8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke in:

Michael Gaitanides

Prozessorganisation, page 275 - 318

Entwicklung, Ansätze und Programme des Managements von Geschäftsprozessen

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4217-5, ISBN online: 978-3-8006-4218-2, https://doi.org/10.15358/9783800642182_275

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 279 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke Inhaltsverzeichnis 8.1 Unternehmensübergreifende Integration von  Geschäftsprozessen . . . 285 8.1.1 Vertikale Integration von Geschäftsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 8.1.2 Horizontale Integration von Geschäftsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . 285 8.2 Netzwerkkompetenzen durch interorganisationale Prozess integration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 8.2.1 Der „Relational View“ von Dyer/Sing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 8.2.1.1 Determinanten von relationalen Renten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 8.2.1.2 Mechanismen zur Sicherung der „relational rents“ . . . . . . . . . . . 290 8.2.2 Netzwerkkompetenzen fokaler Netzwerkunternehmen. . . . . . . . . . 292 8.3 Beispiel: Geschäftsprozessnetzwerke in der Automobilzulieferindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 8.3.1 Zur Entwicklung von Transaktionsprozessen in Zuliefer netzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 8.3.2 Mehrdimensionalität der Netzwerkbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . 297 8.4 Integration der interorganisationalen Geschäftsprozesse. . . . . . . . . . . . 301 8.4.1 Prozessintegration von Netzwerkunternehmen und  Kundenunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 8.4.2 Typen der Prozessintegration von Netzwerkunternehmen. . . . . . . . 303 8.5 Dimensionen der Integration von interorganisationalen Geschäftsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 8.5.1 Kostensenkung durch Prozessintegration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 8.5.2 Qualitätssicherung durch Prozessintegration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 280 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke280 8.5.3 Verkürzung der Bearbeitungs bzw. Lieferzeiten durch Prozessintegration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 8.5.3.1 Zeitsynchrone Abwicklung (JIT) in Entwicklungsprozessen . . . 309 8.5.3.2 JIT Konzepte bei der Serienlieferung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 8.5.3.3 JIT Konzepte im Kundendienstbereich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 8.5.3.4 JIT Konzepte im Entsorgungsbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 8.6 Grenzen der interorganisationalen Prozessintegration. . . . . . . . . . . . . . 312 8.7 Ermittlung und Verteilung relationaler Renten aus interorganisationalen Geschäftsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 8.7.1 Varianten relationaler Konfigurationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 8.7.2 Prozesskonfigurationen, Renten und Reziprozitäten: Ein  Fazit . . . . 318 Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 281 Das Outsourcing von Geschäftsprozessen ist grundsätzlich für Supportpro zesse konzipiert, wobei in der Regel Kostenmotive im Vordergrund stehen. Die Entscheidungen für „Make or Buy“ werden dabei auf Produktions und Trans aktionskosten zurückgeführt. Im Folgenden wird untersucht, ob nicht auch Kernprozesse outsourcingfähig sein können und das „Outsourcing“ strategi sche Funktionen und damit Folgen für die Stärkung der relativen Kompetenz eines Unternehmens haben kann. Dabei geht es allerdings nicht um „Wandel durch Outsourcing“, sondern vielmehr um den „Wandel des Outsourcing“ (Friedrich 2000, S. 297). Die Grundregel, nach der Kernprozesse selbst erbracht werden müssen, führt dazu, dass BPO Entscheidungen sich allein auf die Residualprozesse erstrecken können. Die einmal identifizierten Kernprozesse sind ausschließlich unterneh mensspezifisch und nicht externalisierbar, andernfalls wird der Verlust von Wettbewerbsvorteilen riskiert. Diese Implikation beruht einzig auf der Prä misse, dass einerseits BPO als rein marktliche Transaktion definiert wird und die Kompetenz stiftenden Kernprozesse andererseits allein durch das Unter nehmen kontrolliert werden. Wettbewerbsvorteile gründen definitionsgemäß auf unternehmensspezifischen tangiblen bzw. intangiblen Ressourcen. Damit liegen die Quellen strategischer Renten ausschließlich in den unternehmensin ternen Geschäftsprozessen. Im Folgenden wird zu untersuchen sein, ob nicht zwischen den Optionen „Make or Buy“ hybride Koordinationsmuster entstehen können, die sich durch netzwerkartige Verknüpfungen von Geschäftsprozessen auszeichnen. Die Or ganisation von Austauschbeziehungen vollzieht sich demnach als Organisa tion von Geschäftsprozessen. Es ist daher zu prüfen, ob Unternehmen, deren Transaktionsprozesse weder durch Markt noch durch Hierarchie (z. B. vertikale Integration) koordiniert werden, nach den Mustern der internen Geschäftspro zessorganisation organisiert werden können. Ziele der interorganisatorischen Optimierung von Geschäftsprozessen könnten analog dem internen Geschäfts prozessmanagement Differenzierungsvorteile bzw. Kompetenzzuwachs sein. Empirische Beispiele für das interorganisatorische Geschäftsprozessmanage ment finden sich in den Geschäftsprozessen einer Supply Chain in der Auto mobilindustrie. Sie können auch in der Halbleiterindustrie, Biotechnologie, Film und Musikindustrie, Finanzdienstleistungen, aber auch in der Luftfahrt, etwa bei der Star Alliance, beobachtet werden, bei der Prozesse wie Marketing, Code Sharing und Reservierung, Ticketing, Check In und Passagierabfertigung gemeinsam abgewickelt werden. In der Automobilzulieferindustrie haben sich vor allem hierarchische Netzwerkstrukturen durchgesetzt, wie das Beispiel in Abbildung 8.1 zeigt. Die Supply Chain kennzeichnet die vertikale Integration von Geschäftsprozessen. Ebenso sind allerdings auch horizontale Kooperatio nen auf einer Stufe der Wertschöpfungskette denkbar. Unternehmen derselben Wertschöpfungsstufe integrieren kritische Geschäftsprozesse. Eine gemeinsa me Organisation der Beschaffungsprozesse, z. B. durch Einkaufsportale, kann Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 282 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke282 so die Einkaufsmacht stärken und dadurch Wettbewerbsvorteile entstehen lassen. Prozessmanagement wird im Beispiel des Supply Chain Management (SCM) auf unternehmensübergreifende Strukturen übertragen. Die Koordination und Steuerung erstreckt sich auf alle „Geschäftsprozesse“ der Wertschöpfungs kette. Analog zu den internen Prozessen sind auch die Unternehmensgrenzen überschreitenden Geschäftsprozesse zu definieren, zu modellieren und zu integrieren. Lambert (2001, S. 108) schlägt folgende Schlüssel SCM Prozesse vor: 1. customer relationship management, 2. customer service management, 3. demand management, 4. order fulfilment, 5. manufacturing flow management, 6. procurement, 7. product development and commercialization, and 8. returns. Die vernetzten Geschäftsprozesse werden im Rahmen des Supply Chain Ope rations Reference (SCOR )Model in einem Prozessreferenzmodell standardisiert (vgl. auch http://www.supply chain.org), das von mehr als 650 Unternehmen aus allen Branchen getragen wird. Das Modell soll (vgl. Kuhn/Hellingrath 2002, S. 106 ff.): Abb. 8.1: Struktur eines Supply Chain-Netzwerks (Quelle: in Anlehnung an Lambert 2001, S. 103) 2 n 1 1 1 n 1 2 2 n 2 1 n 1 n 1 2 3 n 1 n n 2 Tier 3 to Initial suppliers Tier 2 suppliers Tier 1 suppliers Tier 3 to consumers/ end customers Tier 2 customer Tier 1 customer Focal company In it ia l S u p p lie rs Ti er 3 t o n S u p p lie rs C o n su m er s/ En d C u st o m er s Ti er 3 t o n C u st o m er s Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 283 2838 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke 1. eine Methodik anbieten, um strategische Geschäftsziele mit der operativen Produktions und Logistikebene zu verbinden, 2. gemeinsame Definitionen, Prozesse und Kennzahlen gewährleisten, um die Kommunikation zwischen Kunden, Lieferanten und weiteren Partnern zu verbessern, 3. ein Evaluierungskonzept anbieten, um die Auswahl der Software Tools zu unterstützen und die Implementierung sicherzustellen. Unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse werden den gleichen Pla nungsschritten unterworfen wie interne. In dem Referenzmodell werden auf vier Analyseebenen die Supply Chain Operations analysiert und dekomponiert. Im Sinne eines Supply Chain Managements (SCM) bezieht sich die Prozess orientierung sowohl auf interne (intraorganisationale) Unternehmensstruktu ren als auch auf unternehmensübergreifende (interorganisationale) Strukturen. Letzteres wird dadurch charakterisiert, dass sich die Gestaltungs , Koordina tions und Steuerungsaufgabe über die gesamte Wertschöpfungskette erstreckt, d. h. auf die Geschäftsprozesse aller an der Wertschöpfungskette beteiligten Unternehmen, und nicht nur auf unmittelbar vor und nachgelagerte Wert schöpfungsstufen. Mithin muss das Supply Chain Netzwerk als eine Einheit begriffen werden, die insgesamt dem Prozessmanagement unterworfen werden kann. Die horizontale und vertikale Integration von Prozessen wie dem „Auftragsab wicklungs “, „Geschäftsbereitschafts “, „Produktentwicklungs “ und „Markt wahlprozess“ sowie dem „Controlling“ und „Unternehmensentwicklungspro zess“ (Klaus 1998, S. 439) über mehrere Unternehmen hinweg sind Beispiele für interorganisationales Prozessmanagement. Dieses setzt voraus, dass unterneh mensübergreifende Geschäftsprozesse nicht durch Märkte entkoppelt, sondern durch kooperative Arrangements verknüpft sind. Die Wertsteigerungen aufgrund der Senkungen von Transaktions bzw. Pro zesskosten bei den beteiligten Partnern sowie von Produktions und Entwick lungskosten durch bessere Ausnutzung von Netzwerkpotentialen und Skalen effekten sind allerdings nur dann erzielbar, wenn das betreffende Segment der Wertschöpfungskette als ein unternehmensübergreifender Geschäftsprozess organisiert ist. Eine auf Marktpreisen oder auf Verrechnungspreisen beruhen de Koordination innerhalb der Wertschöpfungskette bildet dagegen immer Schnittstellen in einem integrierten, sich an der Geschäftsprozessorganisation orientierten Supply Chain Netzwerk. Die Integration von interorganisationalen Prozessen ist jedoch nicht nur für das Supply Chain Management, sondern auch für die diversen Formen von Unter nehmenskooperationen, wie strategische Allianzen oder Joint Ventures die ope rative Basis, ohne die diese nicht funktionsfähig sind. So sind strategische Un ternehmensnetzwerke in erster Linie immer auch operative Prozessnetzwerke. Eine konsequente Integration von Geschäftsprozessen setzt eine überbetrieb liche Prozessmodellierung voraus (vgl. Kugeler 2008, S. 480 ff.). Zunächst be darf es einer einheitlichen Modellierungstechnik, um die Dokumentation der durchzuführenden Aktivitäten zu erleichtern. Die „Prozessobjektmigration“ Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 284 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke284 verlangt, dass die ausgetauschten Daten deutlich gekennzeichnet sind. Sie besit zen jeweils eine andere Bezeichnung bei Kunden und Lieferanten: z. B. Auftrag und Bestellung, Lieferung und Wareneingang. Kugeler (2008, S. 487) empfiehlt ferner, den Austausch von Push und Pullinformationen zu unterscheiden, etwa durch die Bezeichnung Prozessobjekt „übermitteln“ oder „abrufen“. Schließlich empfiehlt er, das Kommunikationsmedium, die ausführenden Organisations einheiten und die verwendeten Informationssysteme den zu interagierenden Abb 8.2: Prozessintegration der Supply Chain (in Anlehnung an Kugeler 2008, S. 488) Ordereingang bearbeiten und Auftrag kommissionieren Auftrag ausliefern und Rechnung schreiben Rechnung übermitteln Bedarfsmeldung Bestellungvorgang auslösen Ordereingang Wareneingang abwickeln Verfügbarkeit prüfen Kreditlimit prüfen und Rechnungsprüfung Lieferunternehmen Kundenunternehmen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 285 2858.1 Unternehmensübergreifende Integration Aktivitäten zuzuordnen. Die Synchronisierung der Prozesse innerhalb der Supply Chain ist in Abbildung 8.2. angedeutet. 8.1 Unternehmensübergreifende Integration von  Geschäftsprozessen 8.1.1 Vertikale Integration von Geschäftsprozessen Die operativen Geschäftsprozessnetzwerke sind vor allem in der Automobil zulieferindustrie anzutreffen. Die netzwerkartigen Beziehungen des Supply Chain Managements entsprechen hier ihrem Wesen nach weitgehend dem Typ des strategischen Netzwerks. Dabei handelt es sich um ein langfristiges, zielgerichtetes Arrangement, bei dem sich die beteiligten Unternehmen auf Aktivitäten der Wertschöpfungskette spezialisieren und das in der Regel von einem fokalen Unternehmen („hub firm“) strategisch geführt wird. Die Position eines Unternehmens im Netzwerk zeigt an, inwieweit es in der Lage ist, Einfluss auf die Operationen im Netzwerk zu nehmen und in seinem Sinne zu gestalten. Die Position wird durch die Fähigkeit dieses Unternehmens bestimmt, wichtige Ressourcen zu mobilisieren und zu kontrollieren. Auch besondere unterneh mensspezifische Eigenschaften, wie z. B. Marktstellung oder Reputation kön nen dem Unternehmen zu einer dominanten Position verhelfen. Strategische Führung bedeutet, dass dem fokalen Unternehmen mehr als allen anderen die Selektion der Partner, die Allokation von Ressourcen sowie die Gestaltung, Steuerung, Kontrolle und Evaluation der Prozesse im strategischen Netzwerk obliegt. Darüber hinaus gibt das fokale Unternehmen die strategische Stoß richtung vor und vertritt das Netzwerk nach außen. In der Automobilindustrie erfüllen die Automobilhersteller diese Kriterien und können demzufolge als fokale Akteure eingestuft werden. Aufgrund ihres Marktzugangs sind sie es, und nicht die Zulieferunternehmen, deren Leistungen von den Kunden wahr genommen werden. Die zentrale Stellung macht den OEM (Original Equipment Manufacturer) zu einem fokalen Unternehmen im Unternehmensnetzwerk. Die Rolle eines „Orchestrators“ ergibt sich aus Position, Verbindungen und Interaktionen des Automobilproduzenten mit den Zulieferern einerseits und den Kunden andererseits. 8.1.2 Horizontale Integration von Geschäftsprozessen Horizontale Verknüpfungen von Geschäftsprozessen finden sich vor allem in Coproduktionsprozessen. Unternehmen derselben Wertschöpfungsstufe nut zen gemeinsam dieselben Geschäftsprozesse, wobei es sich um Entwicklungs , Beschaffungs , Produktions oder Vertriebsprozesse handeln kann. Diese Stra tegie setzt allerdings weniger auf die Nutzung komplementärer Kompetenzen als auf die Nutzung freier Kapazitäten. Beispiele sind die Entwicklung des Hybridantriebs durch Volkswagen, Audi und Porsche, die Motorenkooperation 8.1 Unternehmensübergreifende Integration Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 286 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke286 bei BMW und Toyota oder die Entwicklung bzw. der Bau des Van VW Touareg durch die Kooperation Volkswagen/Porsche. Die Netzwerkunternehmen ver knüpfen mit der horizontalen gemeinschaftlichen Nutzung von Kapazitäten folgende Erwartungen (vgl. Sydow/Möllering 2004, S. 243): •• Hebung interner oder externer Skalenerträge und Realisierung von Prozess spezialisierungen, •• Kombination unterschiedlicher Kompetenzen und spezialisierter Geschäfts prozesse, •• Freisetzung von Kapital durch Rückzug aus Prozessspezialisierungen. Unter Berücksichtigung des Kriteriums der Koordinationsrichtung handelt es sich bei Supply Chains in der Automobilindustrie um Koordinationsformen, die eher einem hierarchischen denn einem heterarchischen Netzwerktypus entsprechen. Die Verbindungen zwischen den Unternehmen stellen sich als ein Mix aus hierarchischen Beziehungen dar, die auf Machtdifferenzen basieren, und linearen, durchaus kooperativen Verbindungen, die Unternehmen ver schiedener Wertschöpfungsstufen miteinander verknüpfen. Die Beziehungs strukturen im Supply Chain Management in der Automobilindustrie weichen daher von dem allgemeinen Verständnis strategischer Netzwerke insofern ab, als sie einen relativ hohen Anteil hierarchischer Beziehungen aufweisen. Besonders die Beziehungen zu den peripheren Mitgliedern der Supply Chain, d. h. zu Sublieferanten, verletzen in nicht unerheblichem Maße die für Unter nehmensnetzwerke zentrale Annahme der kooperativen, langfristigen und vertrauensvollen gemeinsamen Zielverfolgung zum Nutzen aller Beteiligten (vgl. Gaitanides 1998). Vielmehr zeigt sich hier eine intensive hierarchische Ein flussnahme seitens der fokalen Unternehmen (Hub Firm), die sich auch in den Erfolgsunterschieden der Netzwerkmitglieder widerspiegelt. Somit können allenfalls die Transaktionsbeziehungen zwischen den OEM und den System lieferanten als Netzwerk im engeren Sinne beschrieben werden. Beispiel Verbundunternehmen LOGEX (vgl. Bickhoff u. a. 2003, S. 80 ff.; Ringle 2004, S. 45) Bei der LOGEX handelt es sich um einen Verbund von Entsorgungsunter nehmen in Süddeutschland, der eher einem heterarchischen Unternehmens netzwerk entspricht. Jeder Partner, der dem Kooperationspool angehört, hat ein regional begrenztes Operationsgebiet für Entsorgungsdienstleistungen. Über die Kooperation in dem Unternehmensnetzwerk LOGEX können diese Partner Großaufträge akquirieren, die jeder einzelne Partner aus eigener Kraft nicht hätte erfüllen können (z. B. Entsorgungsdienstleistungen im gesamten süddeutschen Raum für eine Schnellrestaurant Kette). Anschließend wird der Gesamtauftrag auf eine Teilmenge der an diesem spezifischen virtuellen Ver bund mitwirkenden Unternehmen aufgeteilt. Nach Ende der Vertragslaufzeit löst sich der auftragsbezogene Zusammenschluss wieder auf, und es wird gegebenenfalls erneut versucht, mit einer bestimmten Teilmenge von Partnern aus dem Unternehmensnetzwerk einen Auftrag zu akquirieren. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 287 2878.2 Netzwerkkompetenzen durch Prozessintegration Neben einer solchen Steigerung des gesamten Auftragsvolumens können die Unternehmen aufgrund ihrer Kooperationsaktivitäten in der LOGEX das indi viduelle Dienstleistungsportfolio erweitern, indem für Aufträge, die bestimm te, im eigenen Unternehmen nicht vorgehaltene Kompetenzen erfordern, ein geeigneter Partner aus dem Kooperationspool hinzugezogen wird. Eine solche Erweiterung des Dienstleistungspotentials umfasst auch die gemeinsame Ent wicklung von Entsorgungslösungen sowie den Aufbau und Betrieb spezieller Entsorgungsanlagen durch eine Teilmenge aus dem Partnerpool. 8.2 Netzwerkkompetenzen durch interorganisationale Prozessintegration Strategische Netzwerke bedürfen eines operativen Unterbaus, der die arbeits teiligen Aktivitäten der beteiligten Unternehmen miteinander bündeln und verknüpfen kann. Dieses zu leisten, ist Aufgabe des interorganisatorischen Prozessmanagements. Dabei organisieren die betreffenden Unternehmen ge meinsam diejenigen Geschäftsprozesse, durch die ihre Austauschprozesse ab gewickelt werden sollen. Die Integration der Geschäftsprozesse kann zunächst den Austausch von Gütern, Leistungen und Wissen im Sinne von „Exploitation“ verbessern, was zur Reduzierung von Transaktionskosten führt. Darüber hin aus können Tauschroutinen zu innovativen Ressourcenkombinationen im Sinne von „Exploration“ beitragen, wenn durch die Integration der Geschäftsprozesse eine zusätzliche, neuartige Leistungsfähigkeit entsteht, die die beteiligten Un ternehmen allein nicht realisieren können. Die Integration und Verknüpfung von Ressourcen über Unternehmensgrenzen hinweg setzt notwendigerweise die Integration einzelner Geschäftsprozesse der beteiligten Unternehmen voraus. Kooperation von Unternehmen verlangt gemeinsame Koordination bei Entwurf, Modellierung, Implementierung und gegebenenfalls auch Verbesserung der die gemeinsamen Unternehmensgren zen überschreitenden Geschäftsprozesse. Grundsätzlich ist also zu untersuchen, ob aus der interorganisationalen Pro zessintegration Wettbewerbsvorteile entstehen können, die allein aus der Netzwerkkooperation resultieren. Es bleibt daher zu fragen, ob nicht auch un ternehmensübergreifende Geschäftsprozesse Ressourceneigenschaft entfalten können, die Kooperationsrenten zu generieren in der Lage sind. 8.2.1 Der „Relational View“ von Dyer/Sing Entgegen der traditionellen Strategiekonzeption konstatieren Dyer/Sing (1998, S. 660 ff.) einen engen Zusammenhang von kooperativen Kernkompetenzen und relationalen, d. h. aus langfristigen, unvollständigen Vertragsbeziehungen resultierenden Renten. Unternehmenskooperationen wurden lange Zeit als Chance zur Wertaneignung gesehen (vgl. Hamel 1991, S. 99 f.). Danach dienen Kooperationen aus strategischer Perspektive vor allem dazu, sich fehlende 8.2 Netzwerkkompetenzen durch Prozessintegration Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 288 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke288 Kernkompetenzen vom Kooperationspartner anzueignen. Nicht transferierbare komplementäre Ressourcen sollen im Wege von Lernprozessen internalisiert werden. Kooperationen sind daher auch zu beenden, wenn ihr Zweck erfüllt ist, d. h. die Kompetenzen des Partners adaptiert sind (vgl. Duschek/Sydow 2002, S. 427). Dem steht allerdings entgegen, dass bei Auflösung einer Partnerschaft die gemeinsamen Geschäftsprozesse dekonstruiert, Schnittstellen geschaffen und Teilprozesse dezentral und in der Regel suboptimal modelliert werden müssen. Da die Entwicklung von erfolgskritischen Geschäftsprozessen pfadab hängig und idiosynkratisch begründet ist, können die Wettbewerbsvorteile aus interorganisationalen Routinen und Prozessen bei Auflösung des Geschäfts prozessnetzwerkes nicht ohne weiteres imitiert bzw. substituiert werden. Un ternehmensnetzwerke sind als eine originäre institutionelle Organisationsform zu begreifen (vgl. Duschek 2002, S. 258). Relationale abnormale Renten entstehen aus den spezifischen Beiträgen der Kooperationspartner. 8.2.1.1 Determinanten von relationalen Renten Dauerhafte, aus der interorganisationalen Vernetzung entstehende Wettbe werbsvorteile werden nach Dyer/Sing auf vier Determinanten zurückgeführt: Beziehungsspezifische Investitionen Unter Bezugnahme auf die transaktionsspezifischen Investitionen wie „site specifity“, „physical asset specifity“ oder „human asset specifity“ wird die Co Spezialisierung von Ressourcen als Quelle von Beziehungsrenten gesehen. Co Spezialisierung bedeutet aber nichts anderes als gemeinsame Organisation der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse. Sie sind danach hinsicht lich der räumlichen Allokation, der eingesetzten Routinen und Technologien sowie der Professionalisierung der Prozesseigner aufeinander abzustimmen und zu integrieren. Allerdings gibt es wesentliche Randbedingungen, die für eine Rentengenerierung notwendig sind. Erstens müssen hohe Investitionen in die Geschäftsprozesse vertraglich langfristig, z. B. durch Abnahmegarantien, abgesichert werden, um opportunistisches Verhalten eines Partners entgegen zuwirken. Je länger diese „safeguards“ (Dyer/Sing 1998, S. 664) Bestand haben, desto höher wird der Kooperationsgewinn ausfallen. Zweitens sind die erziel baren relationalen Renten aus den Geschäftsprozessen umso größer, je höher das Transaktionsvolumen ist. Mit zunehmender Prozessmenge und standar disierung lassen sich demzufolge die beziehungsspezifischen Investitionen besser nutzen. Routinen des zwischenbetrieblichen Wissenstransfers In vielen Branchen werden Innovationen durch Wissenstransfer von Lieferanten und Kunden initiiert. Gegenstand sind Vorschläge und Ideen zu Produkt und Prozessinnovationen. In Netzwerken spielt daher die Effizienz der Routinen zur Wissensverteilung eine herausragende Rolle. Als Beispiele für effizienten Wissenstransfer werden vor allem Biotech und Pharma Unternehmen genannt, die meist in regionalen Netzwerken organisiert sind. Der Wissenstransfer Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 289 2898.2 Netzwerkkompetenzen durch Prozessintegration vollzieht sich im Rahmen der Abwicklung von Geschäftsprozessen zwischen den Netzwerkpartnern. Wechselseitiges Lernen und interaktives Problemlösen tragen dazu bei, auch die Struktur der Geschäftsprozesse selbst zu verändern und die Routinen zu verbessern. Das Design unternehmensübergreifender Ge schäftsprozesse geben die Muster für Transfer, Neukombination oder Kreation von spezialisiertem Wissen ab. „Absorbtive Capacity“ (Dyer/Sing 1998, S. 666) ist die Fähigkeit zur Aneignung impliziten Wissens durch interorganisationales Lernen bei der Durchführung von integrierten Geschäftsprozessen. Das Design der institutionalisierten zwischenbetrieblichen Geschäftsprozesse muss daher darauf gerichtet sein, Wissensaustausch unter den Netzwerkpart nern zu fördern. Die Fähigkeit, von Partnern Wissen zu absorbieren, setzt in terorganisatorische Kommunikationsprozesse und Interaktionsroutinen voraus, die es den Unternehmen erlauben, werthaltiges Know how zu identifizieren und es über die Unternehmensgrenzen hinweg zu transferieren. Die Prozessor ganisation hat dabei einerseits die Funktion, bezüglich der Teilung von Wissen Transparenz zu schaffen, andererseits die Anreize bereitzustellen, die Akteure motivieren, die für den Wissenstransfer notwendigen zentralen Ressourcen bereitzustellen. Neben formalen finanziellen Anreizen ist für den Wissensaus tausch vor allem die Etablierung von informalen Reziprozitätserwartungen und normen förderlich. Ebenso sind Sanktionsandrohungen für „Trittbrettfahren“ geeignet, die Wissensverteilung zu unterstützen. Je mehr die Prozessbeteiligten durch Anreize dazu motiviert werden, Transparenz und Reziprozität des Wis senstransfers zu praktizieren, desto größer ist das Potential für die relationale Rentengenerierung. Komplementäre Ressourcen- und Kompetenzausstattung Komplementäre Ressourcenausstattungen liegen vor, wenn aus der syner getischen Ressourcenintegration der beteiligten Partner eine größere Rente erwächst als die Summe der Renten, die bei getrennter Nutzung der Ressour cenbestände erzielt werden würde (vgl. Dyer/Sing 1998, S. 666). Die Ressourcen bündelung und kombination in einem gemeinsamen Geschäftsprozess lässt eine singuläre „Ressource“ entstehen, die werthaltiger ist als die isolierten Ressourcen der Netzwerkpartner. Die Kopplung von Ressourcen potentiel ler Partner durch einen Geschäftsprozess setzt synergie sensitive Ressourcen voraus, andernfalls können keine Kosten , Zeit oder Qualitätsvorteile durch deren Integration in einem Geschäftsprozess erzeugt werden. Die Prozesse der Partner müssen operativ und technologisch kompatibel sein, wenn eine wert generierende Ressourcenintegration gelingen soll. Anpassungen auf einen „ge meinsamen“ Prozessstandard der zu integrierenden Partnergeschäftsprozesse sind daher notwendig. Ebenso ist auch die Kompatibilität der Prozesskulturen in der zu modellierenden grenzüberschreitenden Prozessarchitektur für die nachhaltige Rentengenerierung unabdingbar, insbesondere wenn die interorga nisatorischen Geschäftsprozesse durch gemeinsame Prozessteams repräsentiert werden. Beispiele dafür finden sich vor allem in den unternehmensübergreifen den Produktentwicklungsprozessen (Simultaneous Engineering). Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 290 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke290 Effektive Governance-Strukturen Führung und Kontrolle der kooperativen Geschäftsprozesse beeinflussen nicht nur die Höhe der Transaktionskosten, sondern auch das Ausmaß der Ko operationsbereitschaft. Es sind daher geeignete Netzwerkinstitutionen und mechanismen zu schaffen, die den Akteuren Anreize für die Steigerung des Transaktionswertes bieten. Effektive Governance Strukturen unterbinden opportunistisches Verhalten der Netzwerkpartner. Je spezifischer die Netz werkressource, je stärker die Geschäftsprozesse der Netzwerkpartner cospe zialisiert sind, desto höher sind die „sunk costs“, wenn die Geschäftsprozesse dekonstruiert und alternative Austauschbeziehungen aufgebaut werden müs sen. Dyer/Sing (1998, S. 669) diskutieren zwei unterschiedliche „Schutzmechanismen“, um Opportunismus zu unterbinden. Neben der eher weniger effizienten Option, einen unabhängigen Dritten mit der Überwachung der Einhaltung der Vereinbarungen und Konfliktlösung zu beauftragen, wird auf die Selbst verpflichtung, die auf gegenseitiges Vertrauen und Einbindung des Partners baut, verwiesen. Formale selbstverpflichtende Schutzmechanismen beruhen entweder auf fi nanziellen Sanktionen oder auf symmetrischen investiven Engagements. Ge genseitige Abhängigkeit findet insbesondere auf der Ebene der operativen Geschäftsprozesse statt, wie das Beispiel des Efficient Consumer Response (ECR) zeigt (vgl. Kapitel 6.2.4). Die Akteure sind durch das transaktionsspezi fische Prozessdesign so eng in die Supply Chain eingebunden, dass einseitiges Hold Up nahezu auszuschließen ist. Dabei spielen personelles Vertrauen und Reputation der Akteure eine wichtige Rolle. Da die Selbstverpflichtung dazu beitragen kann, Vertrauen zwischen den Akteuren aufzubauen, wird sie als effizientere Governance Struktur gesehen als die Einbeziehung von Dritten zur Sicherung der Vereinbarungen zwischen Transaktionspartnern. 8.2.1.2 Mechanismen zur Sicherung der „relational rents“ Einmal generierte relationale Renten müssen vor Imitation und Substitution geschützt werden (vgl. auch Duschek 2002, S. 261). Die Verteidigung von Ko operationsrenten orientiert sich an den Determinanten, die bereits zu ihrer Erzielung beigetragen haben. Neben den Isolationsbarrieren, die bereits im Zu sammenhang mit der Darstellung des RBV diskutiert wurden, werden folgende Imitationsbarrieren genannt (Dyer/Sing 1998, S. 671 ff.): •• „interorganizational asset interconnectedness“ •• „partner scarcity“ •• „resource indivisibility“ •• „institutional environment“ Die Verknüpfung von interorganisationalen Ressourcen vollzieht sich in den interorganisatorischen Geschäftsprozessen. Sie bündeln Ressourcen der Wert schöpfungskette zu Leistungseinheiten und koordinieren deren Einsatz und Auslastung. Durch das Design der Geschäftsprozesse und ihre Vernetzung wird das Potential der Co Spezialisierung bestimmt. Lernen und Routinisie- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 291 2918.2 Netzwerkkompetenzen durch Prozessintegration rung der Vorgangsbearbeitung verstärkt die Co Spezialisierung in einem re kursiven Prozess. Kontinuierliche Prozessverbesserungen basieren auf einer dynamischen Lernfähigkeit der beteiligten Netzwerkpartner. Lernfortschritte führen nicht nur zu höherer Spezifität der Geschäftsprozesse, sondern inten sivieren auch die beiderseitige Prozessspezialisierung und integration. Diese Co Evolution in einem gemeinsamen grenzüberschreitenden Geschäftsprozess trägt dazu bei, die Geschäftsbeziehung zu stabilisieren, Transaktionskosten zu reduzieren und Opportunismus zu verhindern (vgl. Duschek 2002, S. 262 f.). Durch die co spezialisierte Prozessentwicklung werden beziehungsspezifische Kernkompetenzen und einzigartige Wettbewerbsvorteile geschaffen, die auf Grund ihrer Pfadabhängigkeit kaum imitierbar sind. Darüber hinaus sichert das gemeinsame Prozessmanagement durch eine permanente Evaluation der zwi schenbetrieblichen Geschäftsprozesse und die Weiterentwicklung der komple mentären Ressourcenallokation die einmal erreichte Wettbewerbsposition ab. Das Prozesscontrolling überwacht dabei die Ausschöpfung vorhandener und die Erschließung neuer Potentiale der Kooperation. Dabei sind die Offenheit und der Vertrauenscharakter der Zusammenarbeit (vgl. Duschek/Sydow 2002, S. 429) unabdingbare Voraussetzung für die Co Evolution des gemeinsamen Ge schäftsprozessnetzwerks. Das Management des relationalen Geschäftsprozess netzwerks bildet mithin die Basis für die Verteidigung der relationalen Renten. Die Knappheit an potentiellen Netzwerkpartnern erschwert die Imitierbarkeit existierender kooperativer Kernkompetenzen. Je weniger potentielle Partner, die über komplementäre Ressourcen und über eine entsprechende „relational capability“ verfügen, desto besser können die Kooperationsrenten gegenüber konkurrierenden Wettbewerbern verteidigt werden. Dabei handelt es sich nicht nur um Netzwerkpartner mit komplementären Ressourcen, sondern um deren Fähigkeit und Bereitschaft, diese in gemeinsamen Geschäftsprozessen zu allo kieren und damit auf Verfügungsrechte zu verzichten. In den Zuliefernetzwer ken der Automobilindustrie sind es die besonderen Fähigkeiten von Systemlie feranten (tier 1 Lieferanten), auf die das Merkmal der „partner scarcity“ zutrifft. Standardisierungen und die einschlägige IT Unterstützung sowie das Work flowmanagement innerhalb des logistischen Wertschöpfungsnetzwerkes ver einfachen allerdings die Kompatibilität und Integration der Geschäftsprozesse der Partnerunternehmen. Dadurch werden sowohl der Markteintritt potenti eller Partner als auch der Aufbau neuer Netzwerkbeziehungen erleichtert und gefördert. Auf die Bedeutung der IT Unterstützung als „Enabler“ wurde bereits im Zusammenhang mit Outsourcingentscheidungen hingewiesen. Die mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen ist eine weitere Imitationsbarriere. Die Trennung und Verteilung einer beziehungsspezifischen Ressource auf die Partnerunternehmen würde dazu führen, dass die Ressourcenvorteile und de ren Nutzung in einem integrierten Geschäftsprozess nicht mehr aufrechterhal ten werden können. Wird ein unternehmensübergreifender Geschäftsprozess fragmentiert und auf die beteiligten Unternehmen übertragen, dann treten nicht nur Schnittstellen und Suboptimierungsprobleme auf, sondern auch die Spezifität des Geschäftsprozesses würde verloren gehen. Die Folge ist eine marktliche Entkoppelung der Netzwerkpartner. Beispielsweise verfügen desin Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 292 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke292 tegrierte Produktentwicklungsprozesse nicht mehr über innovatives Potential und Akzeptanz unter den Partnern, nachdem das unternehmensübergreifende Produktentwicklungsteam aufgelöst und die Teilprozesse einschließlich ihrer Eigner in die Geschäftsprozesse der beteiligten Partnerunternehmen wieder reintegriert wurden. Die Co Evolutionseffekte können jedoch nicht geteilt und dezentralisiert werden. Eine weitere Barriere besteht in den institutionellen Rahmenbedingungen. Sie können beispielsweise aus kulturellen Verhaltensregeln (z. B. in der Keiretsu Organisation in Japan) oder aus regionaler Nachbarschaft (z. B. in der Automo bilzulieferindustrie Baden Würtembergs oder Oberfrankens) entstanden sein. Kooperationen werden durch derartige institutionelle Bedingungen gefördert und die Integration der Geschäftsprozesse erleichtert. Relationale Renten lassen sich daher in einem entsprechenden Umfeld leichter verteidigen. 8.2.2 Netzwerkkompetenzen fokaler Netzwerkunternehmen Fokale Unternehmen sind beispielsweise System oder Modullieferanten in den Zulieferungsnetzwerken der Automobilindustrie oder Markenartikelher steller in Systemen des Efficient Consumer Response (ECR). Sie übernehmen das Management der interorganisationalen Geschäftsprozesse, die weit über die Optimierung des Lieferprozesses zwischen fokalen und peripheren Unter nehmen hinausgehen. Hinzu kommen die Organisation der Produktentwick lungsprozesse, die gemeinsame Investitionspolitik zum Ausbau der Stärken der beteiligten Wertschöpfungspartner, die Produktionsplanung beteiligter Fertigungsstätten sowie die Disposition von Lagerbeständen an Halb und Fertigfabrikaten, Qualitätsmanagement, Personalentwicklung und schulung sowie Auditierung der Prozesse hinsichtlich Qualität, Zeit und Kosten. Dabei sollen jeweils die in der Wertschöpfungskette vorhandenen Wettbewerbsstär ken und Potentiale ausgeschöpft werden. Für die Sammlung, Verarbeitung und Verbreitung des für das Netzwerkmanagement notwendigen Wissens werden meist die strategischen Unterstützungsleistungen durch zentrale (fokale) Or ganisationseinheiten erbracht, um ein einheitliches Netzwerkmanagement zu gewährleisten. Netzwerk spezifische Praktiken und Tools werden daher zentral entwickelt und den Allianzpartnern zur Verfügung gestellt. Sydow/Duschek (2011, S. 214 f.) belegen dies am Beispiel der StarAlliance. Während die StarAl liance Service GmbH das Netzwerkmanagement in zentralen Aufgaben wie Ressourcenallokation, Steuerung und Kontrolle oder Bewertung unterstützt, übernehmen die dezentralen Einheiten das operative Geschäft, das sie zum Teil auch netzwerkweit ausüben. Die unternehmensübergreifende Organisation und Integration der Wertschöp fungsprozesse zielen vor allem auf erhöhte Lieferbereitschaft, kurze Lieferzeiten und individualisierte Produktgestaltung im Rahmen eines auftragsgezogenen Fertigungsflusses. Gleichzeitig soll eine Senkung der Gesamtkosten erreicht werden, indem der Ressourceneinsatz (Materialbestände, Personal und In vestitionen) in der Wertschöpfungskette abgestimmt wird und die über die Wertschöpfungskette induzierten, sich kumulierenden Schwankungen in den Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 293 2938.2 Netzwerkkompetenzen durch Prozessintegration Auftragsbeständen (Bullwhip Effekt, vgl. Kuhn/Hellingrath 2002, S. 17 ff.) durch die Optimierung von Lagerbeständen und Durchlaufzeiten vermieden werden. Die Informationssysteme und technologien übernehmen bei der Prozessin tegration die Rolle eines „Enablers“ (vgl. Kuhn/Hellingrath 2002, S. 125 ff.), der die Partner in der Supply Chain untereinander verknüpft. Ohne integrierte Planung der Bedarfe, Kapazitäten und Bestände über die Knoten des Netzwerks hinweg (vgl. Kuhn/Hellingrath 2002, S. 29 f.) lassen sich weder die spezialisierten Geschäftsprozesse allokieren und synchron steuern, noch Kosten , Zeit und Qualitätspotentiale im Netzwerk erschließen. Interorganisationale Geschäftsprozesse bündeln Ressourcen der Netzwerkpart ner. Dadurch entstehen Ressourcen höherer Ordnung. Die damit beabsichtigte Rentenerzielung ist an die Effizienz der interorganisationalen Geschäftspro zesse geknüpft. Der wesentliche Erfolgsfaktor ist die Fähigkeit, Wissen unter nehmensübergreifend zu integrieren. Lorenzoni/Lipparini (1999, S. 317) zeigen am Beispiel der italienischen Verpackungsindustrie, dass es einer „relational capability“ bedarf, um Wissen über Unternehmensgrenzen hinweg zu integrie ren. Diese Integrationsleistung wird in dem von ihnen genannten Beispiel von einem fokalen Akteur im Netzwerk erbracht. Er verfügt über besonders aus geprägte Fähigkeiten zur Regulierung und Kontrolle des Ressourcentausches. Zu seinen Fähigkeiten zählen auch der Erhalt und die Weiterentwicklung der netzwerkspezifischen Kernkompetenzen. Allerdings bedarf es einer gemein samen Vertrauensbasis unter den Netzwerkpartnern: „Lead firms potentially can lower the overall coordination and production costs of a network through multiple, repeated, trust based relationships with key suppliers” (Lorenzoni/ Lipparini 1999, S. 333). Die relationale Rentengenerierung setzt formelle wie informelle Prozesse der Wissensaneignung und des Wissenstransfers eines fokalen Netzwerkbetreibers voraus. Damit wird das Management interorgani sationaler Geschäftsprozesse zur wesentlichen Kompetenz eines fokalen Unter nehmens, um das Netzwerkpotential hinsichtlich seiner Kompetenzentfaltung ausschöpfen zu können. Das Initiieren und der Ausbau eines Netzwerkes von integrierten Geschäftsprozessen bedürfen danach eines gewissen Ausmaßes an zentraler Steuerung und Kontrolle. Die „Alliance Formation Capability“ als die Fähigkeit, Netzwerke zu initiieren und zu gestalten, besteht in der Identifizierung geeigneter Partner, im Einsatz geeigneter Führungsinstrumente, in der Entwicklung von Routinen zur Wis sensverteilung sowie in der Platzierung beziehungsspezifischer Investitionen (vgl. Gulati 1999, S. 308 und S. 399 ff.). Basis für diese Fähigkeiten ist das Lernen aus Netzwerkerfahrungen. Die „Alliance Formation Capability“ beinhaltet die Fähigkeit zur Netzwerkentwicklung durch die Schaffung standardisierter Geschäftsprozesse und Routinen. Kontinuierliches Lernen zielt dabei auf die Verbesserung interorganisationaler Geschäftsprozesse. Kooperationskompetenz verlangt folgende Fähigkeiten (vgl. Hillig 1997, S. 104): •• Selbstorganisationsfähigkeit Selbstorganisation wird hier als die Selbständigkeit bei der Gestaltung und Koordination von Prozessen und Strukturen, bei der Erzeugung von Ord Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 294 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke294 nungsmustern sowie bei der Etablierung von Verhaltensregeln hinsichtlich der Steuerung von Austauschprozessen verstanden. Durch Spielräume (slack) im Rahmen prozessualer Vorgaben und Richtlinien können Entscheidungs und Handlungsfreiräume den Akteuren innerhalb der Kooperationsbezie hung eingeräumt werden, die das Selbstkoordinationspotential erhöhen und Flexibilität fördernd wirken. Interorganisationale Geschäftsprozesse müssen sich durch Selbstkoordination weiterentwickeln können. •• Beobachtungsfähigkeit Beobachtung soll nicht ergebnisorientiert, sondern prozessorientiert angelegt sein. Durch interorganisationale Offenheit, durchlässige Unternehmensgren zen und Kommunikation entstehen Veränderungen in der Wahrnehmung. In Verbindung mit weiteren Kooperationskompetenzen werden die Vorausset zungen geschaffen, einen dynamischen Kooperationsprozess zu beobachten und gewonnene Erfahrungen in Prozesshandeln umzusetzen. •• „Shared Understanding“-Fähigkeit Das eingeschränkte Denken in Funktionen wird nicht nur zugunsten eines unternehmensübergreifenden Prozessdenkens, sondern darüber hinaus auch zu einem gemeinsamen Kooperations und Partnerschaftsverständnis ent wickelt. •• Fähigkeit zu Vertrauen Vertrauen dient als Stabilisierungspotential in den Beziehungen der Akteure untereinander. Es ermöglicht die Antizipation angemessener Gegenleistun gen. Dies gilt insbesondere bei temporären Ungleichgewichten von Nutzen und Abhängigkeiten. •• Konfliktfähigkeit Durch einen hohen Strukturierungsgrad der Geschäftsprozesse im Zuge der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit können bei unvorhergese henen Umweltzuständen und Krisensituationen Zweifel an der Eignung der bisherigen Kooperationsstruktur aufkommen. Konfliktfähigkeit erhöht die Effektivität des Geschäftsprozessnetzwerks im Sinne des „Exploration“ Po tentials. Konfliktaustragung hat dabei die Funktion, den Netzwerkpartnern zur Initiierung innovativer Routinen zu verhelfen. Netzwerkkompetenz eines Unternehmens besteht mithin im Management interorganisationaler Geschäftsprozesse. Sie erstreckt sich sowohl auf die Mo dellierung und Steuerung des Geschäftsprozessnetzwerkes als auch die per manente Verbesserung der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse als Teile des Netzwerkes. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 295 2958.3 Beispiel: Geschäftsprozessnetzwerke 8.3 Beispiel: Geschäftsprozessnetzwerke in der Automobilzulieferindustrie Der Strukturwandel in der Automobilindustrie hat die Situation der Hersteller ebenso wie die der Zulieferer im letzten Jahrzehnt grundlegend verändert. Neben der Globalisierung des Wettbewerbs, die die Marktstrategien der Auto mobilhersteller nicht unbeeinflusst gelassen hat, war insbesondere die Indivi dualisierung und Ausstattung der Fahrzeuge eine Folge wachsender Wettbe werbsintensität. So hat sich das Typen und Ausstattungsangebot entsprechend den individuellen Kundenbedürfnissen differenziert. Die Variantenvielfalt war zudem von einer Verkürzung der Lieferzeit begleitet. Die Qualitätsanforderun gen sind ebenfalls wettbewerbsbedingt gestiegen. Nicht zuletzt hat die Verän derung der Wettbewerbssituation eine Verkürzung der Produktlebenszyklen erforderlich gemacht. Die strategische Entwicklung stellte komplexe Anforderungen an den Auftrags abwicklungsprozess und den Produktionsapparat. Die Modell und Varianten vielfalt musste erhöht, die Durchlaufzeit verkürzt und die Produktionskosten gesenkt werden. Diese sich widersprechenden Anforderungen mussten durch eine Produktionsstrategie beherrscht werden, die auf zwei Elementen beruht: 1. einer auftragsgezogenen, nicht standardisierten Großserienfertigung mittels flexibler Fertigungsstrukturen und integrierter Prozesstechnologien, und 2. einer verringerten Fertigungstiefe und komplexität durch „lean production“ und Business Process Outsourcing, was den Aufbau von Prozessnetzwerken im Zulieferbereich notwendig machte. Komplexere Architekturen der Zulieferprozesse in Netzwerken sind die zwangsläufige Folge der Entwicklung schlanker Fertigungskonzeptionen. Beides hat nachhaltige Konsequenzen für die Organisation der Belieferung, da besondere Anforderungen hinsichtlich der Lieferflexibilität entsprechend Programm und Rhythmus der Endmontage sowie hinsichtlich der Lieferzu verlässigkeit bezüglich Menge, Termin und Qualität zu erfüllen sind. Diesen Anforderungen wird durch die unternehmensübergreifende Integration der Lieferantenprozesse Rechnung getragen. Integrierte Zuliefersysteme in der Automobilindustrie gelten geradezu als Pro totyp für Netzwerkstrukturen. Die interorganisationale Integration der Ge schäftsprozesse lässt sich weder als rein marktliche, noch als rein hierarchische Austauschbeziehung charakterisieren. Anstelle der Vielzahl unabhängiger Direktlieferanten sind integrierte Zuliefersysteme entstanden, die die einzelnen Lieferprozesse zu komplexen interdependenten Prozesssystemen verknüpfen. Material , Teil , Komponenten , Modul und schließlich Systemlieferanten bil den einen arbeitsteiligen Wertschöpfungspool, dessen interne Koordination durch Zugriff auf die Ressourcen des spezialisierten Partners ermöglicht wird (vgl. Hakansson/Snehota 1989, S. 194). Komplexe Zuliefersysteme integrieren die vor und nachgelagerten Organisationseinheiten der Wertschöpfungskette. Mit dem Übergang von der objekt zur prozessbezogenen Arbeitsteilung erstreckt 8.3 Beispiel: Geschäftsprozessnetzwerke Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 296 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke296 sich der Verantwortungsbereich der Lieferanten nicht nur auf die Bereitstellung von Zulieferteilen, sondern auch auf die Koordination von F&E Prozessen, Fertigungs und Logistikprozessen im eigenen Unternehmen mit denen von Sublieferanten und anderen Direktlieferanten. Kooperation wird dabei als effiziente Koordinationsform empfohlen und wechselseitiges Vertrauen als Basis der Transaktionsbeziehung unterstellt. Integrierte Zuliefersysteme sind als strategische Kooperationen zu begreifen, die Produktionskosten , Transak tionskosten , Innovations und Flexibilitätsvorteile für die Partner des Prozess netzwerkes bieten. 8.3.1 Zur Entwicklung von Transaktionsprozessen in Zuliefer netzwerken Die Entstehung von Zuliefernetzwerken in der Automobilindustrie wird allent halben anhand der Transaktionskostentheorie erklärt. Es findet sich wohl kaum ein Beispiel, in dem die Transaktionskostentheorie so erfolgversprechend an gewendet wurde. Vielfältige Konzepte der vertikalen Prozessintegration haben Anwendung gefunden, wobei der „relationale“, d. h. der langfristig exklusive Modellzyklusvertrag, die typische Form des Arrangements darstellt. Die wachsende strategische Bedeutung, Häufigkeit, gegenseitige Abhängigkeit und nicht zuletzt auch Spezifität des Zulieferprozesses wird seitens der Auto mobilhersteller nicht mit weiterer vertikaler Integration beantwortet, sondern die ehedem hierarchisch disponierte Form der Leistungserstellung wird im Zuge der Fertigungstiefenoptimierung (Outsourcing) in eine eher marktliche, auf Kooperation basierende Integrationsform, d. h. in die Belieferung durch Systemlieferanten, überführt. Die Desintegration aus Sicht des Automobilherstellers ist gleichzeitig von der Auflösung der Vertragsbeziehungen mit einzelnen Direktlieferanten begleitet, die nun innerhalb des Zuliefernetzwerkes sich positionieren und mit einem neuen Partner, dem Systemlieferanten, relationale Vertragsbeziehungen ein gehen sollen. Der Übergang vom System direkter Belieferung zu integrierter Belieferung im Rahmen eines auf der Geschäftsprozessintegration basierenden Zuliefernetz werkes erfolgt in mehreren sich überlagernden Prozessen (vgl. Gaitanides 1997): 1. Phase Prozessdesintegration: Im Zuge des BPO von Entwicklungs , Produk tions , Logistik und sonstigen Koordinationsprozessen seitens der Automo bilhersteller (Verringerung der Fertigungstiefe) vollzieht sich eine Enthierar chisierung der Leistungsbeziehungen („mehr Markt“). Diese Desintegration wird jedoch von institutionellen Sicherungen begleitet. Dyer spricht in diesem Zusammenhang von den sogenannten ,safeguards’: „trust“, „reputation“, „fi nancial hostages“ und „legal contracts“ (Dyer 1996, S. 653). 2. Phase Prozessintegration: Die Externalisierung dieser Funktionen macht Integrationsbemühungen innerhalb der Zulieferorganisation notwendig, um die Transaktions und Koordinationskomplexität beherrschen zu können. Sys temlieferanten sind bestrebt, ihre Sublieferanten mittels (quasi )hierarchischer Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 297 2978.3 Beispiel: Geschäftsprozessnetzwerke Steuerungs und Kontrollmechanismen einzubinden („weniger Markt“) und Einfluss auf faktorspezifische Prozessverknüpfungen zu nehmen. Die Einbin dung der Sublieferanten in ein unternehmensübergreifendes Geschäftspro zessnetzwerk erleichtert die quasi hierarchische Kontrolle. Die ursprünglichen Direktlieferanten müssen sich im Markt bzw. im betreffenden Netzwerk neu positionieren, ihre Geschäftsprozesse mit denjenigen der Systemlieferanten neu integrieren. 3. Phase der Prozessdesintegration: Die aus der Direktlieferantenposition ent lassenen Sublieferanten müssen sich neu orientieren. Sie suchen nach neuen „Bezugsunternehmen“ innerhalb oder auch außerhalb des betreffenden Netz werkes. Dies bedeutet für sie einerseits transaktionsspezifische Desinvestition, um die Anzahl ihrer strategischen Optionen zu erhöhen, andererseits Bemü hungen um selektive Prozessintegration mit den Geschäftsprozessen einzelner Systemlieferanten. 4. Phase Prozessintegration: Die Übernahme von Funktionen seitens der Sys temlieferanten verlangt Kooperation und gegebenenfalls Co Spezialisierung der Geschäftsprozesse zwischen diesen und den Automobilherstellern. Co Spezialisierung der Geschäftsprozesse erfordert bei den Systemlieferanten den Ausbau ihrer transaktionsspezifischen Investitionen und die Integration unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse. Gleichzeitig ermöglicht die Externalisierung von Prozessen einerseits sowie Kooperation und Co Spezi alisierung mit Systemlieferanten andererseits den Abbau von hierarchischem Steuerungs und Kontrollpotential bei den Automobilherstellern. Der Schlüssel zur Erklärung der Entwicklung von Zuliefernetzwerken liegt in der kooperativen Prozessspezialisierung („interfirm specialization“). Inter organisatorische Prozessspezialisierung basiert auf transaktionsspezifischen Investitionen in einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette, die „relationale Quasirenten“ (Dyer 1996, S. 653; Aoki 1988) für die beteiligten Partner entstehen lassen. Die Co Spezialisierung erstreckt sich auf die Produkt und die Prozessentwick lung. Co Entwickler müssen die Prozesse der gemeinsamen Entwicklung, Co Produzenten die logistischen Prozesse zur zeitlich abgestimmten Produktion und Lieferung von Komponenten beherrschen (vgl. Schönsleben/Hieber 2002, S. 56). Im Zuliefernetzwerk der Automobilindustrie sind dabei die in Abbil dung 8.3 dargestellten Kooperationsfelder zu beherrschen. 8.3.2 Mehrdimensionalität der Netzwerkbeziehungen Anhand einer Fallstudie (Männel 1996, S. 214 ff.) soll die Vielfalt möglicher Ver knüpfungsvarianten innerhalb des Prozessnetzwerkes aufgezeigt werden. Sie illustriert, dass sowohl die Intensität der Integration des Geschäftsprozesses als auch die Art und Anzahl der unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse innerhalb des Geschäftsprozessnetzwerkes unterschiedlich sein kann. Im vorgestellten Netzwerk umfasst die Geschäftstätigkeit eines Systemliefe ranten Bereiche der Fahrzeuginnenausstattung. Es produziert und handelt mit Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 298 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke298 einer Vielzahl von kundenspezifischen Modulen, die zumeist in der Nähe der Standorte der Automobilhersteller gefertigt bzw. montiert werden, um diesen qualitativ hochwertige Module Just In Time (JIT) liefern zu können. So verfügt das Unternehmen über 13 eigene Produktionsstandorte und 13 Lizenznehmer. Mit ca. 4.000 Beschäftigten erwirtschaftete es zum Erhebungszeitpunkt einen Umsatz von 500 Mio. €. Die Kooperation des Systemlieferanten mit dem Automobilhersteller erfolgt auf Basis von Modellzyklusverträgen, die über die gesamte Laufzeit eines Fahrzeugmodells Gültigkeit haben. Die langfristigen Lieferverträge zwischen Systemlieferanten und Automobilhersteller beinhalten Entwicklungsaufträge, Lastenhefte, Terminpläne für die Projektabwicklungen, Einkaufsbedingungen, Kalkulationsrichtlinien, Qualitätsvereinbarungen und Budgetierung einzelner Kostenarten wie z. B. Werkzeugkosten. Als System und Entwicklungspartner übernimmt das Unternehmen eigen verantwortlich die Koordination mit Unterlieferanten, die ebenfalls auf Rah menverträgen basiert. Dem Unternehmen stehen nicht sämtliche, für die zu liefernden Systeme notwendigen Kompetenzen zur Verfügung. Diese sucht es bei Sublieferanten sowie bei Zulieferern auf der gleichen Wertschöpfungs stufe zu komplementieren. Der Systemlieferant koordiniert jedoch nicht nur die Geschäftsbeziehungen zu den Sublieferanten, sondern organisiert auch für den Automobilhersteller die Beziehungen zu den Zulieferern auf gleicher Wertschöpfungsstufe des Netzwerkes. Die Integration der Netzwerkpartner folgt dem Interesse nach langfristiger Kundenbindung und Auftragsvergabe durch den Hersteller. Die Prozessintegration mit einzelnen Zulieferern ist un terschiedlich intensiv: Abb. 8.3: Kooperationsfelder zwischen Automobilhersteller und Zulieferer (Quelle: in Anlehnung an Freiling 1995, S. 282) Entwicklung von Systemen und Komponenten Kooperationsfeld Geschäfts- Prozesse des Zulieferers Serienlieferung von Systemen und Komponenten Lieferung von Ersatzteilen Rücknahme von Altteilen Neuentwicklungsprozesse von Systemen und Komponenten Weiterentwicklungsprozesse von Zulieferteilen Beschaffungsprozesse von Vormaterial Produktionsprozesse Distributionsprozesse Bereitstellungsprozess von Ersatzteilen Beratungs- und Unterstützungsprozesse beim Einbau Logistikprozesse der Rückholung Recyclingund Verschrottungsprozesse Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 299 2998.3 Beispiel: Geschäftsprozessnetzwerke •• Reine Kaufverträge zum Bezug von Teilen und Komponenten: Es existiert keine kooperative Zusammenarbeit, sondern Kaufteile werden im Rahmen rein marktlicher Austauschbeziehungen bezogen. •• Lohnveredelung von Teilen und Komponenten, die an den Systemlieferanten zurück oder an andere Sublieferanten geliefert werden: Die Integration von Geschäftsprozessen erfolgt über die Materialdisposition und bereitstellung. Auf Seiten des Systemlieferanten besteht der Logistikprozess in der Material bedarfsauflösung (Kommissionierung), Materialdisposition aufgrund eigener Terminplanung sowie in der zeitlich und mengenmäßig exakten Versorgung und dem Transport des Materials zum Standort des Lohnveredlers. Seine Kalkulation enthält keine Materialkosten. •• Disposition und Bereitstellung von Teilen und Vormaterialien sowie gemeinsame Durchführung von Entwicklungsprojekten mit Sublieferanten: Dabei kann die Entwicklung prozessintegriert in gemeinsamen interdisziplinär zusammengesetzten Prozessteams mit dem Ziel des Simultaneous Engineer ing oder durch eine Schnittstelle getrennt erfolgen. Im letzten Fall müssen klare Entwicklungsziele (Pflichtenheft) für den Entwicklungsprozess des Sublieferanten vorgegeben werden. Gemeinsame Wertanalyseteams sollen die Entwicklungs und Produktionsprozesse vereinfachen, um die Kosten zu senken. Verflechtungen der Akteure betreffen auch die Prozessqualität und die Prozesssicherheit des Sublieferanten. Die Auditierung des Subliefe ranten erstreckt sich auf das Qualitätsniveau des zu liefernden Systems bzw. Produkts sowie auf das Qualitätssicherungssystem des Sublieferanten. Im Vordergrund stehen zudem die Logistikprozesse hinsichtlich Liefertreue, flexibilität und Falschlieferungen. Kontinuierliche Prozessverbesserungen sind ebenfalls Gegenstand der Kooperation. Sie betreffen Anpassungen der Lieferabrufmengen in regelmäßig rollierenden Lieferprognosen, Auditie rungen und Qualitätsgesprächen. Die Geschäftsprozesse des Sublieferanten sind in das DFÜ System des Systemlieferanten eingebunden. Die Integra tion der Auftragsabwicklungsprozesse stößt allerdings auf Probleme, wenn Systemlieferanten für mehrere Automobilhersteller tätig sind und dabei mit unterschiedlichen Formaten und Systemen konfrontiert sind. •• Koordination mit anderen Direktlieferanten (Auftragsabwicklung, Produktentwicklung, Materialdisposition und Bereitstellung) und zeitlich synchrone Lieferung im Namen und auf Rechnung des Systemlieferanten an den Automobilhersteller: Die Verflechtung der Geschäftsprozesse geht über die mit Sublieferanten hinaus. Die synchrone Anlieferung beim Automobil hersteller macht intensive Abstimmungen der Produktions und Logistik prozesse notwendig. Die datentechnische Integration umfasst den Zugriff auf Herstellerdaten, um die Lieferprozesse zeitlich mit denen des System lieferanten und der Produktionsprozesse des Herstellers abzustimmen. Die Einhaltung der Standards des Herstellers wird vom Systemlieferanten ebenso gewährleistet wie die reibungslose Belieferung durch Hardware und Soft wareunterstützung. Kooperation bei der Qualitätssicherung ist vor allem bei der Reklamationsbearbeitung durch den Hersteller notwendig. Gemeinsam sind Prozessverbesserungen zu initiieren, da der Systemlieferant die Verant Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 300 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke300 wortung für die qualitätsgerechte Auslieferung trägt, aber nicht über das notwendige Know How verfügt, um Prozesssicherheit und hinreichende Produktqualität zu gewährleisten. Kundenanfragen aber auch die Initiierung und Umsetzung von Produktinnovationen werden durch unternehmensüber greifende Teams vollzogen. Die Verflechtungen der Geschäftsprozesse sind in der Abbildung 8.4 dargestellt. Entsprechend der Kooperationsintensität sind Entwicklungsprozesse, Auf tragsabwicklungsprozesse, Produktions und Logistikprozesse integriert oder weisen wie im Fall der rein marktlichen Koordination Schnittstellen innerhalb des Netzwerks auf. A b b . 8 .4 : I n te g ra ti o n v o n G es ch äf ts p ro ze ss en im Z u lie fe rn et zw er k (Q u el le : i n A n le h n u n g a n M än n el 1 99 6, S . 2 17 ) U n te rn eh m en sf ü h ru n g , K o n ze p te V er tr äg e Pe rs o n al F & E Q S B es ch af fu n g A u ft ra g sa b w ic kl u n g Lo g is ti k Pr o d u kt io n V er sa n d U n te rn eh m en sf ü h ru n g , K o n ze p te V er tr äg e Pe rs o n al F & E Q S B es ch af fu n g A u ft ra g sa b w ic kl u n g Lo g is ti k Pr o d u kt io n V er sa n d Se rv ic el ei st u n g en Lo h n ve re d le r D ir ek tl ie fe ra n te n Zu lie fe ru n g K o m p o n en te n Zu lie fe ru n g K o m p o n en te n a b c d e a) A u ft ra g ss te u er u n g , D FÜ b ) (T ei lw ei se ) M at er ia lb er ei ts te llu n g c) G em ei n sa m e Q - V er ei n b ar u n g en d ) (T ei lw ei se ) g em ei n sa m e En tw ic kl u n g e) K V P- W o rk sh o p s, W er ta n al ys e a b c d e Se rv ic el ei st u n g en U n te rn eh m en sf ü h ru n g , K o n ze p te V er tr äg e Pe rs o n al F & E Q S B es ch af fu n g A u ft ra g sa b w ic kl u n g Lo g is ti k Pr o d u kt io n V er sa n d Se rv ic el ei st u n g en U n te rn eh m en sf ü h ru n g , K o n ze p te V er tr äg e Pe rs o n al F & E Q S B es ch af fu n g A u ft ra g sa b w ic kl u n g Lo g is ti k Pr o d u kt io n V er sa n d Se rv ic el ei st u n g en Sy st em lie fe ra n t A b n eh m er U n te rn eh m en sf ü h ru n g , K o n ze p te V er tr äg e Pe rs o n al F & E Q S B es ch af fu n g A u ft ra g sa b w ic kl u n g Lo g is ti k Pr o d u kt io n V er sa n d Se rv ic el ei st u n g en K au ft ei le lie fe ra n te n N u tz u n g g em ei n sa m er La g er -/ Tr an sp o rt m it te l Zu lie fe ru n g K o m p o n en te n Zu lie fe ru n g K au ft ei le Ju st -I n -T im e- B el ie fe ru n g Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 301 3018.4 Integration der interorganisationalen Geschäftsprozesse 8.4 Integration der interorganisationalen Geschäftsprozesse 8.4.1 Prozessintegration von Netzwerkunternehmen und  Kundenunternehmen Die Komplexität der Schnittstelle zwischen Netzwerkunternehmen und Kun denunternehmen ist von der Wertschöpfungstiefe, der Intensität und dem Zeitpunkt der Koppelung der Geschäftsprozesse abhängig. Dieser „Lock In“ Koppelungspunkt der Geschäftsprozesse unterschiedlicher Unternehmen ist maßgeblich für die Spezifität der Prozessintegration. Durch die Lock In-Tiefe des Kundenprozesses in die Geschäftsprozesse des Zulieferers wird über die kundenspezifische Prozessspezialisierung entschie den. Die Verlagerung dieser Nahtstelle vom Kunden in die vorgelagerten Lie ferantenprozesse steigert die Komplexität der Material , Informations und Kommunikationsprozesse. Je tiefer der Lock In in den Wertschöpfungsprozess des Lieferanten eingreift, desto früher setzt der „Individualisierungszeitpunkt“ bzw. die Co Spezialisierung ein und desto geringer sind die zeitlichen und dispositiven Spielräume der Prozessgestaltung des Lieferanten. Alternative Integrationsstufen der Lock In Tiefe sind in Abbildung 8.5 dargestellt. Dabei werden folgende Konfigurationen der Nahtstelle zwischen den Ge schäftsprozessen unterschieden (Meier/Hanenkamp 2002, S. 122 f.): Bedarfsbezogene Lieferung: die Lieferantenprozesse sind an Informationen über die aktuellen und künftigen Kundenbedarfe ausgerichtet. Der Kunden prozess des Lieferanten ist an die Teiledisposition des Kunden oder an den Abverkauf gekoppelt. Die Lieferung selbst erfolgt ohne Kundenauftrag. Die zu liefernden Produkte sind standardisiert und unspezifisch. 8.4 Integration der interorganisationalen Geschäftsprozesse Abb. 8.5: Lock In-Tiefen der Prozessintegration (Quelle: in Anlehnung an Meier/Hanenkamp 2002, S. 122) Beschaffen Fertigen Bedarfsbezogene Lieferung Montieren Liefern Beschaffen Kundenentkopplungspunkt Allgemeine Prozesse Kundenspezifische Prozesse Auftragsbezogene Lieferung Auftragsbezogene Endmontage Auftragsbezogene Beschaffung Auftragsbezogene Fertigung K u n d e Lieferan t Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 302 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke302 Auftragsbezogene Lieferung: ein Kundenauftrag initiiert die Lieferantenpro zesse, deren Ergebnis die Lieferung eines Endproduktes ist. Die Schnittstel le zwischen den Kunden und Lieferantenprozessen liegt beim Eingang des Kundenauftrags auf Seiten des Lieferanten. Er löst keine kundenspezifischen Prozesse beim Lieferanten aus, sondern setzt allgemeine, nicht individualisierte Fullfillment Prozesse in Gang. Auftragsbezogene Endmontage: beim Lieferanten wird durch den Kundenauf trag die Montage ausgelöst. Unter dem Stichwort „Mass Customization“ werden kundenunspezifische Teile und Baugruppen zu einen kundenspezifischen Produkt konfiguriert bzw. montiert. Dies setzt weitgehende Modularisierung der Komponenten und Endproduktstrukturen voraus. Die Nahtstelle zwischen Kunden und Lieferantenprozessen liegt vor der Endmontage, da die sich durch eine kundenindividuelle Prozessspezialisierung auszeichnet. Auftragsbezogene Fertigung: eine kundenspezifische Fertigung wird durch den Kundenauftrag beim Lieferanten ausgelöst. Kapazitäts und Materialeinsatz werden durch den Lieferanten kundenindividuell ausgelegt. Die Schnittstelle der Prozesse liegt im Vorfertigungsbereich. Co Spezialisierung erfolgt durch eine kundenspezifische Ressourcen bzw. Prozessanpassung des Lieferanten an den Auftrags bzw. Beschaffungsprozess des Kunden. Auftragsbezogene Beschaffung: die weitestgehende Eingriffstiefe in die Ge schäftsprozesse des Lieferanten liegt hierbei vor. Die Geschäftsprozesse des Lieferanten einschließlich seiner Beschaffungsprozesse sind kundenspezifisch individualisiert. Die Geschäftsprozesse von Kunden und Lieferanten sind ver bunden und an der Schnittstelle komplementär. Die damit einhergehende Co Spezialisierung stellt höchste Anforderungen an die inhaltliche und zeitli che Abstimmung der Geschäftsprozesse. Neben der Lock In Tiefe hat der Lock In-Zeitpunkt Einfluss auf die Prozessin tegration. Er kennzeichnet den Zeitpunkt im Verlauf des Prozessvollzuges, an dem der Lieferant von der kundenindividuellen Produktspezifikation infor miert wird und die kundenspezifische Prozessspezialisierung erfolgen kann. Zwar existieren in aller Regel langfristige Rahmenverträge, die endgültigen Detailinformationen erhält der Lieferant aber erst durch die „Feinabrufe“ bzw. die „produktionssynchronen Abrufe“ (vgl. Freiling 1994, S. 289). Eingriffstiefe und ein später Eingriffszeitpunkt erschweren die zeitliche Syn chronisation der Geschäftsprozesse zwischen Zulieferer und Automobilher steller. Der Lock In Zeitpunkt gibt den Zeitpunkt an, zu dem die vollständige Spezifikation des Beschaffungsbedarfs dem Lieferanten übermittelt wird. Die Dispositionszeit zwischen Spezifikation und Liefertermin ist entscheidend für das notwendige Ausmaß der Prozessintegration. Just In Time Belieferung (JIT) verlangt eine hohe Eingriffstiefe und einen frühen Eingriffszeitpunkt, wenn sie auf Basis einer weitgehenden Prozessintegration und nicht umfangreicher Lagerhaltung erfolgen soll. Die Lock In-Intensität schließlich beschreibt den Detaillierungsgrad der Abruf spe zifikation. Sie gibt somit das Ausmaß der Kundenspezifität der Geschäfts prozesse an, die mit der Auftragserfüllung verbunden ist. Vielfach lässt sich Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 303 3038.4 Integration der interorganisationalen Geschäftsprozesse die Prozessanalyse und das Prozessdesign erst unter Berücksichtigung der Abnehmerspezifikation festlegen, die wiederum für die Durchführung des Geschäftsprozesses notwendig ist. 8.4.2 Typen der Prozessintegration von Netzwerkunternehmen Zwischen dem rein marktlichen Austausch und der vertikalen Integration gibt es eine Reihe von möglichen Organisationsformen von Austauschprozessen zwischen Netzwerkunternehmen. Im Folgenden werden vier Varianten der Pro zessintegration unterschieden – von relativ marktnahen bis zu vollkommener Integration der Geschäftsprozesse (vgl. Kuhn/Hellingrath 2002, S. 52 ff.): Zukauf: Netzwerkpartner schließen sich zusammen, um einen Kundenauftrag gemeinsam zu erfüllen. Keines der Mitglieder des Kooperationsverbundes ist in der Lage, das Pflichtenheft des Auftrages in fachlicher, organisatorischer oder zeitlicher Hinsicht allein zu erfüllen. Es handelt sich vor allem um horizontale Kooperationen, bei denen die Kernprozesse der beteiligten Partnerunterneh men sich komplementär ergänzen. Betriebsgemeinschaft: Die beteiligten Unternehmen errichten eine gemeinsame Abwicklungsstelle, bei der die Geschäftsprozesse zur Auftragserfüllung kon zentriert sind. Die Unternehmen des Kooperationsverbundes können als Zulie ferunternehmen auftreten. Objekte der institutionellen Verselbständigung sind Einkaufs , Kundenkontakt oder Logistikprozesse. Die Partner gehen durch die Auslagerung ihrer Geschäftsprozesse, auch wenn sie keine Kernprozesse sind, eine langfristige Bindung ein. Beauftragung: Teilkomponenten eines Gesamtprojekts werden an einen dafür besonders kompetenten Netzwerkpartner exklusiv übertragen. Dieser orga nisiert die dazu notwendigen Geschäftsprozesse oder setzt entsprechende Outsourcing Partner ein. Fachliche Spezialisierung und einschlägige Koor dinationskompetenz zeichnen den Kooperationspartner aus. Häufig handelt es sich bei dieser Variante um vertikale Integration. Allerdings ist auch ein Kooperationsverbund unter Systemlieferanten bei fertigungssynchroner Kun denbelieferung denkbar. Co-Spezialisierung: Kooperative Prozessspezialisierung beinhaltet die arbeits teilige Organisation von abgestimmten, aufeinander bezogenen Kernprozessen. Entwicklungs , Beschaffungs , Logistik , Produktions und Kundenprozesse können dabei in arbeitsteiliger Spezialisierung organisiert sein. Nicht das Out sourcing von Supportprozessen, sondern die interdependente Konfiguration von Kernprozessen machen den Kooperationsverbund aus. Während in den bislang diskutierten Varianten des Kooperationsverbundes die Koordination von Geschäftsprozessen im Vordergrund steht, geht es bei der wechselseitigen Spezialisierung und Prozessintegration darüber hinaus um eine einheitliche Konfiguration und um ein gemeinsames Modellierungskon zept der am Wertschöpfungsprozess beteiligten Kernprozesse. Prozessanalyse und design der interagierenden Partnerunternehmen sind aufeinander abzu stimmen und in einem gemeinsamen Wertschöpfungsprozess zu modellieren. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 304 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke304 Die Bündelung und Integration von Geschäftsprozessen zu einer Leistungs einheit erzeugt nicht nur Kostenvorteile, sondern lässt Differenzierungspoten tiale aus der Ressourcenpoolung und demzufolge auch Kooperationsrenten erwarten. Abbildung 8.6 illustriert die aufgeführten Kooperationsalternativen. Die unter legten Prozesse symbolisieren Kernprozesse der Netzwerkpartner, die unter den Netzwerkpartnern geteilt bzw. gepoolt werden, um eine kundenspezifische Leistung zu erzeugen, die der einzelne Netzwerkpartner nicht anzubieten in der Lage ist. 8.5 Dimensionen der Integration von interorganisationalen Geschäftsprozessen Die Funktion der Prozessintegration und Co Spezialisierung liegt fraglos in der Entwicklung komplementärer Kompetenzen der Partnerunternehmen. Zur Ver besserung der Prozessintegration bedarf es daher nicht nur ergebnisorientierter Optimierungsprogramme, die auf Prozessverbesserungen in Hinblick auf Zeit , Kosten und Qualitätsziele ausgerichtet sind, sondern auch Programme zur Ressourcen und Organisationsentwicklung, die relationale Kompetenzen der Lieferanten dauerhaft stärken sollen (vgl. Sydow/Möllering 2004, S. 221). Dazu sind unternehmensübergreifende Routinen zu entwickeln und zu etablieren, mit deren Hilfe die Geschäftsprozesse zwischen Lieferanten und Netzwerkpartnern stabilisiert werden. Relationale Kompetenzen können aus der Prozessintegration unter folgenden Bedingungen entstehen (Sydow/Möllering 2004, S. 223): •• offene Weitergabe auch erfolgskritischer Informationen, •• Kooperation im Sinne kollektiver Handlungen, um das Trittbrettfahrerpro blem zu lösen, •• Vermeidung ineffizienter Kommunikation in großen Netzwerken. Hierzu dienen die Schaffung einer Netzwerkidentität und die Etablierung von Netz werkregeln, die Wissen und Verfügungsrechte von Wissen schützen, sowie die Implementierung von Knowledge Sharing Routineprozessen. „Bisher endet Effizienz an den Grenzen eines Unternehmens. Daher ist die Straffung firmenübergreifender Prozesse der nächste große Vorstoß in ein 8.5 Dimensionen der Integration von Geschäftsprozessen Abb. 8.6: Typen der Prozessintegration von Netzwerkunternehmen A B A B B A A B A B Gemeinsamer Betrieb BeauftragungZukauf Co-Spezialisierung K u n d e K u n d e K u n d e K u n d e Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 305 3058.5 Dimensionen der Integration von Geschäftsprozessen Neuland, in dem sich Kosten reduzieren, Qualitätsstandards erhöhen und Ge schäftsprozesse beschleunigen lassen“ (Hammer 2002, S. 41) 8.5.1 Kostensenkung durch Prozessintegration Kostenorientierte Steuerung des Geschäftsprozessnetzwerkes setzt bei der Sen kung von Transaktionskosten an. Die Höhe der Transaktionskosten wird durch die Transaktionsspezifität, insbesondere die „asset specifity“, bestimmt. Zum anderen sind die Koordinationskosten, insbesondere die Kosten der informa tionstechnischen Integration zu berücksichtigen. Mit zunehmender Integration („Spezifität“) lässt sich die Summe aus Transaktions und Prozesskosten im Vergleich zur marktlichen Transaktion reduzieren. Transaktionskosten umfas sen Koordinations und Informationskosten der Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung wechselseitiger Leistungsbeziehungen, die aus dem Leistungsaustausch zwischen Unternehmen resultieren (vgl. Kapitel 4.1.1). Prozesskosten umfassen die bei einmaliger Abwicklung eines Geschäftsprozesses direkt bzw. indirekt zurechenbaren Kosten. Während Prozesskosten durch unternehmensinterne Maßnahmen der Prozessgestaltung verursacht werden, entziehen sich die Transaktionskosten weitgehend der Disposition eines einzel nen Transaktionspartners. Sie sind durch die Organisation des grenzüberschrei tenden Austauschs von Material und Informationsflüssen maßgeblich bedingt (vgl. Seuring 2001, S. 116). Beide Partner bestimmen mithin durch ihr Verhalten die Höhe der Transaktionskosten. Je besser es ihnen gelingt, ihre miteinander korrespondierenden Geschäftsprozesse schnittstellenfrei zu verknüpfen, desto geringer sind die Transaktionskosten. Transaktionskosten entstehen danach durch die Organisation der Schnittstelle zwischen den aufeinander bezogenen Geschäftsprozessen der Netzwerkpartner. Transaktionskosten können mithin durch Prozesskosten substituiert bzw. gesenkt werden, wenn eine schnittstel lenarme Prozessintegration zwischen Netzwerkpartnern gelingt. Ressourcenpoolung bzw. Ressourcenteilung Die Integration der Aktivitäten des grenzüberschreitenden Geschäftsprozesses kann durch Ressourcenteilung und poolung erfolgen. Bei Teilung von Ressour cen verbleiben die Ressourcen in dem Unternehmen, das über die Ressourcen verfügen kann, sie können jedoch vom Partnerunternehmen genutzt werden. Technologische Entwicklungen eines Unternehmens können beispielsweise im Wege der Lizenzvergabe durch ein anderes genutzt werden. Die Poolung von Ressourcen besteht in der gemeinsamen Durchführung von Geschäftsprozes sen. Die schnittstellenfreie Integration wird durch den gemeinsamen Einsatz und die Nutzung von Ressourcen, z. B. von Personal, Maschinen, Geräten und nicht zuletzt von Wissen erreicht. Beispiele hierfür sind Forschungskoopera tionen oder Joint Ventures (vgl. Männel 1996, S. 152). Die Co-Spezialisierung von Ressourcen in Geschäftsprozessen der Entwicklung, Fertigung, Distribution, Ersatzteilversorgung und gegebenenfalls Entsorgung geht meist mit einer Fragmentierung dieser Prozesse nach Großkunden (Key Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 306 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke306 Accounts) einher. Durch die damit verbundene Transaktionsspezifität wird eine intensivere Einbindung der Schlüsselkunden in diese Geschäftsprozesse ermöglicht. Die transaktionsspezifische Clusterung von Aktivitäten in kun denspezifischen Geschäftsprozessen verbessert das Transaktionsklima und unterstützt die beiderseitige Vertrauensbildung. Die gemeinsame Modellierung der Geschäftsprozesse durch die betroffenen Akteure bedingt schließlich auch eine gemeinsame Investitionsplanung, die sich an der geplanten Auslastung durch die kundenseitig nachgefragten Pro zessmengen orientieren kann. Der Integration der Geschäftsprozesse folgt mit hin integrativer Faktorkonfiguration und wechselseitigem Ressourcenzugang. Dabei ist die kunden bzw. zulieferspezifische Faktorausstattung vor allem bei den nachgelagerten („downstream“) Prozessen der Wertschöpfung anzutreffen, während in den vorgelagerten („upstream“) Phasen die Co Spezialisierung der Geschäftsprozesse zu Gunsten eines flexiblen Ressourceneinsatzes oftmals vermieden wird (Postponement Konzept). Co Spezialisierung der Geschäftsprozesse bei nachgelagerten, kundennahen Geschäftsprozessen geht häufig mit dem Eigentumserwerb der eingesetzten Ressourcen (z. B. abnehmerspezifische Werkzeuge) durch Kunden (Automo bilhersteller) einher und erhöht damit die gegenseitige Abhängigkeit bzw. verringert die Gefahr opportunistischen Verhaltens der Partner. Einerseits könnten Zulieferer kundenspezisches Wissen (z. B. CAD Daten/Scanner Daten) anderen Abnehmern weitergeben, andererseits könnte der Kunde Ressourcen (z. B. Werkzeuge) auf andere Zulieferer übertragen (vgl. Freiling 1995, S. 254). Die opportunistischen Handlungsoptionen der beteiligten Akteure schaffen somit gegenseitige Abhängigkeiten, die reziprokes Verhalten der Partner stabilisieren und dadurch Transaktionskosten senkend wirken. Informationstechnische und kommunikative Integration Personelle kommunikative Verflechtungen in Prozessteams wurden bereits ausgiebig diskutiert (siehe Kapitel 6.3). Interorganisatorisch zusammengesetzte Prozessteams haben einen signifikanten Einfluss auf das Prozessergebnis. Sie stellen ein adäquates Koordinationsinstrument dar, das geeignet ist, ex post Transaktionskosten zu verringern (vgl. Gaitanides/Stock 2004, S. 447 f.). Neben der personellen und organisatorischen reduziert die datentechnische Integration innerhalb der Geschäftsprozessnetzwerke Transaktionskosten. Durch die Kompabilität der Hardware, die Datenstandardisierung sowie die Verständigungsmöglichkeit der zu integrierenden Anwendungen unter den interagierenden Geschäftsprozessen werden Koordinationskosten reduziert. Zur datentechnischen Integration werden u. a. die Infrastruktur des Electronic Data Interchange (EDI) und Standards wie EDIFACT (EDI for Administration, Commerce and Transport) oder ODETTE (Organization for Data Exchange by Teletransmission in Europe) angeboten, wodurch die Integration der Informa tionssysteme und die Integration von unternehmensübergreifenden Geschäfts prozessen unterstützt wird. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 307 3078.5 Dimensionen der Integration von Geschäftsprozessen Die vertikale Verknüpfung der unternehmensübergreifenden Geschäftspro zesse wird durch •• bessere Qualität der Datenübertragung, •• höhere Übertragungsgeschwindigkeit, •• gemeinsamen Datenzugriff der vor und nachgelagerten Prozesse, •• einmalige Datenerfassung erleichtert. Beschaffungs und Vertriebsprozesse, Entwicklungs und Produktionsprozesse können unternehmensübergreifend ohne Medienbrüche vernetzt werden. Die direkte Weiterverarbeitung von Prozessinformationen unter den interagieren den Geschäftsprozessen kann so mit geringerer Fehlerquote, hoher Qualität und Eindeutigkeit des Informationsaustausches abgewickelt werden. Die Daten werden direkt zwischen den Bearbeitungsstationen der Geschäftsprozesse ausgetauscht. Gleichzeitig lassen sich die Koordinations und Informations kosten erheblich senken. Über die Verknüpfung der Anwendungssysteme wird die symbiotische Integration der Geschäftsprozesse ermöglicht und gefördert (vgl. auch Picot/Reichwald/Wigand 1996, S. 300). Die unternehmensübergreifende Datenintegration bildet mithin einen „Enabler“ für die Integration von Ge schäftsprozessen. Die dabei notwendigen Absprachen über die verwendeten Datenformate und Standards an den Schnittstellen der Geschäftsprozesse sind eine wichtige Voraussetzung für die Prozessintegration. Werden Geschäftsprozesse von mehreren Unternehmen gemeinsam vollzo gen, wie das bei Kooperationen von Markenartikelhersteller und Handelsun ternehmen der Fall ist, dann kann der Hersteller bei Einsatz entsprechender Warenwirtschaftsysteme auf die Scannerdaten des Handels direkt zugreifen und ihre Kunden , Auftragsabwicklungs und Produktionsprozesse mit den Geschäftsprozessen des Handels verknüpfen. Neuburger (1994, S. 64) zählt zu diesen integrierten unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessnetzwerken auch die Rationalisierungsgemeinschaften. Hinsichtlich der Informationsinfrastruktur des Netzwerkes lassen sich drei Schichten unterscheiden: Datensharing, Applikationssharing und Applikati onskommunikation. Aus Sicht der Prozessintegration genügt es jedoch nicht, wenn bei der Prozessabwicklung im Rahmen der interprozessualen Interakti on auf gemeinsame Datenbestände zurückgegriffen wird. Vielmehr bedeutet Prozessintegration, dass die Informationsflüsse bei der Prozessabwicklung miteinander gekoppelt sind und ein Applikationssharing der interagierenden Geschäftsprozesse stattfindet. Das Schnittstellenmanagement zwischen den unternehmensspezifischen Geschäftsprozessen kann dann durch die Standar disierung der Anwendungssysteme ersetzt werden (vgl. Rautenstrauch 2002, S. 356). Zwar vermag EDI die Koordinationskosten von vernetzten Geschäftsprozes sen zu reduzieren, es sind jedoch erhebliche Investitions und Betriebskosten mit der Nutzung verbunden. Für kleinere und mittlere Unternehmen bietet sich daher als Kommunikationsplattform das Internet basierte Web EDI an. Da keine spezielle Anwendersoftware zu installieren ist, können auch diese Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 308 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke308 Unternehmen ihre Geschäftsprozesse durchgängig planen und mit denen der Partnerunternehmen verknüpfen. Im Web EDI verbinden sich die Vorteile der Offenheit des Internets mit der Standardisierung des EDI (vgl. Werner 2002, S. 426). Ein geeignetes „unifiziertes“ Webformular muss sich jedoch erst etablieren. Ein aussichtsreiches Format scheint mit XML (Extensible Markup Language) vorzuliegen. Hohe Spezifität der Ressourcen, seien sie intangibler oder tangibler Art, ver bessert die Kostentransparenz. Prozesskostenrechnung kann von der innerbe trieblichen auf die zwischenbetriebliche Ebene erweitert werden. Die Prozess architektur kann über mehrere Stufen der Wertschöpfungskette rekonstruiert und in kundenspezifischen Prozesskosten abgebildet werden. 8.5.2 Qualitätssicherung durch Prozessintegration Systemlieferanten bzw. Automobilhersteller betreiben Netzwerkmanagement, indem sie Support für Kernprozesse der Lieferantenunternehmen leisten. Dies betrifft einerseits das Logistikmanagement, andererseits das Qualitäts und Kostenmanagement der Netzwerkpartner. Netzwerksteuerung besteht mithin darin, die Systempartner beim Erreichen dieser Managementziele zu unter stützen. Zeit , Kosten und Qualitätsdruck wird über die verschiedenen Ebe nen des Netzwerkes (tiers) weitergegeben. Bewertung bzw. Auditierung der Geschäftsprozesse betrifft daher nicht nur das eigene Unternehmen, sondern auch die vor und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen. Da die Produktkos ten und die Produktqualität von den Prozesskosten und der Prozessqualität der interagierenden Geschäftsprozesse des Netzwerkes abhängen, sind die in dem Wertschöpfungssystem nachgelagerten Netzwerkpartner bestrebt, die Geschäftsprozesse ihrer Lieferanten zu kontrollieren. Hinsichtlich der Prozessqualität gibt es Informationsasymmetrien zwischen Netzwerkpartnern und Lieferunternehmen. Die Abnehmer von Leistungen in Wertschöpfungspartnerschaften versuchen daher, Qualitätsunsicherheiten in Workshops zu qualitätsrelevanten Themen zu begegnen. Beispielsweise wird in KVP Teams der Erfahrungsaustausch und Wissenstransfer organisiert. Ko operation hat Screeningfunktion, um zusätzliche direkte und indirekte Infor mationen zur Prozesssicherheit bei den Netzwerkpartnern zu erhalten. Ob umgekehrt zertifizierte Qualitätsmanagementsysteme wie DIN ISO 9000 Normen hinreichende vertrauensbildende Funktion besitzen, scheint eher frag lich (vgl. Vedder 2001, S. 58). Das Zertifikat ist jedoch als Signal für Prozessqua lität zu verstehen. Das Zertifikat verweist auf •• die Aktivitäten zur Erhöhung der Prozessqualität, •• den Einsatz qualitätsfördernder Verfahren, •• die Reputation des Anbieters (Vedder 2001, S. 64). Ein Transaktionskosten senkendes Klima, Vertrauen und Verlässlichkeit der Netzwerkpartner bilden sich allerdings erst im Zuge der Koppelung von Ge schäftsprozessen heraus. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 309 3098.5 Dimensionen der Integration von Geschäftsprozessen 8.5.3 Verkürzung der Bearbeitungs- bzw. Lieferzeiten durch Prozessintegration Die Prozessintegration hat schließlich eine zeitliche Dimension. Wenn die Mit glieder der Star Alliance ihre Flugpläne aufeinander abstimmen, dann steht das Problem der zeitlichen Integration eines Netzwerkes im Vordergrund. Die zeitliche Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen ist abhängig von der Komplexität der Nahtstelle der Geschäftsprozesse. Neben logistischen Ge schäftsprozessen sind auch Produktions oder Entwicklungsprozesse Objekte zeitlicher Synchronisation. 8.5.3.1 Zeitsynchrone Abwicklung (JIT) in Entwicklungsprozessen Die zeitliche Synchronisation der Geschäftsprozesse kann sich auf Entwick lungsprozesse, auf Versorgungsprozesse von Serienteilen, auf Kundendienst prozesse und schließlich auf Entsorgungsprozesse erstrecken. Der Grad der zeitlichen Synchronisation von Entwicklungsprozessen hängt von der Defini tion des Entwicklungsfeldes ab. Die JIT-Entwicklung besteht in der Simultanität einzelner Prozesse und Subpro zesse der Produktentwicklung. Der parallele Vollzug von Entwicklungsprozes sen soll die Entwicklungszeiten verringern und dadurch Wettbewerbsvorteile schaffen. Die zeitliche Parallelität der Geschäftsprozesse erstreckt sich auf (vgl. Freiling 1995, S. 298): •• die Entwicklung von Produkten, •• die Erstellung bzw. Beschaffung von Aggregaten, die zur Produktion erfor derlich sind •• die Erstellung und Beschaffung der erforderlichen Werkzeuge •• die spezifische Fortbildung von Personal. Das Ausmaß der Prozessintegration ist davon abhängig, ob es sich um die Entwicklung eines Leistungskonzepts, eines Variantenkonzepts oder um die Durchführung des Entwicklungsprozesses handelt. Im Fall der Entwicklung eines Leistungskonzepts werden durch den Hersteller Innovationsfelder definiert, auf denen die Zulieferer tätig werden sollen. Be reits in diesem Stadium findet die Entwicklungskooperation statt, in die beide Partner investieren. Die JIT-Komplettentwicklung beginnt bereits im frühesten Stadium der Pro duktentwicklung. Sie weist die höchste Lock In Tiefe auf. Der Entwicklungs prozess umfasst die Erstellung des gesamten Leistungskonzepts. Die Kom plettentwicklung schließt die Ideengenerierung und die Erarbeitung eines Rahmenkonzepts ein. Prozessergebnis ist die Generierung und Bündelung von Ideen und deren Übertragung auf ein Anwendungsproblem. Im Sinne des „Exploration-Konzepts“ ist von einem ressourcenorientierten Prozessentwurf auszugehen, um die im Frühstadium erforderliche Kreativität nicht zu blockie ren (vgl. Freiling 1995, S. 296). Ein am Exploitation-Konzept orientiertes Prozess management, das keinen „organizational slack“ gewährt, läuft Gefahr, schon Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 310 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke310 frühzeitig Entwicklungspotentiale und alternativen zu verschließen. Allenfalls für extrem zeitkritische Projekte erscheinen restriktive Prozessstrukturen (im Sinne von Blue Prints), die sich an der Bearbeitungszeit orientieren, und ein zeitkritisches Prozessmanagement des Entwicklungsprozesses vertretbar. Die JIT-Variantenentwicklung baut auf einem bereits existierenden Grobkon zept auf. Die Variantenentwicklung besteht in der Verfeinerung des Grob konzeptes und Erarbeitung von zeitlichen und inhaltlichen Vorgaben für den Entwicklungsprozess. Die Generierung von Detailinformationen betrifft auch die zeitliche Abstimmung der Verfügbarkeit von Lieferleistungen. Der Vari antenentwicklungsprozess ist mit Geschäftsprozessen der Unternehmen zu synchronisieren, die an der Variantenerstellung wie z. B. Teilelieferung oder Montageprozesse beteiligt sind. Die JIT-Abschlussentwicklung besteht aus einer Vielzahl von Teilprozessen wie Planung des Umsetzungsprozesses, der Verfahrensentwicklung, Erstellung von Prototypvarianten, der Nullserienfertigung und schließlich dem Serienlauf. Die JIT Abschlussentwicklung vollzieht sich in enger Abstimmung mit den zeitlichen Anforderungen des OEM und der Montagebetriebe. Die zeitliche Syn chronisation wird hier durch das Zeitfenster verschärft, das durch simultane Abschlussentwicklungen weiterer Netzwerkpartner und durch den Eintritt in die Serienfertigung des OEM definiert wird. Die Simultanität einzelner Entwicklungsprozesse ermöglicht eine stärkere An bindung des Produktentwicklungsprozesses an die des Kunden und dadurch eine an den Kundenbedürfnissen stärker angepasste Problemlösung. Die Beschleunigung der Entwicklungszeit wird mit zusätzlichem Koordina tionsaufwand innerhalb und zwischen den Entwicklungsteams der Partner unternehmen erkauft. Ferner ist die Pfadabhängigkeit der Teilprozesse eines Entwicklungsprojekts von frühen Entscheidungszeitpunkten dann besonders hoch, wenn Änderungskosten aufgrund von nicht geplanten Umweltbedin gungen in späteren Phasen der Entwicklungskooperation anfallen. Sämtliche bereits initiierte Prozesse innerhalb des Netzwerkes können dann von exogenen Parameterveränderungen betroffen sein und bedürfen daher Anpassungen, die sich im Verlauf der Netzwerkprozesse fortsetzen. Die Inflexibilität pfadab hängiger Entwicklungsprozesse und gegebenenfalls damit verbundener sunk costs verschärft sich mit der zeitlichen Synchronisation der Geschäftsprozesse. 8.5.3.2 JIT-Konzepte bei der Serienlieferung Die Varianten zeitlich synchroner Belieferung mit Serienteilen können ebenfalls nach dem Grad der Wertschöpfungstiefe unterschieden werden (vgl. Freiling 1995, S. 304 ff.). Entsprechend dem Grad der zeitlichen Synchronisation werden unterschieden: •• JIT-Logistik: Die Synchronisation beschränkt sich auf die vertriebslogisti schen Prozesse. •• JIT-Montage: Die Synchronisation aller Prozesse ab Endmontage umfasst die Disposition von Fertigteilen, Montagevorbereitung, Montageprozesse und Endkontrolle. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 311 3118.5 Dimensionen der Integration von Geschäftsprozessen •• JIT-Endfertigung: Die Synchronisation beinhaltet alle Prozesse ab Endferti gung wie Arbeitsvorbereitung, logistische Teilprozesse oder Kontrolle der Endfertigung. Ebenfalls können kundenauftragsspezifische Beschaffungs prozesse integriert werden. •• JIT-Produktion: Die Synchronisation erstreckt sich auf alle Leistungserstel lungsprozesse zwischen Zulieferer und OEM. Mit Eingang der Lieferspezi fikation werden alle Prozesse auf den Liefertermin des Kunden ausgerichtet. Dies bedingt, dass schon zu Beginn der Wertschöpfung die kundenspezifi sche Variantenvielfalt erfasst und in den zu verkoppelnden Geschäftspro zessen berücksichtigt wird. Ebenso ergibt sich mit zunehmender Tiefe der Prozessintegration die Notwendigkeit, auch einzelne Zulieferprozesse der eigenen Lieferanten in die zeitliche Synchronisation mit dem OEM einzube ziehen. •• JIT-Komplettdisposition: Die Synchronisation umfasst neben den Produkti onsprozessen auch die Organisation und Steuerung der Beschaffungsprozes se. Die Beschaffungslogistik unterliegt danach Anforderungen hinsichtlich der zeitlichen Synchronisation. Die Durchlaufzeitplanung von Beschaffungs prozessen erfolgt über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg. Der Kom plettdisposition liegt letzthin die Vorstellung eines vertikal integrierten Pro zessnetzwerkmanagements zu Grunde, das über eine netzwerkübergreifende Transparenz von Bedarfen, Beständen, Kapazitäten und Prozesszuständen verfügt (vgl. Bretzke 2005, S. 22). Je weiter die zeitliche Synchronisation von nachgelagerten kundennahen zu vorgelagerten beschaffungsnahen Wertschöpfungsprozessen vorangetrieben wird, desto mehr müssen vordem entkoppelte Geschäftsprozesse aufeinander abgestimmt und einer integrierten Planung unterworfen werden. Zudem muss eine relative Konstanz der Umweltparameter unterstellt werden. Vertikale ebenso wie horizontale JIT Prozessnetzwerke sind daher nicht nur mit hohem Koordinationsaufwand, sondern auch mit entsprechend hohem Prozessstruk turierungsaufwand verbunden. Nicht nur die Prozessschnittstellen, sondern auch die Leistungsmerkmale Qualität, Kosten und Zeit der Geschäftsprozesse im Geltungsbereich des Netzwerkes sind auf einander abzustimmen und an schlussfähig zu gestalten. 8.5.3.3 JIT-Konzepte im Kundendienstbereich Die Bereitstellung von Ersatzteilen stellt Geschäftsprozesse vor besonders hohe Anforderungen hinsichtlich der zeitlichen Synchronisation. Aufgrund schwan kender Bedarfsmengen und enger zeitlicher Restriktionen ist es besonders schwierig, Ersatzteile erst dann zu fertigen, wenn der Bedarf auftritt. Die zeitliche Synchronisation betrifft daher vor allem die vertriebslogistischen Prozesse, während die vorgelagerten Prozesse der Leistungserstellung durch Lagerbildung von der Bedarfsentwicklung entkoppelt sein können. Neben der Ersatzteilbelieferung sind Serviceprozesse im Allgemeinen, Wartung und Instandhaltung im Speziellen denkbar. Diese Geschäftsprozesse müssen nicht auf den unmittelbaren Kunden des betreffenden Unternehmens (z. B. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 312 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke312 OEM) gerichtet sein, sondern können sich auch direkt an den Endkunden der Netzwerkleistung wenden. Auch dabei ist zu prüfen, wie kundenspezifisch diese Prozesse zu organisieren sind. 8.5.3.4 JIT-Konzepte im Entsorgungsbereich Auch die Rücknahme und Recyclingprozesse stillgelegter Endprodukte kann innerhalb des Unternehmensnetzwerkes organisiert werden. Beispiele für De konstruktions und Demontageprozesse finden sich vor allem in der Automo bil und Elektroindustrie (vgl. Freiling 1995, S. 313 ff.). Die Rücknahme unter JIT Gesichtspunkten und Aufbau einer JIT Rückhollogistik können allerdings nur unter dem Aspekt der Lagerkostensenkung in Betracht gezogen werden. 8.6 Grenzen der interorganisationalen Prozessintegration Die Prozessintegration in Unternehmensnetzwerken basiert auf dem Grund gedanken, dass sich die Mitgliedsunternehmen eines Netzwerks in ihren Ent scheidungen nicht von den verfügungsrechtlichen Partikularinteressen leiten lassen, sondern auf der Basis einer netzwerkweiten „Visibilität“ ein unterneh mensübergreifendes Gesamtoptimum anstreben (Bretzke 2005, S. 21). Der Aus tausch sensibler Daten und der Verzicht auf opportunistisches Verhalten sind Grundlage für die gemeinschaftliche, unternehmensübergreifende Vernetzung der Geschäftsprozesse. Die langfristigen vor dem Wettbewerb geschützten Geschäftsbeziehungen werden mit dem Marktmechanismus, Preisdruck und Mehrquellenversorgung kontrastiert und angesichts der Transaktionskosten für überlegen befunden. Bretzke (2005, S. 24) bemerkt allerdings zu Recht, dass die Vorteile der integrierten Bedarfs und Kapazitätsplanung angesichts der unklaren Opportunitätskosten einer solchen Strategie weder logisch zwingend ableitbar noch empirisch nachweisbar sind. Das Problem besteht darin, dass es sich häufig nicht um isolierbare Lieferketten handelt, die über eine eigene Identität verfügen, sondern um überlappende, nicht konvergierende Netze: „Glasgarn etwa geht über Glasgewebe in Laminate ein und wird damit zu einem Grundprodukt für Leiterplatten, die sich dann u. a. in der Fahrzeugelek tronik von Automobilen wiederfinden. Dieses Glasgarn wird nun innerhalb der E Glasproduktion auf denselben Kapazitäten gefertigt wie Glasfaser, die sich ihrerseits später unter anderem in Tapeten wiederfindet. Über die mögliche Konkurrenz um knappe Kapazitäten sind damit zum Beispiel die Automobil produktion mit der Tapetenindustrie und die Produktion von Mobiltelefonen mit der Vliesstoffindustrie verbunden“ (Bretzke 2005, S. 24). Unternehmen, die mehreren Supply Chain Netzen angehören, kommen, z. B. bei Lieferengpässen, in Konflikte, wenn externe Marktchancen zugunsten netz werkinterner Lieferungen nicht genutzt werden können. Damit wird eine Reihe von Fragen aufgeworfen: 8.6 Grenzen der interorganisationalen Prozessintegration Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 313 3138.6 Grenzen der interorganisationalen Prozessintegration 1. Wer entscheidet bei konkurrierenden Netzwerkmitgliedschaften über die Mitgliedschaft? 2. Werden Strafen bei mehrfachen Mitgliedschaften verhängt? 3. Wer ersetzt die Opportunitätskosten bei Verzicht der Wahrnehmung exter ner Marktchancen? 4. Wer löst die Zuteilungsprobleme bei Kapazitätsengpässen? 5. Wie wird die Rente aus der Prozessintegration auf die Netzwerkpartner verteilt? Angesichts dieser Fragen relativieren sich die negativen Folgen von Schnittstellen zwischen den Geschäftsprozessen an den Unternehmensgrenzen, die durch die Prozessintegration überwunden werden sollen. Schnittstellen zwischen Geschäftsprozessen haben angesichts dieser Fragen die Funktion der Komplexi tätsreduktion. Sie machen Entscheidungsfelder abgrenzbar und übersichtlicher. Schnittstellen zwischen einzelnen Wertschöpfungsstufen flexibilisieren zudem die Wertschöpfungskette und erleichtern ihre Anpassung an Veränderungen von Umweltbedingungen. Bei Modular Sourcing ist dem OEM häufig nicht bekannt, wer in vorgelagerten (upstream) Wertschöpfungsstufen als Zulieferer tätig ist, in welche Teile einzelne Module dort aufgelöst werden, und in welchen Stücklisten diese wiederum bei den verschiedenen zum Einsatz kommenden Sublieferanten bearbeitet werden. Da die Geschäftsprozesse alternativer Liefe ranten auf einer Wertschöpfungsstufe in aller Regel nicht standardisiert und schon gar nicht identisch sind, können sich bei den einzelnen Sublieferanten Prozessmengen und Bearbeitungszeiten, mithin auch Lieferzeiten und Reich weiten unterscheiden (vgl. Bretzke 2005, S. 27). Die Forderung nach schnitt stellenfreier Integration der Wertschöpfungskette wirft mithin kaum lösbare Planungsprobleme auf. Eine ganzheitliche Prozessmodellierung und opti mierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette erscheint unrealistisch. Wenn allenthalben E Technologien zur integrierten Planung von Supply Chains (SCP Systeme) gefordert werden, die auf einer integrierten Informations und Kommunikationstechnik entlang der Wertschöpfungskette aufbauen, um die Durchlaufzeiten zu reduzieren und auf Nachfrageschwankungen schneller reagieren zu können (vgl. Müller 2005), dann handelt es sich dabei um fiktive Erwartungen. Wie zudem Kooperation und Vertrauensbildung über mehrere Wertschöpfungsstufen geschaffen werden kann, wenn gegebenenfalls die Part ner einander unbekannt sind, ist nur schwer nachvollziehbar. Ein Ansatz zur Überwindung des Planungsdilemmas könnte darin liegen, überschaubare Netzwerkinseln bzw. Kernnetzwerke zu schaffen, die inner halb ihrer Grenzen Prozessstandardisierungen und eine schnittstellenarme Kooperation realisieren. Netzwerke sind danach heterarchische Konglomerate aus Teilnetzen, innerhalb derer die Prozessintegration praktiziert werden kann. Dadurch kann einerseits Komplexität durch Implementierung eines schnitt stellenarmen Prozesssystems aufgebaut, andererseits durch Standardisierung der Ablauf und Kooperationsbeziehungen reduziert werden. Die Teil bzw. Subnetzwerke können entweder vertikal („First Tier Supplier“ Netzwerk u.s.w.) oder horizontal verknüpft sein, wobei marktliche Koordinationselemente diese von Kooperationsproblemen entlasten können. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 314 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke314 Das konstituierende Element eines solchen Kernnetzwerkes sind die koope rativen Kompetenzausprägungen. Netzwerkgrenzen sind theoretisch dort zu ziehen, wo die relationalen Grenzerträge gleich den koordinations bzw. kom plexitätsbedingten Grenzkosten bei zusätzlicher Aufnahme eines Netzwerk partners sind. Praktische Selektion bzw. Grenzziehung wird sich an Kriterien wie Transparenz, Überschaubarkeit, Berechenbarkeit und Beherrschbarkeit der Prozesse innerhalb des Netzwerks orientieren. Die Prozessintegration wird da mit zu einer Frage der Allokation von Prozessen, Ressourcen und Verantwort lichkeiten durch das Netzwerkmanagement (vgl. Sydow/Möllering 2005, 239 ff.). Kernprozesse eines Netzwerkes sind danach diejenigen, durch deren unter nehmensübergreifende Integration dauerhafte Wettbewerbsvorteile entstehen. Interorganisationale Supportprozesse sind dagegen solche unternehmensüber greifenden Geschäftsprozesse, die integrierte Kernprozesse im Netzwerk unter stützen, bei denen die Prozessintegration aber keine zusätzlichen relationalen Wettbewerbsvorteile erzeugt und auch keinen gemeinsamen Wert generiert. Im Sinne des MBV ist allerdings nicht auszuschließen, dass die Integration von Supportprozessen Kostensenkungspotentiale erschließen kann. Das oben zitierte Beispiel hat illustriert, dass sequentiell interdependente Pro zessketten einfacher zu integrieren sind als gepoolt interdependente Prozesse, auf die mehrere Kundenprozesse unterschiedlicher Unternehmen gegebenen falls unterschiedlicher Wertschöpfungsketten zugreifen können. Im Fall von Engpässen entstehen Verteilungsprobleme knapper Kapazitäten und Oppor tunitätskosten aus der Netzwerkmitgliedschaft. Prioritätsregeln müssten hier für geschaffen werden, die allerdings nicht den Einsatz von Marktmacht und opportunistischen Strategien beseitigen könnten. 8.7 Ermittlung und Verteilung relationaler Renten aus interorganisationalen Geschäftsprozessen Unternehmenskooperationen beschäftigen nun schon seit geraumer Zeit die betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis. Ob es sich um Joint Ventures im Schiffsbau, Supply Chains in der Automobilindustrie, strategische Allianzen in der Luftfahrt oder Forschungskonsortien in der Halbleiterindustrie handelt, allen Kooperationsformen ist das Interesse der beteiligten Unternehmen an einer angemessenen Verzinsung ihrer eingesetzten Ressourcen gemeinsam. Wie die kooperativ erwirtschafteten Renten verteilt werden, ist in Praxis und Theorie ein nach wie vor ungelöstes Problem. Einen ersten Zugang bietet hier das Wertmanagement. Ihrer Prämisse zufolge sollen den Ziel und Entschei dungskriterien des Kapitalmarktes auch bei unternehmensinternen Entschei dungen Geltung verliehen werden. Die Ressoucenallokation soll innerhalb des Unternehmens nach Kriterien erfolgen, die auch die Entscheider am Kapi talmarkt zur Beurteilung der Werthaltigkeit eines Unternehmens anlegen. Es muss daher Anliegen einer wertorientierten Unternehmenssteuerung sein, die Bewertung der Aktivitäten eines Unternehmens, aber auch seiner Teilbereiche 8.7 Ermittlung und Verteilung von Renten aus Geschäftsprozessen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 315 3158.7 Ermittlung und Verteilung von Renten aus Geschäftsprozessen (Geschäftsbereiche, Abteilungen, Projekte) an Indikatoren festzumachen, die auch die Wertsteigerung aus Sicht der Eigentümer befördern. Fokussiert das klassische Wertmanagement das investierte Kapital als Wertreiber, so geraten in seiner organisations und steuerungstheoretischen Erweiterung die (in ter )organisatorischen Prozesse und Relationen in den Analysemittelpunkt. Voraussetzung für die interorganisatorische Wertgenese ist neben den spe zifischen Ressourcen auch deren organisatorische Integration. Denn erst die interorganisatorische Prozessintegration kann die komplementären Potentiale der Partnerunternehmen in Fähigkeiten und Kompetenzen so umsetzen, dass eine zusätzliche abnormale Rente aus der Kooperation geschöpft werden kann. 8.7.1 Varianten relationaler Konfigurationen Balancierte Reziprozität und formalisierte Kontrolle: Das  Beispiel  Supply Chain Supply Chains sind, wie dargelegt, zumeist durch eine dyadische Beziehungs struktur gekennzeichnet. Bestimmend für den dyadischen Austausch ist die balancierte Reziprozität. Letztere beruht auf dem Austausch gleicher Werte innerhalb eines begrenzten Zeitraums. Die balancierte Reziprozität ist ihrem Wesen nach nicht so sehr durch solidarische Beziehungen geprägt, als vielmehr durch utilitaristische Kalküle der beteiligten Partner. Unter der Annahme, dass die Partner denselben Regeln und Motiven in ihrem Handeln folgen, erscheint hier Reziprozität als normatives Bindemittel unterschiedlicher Handlungsstra tegien. Nur wenn man sich selbst im Laufe der Tauschbeziehung als verlässlich oder fair erweist, kann man auch von seinem Gegenüber erwarten, dass er sich reziprok verhält (vgl. Göbel/Weber 2005). Folgt man Sahlins (1999, S. 155) „so ist die materielle Seite der Transaktion we nigstens ebenso entscheidend wie die soziale: Es gibt eine mehr oder weniger genaue Abrechnung, da die gegebenen Dinge innerhalb kurzer Zeit erstattet werden müssen“. Da sich die Solidarität der Tauschparteien auf wechselseitig realisiertem Nutzen gründet, sind beide Parteien bemüht, ihre Beiträge mo netär quantifizierbar zu machen. Kontrolle erfolgt hier zumeist direkt und formalisiert. Die Weisungs und Kontrollbefugnisse sind mitunter vertraglich fixiert. Intention ist hier, den diskretionären Spielraum des Gegenübers soweit einzuschränken, dass das Verhalten prognostizierbar ist. Am Beispiel des Supply Chain Management (SCM) konnte die Entstehung kooperativer Wertschaffung bzw. Rentengenerierung auf der Basis balancier ter Reziprozität verdeutlicht werden. Eine Supply Chain, wie sie hier verstan den wurde, umfasst mehrere miteinander kooperierende Unternehmen, die in einem integrierten System von Geschäftsprozessen horizontal und vertikal zusammenarbeiten. Sie kann sich von Rohstoff oder Teilelieferanten bis zum Endkunden erstrecken. Ein solches Netzwerk wird in der Regel aus einem oder mehreren fokalen Unternehmen initiiert, die auch das Netzwerkmanagement betreiben und Governance Funktionen erfüllen. Aufgabe des integrierenden Netzwerkmanagements ist die Gestaltung, Koordination und Kontrolle der je Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 316 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke316 weiligen unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Geschäfts prozesse (vgl. Cooper/Ellram/Gardener/Hanks 1997, S. 78). Im Kern des Verständ nisses von SCM stehen zwei signifikante Entwicklungen: „First, … process orientation of business work activities de emphasizes the functional structure within and between organizations. Second, … the per ceptions of SCM as being more than just logistics. It can be the management of all business processes.” (Cooper/Lambert/Pagh 1997, S. 5) Neben der Gestaltung und Steuerung der Kernprozesse sind die prozessorientierte partnerschaftliche Zusammenarbeit und die Unterstützung durch die IT weitere Kennzeichen des SCM. Die horizontale und vertikale Integration der „Auftragsabwicklungs “, „Ge schäftsbereitschafts “ „Produktentwicklungs “ und „Marktwahlprozesse“ so wie der „Controlling und Unternehmensentwicklungsprozess“ (Otto/Kotzab 2001, S. 162 f.; Klaus 1998, S. 439) sind die Hebel der Wertschaffung. Die Koor dination von Geschäftsprozessen, die nicht durch Märkte entkoppelt, sondern durch kooperative Arrangements verknüpft sind, folgen der Logik balancierter Reziprozität. Sie beruhen zumeist auf den Austausch quantifizierbarer Res sourcen. Indem sich die Kooperationspartner wechselseitig ihrer utilitaristi schen Tauschstrategien gewahr sind, basiert die Persistenz des kooperativen Arrangements letztlich auf der kurzfristigen Realisierung einer adäquaten Rentenerzielung. Generalisierte Reziprozität und soziale Kontrolle: das Beispiel eines Forschungskonsortiums Während bei der balancierten Reziprozität die sozialen Beziehungen vom Res sourcenfluss abhängen, ist es bei der generalisierten Reziprozität genau umge kehrt. Generalisierte Reziprozität – so Sahlins (1999, S. 154) – „bezieht sich auf Transaktionen, die vermeintlich altruistisch sind und umfasst Transaktionen auf der Linie des gegebenen und, falls möglich und nötig, des erwiderten Bei stands“. Gegenseitigkeit zeigt sich hier oft erst langfristig, und Ausgeglichenheit resultiert, wenn überhaupt, erst als Resultat einer sachlich, sozial und zeitlich äußerst komplexen Transaktionsstruktur (vgl. Kappelhoff 1995). So liegt hier eine komplexe Beziehungsstruktur zugrunde, bei der zumeist mehrere Tausch parteien involviert sind. Die Verpflichtung zur Gegengabe läuft nicht direkt zwischen Ressourcennehmer und geber, sondern über das Tauschnetzwerk selbst und seine Mitglieder. So bestehen etwa in Bankenkonsortien oder In novationsclustern komplexe Tauschringe, bei denen vielfältige Ressourcen auf der Basis generalisierter Reziprozität getauscht werden. Da beispielsweise im Investmentbanking zumeist nur eine lose zeitliche und materielle Verbindung zwischen dem erwirtschaften Mehrwert und den realisierten Erlösen besteht (vgl. Eccles/Crane 1988), sind Formen wechselseitiger Verpflichtung, die über informelle debits und credits abgesichert werden, erfolgskritisch. Reziprozität stellt sich hier als generalisierte Norm dar, der sich alle Teilnehmer in ihrem Handeln bis zu einem gewissen Grad verpflichtet fühlen (vgl. Göbel/Weber 2005). Kontrolle ist in relationalen Konfigurationen, die der balancierten Reziprozität folgen, als soziale Kontrolle zu begreifen. Sie zielt weniger auf den zeitnahen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 317 3178.7 Ermittlung und Verteilung von Renten aus Geschäftsprozessen und äquivalenten Ausgleich von erbrachten Leistungen und realisierten Erlö sen, sondern vielmehr auf die Einhaltung sozialer Normen und wechselseitiger Verpflichtungen (vgl. Hess 2002). Verhaltensfairness und Tauschgerechtigkeit treten hier an die Stelle von Wertäquivalenz und Rentenmaximierung. Indem sich die Tauschparteien als Mitglieder einer Wertegemeinschaft verstehen, überlagert hier die Verhaltenskontrolle die Ergebniskontrolle. Verortet wird die Verhaltenskontrolle auf der Gruppenebene: „all member firms have the responsibility of observing the conduct of all other members, even though this conduct may not affect the observing firm directly or immediately“ (Das/Teng 2002, S. 449). Da Kontroll und Sanktionsmacht hier nicht Personen zugeschrie ben wird, sondern im System eingelagert ist, entfallen die durch formalisierte Kontrollverfahren entstehenden motivationalen crowding out Effekte. Im Unterschied zu dyadischen Supply Chains, die primär auf balancierter Reziprozität und formaler Kontrolle basieren, folgen komplexere relationale Unternehmenskonfigurationen einer anderen Logik der Rentengenerierung, der Tauschreziprozität und der interorganisationalen Steuerung der Prozesse. Am Beispiel von SEMATECH, einem Forschungs , Entwicklungs und Erpro bungskonsortium in der Halbleiterindustrie, wird diese Logik offenkundig (vgl. Browning/Beyer/Sheltler 1995). Wie alle neuen Organisationen sind auch Unter nehmenskonsortien bei ihrer Entstehung durch ein Höchstmaß an Unsicherheit im Hinblick auf Normen, Rollen, Strategien und Prozesse gekennzeichnet. Or ganisieren vollzieht sich als Prozess von Mehrdeutigkeit zur Struktur. Zusätzli che Dynamik gewinnt diese relationale Unternehmenskonfiguration durch die Simultanität von Kooperation und Konkurrenz. So sind bei der Gründung des SEMATECH Konsortiums 14 Unternehmen beteiligt, die z. T. auf den gleichen Märkten als erbitterte Wettbewerber auftreten und so disparate Interessen ver folgen. Strukturelle Unschärfe gepaart mit hochgradiger Kompetivität bedingt eine Form der Kooperation, die auf die Entstehung einer Tauschmoralität setzt. Vorausgesetzt wird hier die wechselseitige Bereitschaft der Akteure, das Wohl der anderen Konsortialmitglieder bei ihren Handlungen zu berücksichtigen. Indem die Akteure in ihren Strategien (kurzfristige) Nutzenkalküle transzen dieren und so vom „ihr“ zum „wir“ kommen, entsteht eine Wertegemeinschaft, die in einem reziproken und selbstverstärkenden Verhältnis steht. Verstärkt wird diese Wertgemeinschaft durch z. T. langfristige persönliche Beziehungen zwischen den maßgeblichen Akteuren. Im Falle von SEMATECH bestanden zwischen den leitenden Vertretern von Intel und AMD starke – auch private – Bindungen. Eine Exklusion von Mitgliedern oder die Hierarchisierung von Kooperationsbeziehungen ist im Rahmen einer solchen Werte und Koope rationsgemeinschaft nicht legitimationsfähig. Indem alle Mitglieder bei der strategischen Ausrichtung des Konsortiums beteiligt werden, unterschied sich die Form der Ressourcenbereitstellung dort deutlich von der, wie sie innerhalb der einzelnen Mitgliedsfirmen üblich ist. So opferte Charlie Sprouk, der CEO von National Semiconductor, einen ganzen Sommer, um die Mitglieder der Halbleiterbranche zu einer tragfähigen Übereinkunft zu bewegen, die dann später in die Gründung des Konsortiums mündete. „His action was a pure gift because it conferred benefit on others, imposed a cost on him (his inattention to his company), and was voluntary“ (Browning/Beyer/Shetler 1995, 130). Im Unter Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 318 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke318 schied zum diskreten Markttausch handelte es sich hier um einen einseitigen Leistungstransfer, der die Gemeinschaftsbildung förderte. Ähnlich vorbehaltlos stellten IBM und AT&T Produktionstechnologien zur Verfügung, brachten Intel Methoden der Standardsetzung ein und erlaubte Semiconductor den Forschern des Konsortiums, ihre Fabriken für Testzwecke zu nutzen. Nachdem wichtige Mitglieder in einseitige Vorleistungen getreten sind, ent wickelt sich ein selbstverstärkendes Steuerungssystem, das auf die Pflicht zu reziprokem Verhalten als moralischen Imperativ setzt. „The result of this reci procity was a group based trust that allowed members to cooperate with the expectation that others will respond favorably“ (Browning/Beyer/Shetler 1995, S. 131). Im Vertrauen auf die integrierende Kraft der Reziprozitätsnorm wurden die zentrifugalen Kräfte des Wettbewerbs so kanalisiert, das die beteiligten Personen und Organisationen sicher sein konnten, für ihre erbrachten Beiträge auch einen fairen Gegenwert zu bekommen. Diese „sequences of contributions“ folgten nicht zwangsläufig der Logik balancierter Reziprozität, „in which inputs yield outcomes of a value equal to inputs for all parties“ (Browning/Beyer/Shetler 1995, 144). In Anbetracht der komplexen Tauschstruktur ist allen Beteiligten vielmehr klar, dass i. d. R. der wertmäßige Ausgleich von Gabe und Gegengabe für jeden Einzelnen zeitlich nicht prognostizierbar ist, und daher ein Mindest maß an Vertrauen in die anderen Tauschparteien und das Tauschsystem selbst zwingend nötig macht. Ein solch dynamisches System wechselseitiger Ver pflichtungen ermöglicht die Akquisition und Integration vielfältiger materieller und immaterieller Ressourcen, so dass „SEMATECH did not wither or freeze for lack of new ideas and energy“ (Browning/Beyer/Shetler 1995, S. 131). 8.7.2 Prozesskonfigurationen, Renten und Reziprozitäten: Ein  Fazit Die Genese und Verteilung von Kooperationsrenten in interorganisationalen Geschäftsprozessnetzwerken hängt maßgeblich von den relationalen Kon figurationen ab, in denen die beteiligten Organisationen eingebunden sind. In klassischen dyadischen Zulieferer Abnehmer Prozessen ist die Rentenent stehung und verteilung zumeist relativ unproblematisch. Die einzelnen Ge schäftsprozesse sind durch Märkte entkoppelt, vertraglich fixierbar und separat voneinander bewertbar. Die Kooperationsrente entsteht hier aus der Addition der Wertbeiträge unternehmensspezifischer Prozesse. Diesen Prozessen liegen make or buy Entscheidungen zugrunde. Die Abwicklung dieser Geschäftspro zesse bedarf nicht kooperativer Arrangements, die gemeinhin mit der Institu tion eines Geschäftsprozessnetzwerkes verbunden sind. In vielen Branchen sind es jedoch gerade die intangiblen und nicht transferier baren Ressourcen, die aus der Integration von Geschäftsprozessen langfristig nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstehen lassen. Das Beispiel SEMATECH verdeutlicht, dass Ressourcen und Kompetenzen generierende Geschäftspro zesse nicht durch Unternehmensgrenzen abgeschirmt sein müssen. In Unter nehmenskonsortien, strategischen Allianzen oder Innovationsclustern bringen mehrere Kooperationspartner eine Vielzahl unterschiedlicher Kompetenzen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 319 3198.7 Ermittlung und Verteilung von Renten aus Geschäftsprozessen und Ressourcen ein, die dann erst in ihrer Wechselwirkung zur netzwerkspezi fischen Rentengenese maßgeblich beitragen. Wenn eine unternehmensbezogene Entkoppelung der Geschäftsprozesse und der aus ihnen resultierenden Renten zumeist unmöglich ist, wird – wie im Fall von SEMATECH – die interorgani sationale Kooperation in Form einer eigenen Organisation institutionalisiert. So wichtig die Entstehung von Netzwerkressourcen für die Entwicklung von Unternehmen oder gar ganzer Branchen ist, so schwierig ist die Verteilung der daraus resultierenden Renten. Nach wie vor stellt die gerichtsfeste Aufteilung von Gewinn, Kosten und Erlösen in Theorie (vgl. Horvath u. a. 2005) und Praxis eine noch ungelöste Frage dar. Während in Zulieferer Abnehmer Dyaden die Partner jeweils ihren Wertbei trag aus einer optimierten Prozesskette einzeln und unternehmensspezifisch zurechnen können, ist eine isolierte Ermittlung des Value Added im Falle kom plexer reziproker Prozessvernetzungen nicht möglich. Dies ist bei integrierten Geschäftsprozessen, die z. B. in interorganisationalen Prozessteams umgesetzt werden, der Fall. Auch wenn es sich für die beteiligten Partner um eine win win Situation handelt, bedeutet jede Zurechnung von Wertbeiträgen immer auch Grenzziehung zwischen ihnen. Im Sinne einer unternehmensübergreifen den Kooperation ist ein isoliertes unternehmensspezifisches Wertmanagement daher unter Umständen nicht zielführend bzw. erwünscht, da es opportunisti sches Verhalten bzw. „adverse selection“ bei den Partnern hervorrufen, wenn nicht gar provozieren würde. Ferner sind die üblichen Phänomene wie hidden information bzw. hidden action zu erwarten, da opportunistische Strategien zumindest kurzfristig für die beteiligten Partner erfolgsversprechender sein können. Die Analyse des Wertbeitrags integrierter interorganisationaler Ge schäftsprozessmodelle kann demnach nicht bei dem Value Added des einzel nen Partnerunternehmens (Lieferanten) ansetzen, sondern muss als Wertsteigerung der Supply Chain bzw. des Geschäftsprozessnetzwerkes konzeptualisiert und erfasst werden. Die Wertsteigerungen aufgrund der Senkungen von Transaktionskosten bzw. von unternehmensübergreifenden Prozesskosten sowie von Produktions und Entwicklungskosten durch bessere Ausnutzung von Netzwerkpotentialen und skaleneffekten ist allerdings nur über das Segment der Wertschöpfungskette zu ermitteln, das als ein unternehmensübergreifender Geschäftsprozess or ganisiert ist. Beispiel hierfür waren Entwicklungsprozesse im Simultaneous Engineering Verfahren (vgl. Schönsleben/Hieber 2002, S. 56 f.). Allein eine markt liche oder auf Verrechnungspreisen beruhende Koordination innerhalb der Wertschöpfungspartnerschaft, die entsprechende Schnittstellen im interorgani sationalen Geschäftsprozess aufweist, würde ein an den Unternehmensgrenzen orientiertes Wertmanagement ermöglichen. Die Abbildung 8.7 verdeutlicht diese Problematik. Üblicherweise lassen sich bei den beteiligten Unternehmen die Beschaffungsprozesse einerseits und die Kundenprozesse andererseits, aber auch z. B. die jeweiligen Produktent wicklungsprozesse unternehmensbezogen identifizieren, abgrenzen und hin sichtlich ihres Wertbeitrages beurteilen. Diesen Geschäftsprozessen kann ein unternehmensspezifischer Wertbeitrag (Δ EVA) eindeutig zugerechnet werden. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 320 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke320 Das Vorgehen versagt, wenn die Geschäftsprozesse der beteiligten Partner integriert und Schnittstellen nicht mehr identifizierbar sind. Bei einem Pro duktentwicklungsprozess müssten integrierte Prozessteams und gepoolte Res sourcen erst hinsichtlich Kosten und Leistungen zerlegt und die integrierten Geschäftsprozesse aufgelöst werden, um unternehmensspezifisch isolierte Prozesskostensätze zu ermitteln. Dies widerspräche freilich dem Konzept eines integrierten Prozessnetzwerkes. Der Value Added einer reziproken Unternehmenskooperation kann daher nur als D EVA ausgewiesen werden, der den Wertzuwachs aller beteiligten Partne runternehmen beinhaltet. Er drückt aus, welche Wertsteigerung die Gesamtheit kooperierender Unterneh men aus ihrer Zusammenarbeit erzielt hat. Es handelt sich um die kooperative, relationale Rente aus unternehmensübergreifender Ressourcenpoolung bzw. Prozessintegration. In der Praxis müssen aus Gründen der Erfolgsrechnung und der Rechnungs legung dennoch Zurechnungen der zusätzlichen Wertbeiträge vorgenommen werden. Allerdings verzichtet man dabei auf eine analytisch exakte Zurech nung. Erträge, die aus den integrierten Geschäftsprozessen resultieren, werden häufig prozentual aufgeteilt und Leistungen pauschal abgegolten. Erweist sich somit die Kostenverteilung in komplexen Kooperationsbeziehungen bereits als schwierig, so ist doch die konfliktarme Allokation der mannigfaltigen Erlöse und Benefits ein in Theorie und Praxis ungelöstes Problem. Ein erster Zugang für die Problemlösung bietet möglicherweise das Prinzip der Reziprozität. Denn während auf Märkten mit vollständigen Verträgen, wie sie etwa die neo klassischen Faktormärkte darstellen, die Persönlichkeit der Vertragspartner keine Rolle spielt, so ist dies auf Märkten mit unvollständigen Verträgen anders. Ob sich jemand utilitaristisch oder reziprok verhält, ist dort von zentraler Bedeutung, da die Leistung nicht durch Dritte erzwungen wer Abb. 8.7: Kooperative Rente durch reziprokes Prozessmanagement EVAL+K ∆ Value (relationale Rente) EVAL mit: Lieferantenunternehmen Prozessintegration PM: Prozessmenge EVA: Economic Value Added (L: Lieferant, K: Kunde) EVAK Kundenunternehmen PM PM PM Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 321 3218.7 Ermittlung und Verteilung von Renten aus Geschäftsprozessen den kann (vgl. Brown 2004). „In contrast to economic exchanges, the benefits from social exchange often are not contracted explicitly and it is voluntary to pro vide benefits“ (Das/Teng 2002, S. 449). Ganz gleich, ob es sich um unvoll ständige Verträge, relationale Verträge (vgl. MacNeil 1978) oder self enforcing agreements (vgl. Telser 1980) handelt, i. d. R. ist letztlich unklar, ob überhaupt auf eine Gabe eine Gegengabe erfolgt, in welcher zeitlichen Dimension sich dieser Tausch vollzieht und in welcher wertmäßigen Beziehung die eingesetz ten Ressourcen und die realisierten Erlöse stehen. So mag unconditional giving auf den ersten Blick als singuläres altruistisches Phänomen erscheinen, für die Entstehung, die Funktionsweise und letztlich auch für den wirtschaftlichen Erfolg von SEMATECH war dieses Verhalten der „moral heroes“ (Fishkin 1982) von zentraler Bedeutung. In Übereinstimmung mit aktuellen Untersuchungen der experimentellen Wirtschaftsforschung (z. B. Fehr/Gächter 2000) ist dieses Ver halten ein Beleg für die These, dass individuelles Verhalten häufig nicht primär utilitaristisch, sondern vornehmlich reziprok motiviert ist. „People repay gifts and take revenge even in interaction with complete strangers and even if it is costly for them and yields neither present nor future material rewards“ (Fehr/ Gächter 2000, S. 159). Rezi prozität und Utilitarismus stehen sich nicht als sich ausschießende Handlungsmotivationen gegenüber, sondern bewegen sich als „Mischtypen“ auf einem Kontinuum zwischen den Extremen der reinen Gabe und des puren Handels. Die erbrachten Leistungen sind nur auf den ersten Blick freiwillig und selbstlos, haben aber bei genauerer Analyse einen obligatorischen und eigennützigen Charakter. Virulent wird im Konzept der Reziprozität als Urform des Vertrages die Gleichursprünglichkeit von Moral und Ökonomie (vgl. Kappelhoff 1995). Angesichts dieser Gleichursprünglichkeit wird die Netzwerksteuerung zu einem ambiguitiven Unterfangen. Bestimmt, wie etwa bei dem Unterneh menskonsortium SEMATECH, generalisierte Reziprozität das Verhalten der beteiligten Netzwerkakteure, so bedarf es einer Steuerung, die verstärkt auf normgetriebene Verhaltenskontrolle setzt. Fairness und Gerechtigkeit im wech selseitigen Umgang sind dabei die bestimmenden Steuerungsparameter. So verstanden, dient interorganisatorisches Prozessmanagement auch dazu, aus reichend Raum und Gelegenheit zum moralischen Handeln zu schaffen und zu erhalten, damit die tauschsystemische Solidarität nicht unter einen kritischen Schwellenwert absinkt. So wichtig also die Aufrechterhaltung einer Moralord nung für den transaktionsarmen Austausch von Ressourcen ist, muss dennoch die Steuerung von Geschäftsprozessen immer auch den individuellen Nutzen kalkülen der einzelnen Unternehmen Geltung verschaffen, denn „relational long term contracts may well introduce considerable inertia into the system” (Brown/Falk/Fehr 2004, S. 775). Wechselseitige Verpflichtungen gepaart mit hoher Interaktionsdichte können zu clanartigen Organisationsformen mit sozialen Abschottungstendenzen führen. Der Weg zu einem Netzwerkversagen in Form eines interorganisatorischen Lock Ins ist dann nicht mehr weit. Process Owner müssen hier in der Rolle eines „advocatus diaboli“ fungieren, der die Rentabi litätsbestrebungen der einzelnen Netzwerkakteure unterstützt und die tausch systemische Dynamik sicherstellt. Nur wenn es dem interorganisatorischen Geschäftsprozessmanagement gelingt, das selbstorganisierte Wechselspiel von Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 322 8 Interorganisationale Geschäftsprozessnetzwerke322 moralischen Verpflichtungen und individueller Nutzenmaximierung dyna misch und persistent zu halten, können sich reziproke interorganisatorische Geschäftsprozessnetzwerke als umweltoffene Systeme in einer komplexen und dynamischen Umwelt behaupten.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Prozess-Optimierung.

Alle Facetten der Prozessorganisation

Dieser Klassiker der modernen Prozessorganisation spannt den Bogen von den ablauforganisatorischen Wurzeln des Prozessmanagements bis zu den unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessnetzwerken. Dabei werden die vielschichtigen Facetten des Managements von Geschäftsprozessen aufgegriffen, um die komplexen Wirkungen organisatorischer Eingriffe und Gestaltungsmaßnahmen aufzuzeigen.

»Das Buch kann als Klassiker der Prozessorganisationstheorie gelten und sollte (…) nicht im Bücherregal fehlen.«

In: Ex Libris, zur Vorauflage