext von MBV und RBV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 111 Die ökonomische Analyse der Prozessorganisation hat die Konfigurationsund Koordinationskosten als Kriterium für die Vorteilhaftigkeit der Strukturwahl hervorgehoben. Im Folgenden sollen nicht die Kosten, sondern die Wettbewerbsvorteile in den Vordergrund gestellt werden, die aus erfolgreichem Prozessmanagement resultieren können. Wettbewerbsvorteile entstehen üblicherweise aus wahrgenommenen strategischen Optionen. Es wird also zu untersuchen sein, welcher Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie und Prozessmanagement besteht. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass beide sich wechselseitig und gegebenenfalls komplementär bedingen. Einerseits bildet die Unternehmensstrategie Prämissen für die Gestaltung der prozessorientierten Organisation, ohne die strategische Wettbewerbsvorteile nicht befördert und umgesetzt werden können. Andererseits enthält das Prozessmanagement strategische Potentiale, die durch die Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie ausgeschöpft werden können. Die Bedeutung des Prozessmanagements für den Aufbau und Erhalt von Wettbewerbsvorteilen soll an den beiden grundlegenden strategischen Paradigmen des „market based view of competitive advantage“ und des „resource based view of competitive advantage“ dargestellt werden. Beide Ansätze befassen sich mit den Quellen des ökonomischen Erfolgs. Während der Marktansatz zu ergründen versucht, warum scheinbar gleiche Unternehmen Erfolgsunterschiede aufweisen, geht es bei dem Ressourcenansatz um die Frage, wodurch sich Unternehmen unterscheiden („why differ firms?“) und warum im Zuge dieses Unterschieds Erfolgsunterschiede auftreten. Beide Ansätze versuchen das Entstehen bzw. den Erhalt von Wettbewerbsvorteilen zu erklären. Üblicherweise werden dabei Wettbewerbsvorteile auf strategische Erfolgsfaktoren zurückgeführt, die auf bestimmten Merkmalen des Unternehmens oder seiner Funktionsbereiche beruhen. Bestimmte Ausprägungen dieser Merkmale unterscheiden erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen. Strategisches Management zielt darauf, erfolgswirksame Merkmalsdifferenzen zu identifizieren und zur Entfaltung zu bringen. 5.1 Der Marktorientierte Strategieansatz – Geschäftsprozesse als Instrument für Differenzierung und Kostenführerschaft Der Marktbasierte Ansatz des strategischen Managements, als dessen prominentester Vertreter Michael E. Porter gilt, stellt in den Mittelpunkt seiner Betrachtung die Wettbewerbssituation. Der Ansatz geht zurück auf die Industrial Organization Forschung, die vor allem mit den Namen Mason (1939; 1948) und Bain (1956; 1968) verbunden ist. Porters Verdienst liegt in der Verknüpfung der Industrieökonomik mit dem Strategischen Management. 5.1 Der Marktorientierte Strategieansatz Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 112 5 Management strategischer Geschäftsprozesse112 5.1.1 Industrial Organization Forschung als Hintergrund des Market Based View (MBV) Auf Grund der Unzufriedenheit mit der Preistheorie, die nur für die Extremfälle der vollkommenen Konkurrenz sowie des Monopols befriedigende Aussagen zur Preisbildung machen konnte, und die wegen ihrer eingeschränkten Prämissen empirisch nicht nachzuvollziehen war, versuchte die „Industrial Organization Analysis“ Forschung die Zusammenhänge zwischen den Variablen Marktstruktur, Marktverhalten sowie Marktergebnis empirisch zu untersuchen. Nicht zuletzt förderte die Antitrustpolitik, die in den 30er Jahren die Wirtschaftspolitik in den USA beherrschte, die Untersuchung des Zusammenhangs von Marktstruktur und Preisbildung. Die Industrial Organization Forschung versuchte zunächst auf Grundlage von Fallstudien mittels empirisch gehaltvoller Hypothesen, die aus der Preistheorie hergeleitet waren, die Ursachen für den Unternehmenserfolg herzuleiten. Neben der Marktstruktur war es vor allem das Verhalten der Unternehmen, das letzthin als Ursache für den Unternehmenserfolg angesehen wurde. Edward Mason erkannte, dass die Preisbildung nicht allein ein Problem der institutionellen Bedingungen des Marktes ist, sondern dass es eines viel weiter gesteckten Bezugsrahmens der Erklärung bedarf. Das große Industrieunternehmen sei keineswegs eine Gewinn maximierende Institution, sondern ein komplexes arbeitsteiliges System. Die Preisbildung kann daher nicht als unmittelbare Reaktion auf die Marktsituation erfolgen: einerseits existiert eine große Produkt- und Markenvielfalt, die eine entsprechende Anzahl an Preisbildungsprozessen nach sich zieht, andererseits wird in der industriellen Großunternehmung die Preisbildung delegiert. Für Mason war damit der organisatorische Einfluss auf die Preisbildungsprozesse offenkundig. Eine Analyse der Entscheidungsstrukturen innerhalb der Organisation war notwendig, um Reaktionen auf die Marktstruktur erklären zu können. Neben der Marktstruktur werden als weitere unternehmensspezifische Verhaltensweisen genannt: •• Produktions- und Kostenstruktur, •• Anzahl und relevante Größe der Anbieter und Nachfrager, •• Schwierigkeiten des Markteintritts, •• Nachfrageentwicklung und Produktqualität, •• Eigenarten der Absatzkanäle. Annahme Masons war es nun, dass Unternehmen, die gleichen Marktstrukturen ausgesetzt sind, sich auch gleichartig verhalten. Bain kritisiert die einseitige Erklärungsperspektive des Zusammenhangs von Marktstruktur und Marktverhalten. Das einzelne Unternehmen könne selbst seine Marktstruktur z. B. durch Unternehmenszusammenschluss verändern, was für eine wechselseitige Erklärung der Beeinflussung von Markt und Unternehmen spricht. Als Hauptpro blem erwies sich jedoch die Abgrenzung des „relevanten“ Marktes, der zunächst auf die unternehmenspolitischen Pläne des Unternehmens bezogen wurde. Mit einem Kunstgriff versuchen Mason und Bain sich dieser Problematik zu entledigen. Nicht der bezüglich der Unternehmenspläne relevante Markt, sondern die Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 113 1135.1 Der Marktorientierte Strategieansatz Industriestruktur (Branchenstruktur) wird zum Analyseobjekt gemacht. Diese sollte als verursachende Größe für das Marktverhalten maßgeblich sein, da sie nicht unmittelbar durch das Verhalten des Unternehmens beeinflussbar sei. Die Überlegungen von Mason/Bain lassen sich durch das sog. S-C-P Paradigma verkürzt zusammenfassen (Abbildung 5.1). Unter Marktstruktur (Structure) werden von Bain (1975, S. 179) die „organisatorischen Merkmale des Marktes“ verstanden, „welche die Beziehungen (a) der Anbieter auf dem Markt untereinander, (b)  der Nachfrager auf dem Markt untereinander, (c) zwischen Anbietern und Nachfragern und (d) zwischen den am Markt bereits tätigen Anbietern und potentiellen Konkurrenten, die ihn betreten könnten, bestimmen“ (vgl. auch Bain 1968, S. 7). Die wichtigsten Aspekte sind für Bain in diesem Zusammenhang •• der Grad der Anbieterkonzentration, also Zahl und Größenverhältnis der Anbieter in einem Markt, •• der Grad der Nachfragerkonzentration, d. h. die Zahl und das Größenverhältnis der Nachfrager in einem Markt, •• der Grad der Produktdifferenzierung zwischen den angebotenen Gütern in einem Markt, •• die Markteintrittsbedingungen, d. h. das Ausmaß der Schwierigkeit für neue Anbieter, in einem bereits etablierten Markt einzudringen. Mit diesen Aspekten lässt sich nach Bain die Marktstruktur (Monopol, Oligopol, Polypol) einer Branche beschreiben (vgl. Bain 1968, S. 8; 1975, S. 180). Bain lässt allerdings auch keinen Zweifel daran, dass es sich bei den von ihm diskutierten Aspekten nur um eine Auswahl handeln kann, die im Einzelfall um weitere Aspekte ergänzt werden muss. Als Marktverhalten (Conduct) bezeichnet Bain diejenigen Maßnahmen, die ein Unternehmen ergreift, um sich den Marktbedingungen anzupassen (vgl. Bain 1968, S. 9; 1975, S. 181). Für Unternehmen in der Funktion als Anbieter auf dem Markt versteht Bain darunter insbesondere den „Prozess oder Mechanismus wechselseitiger Einwirkung, Anpassung und Koordination der Vorgehensweisen konkurrierender Anbieter auf dem jeweiligen Markt“ (Bain 1975, S. 181). Das Marktverhalten der Unternehmen äußert sich dabei naheliegenderweise in ihrer Absatzpolitik. Als wichtige Dimensionen nennt Bain hier die Preispolitik, die Produktpolitik sowie die Werbepolitik. Marktergebnisse (Performance) sind, so Bain (1975, S. 183), die „Summe der endgültigen Resultate, zu denen die Unternehmen auf den jeweiligen Märkten Abb. 5.1: Das SCP-Paradigma von Mason/Bain S Marktstruktur (Structure) C Marktverhalten (Conduct) P Marktergebnis (Performance) Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 114 5 Management strategischer Geschäftsprozesse114 gelangen, welche Verhaltensweisen sie auch immer wählen“. Sie äußern sich vor allem in •• der relativen technischen Effizienz der Produktion, •• der Höhe des Ausstoßes der Branche in Relation zum höchstmöglichen, ökonomisch sinnvollen Ausstoß, •• der Höhe der Verkaufspreise in Relation zu den langfristigen Grenzkosten und den langfristigen Durchschnittskosten der Produktion (Profitrate), •• die Beschaffenheit der Produkte im Hinblick auf Design, Qualitätsniveau und Differenzierungsgrad, •• den Fortschrittlichkeitsgrad der Branche im Hinblick auf Produkt- und Prozessinnovationen in Relation zum höchstmöglich erreichbaren und ökonomisch vertretbaren Fortschrittlichkeitsgrad. Die Kategorien sind in vielfältiger Weise miteinander verflochten. Zusammenhang zwischen Marktanteil und Marktergebnis Nahezu alle Studien verweisen auf einen positiven Zusammenhang zwischen der Marktstruktur (Marktanteil) und dem Marktergebnis (gemessen in Rentabilitäts- bzw. Profitabilitätskennzahlen). Bei den zur Anwendung kommenden Verfahren handelt es sich meist um Regressionsanalysen. Dabei zeigen sich die Ergebnisse nicht immer robust gegenüber den unterstellten funktionalen Zusammenhängen. So konnten schon Gale (1972, S. 421 ff.) und Shepherd (1972, S. 30 ff.) zeigen, dass die Stärke des Zusammenhangs zwischen Marktanteil und Marktergebnis mit der Wahl und Lage der funktionalen Beziehung variiert (vgl. Schwalbach 1989, S. 11 ff.). Porter (1984, S. 73) vermutet einen u-förmigen Verlauf der Beziehung. Kleine Unternehmen mit spezialisierten Produkten können ebenso wie diejenigen mit großen Marktanteilen überdurchschnittlich erfolgreich sein. Buzzel/Gale (1989, S. 82) erkennen zwar eine enge lineare Beziehung zwischen der Erfolgsgröße Return on Investment (ROI) und dem Markanteil, schränken den Geltungsbereich der Aussage aber auf stabile Märkte ein. Die These vom linearen Zusammenhang wurde von Schwalbach (1988, S. 535 ff.; 1989, S. 11 ff.) widerlegt, indem er auch quadratische und kubische Schätzfunktionen testet. Er geht von wesentlich komplexeren Beziehungsmustern aus und relativiert den Zusammenhang u. a. nach Branchenzugehörigkeit und Unternehmensgröße. Eine ebenso überzeugende Analyse liefern Preskott/Kholi/Venkatraman (1986, S. 377 ff.), wenn sie auf indirekte und verfälschende Effekte wie Umweltbedingungen und Verhaltens- und Strategievariablen verweisen, die dieses Verhältnis beeinflussen. Es bleibt eine Vielzahl ungelöster Analyseprobleme, wie etwa die Frage nach der Analyseebene (Branche, Unternehmen oder Geschäftsbereiche), oder die Frage der Marktabgrenzung. Es lassen sich kaum zwei Unternehmen finden, die im selben Marktsegment operieren. Marktanteilsbedingte Rentabilitätsvorteile können nur aus den Kostenvorteilen hergeleitet werden, die durch Economies of Scale bzw. durch Erfahrungsvorteile in den Leistungserstellungs- und -verwertungsprozessen entstanden sind. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 115 1155.1 Der Marktorientierte Strategieansatz Größenersparnisse entstehen durch die Stückkostenentwicklung bei Vergrö- ßerung der Ausstoßmenge. Das Erfahrungskurvenkonzept der Boston Consulting Group (Henderson 1974) geht davon aus, dass eine Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge die Stückkosten eines Erzeugnisses um 20 bis 30 % sinken lässt. Allgemein werden dynamische und statische Größenersparnisse unterschieden: •• Dynamische Größeneffekte resultieren aus Lernprozessen. Der Zuwachs an gesammelter Erfahrung und Know-how führt nicht nur zu Verkürzungen der Bearbeitungszeit einzelner Vorgänge. Beispielsweise lassen sich Losgrößenreduzierungen durch Verkürzung der Einarbeitungszeiten bei Produktwechsel erreichen. Ferner fließen im Zeitablauf Prozessinnovationen aufgrund von Verbesserung der Bearbeitungstechniken in die Prozessabwicklung ein. •• Statische Größeneffekte ergeben sich durch die Auslastung von Produktionsanlagen mit hoher Kapazität. Aufgrund begrenzter Teilbarkeit muss auch bei geringen Stückzahlen die gesamte Kapazität bereitgestellt werden. Anknüpfungspunkt für das Prozessmanagement bildet die Marktstruktur bzw. der Marktanteil. Wenn die Größe des Marktanteils ihre ökonomische Bedeutung daraus ableitet, dass mit wachsendem Marktanteil zunehmend Economies of Scale realisiert werden, wird die Vorteilhaftigkeit der Prozessorganisation entsprechend gefährdet. Im Extremfall homogener Produkte verbaut sie sogar die Ausschöpfung von Skalenerträgen. Um diese nutzen zu können, müssen zumindest einzelne Funktionen bzw. Abteilungen zentralisiert sein, sonst können die sich aus dem Marktanteil ergebenden Potentiale nicht ausgeschöpft werden. Würde die Funktionsspezialisierung durch eine Prozessspezialisierung ersetzt und die gesamte Auftragsmenge durch verschiedene parallele Geschäftsprozesse abgewickelt, dann wird – homogene Leistungsprozesse unterstellt – zwangsläufig auf die Skaleneffekte einer funktional spezialisierten Abteilung verzichtet. Prozessmanagement interveniert in die Beziehung „Structure“ – „Performance“ mit der Folge, dass ein hoher Marktanteil nicht die erwarteten Effekte für die Rendite auslösen wird. Das Prozessmanagement könnte allenfalls dann eine „Conduct“-Option darstellen, wenn der Renditehebel der Prozessintegration größer ist als der des hohen Marktanteils bei funktionaler Spezialisierung. 5.1.2 Der MBV am Beispiel des Porterschen Ansatzes Porters Konzept relativer Wettbewerbsvorteile basiert auf drei Säulen (vgl. Schwarz 2004): der Branchenstrukturanalyse, der Wertkette und der Wettbewerbsstrategie. Alle drei werden durch das Prozessmanagement beeinflusst und stellen selbst wiederum Anforderungen an das Prozessmanagement. 1. Die Branchenstrukturanalyse Die Branchenstrukturanalyse und ihre Bedeutung für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen knüpfen unmittelbar an der Industrial Organization Forschung an. Ihr liegt die Annahme zu Grunde, dass sich Branchen hinsichtlich Intensität und Stärke des Wettbewerbs unterscheiden. Entsprechend lassen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 116 5 Management strategischer Geschäftsprozesse116 sich Rentabilitäten der in diesen Branchen tätigen Unternehmen unterscheiden. Erfolg eines Unternehmens resultiert danach aus Branchencharakteristika, die sowohl das Verhalten des Unternehmens als auch das Marktergebnis bestimmen. Porter (1999, S. 29 ff.) entwickelt einen Bezugsrahmen, mit dessen Hilfe die Attraktivität der Branche erhoben werden soll. Dabei werden fünf Triebkräfte identifiziert, die das Profitpotential der Branche bestimmen: 1. Gefahr des Markteintritts neuer Konkurrenten 2. Gefahr durch Ersatzprodukte 3. Verhandlungsstärke der Kunden 4. Verhandlungsstärke der Lieferanten 5. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern. Die genannten Variablen sind im Wesentlichen exogen bedingt. Sie sind daher ungeeignet, unmittelbar als strategische Variable herangezogen zu werden. Sie können aufgrund ihrer Pfadabhängigkeit allenfalls einen Rahmen abgeben, innerhalb dessen sich strategische Aktionen bewegen können. So kann ein Unternehmen durch seine Positionierung in einer attraktiven Branche eine nachhaltig verteidigungsfähige Wettbewerbsposition einnehmen, die zu einer dauerhaften, strategiebedingten Rente führt. Grundsätzlich erscheint jedoch das Problem einer aussagekräftigen Branchenidentifikation unlösbar. Je nachdem, ob Inputfaktoren (Werkstoffe), Produktionsverfahren oder fertige Produkte herangezogen werden, wird man andere Klassifikationen und Überschneidungen der Branchen erhalten. Porter versucht das Konzept mit dem Konstrukt der „Strategischen Gruppe“ zu retten (Porter 1999, S. 183 f.). Unter einer Strategischen Gruppe versteht Porter „die Gruppe der Unternehmen, die dieselbe oder eine ähnliche Strategie … verfolgen“ (Porter 1999, S. 183 f.). Strategie(n) bzw. strategische Optionen leitet Porter aus einer Reihe strategischer Dimensionen ab, wie z. B. Spezialisierung, Wahl des Vertriebswegs, vertikale Integration, Kostenposition und Preispolitik. Ähnlichkeiten der (Wettbewerbs-) Strategie der Unternehmen haben danach die Bildung Strategischer Gruppen im Markt zur Folge (vgl. Porter 1999, S. 181 ff.). Innerhalb der Strategischen Gruppen können extreme Konstellationen existieren: die gesamte Branche ist eine einzige Strategische Gruppe bzw. jedes Unternehmen der Branche bildet eine eigene Strategische Gruppe. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass es sich um eine kleine Zahl von Strategischen Gruppen innerhalb einer Branche handelt. Der Begriff der Strategischen Gruppe wurde erstmalig von Hunt (1972) eingeführt. Strategische Aktionen bestehen in der Schaffung, Veränderung oder Stabilisierung Strategischer Gruppen: •• Eine neue Gruppe wird geschaffen, indem sie sich in einem Markt positioniert, der bislang noch nicht bearbeitet wurde, •• Wechsel in eine profitablere Gruppe durch Überwindung von Mobilitätsbarrieren, •• Stabilisierung einer Gruppe durch Investition in Mobilitäts-(Eintritts-)barrieren, •• Migration in eine profitablere Gruppe. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 117 1175.1 Der Marktorientierte Strategieansatz Prozessmanagement als Differenzierungsmerkmal und Mobilitätsbarriere Strategischer Gruppen Prozessmanagement hat in diesem Analyserahmen nur mittelbaren Stellenwert. Es kann allenfalls als Instrument der Profilierung einer Strategischen Gruppe bzw. eines Unternehmens in einer Gruppe gesehen werden. Wettbewerbskritische Eigenschaften einzelner Geschäftsprozesse, wie die Schnelligkeit der Auftragsabwicklung oder die effiziente Verknüpfung von Produkt- und Marktentwicklung können sich als spezifische Strukturmerkmale der strategischen Gruppe herausbilden und im Zuge von Lernprozessen als Mobilitätsbarrieren dienen. Als Charakteristika einer Strategischen Gruppe müssen sie jedoch Barrieren darstellen, die nicht durch einfache Übernahme egalisiert werden können. Sie müssen ferner ein Differenzierungsmerkmal gegenüber anderen Strategischen Gruppen darstellen, aus dem sich Wettbewerbsvorteile bzw. Rentabilitätsunterschiede ableiten lassen. Wesentlich dabei ist jedoch, dass nicht das Prozessmanagement an sich ein Differenzierungsmerkmal darstellt, sondern das Prozessergebnis im Vergleich zu Wettbewerbern anderer Strategischer Gruppen relative Wettbewerbsvorteile zeitigt. 2. Die Wertkette Das Konzept der Wertkette (value chain) dient der Untersuchung der Quellen von Wettbewerbsvorteilen innerhalb eines Unternehmens bzw. eines Geschäftsbereichs. Die Wertkette gliedert Unternehmen in strategisch relevante Aktivitäten, die Quellen von Wettbewerbsvorteilen sein können. Die Aktivitäten sind einerseits Kostentreiber, andererseits eröffnen sie Differenzierungsmöglichkeiten. Ihre Ausführung entscheidet darüber, ob das Unternehmen Leistungen kostengünstiger oder den Kundenbedürfnissen gerechter anbieten kann als seine Konkurrenten. Unterschiede der Wertketten resultieren aus unterschiedlichen Historien der Unternehmen. Ihre konkrete Ausgestaltung ergibt sich aus der Unternehmensstrategie und ihrer Umsetzung. Auch zum Verständnis der Wertketten und Wertkettenaktivitäten von Zulieferern und Abnehmern ist die Wertkettenanalyse geeignet. Wettbewerbsvorteile ergeben sich aus deren Integration in das eigene Wertkettensystem bzw. durch die Auslagerung eigener Aktivitäten in die Wertkette von Partnerunternehmen. Porter unterscheidet primäre Aktivitäten (Eingangslogistik, Operationen, Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik sowie Kundendienst) und unterstützende Aktivitäten (Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung). In jedem Unternehmen lassen sich die fünf primären und die vier sekundären Aktivitäten unterscheiden (vgl. Abbildung 5.2), die nicht nur die einzelnen primären Aktivitäten, sondern auch die gesamte Kette unterstützen sollen. Die Wertkettenanalyse dient dazu, Wettbewerbspositionen zu identifizieren und Potentiale für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen zu erschließen. Sie läuft in mehreren Schritten ab: •• Definition der Wertkette: Ausgehend von einer allgemeinen Wertkette werden die Wertaktivitäten branchenspezifisch untergliedert und entsprechend Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 118 5 Management strategischer Geschäftsprozesse118 ihrer strategischen Relevanz (Kostenanteil, Differenzierungspotential) identifiziert. Ein Vorgehensmodell dafür liefert Porter allerdings nicht. •• Wertkette und Organisationsstruktur: Die in der Wertkette identifizierten Aktivitäten sind zu gruppieren. Dabei sind die Grenzen der Aktivitäten oft nicht identisch mit den Grenzen der Organisationseinheiten. Verschiedene Organisationseinheiten können an einer Aktivität beteiligt sein bzw. eine Organisationseinheit kann mehrere Wertaktivitäten durchführen. Wertaktivitäten und Organisationseinheiten können sich also überschneiden. Verknüpfungen innerhalb der Wertkette rufen organisatorischen Koordinationsbedarf hervor, der sich auch auf Wertaktivitäten zwischen Lieferanten und Abnehmern erstrecken kann. Porter (2000, S. 96) fordert, dass die Organisationsstruktur auf die Aktivitäten als Quellen von Wettbewerbsvorteilen unter Berücksichtigung ihrer Verknüpfungen auszurichten sei. •• Verknüpfungen und Verflechtungen in der Wertkette: Hierbei geht es um die Analyse von Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten der Wertkette. Beispielsweise gibt es Zusammenhänge zwischen Produktgestaltung und Herstellungskosten, zwischen Beschaffungsmethoden und Qualität von Handelsware, zwischen Qualitätskontrolle in der Produktion und Servicekosten. Eine bestimmte Funktion kann offensichtlich durch verschiedene Aktivitäten erreicht werden. Solcherart Verknüpfungen können durch einen Optimierungsprozess zwischen den betreffenden Aktivitäten zu Wettbewerbsvorteilen genutzt werden. So lassen sich Gewährleistungskosten durch Produktgestaltung, Qualitätskontrolle oder Materialspezifikation im Einkauf senken. Neben der direkten Optimierung einzelner Aktivitäten lassen sich durch Koordination indirekt verknüpfter Aktivitäten Kosten senken bzw. Differenzierungspotentiale erschließen, indem die vor- mit den nachgelagerten Aktivitäten abgestimmt werden. Die Lieferbereitschaft kann durch Abstimmung der Aktivitäten in Produktion, Logistik und Montage verbessert werden. Abb. 5.2: Modell der Wertkette (Quelle: Porter 2000, S. 66) Eingangslogistik Produktion Marketing & Vertrieb Ausgangslogistik Kundendienst Unternehmensinfrastruktur unterstützende Aktivitäten primäre Aktivitäten G ew innspanne G ew in ns pa nn e Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 119 1195.1 Der Marktorientierte Strategieansatz •• Analyse von Kostenschwerpunkten: Die relative Kostenposition eines Unternehmens ergibt sich aus den „Wertaktivitäten“ (Porter 2000, S. 99 ff.). Die kumulierten Kosten der Wertaktivitäten lassen auf einen Kostenvorsprung oder -nachteil im Vergleich zum Wettbewerber schließen. Dazu wird eine Wertaktivitätenrechnung vorgeschlagen, mit deren Hilfe strategische Kostenanalysen durchgeführt werden können. Sie läuft in folgenden Schritten ab (vgl. Porter 2000, S. 166 f.): – Ermittlung der richtigen Wertkette und Zuordnung von Kosten und Anlagevermögen, – Diagnose von Kostentreibern der Wertaktivitäten und deren Wechselwirkungen, – Ermittlung der Wertketten der Konkurrenten und deren relative Kosten sowie Quellen von Kostenunterschieden, – Formulierung einer Strategie zur Verbesserung der Kostenposition durch Kontrolle der Kostentreiber oder Neustrukturierung der Wertkette, – Umsetzung der Kostensenkung unter Berücksichtigung von Differenzierungsvorteilen, – Überprüfung der Kostensenkungsstrategie auf Dauerhaftigkeit. Im Vordergrund der strategischen Kostenanalyse steht danach die Prognose des zukünftigen Kostenverhaltens und der Kostenhöhe der Wertaktivitäten. Die Kostensituation wird dabei nicht nur durch einzelne Aktivitäten, sondern vor allem durch die Struktur und die Koordination der gesamten Wertkette bestimmt. •• Analyse von Differenzierungsschwerpunkten: Jede Aktivität der Wertkette kann potentiell Quelle von Differenzierungsvorteilen sein, die dem Unternehmen zu einer Einmaligkeit verhelfen kann. Aspekte der Einmaligkeit können sich auf Design, Spezifikation, Zuverlässigkeit, Service u. a. des Produkts beziehen. Auch Marketing- und Vertriebseigenschaften können Differenzierungsobjekte sein. Neben Qualität und Intensität der Aktivitäten kann sich ein Unternehmen durch die Breite seiner Aktivitäten bzw. des Wettbewerbsfeldes profilieren. Die Analyse von Differenzierungsschwerpunkten orientiert sich an den Quellen von Differenzierungsvorteilen und widmet sich deren Auf- und Ausbau. Sie vollzieht sich in folgenden Schritten (vgl. Porter 2000, S. 219 ff.): •• Durchführung der Kundenwertanalyse, •• Analyse von Differenzierungsquellen, •• Ermittlung von Differenzierungskosten, •• Formulierung der Differenzierungsstrategie. Wertaktivitäten zur Erreichung eines Differenzierungsvorteils zielen auf die Steigerung des Kundennutzens und der Kundenzufriedenheit. Dabei ist zu untersuchen, welche Wertaktivitäten sich in welcher Weise auf das Käuferverhalten auswirken und welche sich im Vergleich zu Wertketten von Wettbewerbern als vorteilhaft auszeichnen. Differenzierungskosten und Haltbarkeit Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 120 5 Management strategischer Geschäftsprozesse120 der Differenzierungsvorteile sind ebenfalls mit den Differenzierungsvorteilen einzelner Wertaktivitäten abzuwägen. Ein besonderes Problem der Wertkettenanalyse liegt im divisionalisierten Unternehmen vor, in dem die einzelnen Wertketten dezentralisiert sind. Hier ließen sich durch horizontale Verflechtungen Wettbewerbsvorteile schaffen. Porter (2000, S. 75) spricht hier von einer „horizontalen Organisation“, durch welche vorteilhafte Verflechtungen identifiziert und ausgenutzt werden könnten. Dazu werden organisatorische Strukturinstrumente wie spartenübergreifende Arbeitsgruppen, partielle Zentralisierung oder Ausschüsse sowie integrative Managementsysteme wie Planungs- und Kontrollsysteme oder Leistungsprämien vorgeschlagen. Prozessmanagement und Wertkette Um die Wertkettenanalyse in das Prozesskonzept einzuordnen, ist zunächst auf die Definition der Wertaktivität einzugehen. Wertaktivitäten sind ausdifferenzierte Funktionen. Sie entstehen durch Unterteilung der „allgemeinen Funktionen, wie Fertigung oder Marketing“ (Porter 2000, S. 77). Diese wiederum können weiterer Eingrenzung unterworfen sein und bis auf einzelne Kostenstellen heruntergebrochen werden. Wertaktivitäten sind fraglos das Ergebnis funktionaler Spezialisierung. Entgegen der gelegentlich in der Literatur anzutreffenden Missverständnisse (vgl. Schober 2002, S. 75) hat das Konzept der Wertkette nur bedingt etwas mit der prozessorientierten Organisationsgestaltung gemein. Der Unterschied liegt vor allem darin, dass die Wertkette ein „gedanklicher Analyserahmen und kein Organisationskonzept“ (Osterloh/Frost 2006, S. 256) ist. Eine Anwendung des Wertkettenkonzepts würde allerdings eine funktionale Organisationsstruktur und keine funktionsübergreifende Prozessstruktur zur Folge haben. Immerhin erahnt Porter die Bedeutung des Prozesskonzepts, wenn er sich bei der Ausdifferenzierung von wettbewerbskritischen Aktivitäten am „Produkt-, Auftrags- oder Papierfluss“ (Porter 2000, S. 77) orientieren will. Dies geschieht aber im Kontext der Analyse und nicht bei der Gestaltung von Wertaktivitäten. Ein weiterer Berührungspunkt liegt in der Erkenntnis, dass aus der Verknüpfung einzelner Wertaktivitäten Wettbewerbsvorteile resultieren können, selbst dann wenn die betreffenden Aktivitäten allein keine Wettbewerbsvorteile zu generieren in der Lage sind. Eine Organisationsstruktur, die auf dem Wertkettenkonzept basiert, könnte also allenfalls eine sein, bei der die funktionale Differenzierung durch prozessorientierte Stabstellen reintegriert wird. Die prozessorientierten Verknüpfungen haben dann jedoch allenfalls unterstützenden Charakter in einer primär funktionalen Organisation. Die organisatorischen Unterschiede von Prozessmodell und Wertkettenmodell werden in Abbildung 5.3 verdeutlicht. Sie hebt den 90°-shift des Prozessmodells im Vergleich zum Wertkettenmodell hervor, was insbesondere für die interprozessuale Abstimmung bedeutsam ist. Sie ist im Prozessmodell parallel, im Wertkettenmodell sequentiell angelegt. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 121 1215.1 Der Marktorientierte Strategieansatz „The process revolution has been marked by a shift from the view of organizations as a collection of departments with separate functions and outputs to a view of them as systems of interlinked processes that cross functions and link organizational activities” (Benner/Tushman 2003, S. 240). Während im Prozessmodell das Prozesssystem auf Erstellung einer spezifischen, am Kundennutzen orientierten Leistung ausgerichtet und möglichst crossfunktional organisiert ist, sind in der Wertkette die Prozesse sequentiell verknüpft und von funktionalen Schnittstellen unterbrochen. Einzelne Wertaktivitäten eines Geschäftsprozesses können daher nicht als wettbewerbskritisch herausgehoben werden, sondern der Prozess als Ganzes stiftet Kundennutzen und generiert gerade dadurch Wettbewerbsvorteile. Dies bedeutet nicht, dass das Prozessmodell nicht geeignet ist, Wettbewerbsvorteile zu begründen. Vielmehr fokussiert das Prozessmodell andere Wettbewerbsvorteile als das Wertkettenmodell. Welche Wettbewerbsvorteile durch das Wertkettenkonzept und welche durch das Prozesskonzept fokussiert werden, hängt wesentlich von der gewählten Strategie ab. 3. Die Wettbewerbsstrategie Die Wettbewerbsstrategien beinhalten „die Wahl offensiver und defensiver Maßnahmen, um eine gefestigte Branchenposition zu schaffen“ (Porter 1999, S. 70), um die fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs zu beherrschen und die Kapitalrendite zu verbessern. In der Literatur des strategischen Managements lassen sich eine Vielzahl von strategischen Verhaltensoptionen finden, als da z. B. sind: Marktdurchdringung, Produktentwicklung, Marktentwicklung und Diversifikation (Ansoff 1965); Shareincreasing, Growth, Profit, Market Concentration and Asset Reduction (Hofer/Schendel 1978); Defender, Analyzer, Abb. 5.3: Vergleich Prozess- und Wertkettenmodell (in Anlehnung an Osterloh/Frost 2006, S. 36) Kunde/ Lieferant Kunde Auftragserfüllung Integrierte Logistik Customer Relation Entwicklung neuer Produkte Prozessmodell Wertkettenmodell Kundendienst Marketing/ Vertrieb Ausgangslogistik Operationen Eingangslogistik Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 122 5 Management strategischer Geschäftsprozesse122 Prospector and Reactor (Miles/Snow 1978); Differantiated, Undifferantiated and Focus (Abell 1980). Fleck (1995, S. 9) zeigt überblicksartig die Vielfalt strategischer Verhaltensweisen. Porter (1980/1999) unterscheidet folgende als generisch, d. h. unabhängig von Branche und Marktstruktur anwendbare) bezeichnete Wettbewerbsstrategien: 1. Umfassende Kostenführerschaft 2. Differenzierung 3. Konzentration auf Schwerpunkte Porter (2000, S. 75) formuliert diese Strategien in Abhängigkeit vom strategischen Zielobjekt und angestrebten strategischen Vorteil. Der strategische Vorteil betrifft den Wettbewerbsvorteil, der entweder durch Einzigartigkeit aus Sicht des Kunden oder durch einen Kostenvorsprung erreicht werden soll. Mit dem „strategischen Zielobjekt“ wird die Breite des strategischen Wettbewerbsfeldes, die durch die Anzahl der bedienten Marktsegmente erfasst wird, angesprochen. Die Strategien der Differenzierung bzw. der umfassenden Kostenführerschaft können sowohl branchenweit, als auch segmentspezifisch betrieben werden. Diese Strategie der „Konzentration auf Schwerpunkte“ könnte bedeuten, dass in unterschiedlichen Marksegmenten unterschiedliche Wettbewerbsstrategien anzuwenden sind. Die Strategie der umfassenden Kostenführerschaft zielt darauf ab, einen relativen Kostenvorteil gegenüber Konkurrenzunternehmen durch Minimierung der Stückkosten zu erhalten. Um Kostenführerschaft zu erreichen, sind hohe Marktanteile und entsprechende Degressionseffekte in den Wertkettenaktivitäten, ein günstiger Zugang zu Rohstoffen, einfache Produktionsprogramme, ein Sortiment gleichartiger Produkte sowie Umsatzkonzentration auf wenige Abnehmergruppen förderlich (vgl. Porter 1999, S. 77). Neben der größenbedingten Kostendegression tragen Lerneffekte und Routinisierungen in den Wertak tivitäten zu Kostensenkungen bei. Verknüpfungen zwischen Wertaktivitäten innerhalb einer Wertkette und Verflechtungen der Wertketten verschiedener Geschäftsbereiche sollten ebenfalls in die Werttreiberanalyse einbezogen werden. Das Verhältnis aus fixen und variablen Kosten kann durch Out sourcing von  Wertaktivitäten verändert werden. Der Erhalt der Kostenführerschaft setzt voraus, dass laufend die Kostentreiber in den Wertaktivitäten beobachtet werden, die einen hohen Anteil an den Gesamtkosten haben, und dass Rationalisierungen der Wertkette durch Prozessinnovationen durchgeführt werden. Ein Kostenvorteil, der gegenüber Wettbewerbern einen gewissen preispolitischen Spielraum schafft, ist nur dann dauerhaft, wenn Eintritts- bzw. Mobilitätsbarrieren aufgrund der Skalenerträge des Kostenführers abschreckend wirken. Gelingt dies, erzielt der Kostenführer bei gleichen Preisen eine höhere Rendite als alle anderen Konkurrenten und bezieht so eine dauerhafte strategiebedingte Rente. Bricht trotzdem ein Preiskampf aus, kann der Kostenführer die Niedrigpreispolitik länger als seine Wettbewerber durchhalten (vgl. Rühli 1994, S. 37). Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 123 1235.1 Der Marktorientierte Strategieansatz Die Strategie der Differenzierung besteht darin, ein Produkt oder eine Dienstleistung anzubieten, die innerhalb der gesamten Branche als einzigartig angesehen wird. Dazu sind die Ursachen für die Einmaligkeit auszubauen und die Wertkette entsprechend umzustrukturieren. Die Differenzierung kann sich auf Design, Markennamen, Technologie, Werbung, Kundendienst, Vertriebskanäle oder andere Aspekte erstrecken (vgl. Porter 1999, S. 73 f.). Der Erfolg einer Differenzierungsstrategie spiegelt sich im Marktanteil, in der Preispolitik oder in der Kundenbindung. Der Zwang für Konkurrenten, diese Einzigartigkeit zu überwinden, schafft Eintrittsbarrieren. Käuferloyalität verringert die Preiselastizität der Nachfrage, was höhere Umsatzrenditen ermöglicht und Kostenführung kompensieren kann. Eine erfolgreiche Differenzierung basiert nicht nur auf der exzellenten Ausführung einzelner Wertaktivitäten wie der Produktgestaltung, Werbung, Produktentwicklung oder Produktqualität, sondern beruht auch auf Verknüpfungen innerhalb der Wertketten sowie der Wertketten von Lieferanten und Vertriebskanälen. Die Einmaligkeit des Leistungsangebots entwickelt sich dabei aus Lernprozessen bei der Ausübung von Wertaktivitäten oder durch Integration neuer Wertaktivitäten. Ein Differenzierungsvorteil kann nicht Dauerhaftigkeit beanspruchen, sondern unterliegt immer der Imitationsgefahr. Sie ist beherrschbar, wenn (vgl. Porter 2000, S. 215 f.): •• Barrieren hinsichtlich der Differenzierungsquellen vorhanden sind, •• Kostenvorteile bei der Differenzierung existieren, •• Differenzierungsquellen vielschichtig sind, •• mit der Differenzierung Umstellungskosten verbunden sind. Die Strategie Konzentration auf Marktnischen geht davon aus, dass Unternehmen eng begrenzte Zielobjekte effizienter bedienen können als Wettbewerber, die eine breite Marktabdeckung anstreben. Die Konzentrationsstrategie zielt darauf, entweder einen Kostenvorsprung oder einen hohen Differenzierungsgrad in einzelnen, von dem Unternehmen bearbeiteten Marktsegmenten zu erreichen. Im Unterschied dazu sieht Porter Mischstrategien, die sowohl Differenzierung als auch Kostenführerschaft in einem Zielobjekt zu realisieren versuchen, als wenig Erfolg versprechend an, da es ihnen für eine erfolgreiche Kostenführerschaft am notwendigen Marktanteil und für eine Differenzierungsstrategie an einmaligen Wertkettenaktivitäten ermangele (vgl. Porter 1999, S. 79). Die Folge einer Strategie des „stuck in the middle“ seien Rentabilitätseinbußen. Die Logik der Porterschen Argumentationsschemas wird in der Abbildung 5.4 verdeutlicht. Ausgangspunkt sind Chancen und Gefahren, die sich aus den Triebkräften des Branchenwettbewerbs ergeben. Die damit verbundene Marktattraktivität sowie Stärken und Schwächen, die sich aus der Analyse der Wertkette ergeben, sind maßgebend für die Wahl der strategischen Option Kostenführung, Differenzierung oder Konzentration. Die Strategiewahl beeinflusst die Kostentreiber bzw. Triebkräfte für die Einmaligkeit in den Aktivitäten der Wertkette. Die nachhaltige strategische Rente resultiert einerseits aus dem Marktanteil, andererseits Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 124 5 Management strategischer Geschäftsprozesse124 aus den strategiebedingten Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens. Für die Nachhaltigkeit entscheidend sind jedoch die Markteintrittsbarrieren. Die Wettbewerbsvorteile müssen sich auf verteidigungsfähige Positionen konzentrieren, auf die alle Wertaktivitäten konsequent auszurichten sind. Prozessmanagement und Wettbewerbsstrategien Die Strategie der Kostenführerschaft nutzt Betriebsgrößenersparnisse (Skalenerträge) und Erfahrungskurveneffekte, um Kostenvorteile bei der Durchführung von Wertaktivitäten zu realisieren. Prozessmanagement fokussiert nicht Fixkostendegression, sondern die Reduzierung von Koordinationskosten. Der strategische Ansatz, über eine funktionale Spezialisierung Kostenführung zu erreichen, wird daher durch das Prozessmanagement konterkariert. Nicht durch Spezialisierung, sondern durch horizontale Integration sollen Wettbewerbsvorteile geschaffen werden. Die wesentlichen organisatorischen Anforderungen, die als Voraussetzung für den Strategietyp Kostenführerschaft gelten können, basieren allesamt auf funktionaler Spezialisierung. Fähigkeiten und Mittel (vgl. Porter 1999, S. 77) wie •• Verfahrensinvestitionen und -innovationen, •• produktionsgetriebene Produktentwicklung, •• intensive Beaufsichtigung der Mitarbeiter, •• kostengünstiges Vertriebssystem sind nicht die Hebel, mit deren Hilfe die Prozessorganisation Effizienzvorteile gegenüber Wettbewerbern erringen kann. Unteilbarkeit im Technologiebereich, Entspezifizierung bei der Produktgestaltung sowie Standardisierung in Fertigungs- und Kundenbereichen lassen nur eine Priorisierung der Funktion bei der organisatorischen Umsetzung der Strategie zu. Abb. 5.4: Argumentationslogik des Market Based View Kostenführung/ Differenzierung Wertkettenaktivitäten Marktanteil Strategische Rente Verteidigungsfähigkeit (Eintritts-/ Mobilitätsbarrieren) Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil durch Kosten- oder Differenzierungsvorteile Triebkräfte im Branchenwettbewerb Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 125 1255.1 Der Marktorientierte Strategieansatz Ebenso vertragen sich die organisatorischen Anforderungen der Kostenführerschaft wie •• hohe Kontrollintensität, •• klare Gliederung von Aufgaben und Verantwortung, •• Anreizsystem, das auf strikte Erfüllung quantitativer Ziele beruht. Eine Prozessorganisation ist grundsätzlich nicht dafür prädestiniert, die Strategie der Kostenführerschaft zu unterstützen. Geht man davon aus, dass Prozessmanagement den Abbau von Weisungshierarchien, Ausbau der Entscheidungsdelegation und unscharfe Kompetenzabgrenzungen sowie komplexere Aufgabeninhalte durch Integration crossfunktionaler Aktivitäten bedeutet, dann kann sie die Anforderungen der Kostenführerschaft nicht einlösen. Im Gegenteil, die Verteilung von Ressourcen auf unterschiedliche Prozesse, Orientierung der Prozessleistung an Kundenbedürfnissen und erweiterte Handlungsspielräume sind Kostentreiber, deren Kompensation nur im Falle hoher Produkt-, Kunden- und Bearbeitungsspezifität möglich ist. Demzufolge wird die Strategie der Differenzierung auch differenziertere Geschäftsprozesse als im Falle der Kostenführerschaft erforderlich machen. Die Einzigartigkeit von Produkten und Dienstleistungen innerhalb einer Branche ist nicht ohne einzigartige Geschäftsprozesse realisierbar. Bei den Fähigkeiten und Mitteln, die im Falle einer Differenzierungsstrategie notwendig sind (vgl. Porter 1999, S. 78), handelt es sich einerseits um funktionale Kompetenzen wie besondere Fähigkeiten in Bereichen wie Marketing, Engineering oder Grundlagenforschung. Andererseits wird aber auch eine einmalige Kombination von Fähigkeiten, die auch aus anderen Branchen entlehnt sein können, sowie eine enge Kooperation zwischen Beschaffungs- und Vertriebskanälen verlangt. Diese Eigenschaften werden typischerweise durch die Prozessorganisation ermöglicht. Die Art der Fähigkeiten und deren organisatorische Bündelung hängen offensichtlich mit der Positionierung der Wertaktivitäten in der Branchen- bzw. Unternehmenswertschöpfungskette zusammen. Beruht die Einmaligkeit auf (vorgelagerten) Upstream-Aktivitäten, die vor allem technische Fähigkeiten umfassen, dann kann funktionale Exzellenz Wettbewerbsvorteile erzeugen. Hierzu zählen insbesondere Fähigkeiten in der Marktforschung, Forschung und Entwicklung, Beschaffung bzw. Bearbeitung von Roh- und Vorprodukten. Leitet sich dagegen die Einmaligkeit aus Downstream-Aktivitäten, die auf kundennahen Dienstleistungsfähigkeiten gründen, ab, dann bietet sich die Prozessorganisation als effizientere Koordinationsform an. Dies bedeutet freilich nicht, dass innerhalb der vorgelagerten Funktionsbereiche Prozessorientierung die Wettbewerbsfähigkeit fördern kann. Die Differenzierungsstrategie stellt besondere organisatorische Anforderungen an die Verknüpfungen der Wertkette, durch die eine einzigartige Befriedigung von Abnehmerbedürfnissen erreicht werden soll. Die damit geforderte Integration der Aktivitäten kann letzthin nur durch das Prozessmanagement sichergestellt werden. Die Differenzierungsstrategie stellt nach Porter (1999, S. 78) folgende organisatorische Anforderungen: Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 126 5 Management strategischer Geschäftsprozesse126 •• enge Koordination der Bereiche Produktentwicklung und Marketing, •• nicht auf quantitativen Kriterien beruhende Anreizpolitik, die den individuellen Wertvorstellungen entspricht, •• eine für hoch qualifizierte, kreative Mitarbeiter attraktive Organisationskultur. Diesen Anforderungen kommt das Prozessmodell fraglos entgegen. Sie sind im Rahmen des Funktionsmodells kaum zu verwirklichen. Insbesondere Differenzierungsmerkmale, die Zusatznutzen für Kunden stiften sollen, wie z. B. Qualität der Auftragsbearbeitung, Lieferperformance oder After Sales Service, sind durch die Prozessorganisation besser zu unterstützen. Dabei werden Differenzierungsvorteile nicht nur durch das Prozessdesign und permanente Prozessverbesserungen, sondern auch durch Abstimmung zwischen den Prozessen stabilisiert. Die Strategie Konzentration auf Schwerpunkte schließlich bedeutet, dass das Unternehmen in einzelnen Marktsegmenten sich jeweils für die eine oder andere Wettbewerbsstrategie entscheidet. Das Unternehmen muss sowohl Fähigkeiten und Mittel als auch das organisatorische Vermögen besitzen, gleichzeitig Strategien der Differenzierung und der Kostenführerschaft zu realisieren. Das zentrale Managementproblem des Unternehmens lautet also: Wie lässt sich eine Differenzierungsstrategie verfolgen, ohne die Strategie der Kostenführerschaft zu vernachlässigen, und umgekehrt? Diese strategische Dualität kann nicht unabhängig von einer operativen, strukturellen Dualität verwirklicht werden. Die unterschiedlichen Markt- und Aufgabenumwelten stellen hohe Anforderungen an die organisatorische Integration, da sich das Technologie- und Organisationssystem aus statischen und dynamischen, aus stabilen und flexiblen Komponenten zusammensetzen muss: Ausgeprägte hierarchische Kontrollintensität neben Selbstorganisation im Team, Verfahrensinnovationen neben Produktinnovationen, extrinsische neben intrinsischer Motivationskultur, Kostendisziplin neben Kreativität anregenden organisatorischen Spielräumen (organizational slack). Die Herausforderungen an Verschiedenartigkeit und Vielschichtigkeit müssen sich in der Vielfalt des strukturellen Systems wieder finden. Prozessorganisation als Plattform für die Etablierung strategischer Vielfalt Domäne der Prozessorganisation ist es, Verschiedenartigkeit und Vielschichtigkeit entsprechend der gewählten strategischen Option herzustellen. Angesichts der aufgeführten organisatorischen Widersprüche kann eine Konzentrationsstrategie nur dann erfolgreich sein, wenn für die Marktsegmente, in denen eine Differenzierungsstrategie verfolgt wird, und in den Marktsegmenten, in denen Kostenführerschaft praktiziert wird, jeweils spezifische Geschäftsprozesse identifiziert und implementiert werden. In der Praxis ist diese Segmentierung meist dann anzutreffen, wenn Prozesssysteme für Standard- und Sonderprodukte unterschieden werden. Das Modell der funktionalen Spezialisierung ist dagegen im Falle von Konzentrationsstrategien nicht effizient. Es käme dem „Sitzen zwischen den Stühlen“ Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 127 1275.1 Der Marktorientierte Strategieansatz (Porter 1999, S. 79) gleich. Wird dagegen für jedes einzelne Produkt/Markt- Segment eine eigene funktionale Organisation etabliert, dann fehlt dafür der notwendige Marktanteil und das Potential für Investitionen, um erfolgreich Kostenführerschaft in der Nische zu praktizieren. Allein die Prozessorganisation kann in dieser Situation ihre produktive Wirkung entfalten. Ihr Kostensenkungspotential liegt in den Koordinationskosten, ihr Differenzierungspotential in der crossfunktionalen Integration, durch die Zusatznutzen für Kunden geschaffen werden kann. Die Prozessorganisation macht also die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte erst möglich. Auf der Grundlage des MBV kann das Prozessmanagement wie folgt in den strategischen Prozess eingeordnet werden (vgl. Abbildung 5.5). Den Ausgangspunkt des strategischen Prozesses bildet die Strukturanalyse der Branche. Die Branchenattraktivität orientiert sich daran, wie schnell Konkurrenten mit neuen Angeboten auftreten können, Eintrittsbarrieren für neue Anbieter bestehen, Konkurrenten ihre Kapazität erweitern oder die Preise unterbieten können und Austrittsbarrieren das Verlassen der Branche erschweren. Die Position innerhalb der Branche wird durch die Wettbewerbsstrategie ,niedrige Kosten’, ,Differenzierung’ oder ,Konzentration auf Schwerpunkte’ bestimmt, wobei jeweils nur überdurchschnittliche Leistungen eine überdurchschnittliche Rentabilität erwarten lassen. Unter dem Gesichtspunkt des Prozessmanagements stehen vor allem Differenzierung und Konzentration im Vordergrund. Entsprechend der gewählten strategischen Option sind unterschiedliche Wertaktivitäten Quellen von Wettbewerbsvorteilen. Um angesichts der gewählten Strategie Wettbewerbsvorteile zu erschließen, sind alle Aktivitäten eines Unternehmens und deren Wechselwirkungen zu untersuchen (vgl. Porter 2000, S. 63). Die erfolgskritischen Wertaktivitäten sind anhand strategischer Differenzierungsmerkmale bzw. Kostentreiber wie Verknüpfungen, Integration, Abb. 5.5: Integration des Prozessmanagements in den strategischen Prozess des MBV Marktattraktivität strategische Optionen Wertaktivitäten Wettbewerbsvorteile Design von Geschäftsprozessen potentielle Konkurrenten Li ef er an te n A b n eh m er Ersatzprodukte Rivalität unter den Wettbewerbern Differenzierung Konzentration Ermittlung, Definition von Wertaktivitäten Einflussgrößen der Einmaligkeit Kostenantriebskräfte Verknüpfung Integration Zeitwahl Standort Marktanteil Ausrüstung Lernen Lieferantenprozesse Geschäftsprozesse Abnehmerprozesse Outsourcing v. Geschäftsprozessen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 128 5 Management strategischer Geschäftsprozesse128 Zeitwahl, Standort, Volumen, Auslastung oder Lernen zu identifizieren und zu definieren. In einem letzten Schritt geht es darum, die Wertaktivitäten in Geschäftsprozessen zu bündeln und zu modellieren. Entsprechend der Strategie und der angestrebten Wettbewerbsvorteile müssen die Geschäftsprozesse identifiziert, ihr Design strukturiert und dimensioniert werden. Die Prozessleistungen müssen mit den Nutzenkriterien der Abnehmer, d. h. ihren Kauf- und Signalkriterien, abgestimmt sein, was auch für interne Kunden gelten muss. Besondere Strategierelevanz besitzt die Frage der Verknüpfung mit Lieferanten- und Abnehmerprozessen sowie des Outsourcings von Geschäftsprozessen. Die Geschäftsprozesse an der Schnittstelle zum Kunden machen deutlich, dass nicht die einzelne Wertaktivität, sondern letzthin nur der Geschäftsprozess bzw. die Prozessleistung für die Einmaligkeit, gegebenenfalls auch für einen Kostenvorsprung, maßgeblich sein können. 5.2 Der Ressourcenorientierte Ansatz (RBV) – Geschäftsprozesse als strategische Ressource Während der MBV die outside in-Perspektive verfolgt, steht beim Ressourcenorientierten Ansatz die inside out-Sichtweise des strategischen Managements im Vordergrund. Die RBV-Perspektive geht von der verfügbaren Ressourcenausstattung als Quelle des Unternehmenserfolgs aus. Auf Grundlage ihrer spezifischen Eigenschaften und Fähigkeiten wird nach attraktiven Verwendungsmöglichkeiten mit dem Ziel, Zusatznutzen für Kunden zu stiften, gesucht. Dabei wird auch die Weiterentwicklung vorhandener Ressourcen zur Erschließung alternativer Verwendungsmöglichkeiten in Betracht gezogen. Wettbewerbsvorteile leiten sich aus den Eigenschaften von Ressourcen her, über welche die Konkurrenten nicht verfügen können. Der Ressourceneinsatz ist effizient, wenn er zu einem dauerhaften, überdurchschnittlichen Rückfluss führt. Der RBV erklärt mithin die Erzeugung und Aufrechterhaltung von Renten aus einer überlegenen („superioren“) Ressourcenausstattung (vgl. Dierickx/ Cool 1989, S. 1; Petraf 1993, S. 180; Thiele 1997, S. 56). 5.2.1 Das Konzept des RBV Der RBV geht auf die ökonomische Rententheorie von Ricardo zurück (vgl. Duschek 2002, S. 53 ff.). Lang anhaltende Wettbewerbsvorteile sind danach an drei Bedingungen geknüpft: Die Annahme der Werthaltigkeit von Renten generierenden Ressourcen geht davon aus, dass es qualitative Differenzen zwischen Inputgütern gibt. Die sonst gleichartigen Ressourcen erbringen bei einer bestimmten Nutzung Effizienzvorteile im Vergleich zu allen anderen Ressourcen des gleichen Typs. Z. B. können Unternehmen, die Inputgüter einer höheren Produktivität als ihre Wettbewerber besitzen, ihre Produkte kostengünstiger oder bedarfsgerechter anbieten. 5.2 Der Ressourcenorientierte Ansatz (RBV) Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 129 1295.2 Der Ressourcenorientierte Ansatz (RBV) Die zweite Bedingung stellt auf die begrenzte Verfügbarkeit der Inputgüter ab. Vorteilserzeugende Ressourcen sind knapp. Es besteht ein Nachfrageüberhang nach werthaltigen Ressourcen. Ein Wettbewerbsvorteil kann nur entstehen, wenn die Vorteil stiftenden Mittel begrenzt sind. Ein Unternehmen kann sich gegenüber seinen Wettbewerbern nur profilieren, wenn die betreffende Ressource in ihrem Vorkommen limitiert ist, und der Beschaffungsmarkt nicht die Nachfrage der Konkurrenzunternehmen befriedigen kann. Die Renten generierenden Ressourcen dürfen drittens nicht imitierbar sein. Jederzeit imitierbare Inputfaktoren verlieren schnell ihre Werthaltigkeit und sind daher nicht in der Lage, dauerhaft zur Rentengenerierung beizutragen. Der RBV befasst sich mit den Eigenschaften von Ressourcen, aus denen heraus dauerhafte Wettbewerbsvorteile und abnormale Renditen entstehen sollen. Es geht also um die Frage, welche Wirkungsmechanismen Renten generierende Ressourcen auszeichnen und eine anhaltende verteidigungsfähige Wettbewerbsposition sichern können. Mechanismen, die solche Ressourceneigenschaften konstituieren, liegen vor allem in den Isolationsbarrieren. Isolation bedeutet Wettbewerbsfähigkeit, durch die die eigene Wettbewerbsposition verteidigungsfähig gehalten und von Wettbewerbsunternehmen abgeschirmt werden kann. Ressourcen Der Ressourcenbegriff wird meist sehr umfassend ausgelegt. Er umfasst … “all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.” (Barney 1991, S. 102; vgl. auch: Sanchez/ Heene/Thomas 1996, S. 7 f.). Meist werden drei Kategorien strategisch relevanter Ressourcen unterschieden (vgl. Barney 1991, S. 101): •• physikalische Ressourcen (u. a. verwendete Technologie, Standort, betriebliche Ausstattung oder Zugang zu Rohmaterialien), •• humane Ressourcen (Eigenschaften der Mitarbeiter wie Ausbildung, Erfahrung, Motivation oder Beziehungen) sowie •• organisatorische Ressourcen (Erfolgspotentiale wie Innovationsfähigkeit, operative Potenz, Kundennähe oder Flexibilität). Besondere strategische Bedeutung kommt vor allem den intangiblen Ressourcen zu (vgl. statt vieler Hall 1992 u. 1993). Diese können personenabhängig oder -unabhängig sein. Personenabhängige intangible Ressourcen beruhen entweder auf funktionalem Wissen wie technischem Know-how, Wissen über Lieferanten bzw. Abnehmer oder auf Lern- und Innovationsfähigkeiten. Personenunabhängige intangible Ressourcen bestehen in der Regel aus Rechten, z. B. Verträgen oder Lizenzen, oder aus sonstigen Verfügungsrechten. Ein weiteres wichtiges Merkmal unternehmensinterner Ressourcen ist ihre Transaktionsfähigkeit. Die Möglichkeit der Beschaffung einer Ressource am Faktormarkt beeinflusst sowohl die Generierung, aber auch die Verteidi- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 130 5 Management strategischer Geschäftsprozesse130 gungsfähigkeit von Wettbewerbsvorteilen. Von besonderer Bedeutung für die Schaffung nachhaltig verteidigungsfähiger Wettbewerbspositionen sind nichttransaktionsfähige, intangible Ressourcen (vgl. Abbildung 5.6). Dabei handelt es sich um Potentiale, die nur über einen längeren Zeitraum akkumulierbar sind und die Unternehmensentwicklung längerfristig auf einen festgelegten strategischen Pfad verpflichten. Ressourceneigenschaften bzw. Isolationselemente, mit denen sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile erklären lassen, werden von einer Vielzahl von Autoren enumeriert. Üblicherweise wird auf folgende Eigenschaften von Ressourcen verwiesen, die für deren Fähigkeit maßgeblich sind, Wettbewerbsvorteile zu kreieren (vgl. Dierickx/Cool 1989; Barney 1991; Collins 1991; Ghemawat 1991; Petraf 1993; Rasche 1994; Rühli 1994; Welge/Al-Laham 2001): •• Nicht-Imitierbarkeit •• Nicht-Substituierbarkeit •• Unternehmensspezifität •• Generierung eines Kundennutzens Petraf (Petraf 1993, S. 179 ff.; Schwarz 2004, S. 144) fasst die Isolationselemente in folgendes Konzept (vgl. Abbildung 5.7). Wettbewerbsvorteile entstehen danach, wenn •• der betreffende Wettbewerber über heterogene Ressourcen verfügt, •• die unternehmensintern kontrollierten „superioren“ Ressourcen immobil sind, •• ex ante-Faktormarktinsuffizienzen existieren, die eine kurzfristige Überwindung der asymmetrischen Ressourcenausstattung verhindern, •• ex post-Marktunvollkommenheiten die Möglichkeiten der Imitation und Substitution des Faktoreinsatzes beschränken, Abb. 5.6: Typen intangibler Ressourcen transaktionsfähig • Expertenwissen • Erfahrung • Stakeholderbeziehungen • Innovative Unternehmenskultur • Crossfunktionale Kooperationsfähigkeit • Organisatorische Positionen • Selbsterstellte Datenbanken • Reputation/Image • Netzwerkposition • Markenname • Lizenzen • Patente nicht transaktionsfähig personenabhängig personenunabhängig Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 131 1315.2 Der Ressourcenorientierte Ansatz (RBV) Darüber hinaus müssen sich die knappen Ressourcen zu einmaligen Kernfähigkeiten bündeln und weiterentwickeln lassen, die aus Kundensicht ihren Niederschlag in einem Zusatznutzen der angebotenen Marktleistungen finden. Unternehmensspezifität und Heterogenität der Ressourcen kennzeichnen denselben Sachverhalt. Im Rahmen der Transaktionskostentheorie wurde bereits unter dem Begriff Asset Specifity die Bedeutung der Spezifität angesprochen. Faktormarktinsuffizienzen verweisen darauf, dass ressourceninduzierte Wettbewerbsnachteile nicht durch Aktivitäten an den Beschaffungsmärkten kompensiert werden können. Kernkompetenzen Der RBV erfuhr zusätzliche Anerkennung und Verbreitung durch den Kernkompetenzansatz von Prahalad/Hamel (1990). „The core competence of the corporation“ verschafft einzelnen Geschäftseinheiten Wettbewerbsvorteile, wenn es ihnen gelingt, ihre technischen Fähigkeiten zu bündeln und effizient einzusetzen. Kernkompetenzen werden mit den Wurzeln eines Baumes verglichen, durch welche die Geschäftseinheiten, Stamm und Äste, genährt und die Endprodukte, Blätter, Blüten und Früchte, zur Entfaltung gebracht werden (vgl. Prahalad/Hamel 1990, S. 81). Kernkompetenzen sind Geschäftsfeld übergreifend verortet. Sie werden im Zusammenhang mit technischen Fähigkeiten gesehen. Sie entstehen durch kollektive Lernprozesse, in die Mitarbeiter aller Ebenen und aller Bereiche eingebunden sein können. Als übergreifendes Qualifikationspotential stiften sie für mehrere Geschäftsbereiche Wettbewerbsvorteile (vgl. Tampoe 1994, S. 67). Sie kennzeichnen die Fähigkeit der Unternehmensführung, Produktionstechniken zu koordinieren, Technologieströme zusammenzuführen und neue, bislang nicht praktizierte Anwendungsfelder ausfindig zu machen (vgl. Prahalad/Hamel 1990, S. 82 f.). Kompetenzen zeichnet aber auch eine kollektive, soziale Dimension des Handelns in Organisationen Abb. 5.7 : Modell zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen (Quelle: Petraf 1997, S. 186) Heterogenity Ex Post Limits to Competition Competitive Advantage Ex Ante Limits to Competition Imperfect Mobility Rents (Monopoly or Ricardian) Rents sustained within the firm Rents sustained Rents not offset by costs Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 132 5 Management strategischer Geschäftsprozesse132 aus. Wiederholbare, nicht auf Zufall basierende Handlungssequenzen bei der Nutzung von Ressourcen bilden ein wesentliches Merkmal von Kompetenzen. Kompetenzen sind mithin organisationale Routinen, in denen sich das Wissen von Mitarbeitern hinsichtlich der Ressourcentransformation und -kombination im Zeitablauf akkumuliert und weiterentwickelt. Auch im Kompetenzbegriff ist als Ausgangspunkt das Ressourcenkonzept zu erkennen. Die Aggregation von Fähigkeiten bildet die Kompetenzbasis, aus der heraus Wettbewerbsvorteile entwickelt werden können. Distinctive capabilities entsprechen distinctive competences. Sie stellen unternehmensspezifische Fähigkeiten dar, durch die sich ein Unternehmen gegenüber seinen Wettbewerbern differenzieren kann. Kompetenzen sind zusammenfassend zu verstehen als „… wiederholbare, nicht auf Zufälligkeiten basierende Möglichkeit zum kollektiven Handeln in einer Unternehmung, welche darauf beruht, verfügbare Inputgüter in auf Marktanforderungen ausgerichteten Prozessen so zu kombinieren, dass dadurch ein Sich-bewähren-können gegenüber der Marktgegenseite gewährleistet wird.“ (Freiling 2002, S. 7 f.) Bei den Kernkompetenzen handelt es sich um die Teilmenge von Kompetenzen, die sich durch folgende Merkmale auszeichnet: •• Kernkompetenzen sind durch die erfolgskritische, unternehmensspezifische Kombination von Ressourcen gekennzeichnet, die die Basis zur Erzielung dauerhafter Wettbewerbsvorteile darstellt. •• Kernkompetenzen entstehen durch innovative Verknüpfungen von Ressourcen, wodurch neue Märkte und neue Produkte bzw. Anwendungen erschlossen werden können (vgl. Barney 1995, S. 55). •• Kernkompetenzen manifestieren sich in Kernprodukten und Kernleistungen, die wiederum in Endprodukten und Endleistungen Verwendung finden (vgl. Duschek 2002, S. 148). •• Kernkompetenzen haben einen expliziten Marktbezug, indem sie einen seitens der Kunden wahrnehmbaren Nutzen stiften (customer value), den sie abzugelten bereit sind (vgl. Hamel 1994, S. 14). •• Kernkompetenzen sind strategisch nur dann relevant, wenn sie verteidigungsfähig sind und Eigenschaften besitzen, die sie vor Imitation schützen (vgl. Hamel 1995, S. 95). Kernkompetenzen sind mithin „ein weniger formales und eher managementorientiertes Derivat des RBV“ (Duschek/Sydow 2002, S. 427). Die Perspektive der Kernkompetenz fokussiert die zielgerichtete Kombination von Ressourcen. Ressourcen haben einen Potentialcharakter, der erst in der Kompetenz aktiviert wird. Allerdings betont der Kernkompetenzansatz mehr als der RBV die Bedeutung der prozessualen, organisatorischen und integrativen Aspekte der Ressourcenbündelung bei der Generierung und Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen. Ferner wird ihr geschäftsbereichsübergreifender Charakter, deutlicher als dies bei dem RBV der Fall ist, hervorgehoben. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 133 1335.2 Der Ressourcenorientierte Ansatz (RBV) Isolationsbarrieren Der Schutz vor Erosion einer erfolgskritischen Ressource betrifft vor allem ihre Imitations- und Substitutionsgefahr. Imitation besteht in der Reproduktion und Duplizierung einer Ressource. Erfolgreiche Imitation führt zu einer identischen Ressourcenausstattung der Wettbewerber. Substitution bedeutet Kompensation der Leistungsfähigkeit einer Ressource durch eine andere, mit deren Hilfe die Wettbewerbsposition des betreffenden Wettbewerbers eingenommen werden kann. Diverse Isolationsbarrieren können eine Schutzwirkung gegenüber Imitationsbestrebungen von Konkurrenten entfalten: •• Unternehmensspezifische Bündelungen und Verknüpfungen von Ressourcen, die auch mit den Begriffen Interconnectedness und Social Complexity verbunden sind, bieten einen hohen Imitationsschutz (vgl. Dierickx/Cool 1989, S. 1508; Barney 1991, S. 110 ff.). Sie sind idiosynkratisch angelegt, intransparent in ihrer Entstehung und spezifisch auf die konkrete Unternehmenssituation hin konfektioniert. •• Tazites bzw. implizites Wissen bei Ressourceneinsatz und -nutzung ist, da es nicht kodifiziert ist, ebenfalls nur schwer imitierbar. Allenfalls personenbezogenes Expertenwissen ist im Wege der Abwerbung transferierbar. Dagegen bietet ein auf Personenmehrheiten verteiltes Wissen durchaus Schutz vor ungewollter Diffusion. Speichermedium für kollektives tazites Wissen sind organisatorische Routinen. Jede einzelne an der Durchführung der Routine beteiligte Person verfügt über ein Teilwissen, das abgestimmt mit dem Wissen der anderen Wissensträger erst in seiner Gesamtheit die Ausführung einer Routine ermöglicht. Routinen unterliegen organisatorischen Lernprozessen, neuer Wissensgenerierung und gegebenenfalls auch struktureller Anpassung (vgl. auch Freiling 2001b, S. 128). •• Kausale Mehrdeutigkeit kennzeichnet das Phänomen, dass der Zusammenhang zwischen Ressourceneinsatz und Unternehmenserfolg mehrdeutig ist. Die Kausalität zwischen beiden Größen ist zumindest den externen Beobachtern intransparent. Handlungen, Handlungssequenzen und nicht zuletzt Zufälle intervenieren zwischen eingesetzten Inputgütern und Ergebnisgrö- ßen, so dass Erfolgsursachen einem bestimmten Ergebnis nicht einfach zurechenbar sind. •• Zeitbedingte Ressourcenakkumulations- und Multiplikatoreffekte (vgl. auch Dierickx/Cool 1989; Reed/De Philippi 1990; Barney 1991; Amit/Shoemaker 1993) gehen von der Annahme aus, dass im Zeitablauf quantitative und qualitative Ressourcenanpassungen erfolgen. Sie wurden auf der Basis immer wieder neu erworbenen Erfahrungswissens vollzogen, das sich über einen längeren Zeitraum hinweg entwickelt hat. Imitationen gestalten sich insofern schwierig, als die originäre Ressourcenbasis nicht die Beseitigung von Engpässen oder die Verbesserung der Struktur des Ressourcenverbundes abbildet, was im Falle einer Nachahmung zu nicht unerheblicher Fehlerwahrscheinlichkeit und Wirkungsverlusten führen wird. Zudem kann zeitabhängiges Erfahrungs- und Verknüpfungswissen nicht durch erhöhten Ressourceneinsatz Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 134 5 Management strategischer Geschäftsprozesse134 kompensiert werden (time compression diseconomies). Eine Verdoppelung der Ressourcenbasis führt nicht zu einem verdoppelten Wirkungsgrad oder entsprechender Beschleunigung der Wissensakkumulation. •• Zeitpfad- bzw. Pfadabhängigkeit kennzeichnet die idiosynkratische Entwicklung eines Unternehmens. Entwicklungsprozesse in der Vergangenheit bestimmen die Entwicklungsrichtung der Zukunft. Spielräume sind allenfalls innerhalb eines Entwicklungskorridors möglich (vgl. Freiling 2001b, S. 154). Entscheidungen über die Ressourcenausstattung sind in der Vergangenheit eines Unternehmens begründet. Auf dem zukünftigen Entwicklungspfad sind Anpassungen in nur begrenztem Umfang möglich. Begrenzte Spielräume ergeben sich vor allem aus der Irreversibilität strategischer Entscheidungen im Bereich von Produkten und Prozessen. Das Herstellen eines Ausgangszustands ist meist nur mit großem Aufwand möglich (vgl. Freiling 2001b, S. 92). Ein Revidieren von Entscheidungen ist gerade wegen der Festlegungen bei der vorhandenen Ressourcenausstattung und der Kosten der damit verbundenen Neuanschaffungen oft nicht zu vertreten. Imitation bedeutet immer auch das Verlassen eines strategischen Entwicklungspfades. Dadurch entstehen bei dem nachahmenden Unternehmen sunk costs, d. h. vorhandenes Wissen, Inputgüter und sonstige tangible sowie intangible Ressourcen verlieren ihren Wert. Imitationsgewinne werden sich dagegen erst langfristig einstellen. •• Interorganisationale Netzwerkbeziehungen zwischen kooperierenden Unternehmen schaffen Imitationsbarrieren. Die gemeinsame Nutzung und Akkumulation von Ressourcen ermöglicht gezieltes Leveraging und bewusste Erzeugung von Synergiepotentialen. Zudem können Investitionen in Netzwerkbeziehungen die Imitationsgefahr reduzieren. Imitationsbarrieren beruhen im Wesentlichen auf (vgl. Duschek/Sydow 2002, S. 429 ff.) folgenden Faktoren: – Wechselseitige Verknüpfung von interorganisatorischen Ressourcen. In Unternehmenskooperationen verstärken sich die Co-Spezialisierungen der Netzwerkressourcen gegenseitig. Die dadurch geschaffene interorganisationale Ressourceninterdependenz und -spezifität ist durch ein einzelnes Unternehmen schwerlich zu imitieren. – Die Knappheit an Netzwerkpartnern mit komplementären Ressourcen und relationalen Fähigkeiten ist eine natürliche Imitationsbarriere. – Mangelnde Teilbarkeit von beziehungsspezifischen Ressourcen im Netzwerkverbund macht die Imitation seitens eines Partners ohne Verlust von Wettbewerbsvorteilen unmöglich. Die Co-Spezialisierung und die Generierung kooperativer Kompetenzen bindet die Ressourcen unauflösbar in den spezifischen Netzwerkverbund ein (vgl. Dyer/Sing 1998, S. 673). – Kulturelle, regionale und wirtschaftliche Rahmenbedingungen sind häufig Voraussetzungen für kooperative Arrangements zwischen Unternehmen. Derartige formelle und informelle Verhaltensnormen und institutionelle Bedingungen sind kaum zu imitieren. Beispiele sind Vertrauenskultur in Japan, Innovationskultur im Silicon Valley oder Konglomeration der Zulieferindustrie im Raum Stuttgart. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 135 1355.2 Der Ressourcenorientierte Ansatz (RBV) Die Argumentationslogik des RBV ist in Abbildung 5.8 zusammengefasst. Die in der Abbildung skizzierte Kausalität zwischen „Ressourcen“ und „strategischer Rente“ bildet auch den Hauptkritikpunkt des RBV bzw. des Kernkompetenzansatzes. Da die externe Beschaffung von Kernkompetenzen bzw. von Wettbewerbsvorteilen generierenden Ressourcen auf Grund ihrer Nicht-Transferierbarkeit ausgeschlossen wird, wird sofort die Frage nach der unternehmensinternen und unternehmensspezifischen Entstehung von „Ressourcen“ bzw. Kernkompetenzen aufgeworfen. Meist wird von einer bestehenden Ressourcen- und Kernkompetenzausstattung ausgegangen, aus denen die Wettbewerbsvorteile resultieren. Über den Prozess der Akkumulation und Kombination von Ressourcen wird wenig ausgesagt. Die Entstehung von Ressourcen wird allenfalls über das Entstehen von Wissen erklärt und auf die Weiterentwicklung individueller Fertigkeiten und Kenntnisse zurückgeführt (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 200 ff.). Dennoch bleiben die elementaren Verknüpfungen zwischen Ressourcen ebenso wie die Beziehungen zwischen Kernkompetenzen, Kernprodukten und Endprodukten konzeptionell ausgespart. Ebenso sind die Zusammenhänge zwischen Ressourcenausstattung und Kernkompetenzen ungeklärt. Aus dieser Kritik lässt sich das Fazit ziehen: Das Vorhandensein von Ressourcen kann allenfalls eine notwendige nicht jedoch eine hinreichende Bedingung für die Existenz von Kompetenzen sein. Nicht anders verhält es sich mit der Entstehung von Wettbewerbsvorteilen. Auch zwischen Ressourcenausstattung und ihrer Fähigkeit, Wettbewerbsvorteile zu generieren, kann kein Automatismus bestehen. Ressourcen haben den Charakter von Potentialen und deterministische Wirkungsmechanismen auf Wettbewerbsvorteile oder gar auf die Entstehung von Renten sind daher auszuschließen. Schließlich ist davon auszugehen, dass Kernkompetenzen nicht konstant und stabil sind. Fähigkeiten werden durch Erfahrungen, Lerneffekte Abb. 5.8: Argumentationslogik des RBV (in Anlehnung an Rühli 1994, S. 43) Auswahl, Kombination und Bündelung Kernkompetenzen (einzigartige Ressourcenbündel) Zusatznutzen für den Kunden Strategische Rente Verteidigungsfähigkeit (Isolationsbarrieren) Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil durch Ressourcenasymmetrien Ressourcen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 136 5 Management strategischer Geschäftsprozesse136 und Erfolge zur Entfaltung gebracht. Ähnlich wie Produkte unterliegen sie einem Lebenszyklus, der von „meta skills“ (Klein/Edge/Kaas 1991, S. 4 f.) getragen wird. Dabei geht es nicht nur um die Erzeugung und Erneuerung von Fähigkeiten, sondern vor allem auch um den Schutz vor schneller Überalterung und Obsoleszenz. Geht man davon aus, dass Kernkompetenz-Lebenszyklen länger als Produkt-Lebenszyklen sind, dann bedeutet dies, dass es sich bei dem Wettbewerb zwischen Unternehmen im Kern um den Wettbewerb um Fähigkeiten handelt, also ein Wettbewerb, der „skill based“ ist und der nur vordergründig über Preise und Produkte bzw. Leistungen geführt wird (vgl. Ackermann 2003, S. 119). RBV und Kompetenzansatz gehen auf unterschiedliche Traditionen ökonomischen Denkens zurück und können nicht ohne weiteres als identisch betrachtet werden. Während der RBV auf der Grundlage ökonomischer Theorien das Entstehen von Wettbewerbsvorteilen erklären will, fehlt dem Kompetenzansatz eine entsprechende Begründung (vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel 1998, S. 124 ff.). Die Klärung dessen, was unter „Ressourcen“ zu verstehen ist, welche ökonomischen Effekte sie auslösen, und wie diese auf die Rentenentstehung wirken, bleibt weitgehend offen. Führt man die Wettbewerbsvorteile allein auf bloße Ressourceneigenschaften zurück, dann handelt es sich gar um eine tautologische Konstruktion (vgl. Priem/Butler 2001, S. 22 ff.). Angesichts dieser Erklärungsdefizite wird im Folgenden eine eigene begriffliche und konzeptionelle Einordnung entworfen. Die Beziehung zwischen Ressourceneigenschaften und Wettbewerbsvorteilen wird durch das Prozessmanagement als intervenierende Größe hergestellt. Prozessmanagement transformiert den Ressourceneinsatz zu höherwertigen Ressourcen im Sinne von Fähigkeiten (Capabilities). Kompetenzen sind danach als Potentiale zu definieren, die durch die in Geschäftsprozessen gebündelten Ressourcen erzeugt werden und die selbst wiederum einzigartige Prozessleistungen bzw. -ergebnisse zu erzeugen fähig sind. Prozesse sind mithin das Bindeglied zwischen Ressourceneinsatz und strategischer Rente. Kompetenz resultiert aus Aktivitäten, die unmittelbar Kundennutzen erzeugen. Sie ist das Ergebnis von kollektiven Handlungen, die durch die Prozessorganisation strukturiert und koordiniert werden. Kernkompetenzen materialisieren sich zu denjenigen „Prozessleistungspotentialen“, die aus der Kundenperspektive dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile stiften können. Dabei kann es sich um Fähigkeiten in Hinblick auf Produktdesign, Qualität, Lieferbereitschaft oder ähnliches handeln. Insbesondere die lern- und erfahrungsbasierte Entwicklung der Prozesse auf Grundlage unternehmensspezifischen impliziten Wissens der Mitarbeiter, die sich in informalen Regeln und Beziehungen umsetzen, führt zu einer Dynamisierung der Kernkompetenzen („Dynamic Capabilities“). Singularität und Einzigartigkeit können nur in einem dynamischen Kontext abgeschirmt und erhalten werden. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 137 1375.2 Der Ressourcenorientierte Ansatz (RBV) 5.2.2 Prozessmanagement im Konzept des RBV Prozesse können im Unterschied zu Ressourcen in einem unmittelbaren Zusammenhang mit der Entstehung von Wettbewerbsvorteilen stehen. Daher werden die Prozesse, deren Ergebnis zu einem Wettbewerbsvorteil führt, als Kernprozesse bezeichnet. Sie sind dann konsequent auf strategische Erfolgsfaktoren ausgerichtet, wenn sie eine unternehmensspezifische Koordination und Integration der verfügbaren Ressourcen herbeiführen und Lernroutinen zu ihrer Nutzung entwickeln können. Erst das Prozessergebnis eines Kernprozesses versetzt ein Unternehmen in die Lage, sich durch „Einzigartigkeit“ von Produkten oder Leistungen auszuzeichnen. Prozesse füllen also die „Black Box“ zwischen verfügbaren Ressourcen und Wettbewerbsvorteilen aus. Sie leisten die Transmission von verfügbarer Ressourcenausstattung zu einer strategiebedingten dauerhaften Rentenerzielung. Kern- und Supportprozesse als Transformatoren vom Potential zum Wettbewerbsvorteil Ihre vorteilsgenerierende Funktion entfalten Ressourcenpotentiale (capabilities) erst dann, wenn sie zu Leistungsprozessen in einem Prozessmodell zusammengeführt, organisiert und zielorientiert gebündelt werden und die Prozessleistungen einen wertstiftenden Beitrag am Markt besitzen, der seitens externer oder interner Kunden als Zusatznutzen wahrgenommen wird (core competences). Prozessmanagement bildet folglich erst die hinreichende Bedingung für eine Wettbewerbsvorteile schaffende Ressourcennutzung. Ressourcenorientierte Strategieentwicklung und Prozessmanagement bedingen sich gegenseitig. Letzthin manifestiert sich im Geschäftsprozess die vorteilsgenerierende Ressource per se. Prozessmanagement, das (auch) die Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile leisten soll, muss daher folgende Anforderungen erfüllen: •• Ressourcenorientierter Prozessentwurf: Die strategisch relevanten Eigenschaften der Ressourcen sind zu erheben und zu analysieren. Sie dienen als Basis der Identifikation, Definition, Modellierung und Implementierung der Geschäftsprozesse. •• Prozessorientierte Ressourcenallokation: Die verfügbaren Ressourcen sind entsprechend der Geschäftsprozessorganisation wertschaffend einzusetzen, zu bündeln und zu entwickeln, d. h. durch Lernen und Rekonfigurieren zu dynamisieren. •• Kundenorientierte Prozessleistung: Die durch spezifische Ressourceneigenschaften induzierten Prozessleistungen bzw. -ergebnisse müssen einen vom Kunden(prozess) wahrgenommenen und honorierten Zusatznutzen besitzen bzw. an Bedarfsveränderungen angepasst werden. Die konzeptionelle Fundierung des Prozessmanagements ist in Abbildung 5.9 dargestellt. Es führt die Entstehung von Kernkompetenzen auf die zielführende Nutzung und Entfaltung von Ressourcen zurück und gibt dabei dem Prozess- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 138 5 Management strategischer Geschäftsprozesse138 management die Katalysatorfunktion bei der Umwandlung von Potentialen in unternehmensspezifische Kompetenzen, die darin bestehen, ein Leistungsbündel preisgünstiger, schneller oder qualitativ differenzierter zu erbringen. Supportprozesse unterscheiden sich von Kernprozessen dadurch, dass sie keine unmittelbar strategische Aufgabe erfüllen und keinen direkten Beitrag zum Kundennutzen liefern (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 34 ff.). Sie haben für Kernprozesse unterstützende Funktion. In der Regel handelt es sich um Serviceprozesse, wie Controlling- oder Strategieprozesse. Ob ein Prozess allerdings ein Kern- oder Supportprozess ist, lässt sich nicht generalisieren. Allein seine unternehmensspezifische strategische Funktion und Bedeutung verleiht einem Geschäftsprozess die Eigenschaft eines Kernprozesses. Supportprozesse sind prinzipiell Kandidaten für ein Outsourcing. Allerdings können Änderungen in der Umwelt eines Unternehmens, die vorhandene Ressourcen ihrer Wettbewerbsfähigkeit berauben, oder Veränderungen in den Ressourcenpotentialen selbst dazu führen, dass etablierte Geschäftsmodelle geändert und Supportprozesse zu Kernprozessen aufgewertet werden (vgl. Dittrich/Braun 2004, S. 95 ff.). Die Identifikation von Supportprozessen und ihre Abspaltung von Kernprozessen verfolgt mehrere Zwecke (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 35 f.): •• Die Kernprozesse werden durch Ausgliederung der Supportprozesse übersichtlicher. Der Kernprozess wird schlanker und die Komplexität der Wertschöpfungskette verringert. Den Prozessteams wird die kundenorientierte Rundumbearbeitung erleichtert. Auch die Supportprozesse werden überschaubarer und einfacher zu bewerten. •• Durch Separierung können Supportprozesse einem Benchmark unterzogen werden. Die Prozessleistungen können mit vergleichbaren Marktleistungen verglichen werden, wenn die Leistungsverflechtungen zwischen Kern- und Supportprozessen aufgelöst werden. •• Supportprozesse können als Profit- oder Service-Center geführt werden. Dadurch wird eine verbesserte Kosten- und Leistungstransparenz erreicht und über „Service Levels“ gesteuert. Abb. 5.9: Ressourcenorientiertes Prozessmanagement als Grundlage für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen Ressourcen Bündelung Prozesssystem Führungs- und Koordinationspotenzial Humankapital Sachkapital u. technologisches Know-how Kernprozesse Supportprozesse Supportprozesse Strategische Allianzen Produktprogramm Outsourcing Joint Ventures Diversifikation Kernkompetenzen Kompetenzen Strategische Positionierung Bewertung Entscheidung Kundennutzen Kompetenzen Kompetenzen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 139 1395.2 Der Ressourcenorientierte Ansatz (RBV) Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile durch Prozessmanagement Nur wenn es gelingt, wettbewerbskritische Prozessleistungen zu profilieren, die einen Ausweis einzigartiger Kompetenz darstellen, lassen sich dauerhafte strategiebedingte Renten erzielen. Zu diesem Zweck muss sich das Prozessmanagement gemäß den Annahmen der Ressourcen-Perspektive auf jene Geschäftsprozesse konzentrieren, deren Leistungen bei den Wettbewerbern heterogen ausgeprägt sind und aus Kundensicht einen Zusatznutzen stiften. Zudem dürfen diese Unterschiede aufgrund von Faktormarktinsuffizienzen (kurzfristig) nicht ausgleichbar sein. Zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen muss das Prozessmanagement folgendes leisten: (1) Effizienzgebot des Prozesssystems Damit der Geschäftsprozess bzw. das Prozessergebnis wertstiftende Funktionen für die Adressaten besitzen, müssen diese mit anderen Geschäftsprozessen zeitlich und inhaltlich synchronisiert werden. So fällt der Nachweis einer Effizienz- bzw. Effektivitätsverbesserung nicht schwer, wenn der zu reorganisierende Prozess einen Engpass beseitigt. Umgekehrt sind Beschleunigungen einzelner Prozesse, z. B. des Produktbereitstellungsprozesses, nicht erfolgswirksam, wenn andere Prozesse wie der Auftragsabwicklungsprozess nicht entsprechend zeitlich aufeinander abgestimmt sind. Beispielsweise muss der Produktkreationsprozess eines Unternehmens der Consumer-Electronic-Industrie im Kontext der begleitenden Prozesse wie „Leistungsbereitstellung“ oder „Markterschließung“ so entwickelt werden, dass dem Kunden Neuprodukte nicht erst im Februar, sondern bereits zum Weihnachtsgeschäft offeriert werden. Ebenso sind qualitative Kategorien als komplementäre Prozesseigenschaften zu entwickeln. Eine singuläre am Kundennutzen orientierte Identifikation der Geschäftsprozesse liegt daher nahe. (2) Unternehmensspezifität des Prozessmodells Um die Unternehmensspezifität des zu reorganisierenden Geschäftsprozesses sicherzustellen, müssen in den Geschäftsprozess Wissen und Fähigkeiten eingebracht werden, die seinen Eigenschaften Seltenheit verleihen. Standardisierte Lösungen für das Redesign der Prozessorganisation sind daher eher ungeeignet, Wettbewerbsvorteile zu begründen. Nicht nur die Spezifität der Ressourcenausstattung, sondern auch die des Prozessdesigns und der Prozessperformance müssen der Forderung nach einem unternehmensspezifischen Prozessentwurf genügen. Dies ist in der Regel nur dann der Fall, wenn die erfolgskritischen Kernprozesse konkurrierender Unternehmen heterogen aufgrund der Knappheit der benötigten Ressourcen sind. Knappe Ressourcen bewirken, dass auch die Prozessleistung bezüglich ihrer Eigenschaften einmalig ist. Spezifität eines Geschäftsprozesses entsteht durch die Bündelung und Einbettung unternehmensspezifischer Ressourcen bzw. physische, personelle und organisatorische Potentiale in einem Leistungsprozess (vgl. Barney 1991, S. 106). Unternehmensspezifische Prozesse werden vor allem dann entstehen, wenn sie intangible Ressourcen zu ihrem Vollzug benötigen, der auf subtilen, eingeschliffenen Routinen (vgl. Grant 1991) beruht. Vertrautheit mit der Beherrschung von Geschäftsprozessen erschwert die Transferierbarkeit von Ressourcen(-bündeln) Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 140 5 Management strategischer Geschäftsprozesse140 und schränkt ihre Einsetzbarkeit für andere Verwendungszwecke ein. Da sie dort nicht in der Lage sind, vergleichbaren Nutzen zu stiften, entstehen bei einem Transfer neben Transaktions- auch Opportunitätskosten. Knappe intangible Ressourcen gedeihen nur in dem Biotop einer Aufgabenumwelt, die dazu motiviert, organisatorische Fähigkeiten zur Entfaltung zu bringen. Unternehmensspezifische Geschäftsprozesse können zusammenfassend zweierlei Wurzeln haben: •• Spezifische Ressourcen werden in einem nicht-spezifischen Prozess (Referenzmodell) gebündelt und so kombiniert, dass Wettbewerbspotentiale aus der Einzigartigkeit der Ressourcen unmittelbar resultieren. Z. B. kann vorhandenes Expertenwissen in Prozesse der Leistungserstellung einfließen und vermarktet werden. •• Nicht-spezifische Ressourcen werden in einer innovativen Prozessstruktur einer einzigartigen Verwendung zugeführt. Die Unternehmensspezifität resultiert hierbei nicht aus der Ressource, sondern aus dem Prozessmanagement. Die Bündelung und Integration von Ressourcen in der Prozessorganisation bewirkt hier die Einzigartigkeit von Prozess und Prozessergebnis. In beiden Fällen werden jedoch erst durch das Prozesskonzept latente Potentiale einer Verwendung zugeführt und in Produkt- und Leistungseigenschaften sich manifestierende Wettbewerbsvorteile transformiert. (3) Nicht-Imitierbarkeit Zur Nicht-Imitierbarkeit des zu reorganisierenden Geschäftsprozesses und damit zur Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen tragen die unternehmensspezifisch entwickelten Eigenschaften der Ressourcen, ihr spezieller Einsatz in einem bestimmten prozessualen Kontext sowie ihr spezifisches Verhalten bei dem Vollzug von Prozessen bei. Die Möglichkeit der Imitation von Geschäftsprozessen durch Konkurrenten kann bei der Reorganisation durch eine Reihe von Maßnahmen von vornherein erschwert werden. Ressourcenbasierter Prozessentwurf als Imitationsbarriere Eine unternehmensindividuelle Prozessmodellierung, welche die unternehmensspezifischen Ressourcenpotentiale zur Entfaltung bringen soll und dementsprechend entworfen oder weiterentwickelt wurde, ist per se kaum oder nur sehr schwer imitierbar. Unternehmen, die Teamfähigkeit, interpersonelle Koordinationsfähigkeit sowie Erfahrungen mit Selbstorganisation und -kontrolle gesammelt haben, können andere Prozessstrukturvarianten realisieren als Unternehmen mit einer bürokratischen Tradition. Ein spezifischer Prozessentwurf kann daher nur aus den spezifischen Eigenschaften der verfügbaren Ressourcen sowie der Kultur des betreffenden Unternehmens entstehen und weiterentwickelt werden. Veränderungen bzw. Wandel dürfen nicht zu einer ingenieurtechnischen Problemstellung degenerieren, sondern müssen einen pfadabhängigen Prozessentwurf bzw. die historische Entwicklung des Unternehmens in sich aufnehmen. Unternehmensspezifische Eigenheiten sind daher schon im Prozessentwurf zu erfassen und herauszubilden, um strukturelle Nachahmungsbarrieren zu errichten. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 141 1415.2 Der Ressourcenorientierte Ansatz (RBV) Prozessorientierte Ressourcenallokation als Imitationsbarriere Die Bündelung von Ressourcen in Geschäftsprozessen kann auf mehrfache Weise Imitationsrisiken begrenzen: •• Interdependenz der Ressourcen: Ressourcen entfalten ihre Werthaltigkeit oft erst dadurch, dass sie im Rahmen eines prozessualen Verwendungszwecks durch andere Ressourcen ergänzt werden. Das Prozessmodell des Unternehmens erhält dann einen unternehmensspezifischen Charakter, wenn die Ressourcenallokation in den betreffenden Kernprozessen unternehmensspezifische Interdependenzen aufweist. Komplexe Formen interdependenter Zusammenarbeit verlangen ebenso komplexe Interaktionsbeziehungen, die oft nur in einem dafür geeigneten sozialen Umfeld entstehen können. Barney (1991, S. 110) weist darauf hin, dass häufig viele Unternehmen vergleichbare Technologien (tangible Ressourcen) besitzen, jedoch nur wenige es verstehen, diese mit Hilfe einzigartiger Ressourcenbündelung in erfolgswirksame Strategien umzusetzen. Die Nicht-Imitierbarkeit resultiert gerade aus der Einmaligkeit der integrativen Verknüpfung von tangiblen und intangiblen Ressourcen in der Prozessarchitektur. Organisatorische Kompetenzen wie Qualitätssicherung, crossfunktionale Integration, Innovationskraft oder Kundenbindung sind jedoch nicht nur auf interdependente Aktivitäten einzelner Wertschöpfungsprozesse, sondern auch auf die Integration diverser Wertschöpfungsprozesse untereinander zurückzuführen. •• Multifunktionalität der Ressourcen: Eine weitere Imitationshürde entsteht durch die Fähigkeit einzelner Ressourcen, unterschiedlichen Verwendungszwecken zu dienen. Spezialisierte Ressourcen, insbesondere tangible Ressourcen, sind für einen einzelnen spezifischen Prozess bzw. eine definierte Sequenz eines Prozesses ausgelegt. Multifunktionales akkumuliertes Wissen ermöglicht multiprozessualen Ressourceneinsatz. Multiprozessual einsetzbare Ressourcen entfalten auch in unterschiedlichen Kontexten ihre Fähigkeiten. Vielseitige Verwendbarkeit bildet die Grundlage für Synergie- bzw. Scopeeffekte. Innerbetrieblicher Wissenstransfer und hohe Ressourcenauslastung durch flexiblen Ressourceneinsatz sind besondere Wettbewerbsvorteile, die kaum durch alternative Ressourcenkonstellationen substituierbar sind. „Cross-Utilisation and Cross-Training“ (Pfeffer 1995, S. 62) sind Quellen für Wettbewerbsvorteile. Je weniger spezialisiert bzw. je komplexer knappe Ressourcen im Prozessmodell des Unternehmens eingesetzt werden, umso unvollständiger und schwieriger gestalten sich Imitationsversuche. •• Interdependenz der Prozesse: Eine nicht minder erfolgreiche Imitationsbarriere bildet das Ausmaß der Vernetzung eines Prozesses im Prozessmodell des Unternehmens. Die Parallelisierung von einzelnen Vorgängen, Teilprozessen oder Geschäftsprozessen immunisiert gegen Imitation, weil das, was imitiert werden soll, nicht in einen vorausbestimmbaren Endzustand konvergiert, sondern einer laufenden Erfahrungsakkumulation unterliegt. Die Beherrschung von horizontalen Interdependenzen kann nur unternehmensspezifisch befriedigend gelöst werden. Das Beispiel des „Simul taneous Engineering“ mittels Workflow-Systemen wurde bereits angeführt. Die vertikale Interdependenz von Geschäftsprozessen erhöht jedoch nicht nur Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 142 5 Management strategischer Geschäftsprozesse142 den Abstimmungsbedarf der Prozesse untereinander, auch die Anzahl der Schnittstellen mit Geschäftsprozessen der Kunden nimmt mit der Vernetzung zu. Systemlieferanten in der Automobilindustrie beispielsweise integrieren ihre diversen Geschäftsprozesse (von der Entwicklung, Fertigung, Logistik bis hin zu Controlling und Ordersystemen) mit den Prozessen des OEM (Original Equipment Manufacturer), wobei die Integration der Geschäftsprozesse auf allen Detaillierungsebenen stattfinden kann. Ebenso führt die horizontale Integration von Prozessen entlang der Wertschöpfungskette, sofern sich diese der Parallelisierung entziehen, zum Abbau bzw. zur Auflösung von Schnittstellen. Prozessinterdependenz hat daher eine zweifache Wirkung hinsichtlich der internen Komplexität des Unternehmens. Einerseits werden Geschäftsprozesse in ihrer Struktur vereinfacht und hinsichtlich ihrer Leistung transparent gemacht (intraprozessuale Komplexitätsreduktion). Andererseits wird jedoch gleich zeitig die Komplexität durch die Netzwerkstruktur interdependenter Prozesse erhöht (interprozessuale Komplexitätssteigerung). Die Forderung nach Simul tanität und Parallelität unterschiedlicher Kern- bzw. Supportprozesse verbrei tert das Prozessmodell des Unternehmens und erhöht damit den interprozes sualen Abstimmungsbedarf. •• Kausale Ambiguität von Prozess und Prozessergebnis als Imitationsbarriere: Prozesse als Bindeglieder zwischen Ressourcen, über die das Unternehmen verfügt, und den Kompetenzprofilen, die das Unternehmen von anderen unterscheidet, sind vorrangige Imitationsobjekte. Dabei ist jedoch der Zusammenhang zwischen Ressourceneinsatz und erzeugtem Zusatznutzen eines Geschäftsprozesses beim Kunden für Außenstehende oftmals nicht rekonstruierbar, da die Teilprozesse nicht in eindeutiger Weise kausal verknüpft, sondern interdependent sind. Zwischen Ressourceneinsatz und Prozessleistung bestehen infolgedessen dann nur diffuse Kausalzusammenhänge („Causal Ambiguity“ vgl. Barney 1991, S. 108), die einerseits die Folge des Einsatzes in tangibler Ressourcen – insbesondere des Verhaltensrepertoires der Akteure im Prozessvollzug – andererseits jedoch die Folge von Geschäftsprozessdefinitionen sind, die auf „Verstehen“, nicht aber auf „Analysieren“ von Arbeitszusammenhängen gerichtet sind. Dadurch wird auf die Fixierung sequentieller Routinen verzichtet und auf Vielfalt assoziativen Handelns angesichts sich ändernder Umwelteinflüsse gesetzt. Prozessvollzüge erscheinen dann kausal mehrdeutig und die Erklärungen für Erfolg und Misserfolg entsprechend vielfältig. Auch Kompetenz ausstrahlende Prozessleistungen sind mitunter aufgrund verschiedener Prozessvarianten nicht eindeutig qualifizierbar. Die Wege zum Ziel sind in solchen Fällen nicht definitiv gegeben, sondern Veränderungen durch Erfahrung und Lernen unterworfen. Kernprozesse, die die Innovationskraft eines Unternehmens sicherstellen sollen, sind daher in ihren Entwurfs- und Strukturmustern eher offen und unbestimmt gehalten, um so ablauforganisatorische Handlungskomplexität zu erzeugen. Wenn deren Beherrschung und die Verbesserung von Prozessroutinen auf wissensbasierten Lernprozessen beruhen und dieses akkumulierte Wissen auf mehrere Prozessbetei ligte verteilt ist, erscheint die Gefahr von Imitationen eher Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 143 1435.2 Der Ressourcenorientierte Ansatz (RBV) gering. So hat gerade die Einführung der Gruppenfertigung gezeigt, dass einfache Imitationsversuche erfolgreicher Beispiele nicht erfolgversprechend sind; vielmehr muss in jedem Einzelfall eine betriebsspezifische Struktur gefunden werden, die nur längerfri stig nach intensiven Lernprozessen Wettbewerbsvorteile verspricht. (4) Nicht-Substituierbarkeit Vorteilsgenerierende Prozesse unterliegen der Gefahr der Substitution. Als Substitute erfolgreicher Geschäftsprozesse können innovative Informationstechnologien, alternative Ressourcenkombinationen oder neuartige Konfigurationen des Prozessmodells von Wettbewerbern ebenso wirken wie das Outsourcing von Geschäftsprozessen. Nicht zuletzt kann die leihweise Beschaffung von Ressourcen ein alternativer Weg zur Realisierung von Wettbewerbspositionen sein. Im Zuge von Allianzen, Joint Ventures oder Lizenzübernahmen kann die Leistungsfähigkeit von Wettbewerbern eingeholt oder gar übertroffen werden. Erweist sich zudem die einen Geschäftsprozess substituierende Ersatzleistung als leicht beschaffbar, was auch Technologieführern drohen kann, dann werden Wettbewerbsvorteile relativ schnell obsolet. Komplexe Ressourcenbündel innerhalb eines integrierten Prozessleistungssystems entziehen sich der einfachen Substituierbarkeit einer Prozessleistung und sind weniger problemlos als die Leistung einzelner Ressourcen bzw. Prozesse zu ersetzen. Ist der Geschäftsprozess mit mehreren Schnittstellen in die Prozessarchitektur des Unternehmens eingebunden und mit Kundenprozessen verknüpft, dann erschwert der Entwicklungsaufwand den Erfolg einer Substitutionsstrategie beträchtlich. Ebenso ist die Gefahr gering, dass Wettbewerber Vorteile durch Outsourcing nicht wettbewerbsfähiger Geschäftsprozesse an spezialisierten Dienstleistungsunternehmen erhalten. Zudem ist im Einzelfall zu überprüfen, ob die Substitutionsstrategien tatsächlich zu einer Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und nicht zu Kompetenzverlusten führen. Substitutionsstrategien müssen entweder den Kundennutzen vergrößern oder die Kosten im Vergleich zu Wettbewerbern verringern. Die aufgeführten vier Merkmale Nutzenstiftung, Unternehmensspezifität, Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit zeichnen Prozesse aus, die zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führen können. Aus ihnen lassen sich eindeutige Schlussfolgerungen bezüglich des Wandlungsbedarfs von Prozess und Prozessergebnis ableiten. Stiften die Kernkompetenzen generierenden Geschäftsprozesse keinen besonderen Kundennutzen, sind sie standardisiert und Prozessleistungen gegebenenfalls extern problemlos beschaffbar, leicht imitierbar oder einfach zu substituieren, dann bedarf es einer „tiefgreifenden“ Veränderung einzelner Kernprozesse oder gar der gesamten Prozessarchitektur, um die noch verbliebenen Überlebenschancen des Unternehmens wahrzunehmen. Wettbewerbsvorteile können nur unter extremen Umständen, großem Aufwand und äußerstem Druck mit ungewöhnlichen Mitteln („Quantensprünge“) neu geschaffen werden. Sind dagegen einzelne Ressourcen, Prozesse oder Kompetenzen bedroht, kann Wandel im Sinne einer „kontinuierlichen“ Verbesserung initiiert werden. Wandel hat hier die Funktion, die Nachhaltigkeit und Verteidigungsfähigkeit von Wettbewerbsvorteilen sicherzustellen. Sind die wett- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 144 5 Management strategischer Geschäftsprozesse144 bewerbsrelevanten Kompetenzen im Wettbewerbsumfeld erst einmal obsolet geworden, dann sind tiefgreifende Veränderungen im Geschäftsprozessmodell notwendig, um ein vorteilsstiftendes Kompetenzprofil zu restaurieren. In diesem Sinne besteht die Unternehmensstrategie darin, eine unternehmensspezifische Prozessarchitektur zu entwerfen, umzusetzen und zu implementieren, für die Ressourcen des Unternehmens zu entwickeln und zur Entfaltung zu bringen sind. Zur Schaffung und Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen bedarf es allerdings erst einer routinierten Beherrschung der Prozesse und ihrer Vernetzung, um ihre Nachhaltigkeit zu gewährleisten. 5.3 Fazit: Strategisches Prozessmanagement im Kontext von MBV und RBV Prozessmanagement erfüllt angesichts des gewählten strategischen Paradigmas MBV oder RBV unterschiedliche Funktionen: 1. Im MBV hat das Prozessmanagement die Funktion der „Exploitation“ (vgl. Benner/Tushman 2003, S. 238 ff.). Es liefert alle Voraussetzungen für die effiziente Umsetzung insbesondere von Differenzierungs- und Schwerpunktstrategien. Da bei diesen strategischen Optionen die potentiellen Skalenerträge einer funktionalen Organisation entfallen, können Effizienzhebel bei engerer innerorganisatorischer Verknüpfung, Schnittstellenbeseitigung, Qualitätsverbesserungen, Prozesskosten- und Durchlaufzeitsenkungen ansetzen. Prozessmanagement erlaubt es, trotz strategischer und organisatorischer Differenzierung die Vorteile stabilisierter und rationalisierter organisatorischer Routinen zu nutzen. 2. Im RBV hat das Prozessmanagement die Funktion der „Exploration“. Prozessmanagement hat die strategische Aufgabe, Potentiale zu erkennen und zu heben und sie in Wettbewerbsvorteile zu transformieren. Dabei handelt es sich um die Umsetzung vorhandener entwicklungs-, produktions- oder produktspezifischer Fähigkeiten in neue Anwendungen. Prozessmanagement initiiert Innovation, wenn etablierte Kompetenzen innovativen Anwendungen zugeführt und neue Kunden bzw. Märkte erschlossen werden. Andererseits kann Prozessmanagement auch radikale Innovationen dadurch herbeiführen, dass die verfügbaren Ressourcen neu gebündelt und integriert werden. Durch Lernen und Rekonfiguration entstehen neues Wissen und neue Fähigkeiten. Die „Dynamic Capabilities“ zeichnen sich dadurch aus, dass neu formierte und neu einzuübende Routinen entwickelt, eingeübt und evaluiert werden. Solch radikaler Wandel verändert nicht nur die technologischen Entwicklungspfade (Trajektorien), sondern vor allem auch die damit verbundenen organisatorischen Kompetenzen (vgl. Benner/ Tushman 2003, S. 243 f.). Was Prozessmanagement leistet bzw. leisten kann, ist letzthin eine Frage, die nur aus dem strategischen Kontext heraus zu beantworten ist. Während Prozessmanagement im MBV die Aufgabe hat, die Aktivitäten der Wertkette ent- 5.3 Strategisches Prozessmanagement von MBV und RBV Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 145 1455.3 Strategisches Prozessmanagement von MBV und RBV sprechend der strategischen Marktpositionierung so zu strukturieren, dass einzigartige Güter und Leistungen entstehen können, besteht im RBV die Aufgabe des Prozessmanagements darin, die Fähigkeitspotentiale der verfügbaren Ressourcen zu bündeln, zu entwickeln und auszuschöpfen, um sie hinsichtlich des Kundennutzens einer einzigartigen Verwendung zuzuführen. Die unterschiedlichen Perspektiven beider Ansätze sollen an einem Beispiel verdeutlicht werden: 1999 fusionierten Karstadt und Quelle zur KarstadtQuelle AG. Dieser Merger war aus Sicht des MBV konsequent. Produkte und relevante Märkte ergänzten sich hinsichtlich der Stärken und Schwächen beider Unternehmen. In der primären Aktivität Eingangslogistik und den sekundären Aktivitäten, z. B. Beschaffung und Produktion, wurden Synergiepotentiale geschaffen. Der gemeinsame größere Marktanteil ließ Stückkostensenkungen erwarten. Aus der Sicht des RBV stellt sich die Lage anders dar. Die Geschäftsprozesse im Versandgeschäft und im stationären Warenhaus unterschieden sich wesentlich. Andere Lager- und Lieferzyklen, Vertriebswege, Bestell- und Zahlungsmodalitäten, die vor allem von den Erscheinungsterminen der Kataloge bestimmt wurden, stellten spezifische Anforderungen an die Kompetenzausprägungen des Versandgeschäfts. Der Zusatznutzen des Mergers war in den jeweiligen Kundensegmenten äußerst gering, da die jeweils zu erbringenden Prozessleistungen im stationären Handel und im Versandhandel nicht vergleichbar waren und daher auch keine Integration der Geschäftsprozesse vollzogen werden konnte. Ein typisches Beispiel für den RBV liefert der Internetbuchhändler Amazon. Hier wurden Erweiterungen im Programmangebot im Wege von Unternehmenskooperationen vorgenommen. Neben Büchern und Tonträgern wurden auch Fotokameras, Spielwaren oder Computerzubehör angeboten, um Potentiale des Cross-Selling zu nutzen. In die Kernprozesse des Online-Versandgeschäfts, der eigentlichen Domäne des Unternehmens, wurde jedoch nicht eingegriffen. Vielmehr wurden durch Sortimentserweiterungen neue Anwendungsfelder für die exzellenten Potentiale der vorhandenen Geschäftsprozesse im Online-Shop-System gesucht.

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Zusammenfassung

Prozess-Optimierung.

Alle Facetten der Prozessorganisation

Dieser Klassiker der modernen Prozessorganisation spannt den Bogen von den ablauforganisatorischen Wurzeln des Prozessmanagements bis zu den unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessnetzwerken. Dabei werden die vielschichtigen Facetten des Managements von Geschäftsprozessen aufgegriffen, um die komplexen Wirkungen organisatorischer Eingriffe und Gestaltungsmaßnahmen aufzuzeigen.

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