7 Outsourcing von Geschäftsprozessen in:

Michael Gaitanides

Prozessorganisation, page 257 - 274

Entwicklung, Ansätze und Programme des Managements von Geschäftsprozessen

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4217-5, ISBN online: 978-3-8006-4218-2, https://doi.org/10.15358/9783800642182_257

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 259 7 Outsourcing von Geschäftsprozessen 7 Outsourcing von Geschäftsprozessen Inhaltsverzeichnis 7.1 Business Process Outsourcing in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 7.2 Produktionskosten und Business Process Outsourcing . . . . . . . . . . . . . 264 7.3 Transaktionskosten und Business Process Outsourcing. . . . . . . . . . . . . 267 7.3.1 Spezifität des Geschäftsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 7.3.2 Standardisierbarkeit des Geschäftsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 7.3.3 Strategische Bedeutung des Geschäftsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . 271 7.3.4 Interdependenz mit Kunden- und Lieferantenprozessen . . . . . . . . . 273 7.3.5 Vertrauen in den BPO-Dienstleister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 7.4 Mischformen zwischen In- und Outsourcing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 261 Die Unterscheidung in Kern- und Supportprozesse verwies bereits auf Outsourcingoptionen. Supportprozesse gelten im Sinne des ressourcenorientierten Ansatzes als Kandidaten für Outsourcing, während das Outsourcing von Kernprozessen zu Kompetenzverlusten führen würde. Da Kernprozesse Träger von Wettbewerbsvorteilen sind, gefährdet ihr Outsourcing die nachhaltige Erzielung von strategischen Renten und sollte daher unterlassen werden. Als Argumente für das Outsourcing von Supportprozessen wird angeführt, dass dadurch die Komplexität der Kernprozesse reduziert, diese überschaubarer und „schlanker“ gemacht werden, und die Kundennähe der Kernprozesse erleichtert wird. Auch im Konzept des marktorientierten Ansatzes zieht das Outsourcing strategisch relevanter Differenzierungsaktivitäten der Wertkette den Verlust von Einzigartigkeit und damit von Differenzierungsvermögen nach sich. Nicht anders verhält es sich im Falle der Kostenführerschaft. Outsourcing von Wertaktivitäten kann nicht dazu beitragen, innerhalb der Branche einzigartige Kostenstrukturen zu realisieren, da Wettbewerbern analoge Outsourcingstrategien offen stehen. In beiden Fällen gilt daher die Hypothese, dass nur hinsichtlich der eigenen Wettbewerbsvorteile unkritische Prozesse dem Outsourcing zugänglich gemacht werden sollten. Dennoch kann nicht davon ausgegangen werden, dass Supportprozesse generell Kandidaten für Outsourcingmaßnahmen sind. Kernund Supportprozesse sind nicht definitiv festgelegt und in ihrer strategischen Funktion unabänderlich. Am Beispiel der Discount-Broker lässt sich zeigen, wie sich die strategische Bedeutung von Kernfähigkeiten ändern kann. Mit Gründung der Direktbanken im Jahr 1994 und dem Angebot des Discount-Brokerage 1996 via Internet galt eine effiziente IT als wesentlicher Wettbewerbsvorteil. Die Kompetenz einer Direktbank leitete sich aus der Beherrschung der technologischen Entwicklung ab. Ihre Leistungsfähigkeit und Transaktionskosten waren ein wichtiges Differenzierungsmerkmal der Anbieter. Inzwischen steht jedoch die Befriedigung von Kundenbedürfnissen durch Beratung, innovative Produkte und Service im Mittelpunkt der Wettbewerbsstrategie (vgl. Walter 2001, S. 53). Die IT-Kompetenz spielt allenfalls als Enabler eine Rolle. Umgekehrt können sich Supportprozesse zu Kernprozessen entwickeln. Die Deutsche Bank hat die Abwicklung ihres Zahlungsverkehrs der Postbank übertragen, die damit weit über 5 Mrd. Transaktionen jährlich abwickelt. Für die Postbank avanciert der Zahlungsverkehr damit zu einem Kerngeschäft, das mit einem Insourcing des Geschäftsprozesses verbunden ist. Ebenso hat sich die BHW mit ihrem Kreditcenter zu einem Outsourcing-Dienstleister entwickelt, nachdem sie ihre Kreditbearbeitungsabteilung ausgebaut hat. Sie ist nun mandantenfähig und bietet das gesamte Processing von der Antragsprüfung und Darlehnsvertragserstellung bis hin zum Mahn- und Vollstreckungswesen an (vgl. Gasda 2003, S. 86 ff.). Schon diese Beispiele zeigen, dass bestimmte Supportprozesse auch zu Kernprozessen mutieren können. Umgekehrt gilt natürlich Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 262 7 Outsourcing von Geschäftsprozessen262 auch, dass Kernprozesse ihre wettbewerbskritische Eigenschaft verlieren und zu Supportprozessen werden. Outsourcing erzeugt zunächst „sunk costs“, wenn Geschäftsprozesse auf andere Dienstleister übertragen werden. Pfadabhängigkeiten entstehen hinsichtlich einer Insourcingoption, wenn die Geschäftsprozesse unter fremder Regie bereits abgewickelt werden. Beides gilt es möglichst gering zu halten, um sich der Optionen des „make or buy“ nicht grundsätzlich zu verschließen. Nachdem die Deutsche Bank ihre weltweite Beschaffung und die Kreditorenbuchhaltung an Accenture übertragen hat, wird sie nur unter größten Schwierigkeiten und Aufwendungen diese Prozesse reinternalisieren können, da der einmal eingetretene Kompetenzverlust allenfalls nur sehr langfristig zu kompensieren ist. 7.1 Business Process Outsourcing in der Praxis Business Process Outsourcing (BPO) beinhaltet die Vergabe der Leistungserstellung an einen externen Dienstleistungsbetreiber. Dabei können auch Finanzierungskomponenten enthalten sein. Die Prozessleistung wird an Hand von Leistungsmerkmalen (Service Level Agreements) definiert. Der Geschäftsprozess kann seitens des Dienstleisters nach eigenen Standards strukturiert werden, so dass dieselbe Prozessstruktur für mehrere Kundenprozesse benutzt werden kann. Outsourcing von Geschäftsprozessen konzentriert sich auf bestimmte Prozesstypen. Klassische Outsourcing-Prozesse finden sich im Personalmanagement, Finanz- und Rechnungswesen sowie in der Materialwirtschaft und Logistik. Darüber hinaus gibt es spezielle Teilprozesse, die sich besonders für das Outsourcing eignen, wie Reisekostenmanagement und Spesenabrechnung, Kreditkartenabrechnung etc. (vgl. Dittrich/Braun 2004, S. 67 ff.). Im Bereich des Personalwesens ist vor allem die Lohn- und Gehaltsabrechnung für das Outsourcing geeignet. Allerdings gilt auch hier, dass Unternehmen, die sich durch einen hohen Grad an individueller Vertragsgestaltung auszeichnen, die über komplexe Zeiterfassungssysteme verfügen und die sich ein differenziertes Provisionssystem leisten, das Outsourcing dieser Prozesse erschwert haben. Outsourcing verlangt bereits im Vorwege ein hohes Maß an Standardisierung dieser Prozesse (vgl. Wullenkord/Kiefer/Sure 2005, S. 53). Weitere Prozesse sind Reisekostenabrechnung, Personalaktenverwaltung, Bewerberverwaltung, Weiterbildung und Personalbeschaffung. Auch hinsichtlich dieser Prozesse gilt, dass die Outsourcingeignung mit zunehmender Spezifität abnimmt. Im Bereich des Finanz- und Rechnungswesens eignen sich besonders die Debitorenbuchhaltung („Order-To-Cash-Prozess“) und die Kreditorenbuchhaltung („Procedure-To-Pay-Prozess“) für das BPO. Der Order-To-Cash-Prozess umfasst Teile des kaufmännischen bzw. buchhalterischen Auftragsabwicklungsprozesses. Im Einzelnen umfasst er die Teilprozesse Bestelleingang, Versand, Bestandsführung, Fakturierung bis hin zur Kontrolle des Zahlungseingangs (vgl. Wullenkord/Kiefer/Sure 2005, S. 83). Da es sich hierbei um die Herauslösung 7.1 Business Process Outsourcing in der Praxis Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 263 2637.1 Business Process Outsourcing in der Praxis einzelner datenverarbeitungsfähiger finanzwirtschaftlicher Transaktionen handelt, wird der Geschäftsprozess Vertriebslogistik durch das Outsourcing unterbrochen und Schnittstellen geschaffen, auch wenn die an einer Transaktion beteiligten Unternehmen online auf den gleichen Datenbestand zugreifen können. Die Teilprozesse der Kreditorenbuchhaltung („Procedure-To-Pay-Prozess“) beginnen mit der Sichtung und Sortierung der Eingangsrechnungen. Anschließend erfolgt die Kreditorenbuchung in der Buchhaltung, in der Rechnungsnummer, -datum, Nettobetrag und Mehrwertsteuer ausgelesen und die Kreditorennummer hinzugefügt wird. Die Rechnung wird im ERP-System erfasst und zur Prüfung an die Bestellabteilung weitergegeben und sodann freigegeben bzw. bezahlt. Auch dieser Prozess kann durch entsprechende Standardisierung auf die Formate des Dienstleistungsanbieters einem Outsourcing zugänglich gemacht werden. Hierbei handelt es sich um logistische Teilprozesse mit hohem IT-Support-Potential, die selektiv aus dem Geschäftsprozess der Beschaffungslogistik isoliert wurden. Die Eignung des „Procedure-To-Pay-Prozess“ für Outsourcingmaßnahmen wird an einem Beispiel wie folgt beurteilt (vgl. Wullenkord/Kiefer/Sure 2005, S. 92): Hohe Standardisierbarkeit: •• Prozess ist nahezu identisch bei allen Unternehmen unabhängig von Branche und Größe •• Breiter Anwendungsbereich •• Etabliertes Erfahrungswissen über das Handling des Teilprozesses Kostenvorteile: Beispiel: Unternehmen mit 10.000 Ausgangsrechnungen/Monat intern: ca. 10 €/Vorgang bzw. 1,2 Mio. € p. a. (Gehälter, NK, Hardware, Software, Schulungen, Dienstleistungen etc.) extern: ca. 5 €/Vorgang bzw. 6.000.000 € p. a. Service/Qualität: Interne Vorteile: spezifisches Wissen über Lieferanten und Transaktionsbedingungen Externe Vorteile: – übergreifendes Fachwissen und Referenzprozesse – hohe technische Kompetenz – Dienstleistungsorientierung Von der Prozessexternalisierung wird häufig eine Prozesskostensenkung erwartet. Dass Outsourcing die Prozesskosten reduzieren kann, ist weitgehend unumstritten. Wie empirische Untersuchungen zeigen (vgl. Wullenkord/Kiefer/ Sure 2005, S. 92), ist es jedoch weder das einzige noch das wichtigste Motiv. An erster Stelle steht die Veränderung der Kostenstruktur (mehr als 2/3 der Befragten). Da Outsourcing gebundenes Kapital reduziert, schlagen sich Auslastungsschwankungen nicht unmittelbar auf die Prozesskosten nieder. Auch der Zugang zu spezialisierten Ressourcen (IT, Cloud Computing, Spezialisten) ist für BPO-Nutzer attraktiv. Als ein weiteres bedeutendes Argument werden die mit dem BPO einhergehenden Möglichkeiten genannt, sich stärker auf die Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 264 7 Outsourcing von Geschäftsprozessen264 eigentlichen Kernprozesse zu konzentrieren. Das Kostenargument hat dagegen eher nachrangige Bedeutung. Als noch weniger wichtig werden seitens der Outsourcing-Nutzer etwaige Leistungssteigerungen gesehen, die durch die Übertragung von Geschäftsprozessen auf spezialisierte Prozesseigner erzielt werden (etwa 1/3 der Befragten). 7.2 Produktionskosten und Business Process Outsourcing BPO kann sich aus den verschiedensten Gründen für ein Unternehmen lohnen. Wenn im Folgenden einzelne Kriterien und Bedingungen für die Externalisierung von Prozessen diskutiert werden, so wird unterstellt, dass es sich beim Outsourcing um marktorientierte, kaufvertragsbasierte Transaktionen handelt, die an Stelle hierarchischer bzw. hybrider Koordinationsmuster treten sollen. Ausgelagerte Geschäftsprozesse werden aus ihrem organisatorischen Kontext gelöst und durch den Preismechanismus von ihren jeweiligen Lieferanten- und Kundenprozessen entkoppelt. Ökonomische Vorteile entstehen allerdings nur dann, wenn die damit verbundenen Produktions- und Transaktionskosten gesenkt werden können. 1. Economies of Scale Das am meisten vorgetragene Argument für BPO beruft sich auf die Economies of Scale. BPO verhilft dem Dienstleister zu höheren Prozessmengen, die ihn in die Lage versetzen, Transaktionen zu niedrigeren Stückkosten durchzuführen und seinem Kunden preisgünstiger anzubieten, als dessen Prozesskosten bei Eigen fertigung betragen. BPO ist für den Kunden attraktiv, wenn er in den Genuss einer „strategischen Rente“ des Outsourcings gelangt. Die Skaleneffekte gehen zum einen auf die Bündelung der Aufträge zurück, was dem Dienstleister zu einer höheren kumulierten Ausbringungsmenge verhilft und dadurch in die Lage versetzt, Fixkostendegression, Lern- und Erfahrungseffekte auszunutzen. Zum anderen hat er die Möglichkeit, spezialisierte Ressourcen mit günstigeren Kostenstrukturen auszulasten. Dies betrifft insbesondere Branchen-, Prozess- und Technologiespezialisten. Hinzu kommt, dass die höher aggregierten Volumina beim Dienstleister zu einer größeren Einkaufsmacht führen, falls das Outsourcing mit Materialbeschaffung oder Investitionen verbunden ist. Gegebenenfalls können Rahmenverträge abgeschlossen werden, die das working capital auch des Kunden reduzieren helfen. Die Realisierung von Skaleneffekten setzt allerdings voraus, dass der Dienstleister gleichartige Prozesse in denselben Formaten mit demselben Ressourceneinsatz (z. B. beim Ausrollen von SAP R/3) bearbeiten kann. Nur identische Transaktionen, wie sie z. B. beim Zahlungsverkehr auftreten, lassen Stückkostensenkungen durch Fixkostendegression und Lerneffekte erwarten. Zudem muss der Dienstleister bereit sein, Opportunitätskosten zu Gunsten seiner Kunden in Kauf zu nehmen und eine entsprechende Preispolitik zu realisieren. 7.2 Produktionskosten und Business Process Outsourcing Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 265 2657.2 Produktionskosten und Business Process Outsourcing 2. Spezialisierungsvorteile Spezialisierungseffekte knüpfen unmittelbar an den Skalenerträgen an. Die Supportprozesse eines Kunden sind in der Regel Kernprozesse des BPO-Dienstleisters. Seine Kernkompetenz liegt in der Prozess- und Branchenerfahrung, über die das Kundenunternehmen nicht verfügen kann. Sein Wettbewerbsvorteil liegt in der Fähigkeit, Anbieter von „best practices“ bei der Durchführung der betreffenden Prozesse zu sein. Dazu benötigt er spezialisiertes Wissen, innovative Verfahren und Technologien, die ihn als Dienstleister wettbewerbsfähig machen. Dieser Marktdruck des Dienstleistungsanbieters, kontinuierliche Prozessverbesserungen zu realisieren, unterscheidet ihn wesentlich von seinen Kunden, die solchen Wettbewerbsbedingungen in ihren Supportbereichen nicht ausgesetzt sind. Der hinsichtlich tangibler und intangibler Ressourcen spezialisierter Dienstleister kann bestimmte Leistungen auf höherem Niveau anbieten, ohne dass zwangsläufig höhere Kosten damit verbunden sind. Der BPO-Dienstleister kann daher folgende Spezialisierungsvorteile anbieten (vgl. Ditt rich/Braun 2004, S. 36): •• die Verfügbarkeit von Branchen-, Prozess- und Technologiespezialisten, •• ein auf die Dienstleistungserstellung fokussiertes Prozessmanagement, das hinsichtlich des betreffenden Prozesstyps „best practice“-Ambitionen verfolgt, •• ein Anreizsystem, das Mitarbeiter in einem innerbetrieblichen Wettbewerbsumfeld zu hoher Prozessqualität anhält und ein Prozesscontrolling, das die Wettbewerbsfähigkeit des BPO-Dienstleisters laufend überwacht. Produktivitätsvorteile im Leistungsvollzug durch Outsourcing setzen bereits Spezialisierung und Standardisierung auch bei den Kundenprozessen voraus, da ansonsten weder die Mengen- noch die Spezialisierungssynergien beim BPO-Dienstleister gehoben werden können. 3. Economies of Scope Das BPO von Teilprozessen hat u. U. zusätzliche Schnittstellen zur Folge. Beispielsweise löst die Ausgliederung des „Procedure-To-Pay-Prozesses“ diesen von anderen Teilprozessen des Beschaffungs- bzw. Lieferantenmanagements. Das BPO muss daher Verbundeffekte berücksichtigen, wenn es nicht zusätzliche Schnittstellen hervorrufen will. Die Einzelprozesse sind in einem homogenen IT-System zu betreiben und Medienbrüche zu vermeiden. Ein wirtschaftliches Prozessmanagement muss dem BPO-Dienstleister die Möglichkeit einräumen, den Gesamtprozess zu kontrollieren. Je größer sein Einflussbereich, desto größer sind die positiven Verbundeffekte (vgl. Dittrich/Braun 2004, S. 34). BPO sollte keine zusätzlichen Schnittstellen in einem Geschäftsprozess hervorrufen. Andernfalls ist weder die Leistung des Dienstleisters noch die Effizienz des externalisierten Geschäftsprozesses überprüfbar. Zu beachten ist allerdings, dass mit zunehmendem Prozessumfang (Scope) das Nutzungspotential von Skaleneffekten abnimmt. Die Geschäftsprozesse sind unternehmensspezifischer und differenzierter als einzelne ihrer Teilprozesse. So mag im Falle des Kreditvergabeprozesses der Teilprozess „Auszahlung“ für mehrere Institute identisch sein, Teilprozesse wie „Auftragsprüfung“, „Er- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 266 7 Outsourcing von Geschäftsprozessen266 stellung von Besichtigungsberichten“, „Angebotsbearbeitung/Erstellung Darlehensvertrag“, „Bestandsführung“ etc. können jedoch unterschiedlich sein. Gegenläufige Kostenentwicklungen zwischen Scale- und Scopeeffekten sind daher nicht auszuschließen. 4. Flexibilisierungsvorteile Eines der wesentlichen Motive des BPO ist die Variabilisierung fixer Gemeinkosten. Im speziellen Fall der Prozesskostenrechnung geht es darum, die verbleibenden leistungsmengenneutralen Prozesskosten ebenfalls an Beschäftigungsschwankungen anpassen zu können. Durch BPO sollen die verrechneten Prozesskosten mit der Prozessmenge variieren. Dadurch kann letzthin der Break-Even des Unternehmens herabgesetzt werden. Allerdings gelingt es nur bedingt, Prozesskosten gleichsam wie Materialkosten proportional zur Produktmenge zu kalkulieren. Preise für Prozessleistungen müssten sich ausschließlich an der Prozessnutzung orientieren. Für jede Transaktion müsste unabhängig von der Abnahmemenge ein Preis bezahlt werden. In der Praxis werden jedoch nicht transaktionsbasierte Preismodelle verhandelt, sondern Transaktionsvolumen festgelegt, für die eine entsprechende Gebührenstruktur fixiert wird. So werden Abnahmevolumen garantiert, die bezahlt werden müssen, auch wenn die Untergrenze der vertraglichen Leistungsabnahme unterschritten wird. Damit kann der Vorteil der Kostenvariabilität wesentlich eingeschränkt sein (vgl. Dittrich/Braun 2004, S. 48 f.). Zur Flexibilisierung trägt auch die Vermeidung von Kapitalbindung in nicht wettbewerbskritischen Supportprozessen bei. Durch Outsourcing können prozessspezifische Investitionen in Hardware, Software und vor allem in die Personalentwicklung zurückgeführt und damit das entsprechende „capital employed“ reduziert werden. Insbesondere wenn Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen anstehen, bietet sich die Alternative Prozessoutsourcing an, da hier durch das BPO keine sunk costs entstehen und mithin auch keine Abschreibungen von Investitionen in Supportprozesse notwendig sind. Schließlich liegen Flexibilitätsvorteile im Risikotransfer. Der Kunde wird von Risiken entlastet, der BPO-Dienstleister belastet. Neben dem Risiko der Übernahme fixer Kosten, trägt der BPO-Dienstleister gegebenenfalls einen Teil des Mengenrisikos sowie des Funktionsrisikos. Das Funktionsrisiko umfasst alle operativen Risiken, die in Fehlerhaftigkeit, Berechtigung, Responsezeit, Verfügbarkeit oder Datensicherheit der Dienstleistung bestehen können. Das Mengenrisiko kann für den Dienstleister durch die Vertragsgestaltung abgefedert werden und verbleibt damit teilweise beim Kunden. Das Funktionsrisiko wird dadurch reduziert, dass der BPO-Dienstleister nur solche Prozesse übernimmt, die er vollständig beherrscht und die hoch standardisiert und automatisiert sind (vgl. Dittrich/Braun 2004, S. 49). Ein Hauptproblem liegt mithin in der Formulierung der Service Level Agreements, die die Anforderungen für den Risikotransfer und die Risikoverteilung enthalten müssen, um ex post-Transaktionskosten möglichst gering zu halten. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 267 2677.3 Transaktionskosten und Business Process Outsourcing 5. Freisetzung von Managementkapazität BPO führt zur Reduzierung von Komplexitätskosten, da zumindest Steuerungs- und Kontrollaufgaben der ausgelagerten Geschäftsprozesse entfallen. Die Konzentration verfügbaren knappen Talents auf Kernprozesse verbessert die Wettbewerbssituation durch Optimierung der Ressourcenallokation. Die Freisetzung von Managementkapazitäten für Supportaktivitäten unterstützt die Konzentration auf Kernkompetenzen. Geschäftsprozesse, die sich gegenüber Wettbewerbern als Schwächen erweisen, können, ohne Managementkapazität zu binden, auf ein „state of the art“-Niveau gehoben werden. Übersehen wird jedoch häufig, dass das Schnittstellenmanagement bei BPO anspruchsvoller als bei „Eigenfertigung“ ist. Fehler- bzw. mangelhafter Prozessinput kann bei dem BPO-Dienstleister weniger leicht erkannt und behoben werden, als dies im „face-to-face-Kontakt“ im eigenen Unternehmen möglich ist. Eingriffe in laufende Prozesse gestalten sich schwieriger und verursachen höhere Kosten. Der Aufwand für das Management der Schnittstelle zum Dienstleister kann daher Einsparungen durch Outsourcing teilweise kompensieren, insbesondere dann, wenn hohe Komplexität, Variabilität und Unsicherheit der Inputdaten vorliegen. 7.3 Transaktionskosten und Business Process Outsourcing Die Entscheidung über „make or buy“ von Geschäftsprozessen wird sich neben den Produktions- an den Transaktionskosten orientieren. Geht man davon aus, dass die Entscheidung nicht nur von den Effekten für die „Produktionskosten“ wie Scalen- oder Scopeeffekten, Spezialisierungs- und Flexibilitätsvorteilen bestimmt wird, dann müssen auch die Transaktionskosten bei dieser Entscheidung berücksichtigt werden. Soll also die Koordinationsform von Geschäftsprozessen von deren Transaktionskosten abhängig gemacht werden, so sind die Einflussgrößen der Transaktionskosten zu untersuchen. Es ist also der Frage nachzugehen, unter welchen Bedingungen BPO als institutionelles Arrangement relevant ist. 7.3.1 Spezifität des Geschäftsprozesses Das wohl entscheidende Kriterium für die Outsourcing Tauglichkeit eines Geschäftsprozesses ist dessen Spezifität. Es geht dabei um die Frage, ob die Eigenschaften des betreffenden Prozesses allein auf die Bedürfnisse eines bestimmten internen oder externen Kundenprozesses ausgerichtet sind. Dies betrifft alle Aspekte der Spezifität, d. h. die „site specifity“, „physical asset specifity“, „human asset specifity“ und die „dedicated assets“. Sind derartige Investitionen in den Geschäftsprozess vorgenommen worden, um Leistungen für einen anderen internen Kundenprozess zu erzeugen, dann ist der Prozess für ein Outsourcing äußerst ungeeignet. Wird zum Beispiel spezifische Soft- 7.3 Transaktionskosten und Business Process Outsourcing Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 268 7 Outsourcing von Geschäftsprozessen268 ware entwickelt bzw. eingesetzt und kann diese nicht für andere Prozesse genutzt werden, dann müssten entsprechende Investitionen erst durch den BPO-Dienstleister getätigt werden. Hohe Spezifität bildet daher immer eine Markteintrittsbarriere für BPO-Dienstleister. Ebenso ist denkbar, dass in dem Lieferantenprozess des auszulagernden Geschäftsprozesses transaktionsspezifische Investitionen vorgenommen worden sind, die nach dem BPO ganz oder teilweise obsolet werden. Auch in diesem Fall wird die Externalisierung eines Geschäftsprozesses dadurch erschwert, dass interne Lieferprozesse in ihrer Spezifität angepasst werden müssen. Grundsätzlich gilt also, dass hohe Spezifität der Prozessarchitektur das BPO verhindert, nicht zuletzt deshalb, weil sich gerade in der Spezifität des Prozesssystems aus ressourcenorientierter Sicht die Kompetenzen des Unternehmens ausdrücken. Ist beispielsweise ein intensiver Informationsaustausch mit einem eine spezifische Leistung anbietenden Lieferanten notwendig, dann führt eine Auslagerung des Beschaffungsprozesses zu unangemessen hohen Transaktionskosten, die bei Selbstabwicklung reduzierbar sind. BPO ist grundsätzlich nur für solche Aktivitäten geeignet, für die das erforderliche Wissen explizit gemacht werden kann, ohne die Nicht-Imitierbarkeit der eigentlichen Kernprozesse zu gefährden (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 217). Über Unternehmensgrenzen hinweg lässt sich in erster Linie nur explizites Wissen transferieren und in Verträgen spezifizieren. Explizites Wissen ist formal und reproduzierbar, ist den Akteuren bewusst und kann in seiner Anwendung logisch und methodisch nachvollzogen werden. Bei dem impliziten firmenspezifischen Prozess-Wissen, den intangiblen Ressourcen des Unternehmens, handelt es sich um individuelles verinnerlichtes Können und um organisationale Routinen. Beides ist nicht handelbar und kann ergo auch nicht ausgelagert werden. Solches Wissen über Handlungen und Handlungsfolgen wird in kollektiven Interaktions- und Lernprozessen generiert und organisatorisch eingebettet (vgl. Frost 2005, S. 156 ff.). Outsourcing verlangt Wissen, das verbalisiert und dokumentiert werden kann. Prozessleistungen, die auf in organisatorischen Routinen geronnenem Wissen und auf persönlichen Qualitäten in einem spezifischen sozialen Kontext beruhen, entziehen sich daher dem BPO, es sei denn, der Verlust impliziten Wissens wird in Kauf genommen oder ist gar beabsichtigt. 7.3.2 Standardisierbarkeit des Geschäftsprozesses Eine hohe Standardisierbarkeit ist Voraussetzung dafür, Prozesse bündeln und sie einem externen Dienstleister übertragen zu können. Zeichnen sich Prozesse durch unternehmensspezifische Besonderheiten aus, dann besteht die Gefahr, dass die Kosten des Schnittstellenmanagements die günstigere Kostenstruktur des BPO-Dienstleisters überkompensieren können (vgl. Wullenkord/Kiefer/Sure 2005, S. 36 f.). BPO setzt eine Prozessstandardisierung voraus, die nicht unternehmensspezifischen, sondern den Normen des BPO-Dienstleisters oder anderen allgemeinen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 269 2697.3 Transaktionskosten und Business Process Outsourcing Normen (wie z. B. DIN-Normen) folgt. Geschäftsprozesse unterschiedlicher Unternehmen ähneln sich allerdings durch den Einsatz betrieblicher Standardsoftware wie SAP R/3 oder Navison, so dass schon dadurch ein Standardisierungseffekt eintritt. Unternehmensspezifische Standards betreffen den Prozessinput, die Modellierung von Prozessstrukturen und -abläufen sowie die Prozessleistung bzw. die Service Levels, die hinsichtlich Kosten-, Zeit- und Qualitätskriterien vereinbart sind. Im Falle des BPO sind diese bzw. die einzelnen Teilprozesse eines Geschäftsprozesses so zu standardisieren, dass alle auslagerungswilligen Unternehmen, die Kunden des BPO-Dienstleisters sind, identische Formate besitzen. Nur dadurch lassen sich die Produktivitätspotentiale des BPO erschließen. Standardisierungsnormen bilden dabei die Referenzprozesse des BPO-Dienstleisters. Am Beispiel der IT-Konsolidierung lassen sich die Standardisierungseffekte verdeutlichen (vgl. Dittrich/Braun 2004, S. 40 f.): Anstelle kundenspezifischer Hard- und Software kann eine Vereinheitlichung dieser Ressourcen eine kostengünstigere Prozessabwicklung gewährleisten. In der Regel verfügen die Outsourcing willigen Unternehmen über unterschiedlich konfigurierte SAP-Systeme auf heterogenen Hardware-, Betriebssystem-, Datenbank- und Anwendungsplattformen. Prozessstandardisierung bedeutet in diesem Fall, dass statt der individuell konfigurierten SAP-Systeme ein einziges Prozesstemplate (technischer Prozessstandard) eingeführt wird. Werden zudem die unternehmensspezifischen Hardware- und Softwareplattformen auf ein einziges physisches SAP-System „ausgerollt“, das die Outsourcing-Partner als gleich konfigurierte Mandanten führt, dann lassen sich Komplexität der Anwendung und Aufwand für Datenbanken, Betriebssystem und Hardware- Infrastruktur deutlich reduzieren. Dies gilt allerdings nur für diejenigen Geschäftsprozesse eines Unternehmens, die sich in unternehmensübergreifenden Standardprozessen konzentrieren lassen, ohne dass dadurch Einbußen an Wettbewerbsfähigkeit für die betreffenden Unternehmen entstehen. Jeder BPO-Dienstleister verfügt über sein eigenes Prozess-Referenz-System, das die Standards für die zu übernehmenden Geschäftsprozesse vorgibt. Gegebenenfalls manifestiert sich darin die Wettbewerbsstärke des Dienstleisters. Diese Prozessstandards kollidieren in aller Regel mit der Prozessstandardisierung des potentiellen Kundenunternehmens. Beispielsweise enthält das Siemens Referenz-Prozesshaus (vgl. Feldmayer/Seidenschwarz 2005, S. 21 ff.) Prozessstandardisierungen für •• Managementprozesse wie strategische Planung & Controlling, Finanzplanung & Controlling sowie Internal Audit, •• Geschäftsprozesse wie Customer Relationship Management (CRM), Supply Chain Management (SCM) und Product Lifecycle Management (PLM), •• Supportprozesse wie Human Resources, Financial Management oder Procurement. Das Konzept enthält Grundsätze und Definitionen einer ganzheitlichen hierarchischen Prozessarchitektur für alle Geschäftsarten der Siemens AG. Die Prozessstandardisierung vollzieht sich auf mehreren Ebenen (Levelkonzept). Während die ersten vier Ebenen generischen Charakter haben, d. h. konzernweit verbindliche Standardprozesse darstellen, sind die Ebenen  4 bis n für Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 270 7 Outsourcing von Geschäftsprozessen270 geschäftsspezifische Prozessstandardisierungen in den einzelnen Geschäftsfeldern vorgesehen (vgl. Abbildung 7.1). Die Geschäftsprozesse auf den Ebenen 0 bis 3 sind konzernweit verbindliche Standardprozesse, auf den Ebenen 4 und den folgenden handelt es sich um geschäftsbereichsspezifische Standardprozesse. Das System standardisierter hierarchischer Geschäftsprozesse ist die Grundlage für eine einheitliche Implementierung der Referenzprozesse in der gesamten Organisation. Die Prozessarchitektur wird mit dem Modellierungswerkzeug ARIS dargestellt. Die Prozessmodellierung selbst folgt den Vorgaben eines Konventionen-Handbuchs, das die anzuwendenden ARIS-Modelle, Symbole, Attribute, Namenskonventionen sowie Modellierungsregeln definiert, und eines Modellierungshandbuchs, das den Anwendungsleitfaden für die Prozessmodellierung in ARIS enthält (vgl. Feldmayer/Seidenschwarz 2005, S. 25 f.). Referenzprozesse dienen darüber hinaus dem Prozess-Benchmarking. Als Best Practices liefern sie Anleitungen für die Prozessoptimierung. Das Siemens-Referenz-Prozesshaus verdeutlicht unmittelbar die Probleme eines BPO, sofern es über reine IT-Dienstleistung hinausgehen soll. BPO wirkt bei hoher unternehmens- und geschäftsfeldspezifischer Standardisierung kontraproduktiv. Die Geschäftsprozesse müssten an die andersartigen Referenzpro- Abb. 7.1: Level-Systematik im Siemens Referenz-Prozesshaus (Quelle: Feldmayer/Seidenschwarz 2005, S. 28) Level 0 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 bis n Fertigungssteuerung & Disposition Fertigungsversorgung Fertigung & Prüfung UE/FE verpacken UE/FE bereitstellen Freigabe des Produktes an Deliver Management Business Support PLM SCM CRM Plan Source Make Deliver Return Enable Make to stock Make to order Engineer to order Enable make Make to stock PUSH Make to stock PULL Prozessgruppen generische Standardprozesse Basisprozesse generische Standardprozesse Prozesskategorien, -modelle,-varianten generische Standardprozesse Prozessketten generische Standardprozesse Prozesskette Geschäftsspezifische Standardprozesse Make Deliver Plan Make Fertigungsbedarf ermittelt Fertigungsplan und M&C-Rahmen verabschiedet Bedarfs-& Mengenplanung Auftragserfassung & -durchführung Produktionsaufträge freigegeben Fertigungsversorgung Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 271 2717.3 Transaktionskosten und Business Process Outsourcing zesse des BPO-Dienstleisters adaptiert werden. Sie müssten aus der Systematik des „Prozesshauses“ des Kunden herausgelöst werden und neu, entsprechend dessen Referenzmodellen, strukturiert und modelliert werden. Von der Schnittstellenproblematik abgesehen ist daher zu prüfen, ob die ausgelagerten Prozesse, nachdem sie an die Referenzprozesse des Dienstleisters angepasst wurden, noch mit den Geschäftsprozessen auf höherer Ebene kompatibel und konsistent sind. Dies gilt insbesondere bei marktorientierter top down-Modellierung, da hier die Kandidaten für das Outsourcing aus den übergeordneten Geschäftsprozessen hergeleitet und modelliert wurden. Geschäftsprozesse, die potentielle Kandidaten für das Outsourcing darstellen, sind nicht notwendigerweise an den Best Practices eines Dienstleisters und dessen Referenzprozessen zu orientieren. Das Leistungsniveau eines Prozesses resultiert aus dem Gesamtzusammenhang der Prozessarchitektur und ist insbesondere im Kontext der vor- und nachgelagerten Geschäftsprozesse festzulegen. Bei Ausrichtung an Best Practice-Referenzprozessen ist daher eine Fehlsteuerung von Ressourcen nicht auszuschließen. Werden Standards verändert, um einzelne Prozesse auszulagern, dann kann dies Rückwirkungen auf hierarchisch übergeordnete sowie vor- und nachgelagerte Prozesse haben. Outsourcing einzelner Geschäftsprozesse führt mitunter dazu, dass das gesamte Unternehmen einer Restrukturierung unterzogen werden muss. Mitunter eröffnet es nicht nur die Spielräume, sondern zwingt das Unternehmen, sein Geschäftsmodell grundlegend zu überarbeiten und neue Domänen aufzubauen. Beispielsweise hatte das Outsourcing des gesamten Fertigungsprozesses bei Unternehmen wie Adidas, Benetton, Nike, Levis oder Cisco (vgl. auch Smith/Fingar 2002, S. 132 f.) eine Neuorientierung der Unternehmensaktivitäten in den Entwicklungs-, Vertriebs- und Marketingprozessen zur Folge. Vor allem wird die Fähigkeit zur Integration der Wertschöpfungsketten mit den Outsourcing-Partnern zu einer der wesentlichen Kompetenzen. 7.3.3 Strategische Bedeutung des Geschäftsprozesses Transaktionsspezifische Geschäftsprozesse zeichnen sich durch Investitionen in einen Geschäftsprozess aus, die für nachgelagerte interne oder externe Geschäftsprozesse strategisch bedeutsam sind. Für solche Prozesse existieren keine Referenzmodelle, so dass sie sich aus diesem Grund schon dem BPO entziehen. Die „strategische Bedeutung“ besteht darin, dass die Prozessleistung dazu dient, den Branchenwettbewerb zu verändern oder kritische Erfolgsfaktoren zu unterstützen (vgl. Picot u. a. 2008, S. 72). Der Geschäftsprozess soll Differenzierungsvorteile gegenüber Wettbewerbern erzeugen und sich gerade von üblichen Geschäftsprozessstandards unterscheiden. Wird beispielsweise im Kontext des Produktentwicklungsprozesses ein Produktkonfigurator für den Customer Relation-Prozess entwickelt und gepflegt, der das Applikationswissen von Schlüsselkunden unterstützen soll, dann erscheint das Outsourcing angesichts der Spezifität des Kundenmanagements kaum erfolgversprechend. Spezifische Geschäftsprozesse, die Problemlösungskompetenz für Kunden leisten sollen, müssen der eigenen Kontrolle unterworfen bleiben. Für strate- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 272 7 Outsourcing von Geschäftsprozessen272 gisch bedeutsame Prozessleistungen können weder Referenzprozesse noch Beschaffungsmärkte alternative Optionen sein. Schon die Geheimhaltung bzw. der Schutz vor Nachahmung schließt das Outsourcing der betreffenden Geschäftsprozesse weitgehend aus. Am Beispiel der Sal. Oppenheim jr. & Cie KG lässt sich die unterschiedliche strategische Bedeutung einzelner Geschäftsfelder bzw. Geschäftsprozesse illustrieren (vgl. Abbildung 7.2). Die private Vermögensverwaltung zählt nahe liegender Weise zur Kernkompetenz einer Bank. Allerdings wird hier auch das Risiko- bzw. Exposuremanagement dazu gezählt. Zwar gelten auch hier Standards (z. B. Ermittlung von Risikoklassen und Eigenkapitalunterlegung nach Vorschriften von Basel II bzw. Basel III), das risikostrategische Konzept will man indessen nicht aus der Hand geben. Allenfalls ließe sich methodische Hilfestellung extern beziehen. Bei den abwicklungsnahen Tätigkeiten hat die Bank keine Differenzierungsmöglichkeiten erkennen können. Da das Ertragspotential zudem niedrig war, und das Transaktionsvolumen der Bank nicht einmal 10 % des größten Wertpapier-Serviceleisters Deutsche Bank ausmachte, ließ sich ein Insourcing zu marktfähigen Preisen nicht darstellen (vgl. Kallewege 2003, S. 21 f.). Abb. 7.2: Outsourcingeignung von Geschäftsprozessen nach strategischer Bedeutung (Quelle: Kallewege 2003, S. 21) hoch niedrig hochniedrig Ertragspotenzial Zahlungsverkehr Wertpapierhandel Spezialfonds Publikumsfonds Research Möglichkeiten zur Differenzierung Private Vermögensverwaltung Risiko, Exposure Management Wertpapierabwicklung Eigene Kontrolle notwendig „Kernkompetenz“ Eigene Kontrolle möglich Eigene Kontrolle noch sinnvoll? Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 273 2737.3 Transaktionskosten und Business Process Outsourcing 7.3.4 Interdependenz mit Kunden- und Lieferantenprozessen Prozessinterdependenzen werden durch die organisatorische Integration unterschiedlicher Geschäftsprozesse hervorgerufen. Je interdependenter der auszulagernde Prozess mit anderen Geschäftsprozessen ist, die im Unternehmen verbleiben, desto höher sind die Transaktionskosten des BPO. Die organisatorische Integration des ausgelagerten Geschäftsprozesses kann daher das Outsourcing erschweren oder gar verhindern. Ein hoher Integrationsgrad, der z. B. durch teamartige Koordination durch Mitglieder von Kunden- oder Lieferantenprozessen entsteht, wirkt als Kostentreiber, wenn der auszulagernde Prozess von den interdependenten Prozessaktivitäten entkoppelt werden muss. Dagegen erleichtert eine bereits vorhandene Entkoppelung, z. B. durch Verrechnungspreise, das Outsourcing. Geschäftsprozesse, die eine hohe Kommunikationsintensität und -frequenz aufweisen, eignen sich daher nicht für das BPO. Die Kommunikationsintensität kann an der Zahl der Rückfragen gemessen werden, dem Einsatz von Abstimmungsteams oder an regelmäßig tagenden Koordinationsgremien. Anzahl und Komplexität der Interaktionen in den Schnittstellen erhöhen das Risiko des Outsourcings eines Geschäftsprozesses. Es steigt (vgl. Dittrich/Braun 2004, S. 90), •• je mehr und komplexere Schnittstellen der betreffende Prozess mit anderen internen Prozessen aufweist, •• je höher Datenvolumen und -frequenz sind, •• je weniger automatisiert und digitalisiert die Schnittstellen des Geschäftsprozesses sind, •• wenn es sich bei der Schnittstelle um Zweiwegkommunikation handelt, •• wenn die Schnittstellen Medienbrüche aufweisen. Geschäftsprozesse, die diese Bedingungen erfüllen, sind oft im eigenen Unternehmen besser aufgehoben. Sie folgen ihren eigenen Routinen, werden von implizitem Wissen getragen und werden hinreichend gut beherrscht. Insbesondere, wenn das Outsourcing zu einem Leistungsniveau führt, das intern nicht oder nur in Ausnahmefällen nachgefragt wird, sind die Transaktionskosten aufgrund des Abstimmungsbedarfs für ein erfolgreiches Outsourcing zu hoch. Es wäre vielmehr zu prüfen, ob nicht eine Integration in vor- oder nachgelagerte Geschäftsprozesse unter Vermeidung der Schnittstellenproblematik effizienter ist. Dies trifft besonders für reziproke Interdependenz zwischen Teilprozessen zu (vgl. Picot u. a. 2008, S. 63). Outsourcing interdependenter Geschäftsprozesse erfordert daher immer eine Neudefinition und -modellierung des Geschäftsprozesses, um den Integrationsgrad zu reduzieren. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Abstimmungsprozesse über Unternehmensgrenzen hinweg nicht nur Transaktionskosten, sondern auch Qualitäts- und Zeitprobleme verursachen können. Neben den Prozessinterdependenzen bilden Ressourcen- und Marktinterdependenzen Entscheidungskriterien für das BPO. Ressourceninterdependenzen führen durch das Outsourcing zu geringerer Auslastung und damit zu höheren Produktionskosten eines Geschäftsprozesses, sofern der betreffende Geschäfts- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 274 7 Outsourcing von Geschäftsprozessen274 prozess nicht auf einen Ressourcenengpass zugreift. In Engpass situationen kann allerdings das BPO eine effiziente Alternative für die andernfalls notwendigen Kapazitätserweiterungen sein. Liegen Marktinterdependenzen vor, dann sind ebenfalls Opportunitätskosten zu erwarten. Beziehen neben dem ausgelagerten Beschaffungsprozess auch weitere interne Prozesse Inputgüter (Informationen, Material etc.) von demselben Lieferanten oder konkurrieren interne mit ausgelagerten Vertriebsprozessen um dieselbe Käuferschicht, dann führt das BPO zu entgangenen Synergiepotentialen. Das Prinzip „one face to the customer (supplier)“ wird verletzt. 7.3.5 Vertrauen in den BPO-Dienstleister Bei dem BPO handelt es sich oft um Transaktionen mit „unvollständigen“ Verträgen, insbesondere wenn komplexere Geschäftsprozesse wie z. B. Logistik oder Kundenmanagement ausgelagert werden. Die Vertragsparteien gehen eine langfristige Austauschbeziehung ein, bei der zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses Leistungen und Gegenleistung nur unvollständig beschreibbar sind. Vertrauen in den BPO-Dienstleister und ein Transaktionsklima, das nicht auf Kontrolle angelegt ist, sind daher wichtige Voraussetzungen für ein nachhaltiges, erfolgsversprechendes BPO. Auch die Auslagerung von Supportprozessen ist für den Kunden nicht ohne Risiko. Unsicherheiten in der Transaktionsbeziehung zwischen Outsourcing- Unternehmen und BPO-Dienstleister, seien sie parametrisch, d. h. durch die Umwelt, oder personell, d. h. durch den BPO-Dienstleister, bedingt, belasten die Geschäftsbeziehung. Das auslagernde Unternehmen gerät in ein Abhängigkeitsverhältnis. Der BPO-Dienstleister verfügt über eine Ressource, auf die sein Kunde angewiesen ist und die dieser nicht kurzfristig substituieren kann. So können Outsourcingentscheidungen im Rechnungswesen (z. B. Zahlungsverkehr) den Kunden bei Nicht-Leistung in ernsthafte Existenzprobleme bringen. Es entsteht ein asymmetrisches Abhängigkeitsverhältnis mit Hold-up-Gefahr. Die hohen Kosten der Überwachung des Outsourcing-Partners schließen eine permanente Kontrolle aus, zumal er nach der Auslagerung des Geschäftsprozesses kaum mehr über ein entsprechendes Steuerungs- und Kontrollpotential verfügen wird. Es besteht daher immer die Gefahr, dass der Dienstleister zu geringe oder schlechte Leistungsbeiträge erbringen könnte (Moral Hazard-Gefahr). Die Informationsasymmetrie eröffnet hier dem Dienstleister Spielräume, die er zu seinem Vorteil nutzen kann. Die Messbarkeit der Prozessleistung und ihre genaue vertragliche Fixierung in Service Level Agreements ist immer eine notwendige, wenn auch nicht hinreichend vertrauensbildende Voraussetzung. Mangelnde Messbarkeit der Prozessleistung erhöht die Vertrauensvorleistung, die in das BPO-Projekt seitens des Kunden zu investieren ist. BPO erweist sich daher immer dann als problematisch, wenn nach Vertragsabschluss Anpassungen der Service Levels und der Preise vorgenommen werden müssen. Die ex post-Transaktionskosten sind kaum zu kontrollieren, da der Kunde im Allgemeinen nicht über Kostentransparenz verfügt und seine Einflussmöglichkeiten begrenzt sind. Der Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 275 2757.4 Mischformen zwischen In- und Outsourcing einmal eingetretene Kompetenzverlust durch Outsourcing kann nicht ohne weiteres durch Investitionen kompensiert werden. Auch für Supportprozesse wird implizites Wissen benötigt, das zu generieren Lernprozesse über einen längeren Zeitraum hinweg in Anspruch nehmen wird. Dies ist immer dann fatal, wenn standardisierte Geschäftsprozesse desinvestiert wurden, die unter veränderten Umweltbedingungen zu strategisch bedeutsamen Fähigkeiten hätten heranwachsen können. 7.4 Mischformen zwischen In- und Outsourcing Die Auslagerung eines Geschäftsprozesses auf einen BPO-Dienstleister einerseits und die „Eigenerstellung“ von Geschäftsprozessen andererseits sind nur extreme Ausprägungen der Koordinationsformen von Geschäftsprozessen. Neben den rein unternehmensinternen und den rein unternehmensexternen Varianten des BPO sind vor allem überbetriebliche unternehmensübergreifende Kooperationsmodelle denkbar. Die Gestaltungsmöglichkeiten unterscheiden sich u. a. nach der organisatorischen Integration, d. h. dem Ausmaß der Auslagerung der Verantwortung, Kontrolle und Risiken der Prozessabwicklung auf rechtlich selbständige Unternehmen. Verbunden damit ist die Spezifität der Transaktionen und der Standardisierungsgrad als Unterscheidungsmerkmal. Dittrich/Braun (2004, S. 78 ff.) unterscheiden: •• Distributed Process: dieselben Prozesse werden organisatorisch verteilt für einzelne Geschäftsbereiche, Regionen etc. realisiert. Dezentrale Lösungen finden dann statt, wenn Supportprozesse an die sie unterstützenden Kernprozesse angebunden werden. •• Functional Aligned Approach: Zentralisierungen von Geschäftsprozessen finden unter dem Dach eines Geschäfts- oder Funktionsbereichs statt. •• Funktional Shared Approach: Die zentral konsolidierten und standardisierten Geschäftsprozesse werden auch auf dem externen Markt angeboten. Dabei können einzelne Teilprozesse bzw. Prozessleistungen (Shared Services) in unterschiedlichen Bereichen vollzogen werden; die Schnittstellendefinition und die Service Levels sowie Kundenkommunikation werden jedoch unter einheitliche Leitung eines Bereichs gestellt. •• Independent Utility: Zentralisierung und Verselbständigung der zentralisierten Geschäftsprozesse sollen die Prozesseigner in die Lage versetzen, im Wettbewerb mit externen Anbietern Prozessleistungen anzubieten. Funktions- bzw. Geschäftsbereiche sind in ihrer Wahl des BPO-Dienstleisters frei, ebenso wie der Leistungsanbieter, der auch externe Kunden akquirieren kann. Er kann auch die Leistungen einzelner Teilprozesse als Fremdleistungen beziehen. •• Process Partnership: Unternehmen mit ähnlichen oder gleichen Supportprozessen konsolidieren diese in einem gemeinsamen Ressourcenpool und gründen die Geschäftsprozesse in ein unabhängiges Unternehmen aus. Partnerschaften sind regional oder branchenspezifisch begrenzt. 7.4 Mischformen zwischen In- und Outsourcing Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 276 7 Outsourcing von Geschäftsprozessen276 •• Shared Utility: Ein BPO-Dienstleister gründet mit einem oder mehreren Kunden ein gemeinsames Outsourcing-Unternehmen. Die Prozessstandardisierung muss unternehmens- bzw. branchenübergreifend definiert und gültig sein. Der Kunde kann allenfalls indirekt als Gesellschafter Einfluss und Kontrolle auf die Prozessleistung nehmen. •• Full Service: Der BPO-Dienstleister übernimmt den gesamten Geschäftsprozess und realisiert die Verbundeffekte. Der Dienstleister trägt das operative Risiko, verfügt über die eingesetzten Ressourcen und kontrolliert den Prozess. •• A la Carte: Das BPO-willige Unternehmen verteilt die Teilprozesse eines Geschäftsprozesses auf unterschiedliche Dienstleister, die durch entsprechende Prozessspezialisierung und hohe Kompetenz ausgewiesen sind. Die Standardisierungs- und Schnittstellenproblematik soll durch Wettbewerbsvorteile der Anbieter kompensiert werden. Die vorgetragenen Varianten lassen sich in drei Gruppen klassifizieren: •• Geschäftsprozess-Insourcing umfasst die Varianten „Distributed Processes“ und „Functional Aligned Approach“, •• Misch-oder Hybridformen umfassen die Varianten „Functional Shared Approach“, „Independent Utility“, „Process partnership“ und „Shared Utility“, •• Geschäftsprozess-Outsourcing umfasst die Varianten „Full Service” und „A la Carte”. Effizienzhypothesen bezüglich der zu wählenden Organisationsform lassen sich anhand der oben diskutierten Einflussgrößen Transaktionsspezifität, Standardisierbarkeit, strategische Bedeutung, Interdependenz und Unsicherheit des Geschäftsprozesses formulieren. Für das BPO lassen sich unter Bezugnahme auf die Transaktionskostentheorie Normstrategien herleiten. In der Abbildung 7.3 geschieht dies am Beispiel der Kontextvariablen „Transaktionskostenspezifität“ und „strategische Bedeutung“. Hoch spezifische Geschäftsprozesse und solche von hoher strategischer Bedeutung sind typische Kernprozesse, während es sich bei geringer Spezifität und strategischer Bedeutung um Supportprozesse handelt, deren Leistung auch über die Beschaffungsmärkte beziehbar ist. Hybride Geschäftsprozesse sind solche, bei denen sich das betreffende Unternehmen ein bestimmtes Maß an Governance-Potential über den Prozess erhalten möchte. Ursache dafür kann die Reduktion von Unsicherheit, mangelndes Vertrauen, Beherrschung von Interdependenzen und Kontrolle der Schnittstellen sein. Geschäftsprozesse, die „Altlasten“ darstellen, sind neu zu positionieren. Einerseits binden sie Ressourcen, andererseits stiften sie keinen signifikanten Wettbewerbsvorteil. Als Beispiel lassen sich Unterstützungsprozesse auf Basis selbst erstellter Software nennen, die ebenso fremd bezogen werden kann. Die Beanspruchung personeller, finanzieller und zeitlicher Ressourcen kann durch BPO zurückgeführt werden. Demgegenüber bedeutet Neupositionierung, dass Leistungsprozesse am Markt verwertet werden. Unterstützungsprozesse können auch als Outsourcing-Angebot für externe Kunden entwickelt werden und somit in die Rolle eines Kern- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 277 2777.4 Mischformen zwischen In- und Outsourcing geschäfts hineinwachsen. Zweckmäßigerweise profitieren sie von der Nähe zur Kompetenz und Kernleistung des Unternehmens. Beispiele dafür sind die Porsche Akademie oder die IBM Business Consulting. Während sich zur Sanierung von „Altlasten“ eher BPO anbietet, zielt die Restrukturierung von Kernprozessen auf die Stärkung der Verteidigungsfähigkeit von Wettbewerbsvorteilen ab. Diese wird insbesondere durch die Entwicklung intangibler Ressourcen erreicht. Die Prozessleistung soll sich nicht nur durch Differenzierung schlechthin auszeichnen, sondern auch einen spezifischen Kundennutzen stiften, der nicht einfach imitierbar und substituierbar ist. Abb. 7.3: Organisation von Geschäftsprozessen auf Grundlage von Transaktionskosten (Quelle: in Anlehnung an Marighetti/Herrmann/Hänsler 2001, S. 15) hoch Strategische Bedeutung Insourcing von Geschäftsprozessen Hybride Geschäftsprozesse Restrukturierung gefährdeter Kernprozesse hoch niedrig niedrig Outsourcing von Geschäftsprozessen Sanierung von „Altlasten“ Tr an sa kt io n ss p ez if it ät

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References

Zusammenfassung

Prozess-Optimierung.

Alle Facetten der Prozessorganisation

Dieser Klassiker der modernen Prozessorganisation spannt den Bogen von den ablauforganisatorischen Wurzeln des Prozessmanagements bis zu den unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessnetzwerken. Dabei werden die vielschichtigen Facetten des Managements von Geschäftsprozessen aufgegriffen, um die komplexen Wirkungen organisatorischer Eingriffe und Gestaltungsmaßnahmen aufzuzeigen.

»Das Buch kann als Klassiker der Prozessorganisationstheorie gelten und sollte (…) nicht im Bücherregal fehlen.«

In: Ex Libris, zur Vorauflage