2 Entwicklung der prozessorientierten Organisationslehre in:

Michael Gaitanides

Prozessorganisation, page 14 - 50

Entwicklung, Ansätze und Programme des Managements von Geschäftsprozessen

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4217-5, ISBN online: 978-3-8006-4218-2, https://doi.org/10.15358/9783800642182_14

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 9 2 Entwicklung der prozess orientierten Organisationslehre 2 Entwicklung der prozessorientierten Organisationslehre Inhaltsverzeichnis 2.1 Die „ältere“ Organisationslehre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.2 Weiterentwicklungen des Aufbau-/Ablaufkonzepts . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.3 Kosiols Beitrag zur Ablauforganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.4 Prozesskonzept: Ablauforganisation folgt Aufbauorganisation . . . . . . 26 2.4.1 Personale Synthese (Arbeitsverteilung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.4.2 Temporale Synthese (Arbeitsvereinigung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.4.3 Lokale Synthese (Raumgestaltung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.5 Prozesskonzept: Aufbauorganisation folgt Ablauforganisation . . . . . . 35 2.5.1 Konstruktion von Prozessstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.5.2 Prozessstrukturierung bei gegebener Stellenzahl bzw. Leistungsintensität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.5.3 Prozessstrukturierung bei parallelen Bearbeitungsfolgen . . . . . . . . 41 Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 11 Die Entwicklung der Organisationslehre war viele Jahrzehnte lang durch die Dualität von Aufbau- und Ablauforganisation gekennzeichnet. Während die Aufbauorganisation die Aufgabenverteilung, beinhaltet die Ablauforganisation die Arbeitsverteilung. Während die Aufbauorganisation Handlungsziele vorgibt, regelt die Ablauforganisation den Handlungsvollzug. Die Entwicklung der Organisationslehre wird im Folgenden unter dem Aspekt der Ablauforganisation vorgetragen, die als der Vorläufer einer prozessorientierten Organisationslehre gelten kann. 2.1 Die „ältere“ Organisationslehre Die erste Phase der Entwicklung kann nur rudimentär als Organisationslehre bezeichnet werden. Vielmehr werden einzelne Organisationsprobleme kasuistisch behandelt. Bis etwa zur Jahrhundertwende gibt es drei Erkenntnisobjekte, die mit dem Begriff „Organisation“ verbunden sind: das Militärwesen, die Kirche und der Staat. Die Veröffentlichungen über Probleme der Organisation beziehen sich zu Beginn des Jahrhunderts überwiegend auf den gesellschaftlichen Bereich bzw. die Volkswirtschaft (vgl. Erdmann 1921, S. 14 ff.; Eulenburg 1952, S. 10). Mit fortschreitender Industrialisierung und der damit verbundenen Vergrößerung der Betriebe wird die Organisation neben Arbeit, Boden und Kapital als weiterer Produktionsfaktor begriffen (vgl. Mellerowicz 1929). Dabei stehen technisch-administrative Handlungen im Vordergrund. Beispiele hierfür sind die Abwicklung von Materialbestellungen, die Ausarbeitung von Offerten und die Durchführung der Lohnstatistik (vgl. Erlacher 1908, S. 31 ff.). Organisation wird weitgehend mit Administration gleichgesetzt. Diese Gleichsetzung ist bereits bei Redl (1900) explizit anzutreffen. Organisation bedeute „rationelle“ Führung (Redl 1900, S. 112), zu deren Vollzug administrative Instrumente der oben genannten Art einzusetzen seien. Es zeigt sich, dass noch kein klarer Organisationsbegriff vorhanden ist. Eine Unterteilung in Aufbau und Ablauf wird noch nicht vorgenommen, wenn auch Ablaufphänomene im Vordergrund stehen. Meyenberg (1926, S. 19) betrachtet in seiner erstmalig 1913 erschienenen Schrift als Objekt der Organisation „Geschäftsgänge“, d. h. die Auftragsabwicklung von der Kundenbestellung bis zur Abrechnung. Er bezweifelt, dass Organisationsarbeit überhaupt erlernbar sei. Seiner Meinung nach gibt es „auf dem Gebiet der Organisation nichts, aber auch rein gar nichts, was allgemein und unter allen Umständen gültig wäre“ (Meyenberg 1926, S. 10). Seine am Beispiel einer Maschinenfabrik gemachten Ausführungen über das „Hereinholen“ eines Auftrags, die Vorbereitung und Durchführung des Auftrags bis hin zur Abrechnung geben zwar den Durchlauf eines Auftrags und die damit verbundene Arbeit wieder, sind aber in erster Linie Funktionsbeschreibungen. Ferner beschäftigt er sich noch mit den Hilfsmitteln und Verfahren zur Bewältigung 2.1 Die „ältere“ Organisationslehre Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 12 2 Entwicklung der prozessorientierten Organisationslehre12 einzelner Aufgaben. Die Erörterung ablauforganisatorischer Probleme erfolgt kasuistisch, wenngleich Organisation als zielgerichtete Ordnung aller auszuführenden Maßnahmen verstanden wird. Demgegenüber lassen seine Ausführungen keine Schlussfolgerungen über den Aufbau zu. Ähnlich wie in der Arbeit von Meyenberg und Lilienthal (1914) wird auch bei Wolfensberger (1921) Organisation als „Verwaltungsarbeit“ (ders. 1925, S. 7) schlechthin verallgemeinert. Die Organisation einer Maschinenfabrik bedeute die Anwendung von Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Selbstkostenrechnungen, Durchführung von Lohn- und Zeitkontrollen, Terminplanung, Kontenführung u. a. m. Organisieren ist „Handel mit organisationstechnischen Hilfsmitteln“ (Wolfensberger 1925, S. 6), zu dem freilich auch der „rechte Geist der Geschäftsleitung hinzukommen“ (Wolfensberger 1925, S. 7) muss. Gemeinsam ist diesen aus der erlebten Praxis zusammengetragenen Erfahrungsberichten die tätigkeitsorientierte, bisweilen sogar arbeitswissenschaftliche Interpretation des Organisationsbegriffs (vgl. auch Neelsen 1934). Die Betriebsorganisation ist in aller Regel nach Tätigkeiten „aufgebaut“ (z. B. Wolfensberger 1925, S. 26). Während jedoch Erlacher und Meyenberg die betrieblichen Funktionen (Beschaffung, Produktion, Absatz) als Gliederungsprinzip heranziehen, schlägt Wolfensberger unterschiedliche Verwaltungsfunktionen (allgemeine, kommerzielle, konstruktionstechnische und werkstatttechnische Verwaltung) vor (vgl. auch Karsten 1924). Anders verhält es sich dagegen bei Mooshake (1933), dessen Dissertation mit einigen Einschränkungen eine Betrachtungsweise von aufbau- und ablauforganisatorischen Problemen erkennen lässt, wenn auch diese nicht direkt benannt wurden. In seiner Arbeit „Organisatorische und technische Umstellung einer Fertigung mit Hilfe neuzeitlicher betriebswissenschaftlicher Verfahren, dargestellt am Beispiel einer Fassfabrik“ geht Mooshake auf das Problem ein, dass das betreffende Unternehmen durch Anschaffung neuer Maschinen, Einstellung qualifizierten Personals und Anwendung neuer Verfahren im Laufe der Zeit eine Größe angenommen hatte, bei der weder Transparenz noch wirksame Kontrolle mehr gewährleistet waren. Deshalb wurde eine Neugestaltung notwendig. Diese geht Mooshake unter zwei Gesichtspunkten an: Er erläutert zunächst die mit aufbauorganisatorischen Maßnahmen vergleichbare „organisatorische Umstellung“, die sich mit der Bildung von Abteilungen durch Zusammenfassung eng zusammengehörender Arbeitshandlungen beschäftigt. Den zweiten Schritt bildet die „technische Umstellung“. Diese umfasst bei Mooshake die Erstellung des Fertigungssorten- und des Arbeitsflussplans, der sich im Wesentlichen auf die Transport- und Bearbeitungswege bezieht. Danach geht er detailliert auf die Umstellung der einzelnen Betriebsabteilungen ein und stellt Überlegungen zu verschiedenen Fertigungsverfahren an, die er unter den Gesichtspunkten der Arbeitsabstimmung und der Leistungsfähigkeit erörtert. Somit lässt sich dieser zweite Schritt der Umstellung in gewissem Sinne als ein Versuch ansehen, systematisch auf ablauforganisatorische Fragen einzugehen. Insgesamt kommt der prozessorientierten Betrachtungsweise in dieser Phase der Entwicklung der Organisationslehre zwar noch keine systematische Bedeu- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 13 132.1 Die „ältere“ Organisationslehre tung zu, organisatorische Ablaufprobleme werden jedoch bereits erkannt und deskriptiv unter verschiedenen Aspekten behandelt. Der Beitrag von Nordsieck und Hennig In den 30er Jahren erschienen unabhängig voneinander die Veröffentlichungen von Nordsieck (1931a, 1931b, 1934) und Hennig (1934). Bei beiden Autoren wird erstmals die systematische Trennung von Aufbau und Ablauf sichtbar. Somit lässt sich der Zeitpunkt des Erscheinens dieser Arbeiten als Beginn der Betrachtungsweise der Organisation unter diesem dualistischen Aspekt ansehen. Nordsieck gelangte durch die Anwendung schaubildlicher Darstellungen zur Bewältigung organisatorischer Fragen zu der differenzierenden Betrachtung von aufbau- und ablauforganisatorischen Problemen. Der zentrale Begriff ist für ihn die Aufgabe, unter der er ein sozial objektiviertes Ziel versteht, zu dessen Verwirklichung menschliche Arbeitsleistung notwendig ist (Nordsieck 1972a, Sp. 16). Der Begriff „Arbeitsleistung“ bzw. „Arbeit“ ist der Ausgangspunkt für die Ablauforganisation, wohingegen die „Aufgabe“ den Aufbau bestimmt. Während die Beziehungslehre die „Beziehungen der Funktionäre“ untereinander und zur Betriebsaufgabe beschreibt, behandelt die Ablauflehre die inhaltliche und zeitliche Folge der Arbeitsleistungen im Hinblick auf die Erfüllung der Betriebsaufgabe (Nordsieck 1934, S. 76). Der Objektbereich der Ablauflehre beinhaltet Fragen der Arbeitsvereinigung, Arbeitsverteilung und Gruppenarbeit. Thematisch von besonderem Interesse ist das Prinzip der Prozessgliederung (vgl. Nordsieck 1934, S. 84; 1972a, Sp. 9 ff.). Die Gliederung der Betriebsaufgabe hat danach dem Betriebsprozess zu folgen; dieser sei in Wirklichkeit ein fortwährender Prozess, eine Leistungskette. „Die wirkliche Struktur des Betriebes ist die eines Stromes“ (Nordsieck 1972a, Sp. 9). Diese Sichtweise gilt nicht nur für die materiellen Güter und Dienstleistungen, sie wird auch auf die Vorgänge der Planung, des Verkaufs und sonstiger Büroarbeiten übertragen. Die Aufgabengliederung muss sich letzthin diesem Betriebsfluss anpassen. Der Betriebsprozess bei Nordsieck wird zweigeteilt skizziert. Zum einen handelt es sich um materielle Transformationsprozesse, die mit der Entwicklung einer Produktionsidee beginnen und mit dem Kaufabschluss bzw. Kundendienst des marktreifen Fertigproduktes enden. Zum zweiten werden die „Prozessphasen“ von den unterschiedlichen Verwaltungsbereichen (z. B. Finanzen, Arbeitsvorbereitung usw.) betreut (Nordsieck 1972b, Schaubild 2). Dieser Prozess der „Objektvervollkommnung“ (Nordsieck 1934, S. 84) weist Etappen auf, die durch Teilziele gekennzeichnet werden können. Die Teilziele oder Gliedaufgaben der Prozessphasen sind nach denselben Prinzipien so lange zu untergliedern, bis hinreichend konkrete Einzelaufgaben die Prozesssteuerung ermöglichen. Nordsieck (1972a, Sp. 23) verbindet mehrere Zwecke mit der prozess- bzw. phasenorientierten Betrachtungsweise: •• Verbesserung der Übersicht hinsichtlich des Ablaufgeschehens; •• Vereinfachung des Fluss- oder Folgeprinzips in der Ablauforganisation; Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 14 2 Entwicklung der prozessorientierten Organisationslehre14 •• Mitarbeiter sollen die Funktionalität von Teilaufgaben für das Betriebsziel erkennen, was wesentlich zur betrieblichen Integration beitragen soll; •• Aufgabenverbindung bzw. -koordination sollen erleichtert und zur Routine gemacht werden. Erklärungsbedürftig erscheint hierbei der zweite Punkt. Abteilungs- und Stellenbildung bedeuten immer Abtrennung bzw. Unterbrechung des Betriebsprozesses. Sie sind daher dort vorzunehmen, wo im Rahmen des Betriebsprozesses nur lose Beziehungen auftreten, die Aufgabenteilung also nur geringe Störungen verursachen kann. Dies ist in aller Regel dann der Fall, wenn Phasen des Betriebsprozesses formuliert werden können. Die Zusammenarbeit zwischen Stellen und Abteilungen kann bei prozessorientierter Stellen- und Abteilungsbildung nach den sachlogischen Bedingungen des Betriebsprozesses erfolgen. Die Befolgung des Prinzips der Prozessgliederung eröffnet Routinisierungspotentiale, die hierarchische Formen der Koordination und Kontrolle entlasten. Lange Instanzenzüge und bürokratische Koordination, mit deren Hilfe mangelhafte Zusammenarbeit bewältigt werden soll, sind meist die Folge der Nichteinhaltung dieses Prinzips (vgl. Nordsieck 1972a, Sp. 24). Neben den Gedanken zum Prinzip der Prozessgliederung, die wesentlich die Organisation des Betriebsaufbaus betreffen, interessieren an dieser Stelle besonders die Überlegungen Nordsiecks zur Organisation des Arbeitsablaufs. Ziele der Ablauforganisation sind: •• die richtige und rechtzeitige Aufgabenerfüllung und zwar nach Inhalt, Zeit und Variabilität; •• die kostenminimale Erfüllung der Aufgabenziele. Die beiden Ziele einer richtigen und rechtzeitigen Aufgabenerfüllung konkretisiert Nordsieck (1972a, Sp. 138 f.) durch folgende Leitsätze: „a) Die Aufgaben müssen erkannt, geklärt, geplant, formuliert und allen Beteiligten bekannt gemacht sein. b) Die Erfüllung der Aufgaben, will sagen der Arbeitsablauf, muss geplant und – soweit möglich – festgelegt werden. Diese Arbeit führt zur Feststellung von Arbeitsvorschriften und Arbeitsunterweisungen sowie zur Vorgabe von Folgen, Zeiten und Kosten. c) Die richtige Erfüllung erfordert die Festlegung von Qualitätsnormen und die Kontrolle ihrer Einhaltung im gesamten Arbeitsablauf einschließlich des dazugehörigen Materials, Fachkönnens, der Ausrüstung und sämtlicher Hilfsmittel. d) Die rechtzeitige Erfüllung der Aufgaben erfordert Termin- und Bereitschaftsplanung und -kontrolle, Abstimmung aller Maßnahmen der Materialwirtschaft, Anlage- und Werksverwaltung sowie der „Personalgestellung“ (der Gesamtkomplex der zeitlichen Koordination).“ Die Wirtschaftlichkeit der Aufgabenerfüllung ist unter folgenden Bedingungen gewährleistet: „a) Jede nicht erforderliche, überflüssige oder doppelte Arbeit, Transportleistung, Lagerung und Kontrolle müssen unterbleiben. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 15 152.1 Die „ältere“ Organisationslehre b) Es ist der direkteste Weg zum Aufgabenziel zu wählen und mit Stetigkeit einzuhalten, das bedeutet Organisation nach dem Prozessprinzip und dem Prinzip der Stetigkeit der Arbeitsfolge. c) Dieser Weg ist mit dem geringsten Zeitaufwand zu beschreiten. d) Die Auslastung aller eingesetzten Mitarbeiter, Anlagen und Hilfsmittel sowie die Ausnutzung der Materialien soll eine optimale sein.“ Diese Ziele werden vornehmlich durch die Leistungsabstimmung erreicht, die das Arbeitspensum für die einzelnen Arbeitsträger festlegt (vgl. Nordsieck 1934, S. 154). Durch sie soll eine „optimale Beschäftigung für alle Anlagen und Hilfsmittel“ gewährleistet werden (Nordsieck 1972a, Sp. 142). Abgestimmte Leistungsprozesse liegen vor, wenn zweierlei Bedingungen erfüllt sind: Die Erfüllungsinhalte sind zeitlich so koordiniert, dass die Betriebsaufgabe, ihre Phasen und Teilziele termingerecht erfüllt werden. Die Mitarbeiter sind optimal bzw. gleichmäßig ausgelastet. Da Nordsieck bei der Ablauforganisation eine genaue Definition der verwendeten Begriffe für noch entscheidender hält als bei der Aufbauorganisation, seien diese im Folgenden erläutert. Unter dem Arbeitszyklus versteht er (Nordsieck 1934, S. 35 f.) die kleinsten Prozessabschnitte innerhalb des Gesamtprozesses, die der Erfüllung von Einzelaufgaben dienen und sich durch eigene Ziele voneinander unterscheiden. Jeder Arbeitszyklus wiederum besteht aus einzelnen Arbeitsstufen, die als kleinste einheitliche und in sich geschlossene Bearbeitungsleistungen eines Arbeitsträgers an einem Bearbeitungsgegenstand anzusehen sind. Das Wesen des Arbeitsablaufs besteht nun in einer bestimmten Anzahl von Arbeitsstufen, die in einer logischen Reihenfolge von Leistungen an durchlaufenden Objekten angeordnet sind. Dabei betont Nordsieck aber, dass dieser „Objektfluss“ nicht mit dem Materialfluss gleichzusetzen ist, wie es in der Ablauforganisation häufig geschieht. Diese Auffassung Nordsiecks kommt auch dadurch zum Ausdruck, dass er die Datenorganisation – insbesondere den Formular- und Datenverlauf – als Teil der  Ablauforganisation ansieht und ihr ein eigenes Kapitel widmet (Nordsieck 1972a). Bezüglich der Organisierbarkeit hält der Autor eine Bestimmung aller Einzelheiten einer Arbeitsstufe nur in Ausnahmefällen für sinnvoll. Der Grad der Organisierbarkeit ist vielmehr davon abhängig, wie sich die Arbeitsstufen nach Leistung, Reihenfolge, Arbeitszeit und Arbeitstakt vorherbestimmen lassen. Kernstück der betrieblichen Arbeitsorganisation ist für ihn die Arbeitsgliederung. Hierbei unterscheidet er mehrere Stufen: den Arbeitszyklus, die Arbeitsreihe, die Arbeitsstufe, die Teilarbeit und das Arbeitselement. Der Übergang von einer zur nächsten Stufe ist jeweils durch einen höheren Differenzierungsgrad gekennzeichnet (Nordsieck 1934, S. 140 f.). Hierbei bedeuten: Arbeitszyklus: Folge von Arbeitsstufen bzw. Arbeitsreihen zur Erfüllung von Teilaufgaben; Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 16 2 Entwicklung der prozessorientierten Organisationslehre16 Arbeitsreihe: Folge von Arbeitsstufen an einem Einzelobjekt; Arbeitsstufe: Leistungseinheit von Teilarbeiten, die nur einer Person oder Gruppe übertragen werden können; Teilarbeit: Unselbständige Teilleistung einer Arbeitsstufe; Arbeit am/mit Hilfsmittel(n); Arbeitselement: Unteilbare, abgeschlossene Verrichtungen und Bewegungen. Diese Arbeitsgliederung liefert nach Ansicht von Nordsieck mit den vorgeschlagenen, genauen Begriffsbezeichnungen klare Kriterien für die Organisation in Büro und Fertigung. Für jede einzelne Stufe der oben aufgeführten Arbeitsgliederung, die immer unter dem Aspekt des zeitlichen Ablaufs gesehen werden muss, ergeben sich Grundpläne, die der Rationalisierung der Arbeit innerhalb dieser Stufe dienen. Unter der „Organisation des Arbeitsablaufs“ versteht Nordsieck die „Grundlagen der Datenorganisation“ (Nordsieck 1972a, Sp. 151 ff.). Er begründet dies damit, dass Daten als „Arbeitsobjekte besonderer Art“ anzusehen sind, deren Verlauf und Bearbeitung ebenfalls einen Prozess darstellen. Nordsieck erläutert den Zweck, der mit der Erhebung der Daten verfolgt wird. Hierzu unterscheidet er Datenträger, die der einfachen Kommunikation dienen und in erster Linie für die Aufgabenerfüllung bestimmt sind, und solche, die reine Beweis- oder Dokumentationsfunktionen haben. Die „kommunizierenden Datenträger“ (Nordsieck 1972a, Sp. 153) sind für einen funktionierenden Arbeitsablauf besonders wichtig. Für ihre optimale Ausnutzung hat er einige allgemeine Prinzipien der Organisation, Gestaltung und Verwaltung erarbeitet. Die Formulargestaltung steht meist in engem Zusammenhang mit den betreffenden Arbeitsabläufen. Deshalb sieht Nordsieck in der Anfertigung von Formularlaufplänen, die den Weg zwischen den Abteilungen und Dienststellen aufzeigen, geeignete Hilfsmittel. Hierzu gibt er u. a. ein Beispiel für den „Einkauf von Material“ und zeigt auf, welche Formulare und Durchschläge benötigt werden, zu welchen Abteilungen sie gelangen, welche Aufgaben damit verbunden sind usw. (Nordsieck 1972b, Abb. 33). Zu trennen vom Formularlauf ist der reine Datenverlauf, dessen Erfassung und Darstellung schwierig und kompliziert sei. Hierzu hat er wiederum ein eigenes Verfahren entwickelt und am Beispiel der so genannten „Hinz‘schen Buchhaltung“ graphisch dargestellt (Nordsieck 1972 b, Abb. 35). Obwohl Nordsieck es für relativ einfach und übersichtlich hält, verkennt er doch nicht, dass es für die Darstellung komplizierter Vorgänge der Datenverarbeitung mittels moderner EDV-Anlagen ungeeignet ist. Deshalb verweist er hier auf die von den Herstellerfirmen entwickelten Erfassungsmethoden und deren schaubildliche Darstellungen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Nordsieck theoretische Grundlagen einer Organisationslehre geschaffen hat, die eine Anwendung auf vielfältige Probleme – speziell des Ablaufs – erlaubt und von der Beschränkung auf rein produktionstechnische Aspekte, wie sie bei vielen Verfassern vorzufinden ist (vgl. z. B. Kosiol 1962; Schweitzer 1964; Küpper 1982), abweicht. Dies wird auch durch viele Beispiele illustriert, welche die Anwendung seiner Überlegungen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 17 172.1 Die „ältere“ Organisationslehre in den unterschiedlichsten Bereichen, wie Verwaltungen, Krankenhäusern, Einzelhandel usw. verdeutlichen. Auch die Einbeziehung der Datenorganisation, des Formularlaufs und Datenverlaufs, wobei hier jedoch neben allgemeinen Erläuterungen lediglich der äußere Rahmen abgesteckt wird, zeigen die erweiterte Betrachtungsweise der Ablauforganisation. Dabei kann jedoch nicht verkannt werden, dass auch bei Nordsieck der Produktionsprozess Ausgangspunkt seiner Überlegungen ist, was sich beispielsweise auch in der Terminologie widerspiegelt. Erst die Erkenntnis über die notwendige Ausdehnung ablauforganisatorischer Fragen auf andere Gebiete und Bereiche hat den Anstoß zu der Abwendung von rein produktionstechnischen Problemen gegeben. Der Ansatz Nordsiecks erweist sich ferner als außerordentlich dynamisch. Durch das Prozessgliederungsprinzip wird nicht nur die Aufbauorganisation an zweckgerichteten Prozessabläufen, seien sie materieller oder immaterieller Art, ausgerichtet. Das Prozessgliederungsprinzip betrifft ferner auch die Ablauforganisation, indem die unmittelbare Aufeinanderfolge der einzelnen Arbeitsleistungen strukturell „präjudiziert“ (Nordsieck 1972a, Sp. 23) wird. Mithin ist auch die Abfolge von Arbeitsleistungen (Arbeitsgang) implizit prozessorientiert angelegt. Die Steuerung der Arbeitsoperationen hat sich im Rahmen der Prozessabläufe zu bewegen. Ebenso wie Nordsieck verfolgt Hennig (1934) die dualistische Betrachtungsweise vom Aufbau und Ablauf in der Organisationslehre. Die beiden Hauptkapitel der Arbeit von Hennig sind mit „Arbeitsgliederung“ und „Arbeitsablauf“ überschrieben. Die Arbeitsgliederung als aufbauorganisatorische Maßnahme beinhaltet die Aufgabenteilung, wobei unter dem Begriff der Aufgabe die Anforderung an einen Bearbeiter zu verstehen ist. Hieraus wird schon ersichtlich, dass zwischen der Terminologie und der Bedeutung einzelner Begriffe bei Hennig und Nordsieck erhebliche Unterschiede bestehen. Für die Gestaltung von Arbeitsabläufen, die Hennig als „zeitliches Nach- und Nebeneinander von Vorgängen“ (Hennig 1975, S. 79) versteht, sind seiner Ansicht nach folgende Kriterien von Bedeutung: höchste Wirtschaftlichkeit, Güte, Schnelligkeit und Terminsicherheit, dazu höchste Arbeitsfreudigkeit. Zur Ermittlung der „kostengünstigsten“ Arbeitsabläufe und damit zur „Erzielung der höchsten Wirtschaftlichkeit“ sieht er im Rechnungswesen ein geeignetes Instrumentarium. Als Hilfsmittel erscheint ihm darüber hinaus die schaubildliche Darstellung von komplizierten Arbeitsabläufen unerlässlich, um alle Möglichkeiten einer wirtschaftlichen Gestaltung nutzen zu können. Hierzu liefert der Autor einen eigenen Entwurf, der mit Hilfe von Zeichen und Ablaufschemata versucht, schwierige Arbeitsabläufe detailliert darzustellen. Die Beschreibung dieses Verfahrens nimmt einen breiten Raum in Hennigs Arbeit ein. Wegen der Vielzahl verschiedener Zeichen wirkt es aber recht un- übersichtlich, obwohl der Autor der Meinung ist, dass es schnell erlernbar sei. Das Verfahren hat sich offenkundig jedoch nicht durchgesetzt. Das zweite Kriterium zur Gestaltung von Arbeitsabläufen bezieht sich auf die Erzielung einer „günstigen“ Güte. Hierzu definiert Hennig zunächst den Begriff Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 18 2 Entwicklung der prozessorientierten Organisationslehre18 und erteilt Ratschläge für die Festlegung der Größenordnung, die Überprüfung und die Auswertung. Durch eine möglichst geringe Zahl von „Arbeitsstufen“ und die Vermeidung von Förder- und Wartezeiten sieht er die schnellste und terminsicherste Arbeitsabwicklung gewährleistet. Eine Gestaltung der Arbeitsabläufe, die zu höchster Arbeitsfreudigkeit beiträgt, hält Hennig eher für einen ethischen, denn betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkt. Er verkennt dabei aber nicht die Bedeutung der daraus resultierenden Leistungsbereitschaft für die Arbeitserfüllung. Daneben schildert der Autor noch eine Vielzahl von Beispielen und beschreibt Hilfsmittel für die Gestaltung der Arbeitsabläufe, wie Pläne, Formulare u. a. m. Zur Auswahl von Ablaufverfahren stellt er umfangreiche Wirtschaftlichkeitsberechnungen an und vergleicht dabei die Kosten, die beispielsweise beim Einsatz großer oder mehrerer kleiner Maschinen entstehen. Insgesamt sieht Hennig die Ablauforganisation fast ausschließlich unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit. Seine Gestaltungsrichtlinien stecken eher einen äußeren Rahmen ab, als dass sie zu einer systematischen Organisation der Abläufe beitrügen. 2.2 Weiterentwicklungen des Aufbau-/Ablaufkonzepts Bei der Betrachtung der in den folgenden Jahren erschienenen Arbeiten könnte man von einer zweigleisigen Entwicklung sprechen. Diese wird auf der einen Seite von den an die „ältere“ Linie anknüpfenden Autoren bestimmt, d. h. denjenigen, welche die Betrachtungsweise von Aufbau und Ablauf entweder nicht akzeptiert oder anscheinend gar nicht zur Kenntnis genommen haben. Hierzu müssen vorwiegend die Arbeiten von Vertretern der betrieblichen Praxis gezählt werden, wohingegen man die Autoren, die an die Trennung in Aufbauund Ablauforganisation anknüpfen, eher als Theoretiker bezeichnen könnte. Im Folgenden werden in der Reihenfolge ihres Erscheinens einige weitere Arbeiten aufgeführt, die für die Entwicklung der Organisationslehre typisch sind. Schramm (1936) beklagt sich in seinem Buch darüber, dass eine ausreichende Organisation zwar eine „Lebensfrage“ für jeden Betrieb sei, es aber trotz der Vielzahl von Veröffentlichungen keine brauchbaren Darstellungen grundsätzlicher Art gäbe. Hierbei beruft er sich auf einen Aufsatz Kosiols (1934, S. 81 ff.), der feststellt, dass die „Wirtschaftswissenschaften die organisatorischen Grundprobleme in starkem Maße vernachlässigt“ hätten und „die Lehre von der Organisation theoretisch noch wenig ausgebaut“ sei. Dies legen nach Meinung Schramms auch die beiden 1934 erschienenen Werke von Nordsieck und Hennig dar, die er zwar für „wertvoll“ hält, die aber keinen Anlass geben, die Feststellung Kosiols zu korrigieren. Unter Organisation versteht er „die planvolle Zusammenfassung geeignetester Menschen und Sachdinge zur gemeinschaftlichen Lösung einer Aufgabe“ (Schramm 1936, S. 5). Seine Ausführungen lassen zwar eine Unterscheidung nach Aufbau und Ablauf erkennen, eine eindeutige Trennung nimmt er dagegen nicht vor, was sich sowohl in der Gliederung seines Buches als auch in der Vorgehensweise widerspiegelt. 2.2 Weiterentwicklungen des Aufbau-/Ablaufkonzepts Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 19 192.2 Weiterentwicklungen des Aufbau-/Ablaufkonzepts Der Begriff der Funktion steht im Mittelpunkt der Überlegungen von Schramm, die er als Aufgabe bzw. Tätigkeit definiert, die in Art und Umfang ihrer Erfüllung festgelegt ist. Als ersten Schritt nennt Schramm die Analyse der Betriebsaufgabe. „Sie dient dazu, die Einzelheiten des Weges, der zum Ziel führt, oder mit anderen Worten, den Arbeitsablauf herauszuarbeiten“ (Schramm 1936, S. 10). Gegenstand der Analyse sind Kern- und Zusatzfunktionen. Dabei bilden für ihn die Kernfunktionen Beschaffung, Produktion und Vertrieb den Ausgangspunkt jeder Organisation. Unter Zusatzfunktionen versteht er Verwaltung und Leitung. An diese Analyse schließt sich die Funktionenverteilung an, die er unter räumlichen und personalen Gesichtspunkten durchführen will. Dies entspricht einerseits ablauforganisatorischen Aspekten, andererseits ist es eine Frage des Instanzenaufbaus, also ein aufbauorganisatorisches Problem. An die Funktionenverteilung schließen sich Fragen der Abteilungsbildung, der Beziehungen zwischen den einzelnen Abteilungen, der richtigen Instanzenhöhe und der Organisationstypen an. Über die Verteilung und Analyse der Abteilungsfunktionen gelangt Schramm zur Bestimmung des Arbeitsablaufs und zur Festlegung der zu ihrer Erledigung notwendigen Hilfsmittel. Von einer formalen Organisation der Arbeitsabläufe kann aber gar nicht die Rede sein, da er eher für einen individuell geplanten Arbeitsablauf plädiert. Dies belegt beispielsweise das folgende Zitat: „Um diese Beweglichkeit (des Betriebes gegenüber Veränderungen) zu sichern, darf der zur Aufgabenlösung notwendige Arbeitsablauf nicht in allen, sondern nur in einzelnen Phasen geregelt werden. In welchem Maße dies geschieht, hängt wesentlich von der Natur der Betriebsaufgabe ab. Die Organisierbarkeit des Arbeitsablaufs ist also individuell.“ (Schramm 1936, S. 23). Auch die Handhabung der zur Erfüllung der Arbeiten notwendigen Hilfsmittel will der Autor ungeregelt lassen und nur allgemeine Richtlinien vorgeben. An der Arbeit von Schramm ist vor allem das gelungene theoretische Konzept zu würdigen. Der organisatorische Gestaltungsprozess ist dreiphasig angelegt: •• Analyse der Betriebsaufgabe; •• Verteilung von Macht, Kompetenzen und Verantwortung bzw. Abteilungsbildung; •• Koordination von Abteilungen. Anzumerken ist jedoch, dass zwischen Aufbau und Ablauf begrifflich nicht explizit unterschieden wird. Ausgangspunkt der organisatorischen Gestaltung sind „Funktionen“ bzw. Tätigkeiten; es handelt sich also um eine prozessbezogene Betrachtungsweise. Strukturüberlegungen aufbauorganisatorischer Art (z. B. Abteilungsbildung) bilden den Rahmen, in dem sich die Funktionenerfüllung abspielt. Behlert (1949) zählt zu den Verfassern, die man als Praktiker bezeichnen muss. Seine Arbeit verfolgt das Ziel, ein in seinem Gesamtumfang noch nicht beschriebenes Gebiet zu erschließen und zu begrenzen und das Wissens- und Erfahrungsgut praktischer Organisationsarbeit lehr- und lernbar zu machen. Auf die bis zu diesem Zeitpunkt erschienene Literatur geht er kaum ein und benutzt eine teilweise abweichende Terminologie und Vorgehensweise. Dies Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 20 2 Entwicklung der prozessorientierten Organisationslehre20 mag auch der Grund dafür sein, dass es für ihn keinen Unterschied zwischen Aufbau und Ablauf gibt. Vielmehr gelangt der Autor von den Funktionen, unter denen er nicht mehr teilbare Einzelhandlungen versteht, direkt zu den Arbeitsabläufen, die sich seiner Ansicht nach durch eine sinnvolle Reihenfolge und das Anstreben kurzer Wege zwangsweise ergeben müssten. In Bezug auf die Ablauforganisation liefert Behlert somit keinen grundlegenden Beitrag. Bemerkenswert jedoch ist sein Vorgehensvorschlag der Reorganisation, der einzelne „Organisationsphasen“ unterscheidet. Diese sind: Fixierung, Wertung, Planung, Ausführung und Überwachung. Vergleicht man diesen Ansatz mit der durch die Datenverarbeitung entstandenen Systemanalyse, so lassen sich etliche Parallelen erkennen. Zu den Autoren, welche die Überlegungen Nordsiecks aufgreifen, zählt Ulrich (1949). Auch er sieht in der Aufgabe den Ausgangspunkt seiner Überlegungen. Daneben verwendet er noch den Begriff der Arbeit, wodurch deutlich wird, dass er eine Trennung nach aufbau- und ablauforganisatorischen Gesichtspunkten vertritt. Während Nordsieck und Schramm in der Funktion die Beziehung zwischen der Person und der zu verrichtenden Arbeit sehen, definiert Ulrich Funktionen als verschiedene Arten von Arbeitsleistungen, die zur Lösung einer einzelnen Aufgabe notwendig sind. Die Funktionen werden von ihm in Leitung, Ausführung und Kontrolle unterteilt, wobei die Ausführung sowohl Haupt- und Nebenarbeiten als auch Beratung umfasst. Unter „Ablauforganisation“ subsumiert Ulrich auch die Anordnung der Arbeitsplätze, wobei die Art der Verrichtung und die Arbeitsfolge maßgeblich sind. Ferner erläutert er verschiedene Fertigungsarten (Einzel-, Serien- und Massenfertigung) und sieht in Ablaufschaubildern und der Gantt-Karte (einem Diagramm aus Bearbeitungsstationen und Bearbeitungszeiten) sinnvolle Hilfsmittel zur Veranschaulichung komplexer Arbeitsabläufe. Im Tenor vergleichbar ist die Arbeit von Stümpfle (1950). Im Vorwort seines Buches bezweifelt er, dass es überhaupt Personen geben könne, die ausreichende Kenntnisse über die Organisation besäßen. Die Mehrzahl der Urteile zeuge von unzureichenden Kenntnissen über „Aufbau und Organik, Ablauf und Funktionssicherheit und das Ausmaß des Beschleunigungseffektes einer guten Organisation“ (Stümpfle 1950, S. 5). Für ihn kommt der Organisation die Aufgabe zu, die Steuerung der Fertigungsaufträge durch den Betrieb planmäßig zu ordnen „mit dem Ziel der kürzesten Auftragsdurchlaufzeit bei höchstmöglicher Auslastung der vorhandenen technischen Einrichtungen an Maschinen, maschinellen Anlagen und Fertigungsmitteln und bei weitmöglichstem produktiven Einsatz aller Arbeitskräfte“ (Stümpfle 1950, S. 10). Eine moderne Organisation ist seiner Meinung nach dadurch gekennzeichnet, dass „ihr organisatorischer Aufbau klar und übersichtlich ist. Der formale Ablauf, der Zusammenhang und die Zusammenarbeit der einzelnen Organisationsstellen, ist durch den Einbau von Zwangslauf und Selbstkontrolle gesichert“ (Stümpfle 1950, S. 11). Die „Aufgaben und Zuständigkeiten, die Arbeits- und Verantwortungsbereiche“ sieht Stümpfle (1950, S. 11) aus der „Selbstverständlichkeit der Natur der Dinge“ heraus abgegrenzt, so dass nur in den seltensten Fällen Zweifel auftreten könnten. Diese sollen dann durch entsprechende Arbeitsunterweisungen ausgeräumt werden. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 21 212.2 Weiterentwicklungen des Aufbau-/Ablaufkonzepts Die betriebliche Organisation beginnt mit der Übergabe des Kundenauftrages von der Verkaufsabteilung an den Betrieb und endet mit der Auslieferung durch den Versand an den Kunden, wobei der Autor im letzten Schritt ein Problem der „kaufmännischen Organisation“ sieht. Jedoch belässt er es bei dieser Andeutung einer Ablauforganisation im kaufmännischen Bereich und richtet sein Augenmerk ausschließlich auf den Produktionsprozess. So widmet er den überwiegenden Teil seines Buches der Beschreibung der Fertigungsvorbereitung und -steuerung sowie ihren Hilfsmitteln. Obwohl Stümpfle im Vorwort zu seiner Arbeit auf die beiden Begriffe Aufbau und Ablauf eingeht, liefert er keine konkreten Ausführungen zu beiden Aspekten. Würdigt man die Arbeit Stümpfles, so fällt zweierlei auf. Einerseits wird wiederum die technisch-administrative Komponente des Organisierens betont, was sicherlich mit der Sichtweise des Praktikers zu begründen ist. Andererseits wird implizit das Prozessgliederungsprinzip Nordsiecks vertreten. Der erste Grundsatz der betriebswirtschaftlichen Organisation lautet: „Der Fluss der vorbereitenden und ausführenden Bearbeitung aller Aufträge in Büro und Betrieb darf nicht gestört werden“ (Stümpfle 1950, S. 25). Alle Gestaltungsmaßnahmen haben sich mithin am Prozess der Leistungserstellung und -verwertung zu orientieren. Auch Fechtner (1950) muss zu den Autoren gezählt werden, welche die ältere Konzeption der Organisationslehre vertreten und alle Gebiete des Betriebsgeschehens von der technisch-administrativen Seite des Rechnungswesens angehen: Die gesamte Organisation eines Betriebes sieht er nur als eine Art Nebenprodukt des Rechnungswesens an. Demzufolge beschäftigt er sich zunächst auch ausschließlich mit Fragen des Rechnungswesens wie Buchhaltung, Bilanzen, Kontenplänen usw. Die Organisation der Fertigung sieht Fechtner daher auch nur unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit. Diese sei von drei Faktoren abhängig: dem organisatorischen Faktor, wozu er den Arbeitsablauf zählt, dem technischen, der zur Problematik der Arbeitsverteilung führt, und dem konstruktiven, der sich auf die Fertigungsverfahren und Arbeitsarten bezieht. Fechtner erkennt zwar die Probleme der Ablauforganisation, nimmt aber eine Trennung von Aufbau und Ablauf nicht vor. Dies erscheint bei seiner Vorgehensweise auch kaum möglich, da für ihn ja das Rechnungswesen den Ausgangspunkt seiner Überlegungen bildet. An die theoretische, das Organisationsproblem konzeptualisierende Linie der 30er Jahre knüpft Schnutenhaus (1951) an. Für ihn steht der „Wirkungszusammenhang“ im Mittelpunkt seiner Betrachtungen. Die gesamte „Organisationseinheit“ besteht aus Einzel- (Personen, technische Arbeitsmittel, Raum) und Gemeinschaftsträgern (Gesamtleitung, Verwaltungsabteilungen) (Schnutenhaus 1951, S. 20). Die Personen als wichtigste Organisationseinzelträger sind in ihren Handlungen der Arbeitstechnik unterworfen. Auf diesen Punkt sieht Schnutenhaus die Organisationslehre zu stark konzentriert. Die Arbeitsgliederung und der Arbeitsablauf hätten Vorrang und unter Organisation werde in erster Linie Rationalisierung verstanden. So kann es seiner Meinung nach nicht Sinn des Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 22 2 Entwicklung der prozessorientierten Organisationslehre22 Organisierens sein, „die Werkzeuge zu Höchstleistungen zu gestalten, sondern die Ergebnisse arbeitstechnischer Gestaltung im Wirkungszusammenhang der Organisationsträger sicherungsmäßig kontrollierbar zu machen“ (Schnutenhaus 1951, S. 37). Deshalb sollte die Organisation nicht zur Verbesserung der arbeitstechnischen Voraussetzungen eingesetzt werden, sondern lediglich der Kontrolle der vorgegebenen Sollwerte zu den Istwerten und dem Aufdecken von Fehlern, etwa wegen falscher Koordination von Raum und Maschine bzw. Apparat und Person, dienen. Die Gestaltung der Arbeitsgliederung und der Arbeitsabläufe wird nicht der Organisation, sondern der arbeitstechnischen Rationalisierung zugeordnet. Organisieren bedeutet Lenkung von Handlungen durch ein System von Regelungen. Zusammenfassend erkennt Schnutenhaus die Organisationsaufgabe vor allem in der Sicherstellung zielentsprechender kooperativer Handlungen. Er formuliert dies wie folgt: „Die reine Zuordnung von Tätigkeiten und Mitteln ist also keine Organisationskunst und erfordert keine überdurchschnittliche Befähigung. Wohl aber ist es eine Kunst, nach erfolgter Zuordnung den Wirkungszusammenhang zu sichern und zwar dadurch, dass der natürliche logische Ablauf, der sich als einfacher arbeitstechnischer Ablauf darstellt, durch einen korrespondierenden organisationstechnischen Ablauf verbunden wird“ (Schnutenhaus 1950, S. 17). Neben den hier erwähnten Beispielen ließe sich noch eine Vielzahl von Veröffentlichungen aus diesem Zeitraum anführen. In Bezug auf eine Weiterentwicklung der Organisationslehre – speziell unter dem Aspekt des Prozesses bzw. Ablaufs – lassen diese aber keinen zusätzlichen Beitrag erkennen. Vielmehr muss man in der Beurteilung dieser Phase der Organisationslehre zu dem Schluss kommen, dass die meisten Autoren von der Annahme eines mehr oder weniger zwangsweise oder sachlogisch sich ergebenden Arbeitsablaufs ausgehen. Somit hat sich seit den wegweisenden Arbeiten von Nordsieck und Hennig in den dreißiger Jahren die prozessbezogene Betrachtungsweise in der Organisationslehre konzeptionell nur wenig weiterentwickelt. Die Trennung von Aufbau und Ablauf hat sich in der weiteren Entwicklung verfestigt. Das hier aber vor allem thematisch interessierende Prinzip der Prozessgliederung Nordsiecks hat allerdings nicht die angemessene Verbreitung gefunden. Nur gelegentlich wird implizit auf dieses Gestaltungsprinzip verwiesen, wonach die Abteilungs- bzw. Stellenbildung sich unerlässlich am Arbeitsfluss und an der Funktionserfüllung sowie den dazu notwendigen Arbeitsmethoden und -verfahren zu orientieren habe (vgl. z. B. Böhrs 1958, S. 62; 1974, S. 179). 2.3 Kosiols Beitrag zur Ablauforganisation Im Jahre 1962 erscheint eine Arbeit von Kosiol, die für die deutsche Organisationslehre von entscheidender Bedeutung ist. Deshalb soll im Weiteren auf diese eingegangen werden. 2.3 Kosiols Beitrag zur Ablauforganisation Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 23 232.3 Kosiols Beitrag zur Ablauforganisation Auch Kosiol sieht die Betrachtung der Organisation unter dem Aspekt des Aufbaus und Ablaufs als sinnvoll an. Dabei definiert er die Aufbauorganisation als eine „strukturierende Gestaltung“ mit Bezug auf „institutionelle Probleme und Bestandsphänomene“ (Kosiol 1962, S. 32), insbesondere auf die Abteilungsund Stellengliederung und die Instanzenordnung. Bei der Ablauforganisation dagegen handelt es sich um eine „integrative“ oder „raumzeitliche Strukturierung der Arbeits- und Bewegungsvorgänge, insbesondere um ihre Rhythmisierung und Terminisierung“ (Kosiol 1962, S. 32). Dass zwischen beiden Aspekten, dem Aufbau und dem Ablauf, für Kosiol ein enger Zusammenhang besteht, und es sich hierbei nur um zwei verschiedene Betrachtungsweisen des selben Phänomens, nämlich Organisation, handelt, lässt sich u. a. aus der gleichen Vorgehensweise bei der Behandlung der aufbau- und ablauforganisatorischen Gestaltungsprobleme erkennen. Bei beiden versucht Kosiol zunächst durch eine Analyse eine detaillierte Übersicht zu erlangen, um dann in der anschließenden Synthese die eigentliche Organisation zu gestalten. Die Aufgabe, die er als Zielsetzung für zweckbezogenes, d. h. auf die Erfüllung der Marktaufgabe des Unternehmens ausgerichtetes menschliches Handeln ansieht, bildet den organisatorischen Zentralbegriff bei Kosiol. Durch die Analyse dieser Aufgabe gelangt er zu Teilaufgaben verschiedener Ordnung. Diese Ordnung wiederum wird bestimmt durch die Anzahl der durchgeführten Analyseschritte. Dabei bedient sich der Autor fünf verschiedener Gliederungsprinzipien, deren wichtigste Verrichtung und Objekt sind. Beide können mehrmals hintereinander angewendet werden und führen zu den bereits erwähnten Teilaufgaben unterschiedlicher Ordnung. Auf der gleichen Stufe der Analyse schließen sich beide Prinzipien gegenseitig aus. Eine Kombination ist zwar möglich, führt jedoch zu einer mehrdimensionalen Betrachtungsweise, die sich auf die Übersichtlichkeit eher nachteilig auswirkt. Die weiteren Gliederungsmerkmale sind der Rang, die Phase und die Zweckbeziehung. Da sich auch diese wiederum auf der gleichen Gliederungsstufe ausschließen, führt die Analyse zu fünf verschiedenen Gliederungsplänen oder, falls dennoch kombiniert, zu einer fünfdimensionalen Betrachtungsweise. An die Aufgabenanalyse, die als eine vorgelagerte Tätigkeit für die eigentliche organisatorische Gestaltung angesehen werden muss, schließt sich die Aufgabensynthese an. Hierbei handelt es sich um das Problem der Vereinigung der analytisch generierten Teilaufgaben zu aufgaben- und arbeitsteiligen Einheiten, d. h. zu Stellen und Abteilungen. Die Synthese sieht Kosiol in einem fünffachen Zusammenhang. Im Verteilungszusammenhang werden die durch die Analyse gewonnenen Teilaufgaben Personen übertragen, um die Stellenaufgaben festzulegen und abzugrenzen. Im Leitungszusammenhang wird die Rangordnung der Stellen untereinander bestimmt. Im Stabszusammenhang schließlich werden unterstützende Aufgaben aus Leitungsaufgaben ausgegliedert. Diese drei Zusammenhänge ergeben ein Gliederungssystem, aus dem sich Abteilungs- und Stellengliederungspläne ableiten lassen. Der Arbeits- bzw. Kommunikationszusammenhang und dessen Sonderform, der Kollegienzusammenhang, ranken über die reinen Gliederungsbeziehungen hinweg und stehen, so Kosiol (1962, S. 78), in engem Konnex zur Ablauforganisation. Den Übergang von der Aufbau- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 24 2 Entwicklung der prozessorientierten Organisationslehre24 zur Ablauforganisation stellt der Schritt von der Aufgaben- zur Arbeitsanalyse bzw. von der Aufgaben- zur Arbeitssynthese dar. Die Arbeitsanalyse gleicht in ihrer Vorgehensweise derjenigen der Aufgabenanalyse. Die Basis bilden hier die Teilaufgaben niedrigster Ordnung, d. h. die der letzten Gliederungsstufe der Aufgabenanalyse. Somit kann die Arbeitsanalyse als Verlängerung der Aufgabenanalyse angesehen werden (vgl. Kosiol 1962, S. 189). Die Grenze zwischen beiden ist aber individuell bestimmbar, da sie von der Zahl der Gliederungsstufen der Aufgabenanalyse abhängig ist. Auch bei der Arbeitsanalyse will Kosiol die gleichen Prinzipien – Verrichtung, Objekt, Rang, Phase und Zweckbestimmung – wie bei der Aufgabenanalyse anwenden. Hierdurch gelangt er zu Arbeitsteilen, wobei die Verrichtung als Gliederungsmerkmal im Vordergrund steht. Auch die Zahl der Gliederungsstufen bei der Arbeitsanalyse ist wiederum frei wählbar. Sie kann gegebenenfalls bis zu Ergonomie fortgeführt werden. Gestaltungsobjekt der Ablauforganisation ist aber in erster Linie die Arbeit, die von einer bestimmten Person geleistet werden kann. Da sich ein solcher Tätigkeitskomplex einer Person aus mehreren Arbeitsteilen zusammensetzt, handelt es sich hierbei um einen Arbeitsgang, den Kosiol als „eine bestimmte Verrichtung eines Arbeitssubjektes an einem bestimmten Arbeitsobjekt in einem zugehörigen räumlichen Wirkungsbereich“ (Kosiol 1962, S. 197) definiert. Somit steht der reinen Arbeitsanalyse die Arbeitsganganalyse gegenüber, wobei jedoch hier zu beachten ist, dass ein Arbeitsgang bereits synthetisierende Überlegungen voraussetzt, da dieser sich aus mehreren Arbeitsteilen einer isolierten Teilaufgabe zusammensetzt. An die Arbeitsanalyse bzw. die Arbeitsganganalyse schließt sich die Arbeitssynthese an, deren Ausgangspunkt die synthetischen Teilaufgaben niedrigster Ordnung (Elementaraufgaben) bzw. die analytischen Arbeitsteile letzter Ordnung sind. Die Arbeitssynthese erzeugt Arbeitsgänge für Aufgabenträger mit dem Ziel, die Durchlaufzeit der Arbeitsobjekte zu minimieren. Hierbei geht Kosiol nach drei Gesichtspunkten vor: der personalen, temporalen und lokalen Synthese. In der personalen Synthese erfolgt die Bestimmung der Arbeitsgänge und ihre Verteilung auf Arbeitssubjekte. Dabei muss das allgemeine Leistungsvermögen eines Arbeitssubjektes berücksichtigt werden. Dies ist ausschlaggebend für die Festlegung des Arbeitspensums, das durch die Art der Verrichtung, die Arbeitsmittel und die Arbeitsmenge bestimmt wird. Die zeitliche Festlegung der Arbeitsgänge unter Berücksichtigung ihrer Reihung, ihres Taktes und ihrer Rhythmenabstimmung bei der Minimierung der Lagerungszeiten ist die Aufgabe der temporalen Synthese. Schließlich regelt noch die lokale Synthese die räumliche Anordnung und die Ausstattung der Arbeitsplätze und somit die Transportwege zwischen den Arbeitseinheiten. Insgesamt gesehen unterscheidet Kosiol zwar zwischen der Aufbau- und Ablauforganisation, wichtiger scheint aber für ihn die Unterteilung in Analyse und Synthese zu sein. Zwischen Aufgaben- und Arbeitsanalyse versucht er durch die gleiche Vorgehensweise eine Verbindung herzustellen, trennt aber dann die Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 25 252.3 Kosiols Beitrag zur Ablauforganisation Aufgaben- von der Arbeitssynthese, obwohl er gerade diesen Teil als eigentliche organisatorische Tätigkeit ansieht und darauf verweist, dass der Arbeitsprozess lediglich gedanklich nach Aufbau und Ablauf zu trennen sei. Mit den Arbeiten Kosiols kommt die sich zu Beginn der 30er Jahre abzeichnende Entwicklung einer analytischen Organisationsforschung zu einem vorläufigen Abschluss. Dabei legt Kosiol weniger konzeptionelle Grundlagen, sondern erweitert, perfektioniert und rundet die Ansätze ab, die bereits von Nordsieck und Hennig formuliert wurden. Zudem kommt ihm der Verdienst zu, für die Verbreitung organisatorischen Wissens erfolgreich gewirkt zu haben. Doch auch unter Berücksichtigung der Arbeit Kosiols unter dem Aspekt des Ablaufs bleibt die quantitative und auch qualitative Diskrepanz bei der Behandlung aufbau- und ablauforganisatorischer Fragen auffällig: Dem Aufbau wird die weitaus größere Bedeutung beigemessen. Als Fazit bleibt festzuhalten, dass in dieser Phase der Entwicklung zwar organisatorische Prozesse als „Ablauforganisation“ thematisiert werden, ihre ökonomische Bedeutung jedoch nur im Rahmen der Aufbauorganisation diskutiert wird. Abgesehen von Untersuchungen, die sich mit Teilproblemen des Ablaufs befassen – wie beispielsweise die REFA-Studien und Arbeiten aus den Gebieten der Arbeitswissenschaft, Netzplantechnik, des Operations Research – werden ablauforganisatorische Fragen meist nur als Residuum des Aufbaus behandelt, wobei man sich häufig mit der Feststellung begnügt, dass es sich hierbei um die räumliche und zeitliche Koordinierung von Arbeitsprozessen handelt. Der Grund hierfür muss wohl in der Vorgehensweise gesucht werden, denn üblicherweise wird zunächst der Aufbau festgelegt, wodurch sich der Ablauf mehr oder weniger zwangsläufig ergeben soll. In den folgenden Jahren erscheinen mehrere präzisierende Arbeiten von Kosiol (insbesondere 1969a, 1969b, 1980). Unter den Schülern Kosiols, die seine Überlegungen weiterverfolgen und auf seinen Theorien aufbauen, ist vor allem Schweitzer (1964) zu nennen, der sich speziell mit Problemen der Ablauforganisation befasst hat. Schweitzer greift dabei den Ansatz Kosiols auf und knüpft an die in dessen Arbeiten nur teilweise behandelten Probleme der temporalen Synthese an. Ziel seiner Arbeit ist die Ermittlung der optimalen Beschäftigung und Durchlaufzeit der Arbeitsobjekte. Dabei will er keine geschlossene Darstellung der Grundlagen der Ablauforganisation geben, sondern sich mit problematischen Einzelfragen beschäftigen. Wie sehr das Prozesskonzept im Sinne ablauforganisatorischer Strukturierung durch das Korsett der Aufbauorganisation eingeengt ist, wird im Folgenden gezeigt. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 26 2 Entwicklung der prozessorientierten Organisationslehre26 2.4 Prozesskonzept: Ablauforganisation folgt Aufbauorganisation Ablauforganisation ist als raumzeitliche Strukturierung derjenigen Arbeitsprozesse definiert, die zur Aufgabenerfüllung notwendig sind (vgl. Kosiol 1980, Sp. 1). Ablauforganisation kann mithin als eine integrative Struktur einzelner Arbeitsprozesse verstanden werden, die auf Dauer angelegt ist. Als Inhalte ablauforganisatorischer Strukturgestaltung nennt Kosiol •• die Bestimmung von Arbeitsgängen, •• deren Zusammenfassung zu Arbeitsgangfolgen, •• die Leistungsabstimmung, •• die Bestimmung der zeitlichen Belastung von Arbeitsträgern (Personen) und •• die Ermittlung der kürzesten Durchlaufwege. Während die Ablauforganisation durch das Zusammenwirken von Arbeitsprozessen zwecks Aufgabenerfüllung entsteht, enthält die Aufbauorganisation Aufgaben in Gestalt von Zielsetzungen für zweckgerichtete menschliche Handlungen. Die Aufbauorganisation manifestiert sich in organisatorischen Zielsetzungen, die Ablauforganisation in der Zielerreichung. Arbeitsprozesse zur Zielerreichung bestehen in der Transformation materieller oder immaterieller Einsatzgüter zu Arbeitsergebnissen bzw. Leistungen. Die Aufgabenerfüllung verlangt notwendigerweise die Vorgabe von Sollzuständen im Rahmen der Aufgabenverteilung. Die Aufgabenverteilung als Ergebnis aufbauorganisatorischer Gestaltungsmaßnahmen setzt ein konsistentes und kompatibles Zielsystem voraus, das für alle organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen funktional zur Erfüllung organisatorischer Zwecke und Ziele konzipiert wird. Die begriffliche Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation wird indessen nur als eine gedanklich-analytische verstanden, der kein Äquivalent realer Strukturierung gegenübersteht. Entscheidungen über Bestands- und Prozessstrukturen werden simultan und nicht sukzessiv vollzogen (vgl. Kosiol 1962, S. 188). Es handelt sich so gesehen um zwei unterschiedliche Betrachtungsmöglichkeiten eines Gestaltungsobjektes. Um den theoretischen Hintergrund dieser Differenzierung abschließend beurteilen zu können, muss zunächst auf das Analyse-Synthese-Konzept des Entwurfs von Aufgabenstrukturen eingegangen werden. Dem aufbau- wie ablauforganisatorischen Gestaltungsvorgang geht die Aufgabenanalyse voran. Diese setzt an der betrieblichen Gesamtaufgabe (Unternehmenszweck) an und beinhaltet deren Zerlegung in neben- und nachgelagerte Teilaufgaben. Die Aufgabenanalyse zielt mithin auf Differenzierung in kleine und kleinste Aufgabenziele ab. Die Arbeitsanalyse als ablauforganisatorisches Äquivalent stellt dagegen auf die erfüllungsbezogenen Aspekte der gebildeten Teilaufgaben ab. Sie beschreibt demzufolge, analog den gebildeten Teilaufgaben, die durchzuführenden Aufgabeninhalte und kann deshalb auch als er- 2.4 Ablauforganisation folgt Aufbauorganisation Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 27 272.4 Ablauforganisation folgt Aufbauorganisation füllungsbezogene Aufgabenanalyse, die diese bezüglich des Arbeitsvorganges vertieft, bezeichnet werden. Die Unterscheidung in Aufbau- und Ablauforganisation begründet sich durch die unterschiedlichen Merkmale einer Aufgabe, nämlich einmal aus ihrem Vorgabecharakter als Handlungsziel und zum anderen als Handlungsinhalt. Letzterer umfasst z. B. alle Regeln der Bearbeitung (vgl. Hackman 1969, S. 116 ff.). Kosiol schlägt als Gliederungsprinzipien analog der Aufgabenanalyse (vgl. Abbildung 2.1) die Kriterien Phase, Rang, Zweckbeziehung, Objekt und Verrichtung zur Durchführung der Arbeitsanalyse vor: •• Die Differenzierung nach dem Phasenprinzip besteht darin, dass die einem Arbeitssubjekt übertragene Arbeitsaufgabe in analytische Arbeitsteile der – Planung, – Durchführung, – Kontrolle aufgelöst wird. •• Die Anwendung des Rangprinzips besteht in der Differenzierung der Arbeitsteile in Entscheidungs- und Ausführungsvorgänge. •• Die Differenzierung nach dem Zweckprinzip beinhaltet Zerlegung nach Verwaltungs- und Zweckarbeiten (z. B. füllt ein Dreher Arbeits- und Auftragspapiere neben seinen eigentlichen Tätigkeiten aus). •• Das Objektprinzip enthält Untergliederungen nach den Arbeitsobjekten, an denen sich die Verrichtungen vollziehen. •• Die Differenzierung nach dem Verrichtungsprinzip besteht in der Zerlegung von Erfüllungsinhalten nach Verrichtungsarten. Da Kosiol jedoch die Arbeitsanalyse nur für Teilaufgaben niedrigster Ordnung, d. h. für solche auf der untersten Ebene der aus der Gesamtaufgabe aufgelösten Beschaffung MontageFertigung Disposition Einkauf Buchhaltung Beschaffung Vertrieb Produktgruppe A Teilaufgabe Aufgabenanalyse Aufgabensynthese Stelle Abteilung BereichVertriebsinnendienst Vertriebsaußendienst Unternehmensaufgabe Abb. 2.1: Analyse/Synthese-Konzept Kosiols Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 28 2 Entwicklung der prozessorientierten Organisationslehre28 Aufgabenhierarchie vorsieht, stellt er die Analyseprinzipien Objekt und Verrichtung einschließlich der Sachmittel in den Vordergrund. Die Arbeitsanalyse besteht in der sukzessiven Zerlegung von Aufgabeninhalten nach Objekten (Produkte, Aufträge, Vorgänge) oder nach Verrichtungen (Fakturieren, Buchen, Prüfen), wobei Arbeitsvorgänge höherer Ordnung schrittweise in Elementarverrichtungen zu zerlegen sind. Folgt man diesem gedanklichen Konzept der vororganisatorischen Aufgabenanalyse, so erhält die Ablauforganisation erst dann ihre entscheidende Ausprägung, wenn der sukzessive Zerlegungsprozess von Aufgabenzielen die Analysestufe erreicht hat, die den Übergang zur Arbeitsanalyse markiert. Gesetzt den Fall es gelänge, Aufgaben bzw. Aufgabenziele konsistent und kompatibel, d. h. in vertikaler Hinsicht als Zweck-Mittel-Beziehung und in horizontaler Hinsicht komplementär zueinander, zu zerlegen und zu operationalisieren, dann besteht die eigentliche organisatorische Gestaltungsaufgabe in der Synthese der analytischen Teilaufgaben zu Stellen, Abteilungen und schließlich zur gesamten Aufbaustruktur der Organisation. Die Aufgabensynthese im aufbauorganisatorischen Kontext orientiert sich hierbei wiederum an den genannten Gliederungskriterien. Sind die Teilaufgaben zu Stellenaufgaben zusammengefasst, so folgt der Aufgabensynthese die Arbeitssynthese (vgl. Abbildung 2.2). Die Arbeitssynthese setzt also dann ein, wenn die Stellenzahl und Aufgabenziele der Stellen erzeugt worden sind. Festzulegen ist demzufolge im Rahmen der Arbeitssynthese, welche Erfüllungsinhalte den Stellen zuzuordnen sind. Die Zusammenfassung der analytisch gewonnenen Arbeitsteile erfolgt nach personellen, zeitlichen und räumlichen Kriterien. Angebotseinholung Auftragsbestätigung Ausfertigung der Bestellung Bestellung Einkaufsanforderung Rechnung Durchführung Kontrolle Einkaufsabwicklung Verrichtung Arbeitsanalyse Arbeitssynthese Objekt Phase Arbeitsgang Angebotsbearbeitung Wareneingangsprüfung Stellenaufgabe Abb. 2.2: Analyse /Synthese-Konzept in der Ablauforganisation Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 29 292.4 Ablauforganisation folgt Aufbauorganisation 2.4.1 Personale Synthese (Arbeitsverteilung) Die Bildung und Abstimmung von Aufgabeninhalten (personale Arbeitssynthese) orientiert sich an unbestimmten Stelleninhabern. Durch die Zuordnung von Arbeitselementen zu einzelnen Stellen wird die Erfüllung der übergeordneten Aufgabenziele arbeitsteilig organisiert. Einem fiktiven Stelleninhaber werden jeweils Tätigkeiten höherer Ordnung zur Bearbeitung zugewiesen. Die Arbeitselemente sind also auf einzelne Stellen so zu verteilen und zuzuordnen, dass ein Stelleninhaber die zugewiesene Abfolge von Tätigkeiten in einem Arbeitsgang vollziehen kann. Mit der Arbeitssynthese, der Kombination der Arbeitselemente und deren Zuordnung auf Stellen, wird folglich auch die Arbeitsteilung festgelegt. Die Vollzugsdauer eines Arbeitsganges bestimmt sich nach der Zahl der eingesetzten Stellen bzw. dem Grad der Arbeitsteilung. Wird nun als Ziel die Minimierung der Durchlaufzeit eines Arbeitsobjektes oder die minimale Bearbeitungszeit der abzuwickelnden Vorgänge angestrebt, dann bestimmt die optimale Bearbeitungsdauer auch die (optimale) Stellenzahl und damit den Grad der Arbeitsteilung, sofern die Stellen voll ausgelastet sind und das Auftragsvolumen gegeben ist. Es besteht mithin ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen Erfüllungsinhalten, Stellenzahl (Arbeitsteilung) sowie realisiertem Auftragsvolumen. Zur personalen Synthese zählt schließlich auch die Arbeitsplatzbesetzung, d. h. die Ausstattung der gebildeten Stellen mit Personal. Dabei ist das tatsächliche Leistungsvermögen der konkreten Stelleninhaber mit den Anforderungen der Stellen abzustimmen. Abweichungen zwischen dem geforderten und wirklichen Leistungsvermögen sind in dieser Phase noch korrigierbar. Die Arbeitsplatzbesetzung wirft also folgende Entscheidungsprobleme auf: •• Auswahl des Arbeitssubjektes (Welche Person ist bei gegebenen Arbeitsmitteln und Aufgabeninhalten geeignet, die Stelle unter Einhaltung der geforderten Arbeitsmenge zu übernehmen?) •• Entscheidungen über das Arbeitsmittel (Welches Arbeitsmittel ist bei gegebenem Leistungsvermögen und gegebener Arbeitsmenge unter voller Auslastung am zweckmäßigsten einzusetzen?) •• Entscheidungen über die Arbeitsmenge (Mit welcher Objektmenge ist ein bestimmter Arbeitsträger unter normalen Bedingungen ohne Überlastung über längere Zeit zu beschäftigen?). 2.4.2 Temporale Synthese (Arbeitsvereinigung) Die temporale Arbeitssynthese stellt auf Bildung und Abstimmung von Arbeitsgängen unter zeitlichen Aspekten ab. Im Vordergrund steht daher die Ermittlung optimaler Durchlaufzeiten der Arbeitsobjekte, die durch zeitliche Koordination der Leistungen der eingesetzten Arbeitsträger herbeizuführen sind. Die Leistungsabstimmung der Stellen untereinander erfolgt unter Berücksichtigung Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 30 2 Entwicklung der prozessorientierten Organisationslehre30 •• der geplanten Arbeitsmenge, •• des Leistungsvermögens der Arbeitssubjekte, •• der eingesetzten Arbeitsmittel und •• dem Grad der Arbeitsteilung. Die temporale Leistungsabstimmung umfasst insbesondere auch das Problem der Abstimmung verschiedener aufeinander aufbauender Arbeitsgänge und deren Zusammenfassung zu Arbeitsgangfolgen. Die einzelnen stellenbezogenen Arbeitsgänge können dann als synchron (abgestimmt) gelten, wenn sie jeweils die gleichen Durchschnittsleistungen und in zeitlicher Hinsicht den gleichen Takt aufweisen. Für diesen Fall kann unterstellt werden, dass Zwischenlager (organisatorisch bedingte Lager) minimal sind. Bei administrativen Bearbeitungsprozessen (z. B. Auftragsabwicklung) sind Wartezeiten zwischen den Bearbeitungsstationen entsprechend zu minimieren. Voraussetzung für zeitliche Abstimmung ist die Arbeitsganganalyse. In der Regel können die analytisch erzeugten Arbeitselemente nicht beliebig kombiniert werden, sondern unterliegen einer raumzeitlich vorgegebenen Ordnung, die bei der Stellenbildung zu berücksichtigen ist. Die reine Arbeitsanalyse erfasst allerdings nicht die raumzeitlichen Erfüllungsbedingungen, die einen integrierten Arbeitsvollzug über mehrere Stellen hinweg gewährleisten. Die synthetisierten Arbeitsgänge ordnen die analytisch erzeugten Arbeitselemente nach den Erfüllungsbedingungen des Arbeitsvollzugs, wobei die Gliederungstiefe der reinen Arbeitsanalyse und die der Arbeitsganganalyse sich entsprechen müssen. Die Strukturierung des Arbeitsganges selbst vollzieht sich nach den genannten Gliederungsprinzipien. Ein Arbeitsgang ist ein Arbeitsteil höherer Ordnung, der von einem Arbeitssubjekt an einem Arbeitsobjekt vollzogen wird. Er bildet den Ansatzpunkt für die Leistungsabstimmung. Kosiol (1962, S. 218) definiert die Leistung (L) als Quotient aus Arbeitsmenge (x) und Zeit (t) L = . x t Die Arbeitsmenge ist als Anzahl gleichartiger Arbeitsgänge definiert, die das Arbeitssubjekt in einem Zeitabschnitt durchführt. Die Leistungsmessung vollzieht sich wie folgt: Die erbrachte Leistungsmenge x eines Arbeitssubjektes sei definiert als 1 , n i i x x = =∑ wobei die Arbeitsmenge eines Arbeitsganges a am Objekt i (i = 1,…, n) mit xi bezeichnet wird. Für die beanspruchte Zeit gelte analog 1 ; n i i t t = =∑ t umfasst dabei die für sämtliche Arbeitsobjekte i beanspruchte Zeit. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 31 312.4 Ablauforganisation folgt Aufbauorganisation Die Durchschnittsleistung L eines Arbeitssubjektes wird wiederum durch den Quotienten bestimmt: 1 1 n i i n i i x x L tg t t = = = = = α ∑ ∑ (i = 1, …, n). mit xi: Zahl der Arbeitsobjekte i ti: Zeitbedarf pro Arbeitsobjekt i a: Steigungswinkel der Taktgeraden L: Durchschnittsleistung. Definition von Gangfolgen Der Arbeitsgang bleibt inhaltlich stets gleich. Eine Gangfolge ist hierbei eine Folge verschiedener Arbeitsgänge am selben Objekt. Handelt es sich zudem um verschiedenartige Objekte, dann kann sich die Wiederholung auf verschiedene Verrichtungsfolgen an unterschiedlichen Objekten erstrecken: •• Objektgleiche Gangfolgen: An einem Objekt (Kundenauftrag) werden z. B. Verrichtungsfolgen a, b, c, d vorgenommen, wobei a:  Anfrage bearbeiten, b: Vertrag freigeben, c: Auftrag eingeben, d: Auftrag disponieren. Wiederholt sich zudem das Arbeitsobjekt, so entsteht eine Sequenz von Gangfolgen an unterschiedlichen Arbeitsobjekten. Das ist z. B. der Fall, wenn mehrere Kundenaufträge nacheinander bearbeitet werden. Typisches Beispiel ist eine Fertigungsstraße mit n unterschiedlichen Verrichtungen, auf der eine Serie von m Objekten hergestellt wird. •• Verrichtungsgleiche Gangfolgen: Eine gegebene Verrichtungsfolge v wird an verschiedenen Objekten i wiederholt: vi, mit i = 1,2,…,n d. h. verschiedene Objekte, z. B. vom Typ 1,2,3, werden nacheinander in einer Gangfolge bearbeitet. Wechseln neben dem Objekt auch die Verrichtungen, so gilt vi (v = a, b, c, d) i = 1,2,…,n d. h. die Verrichtungsfolgen a, b, c werden zuerst am Objekt vom Typ 1, dann vom Typ 2 usw. vollzogen. Bestimmung von Gangfolgen Gleichartige Objekte, an denen gleichartige Verrichtungen vollzogen werden, sind durch den Laufindex i (i = 1, 2, 3, . . .) gekennzeichnet; die Symbole a, b, c, seien unterschiedliche Arbeitsgänge, die an den Objekten i vollzogen werden: a ist somit eine Folge von gleichen Verrichtungen und Objekten. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 32 2 Entwicklung der prozessorientierten Organisationslehre32 Kosiol stellt die Gangfolgen a, b in Anlehnung an Nordsieck graphisch gemäß Abbildung 2.3 dar. Die Leistungsgeraden L geben die Mengen x pro Zeiteinheit t (Durchschnittsleistung) der Gangfolgen a und b an. Auf den Stellen a bzw. b werden jeweils unterschiedliche Mengen der Objekte vom Typ i bearbeitet, wobei sich der Arbeitsgang ai auf dieser Stelle mit jedem Objekt i wiederholt. Zwischen die Tätigkeitszeiten ti schieben sich Ruhezeiten bzw. ablauf- und störungsbedingte Wartezeiten. In den Gangfolgen ai können Sequenzen von Arbeitsgangfolgen zu Takten zusammengefasst werden. Mit Hilfe dieser Taktrhythmen lässt sich die Durchschnittsleistung ermitteln, indem die Anzahl der während des Gleichtaktes ausgeführten Arbeitsgänge (Objekte) durch die gebrauchten Zeiteinheiten dividiert wird. Die Taktgerade xa errechnet sich, wenn z. B. zwei Objekte zu einem Takt zusammengefasst werden als 2 1 2 1 i i a i i x x t = = = ∑ ∑ Dieses Verfahren der Leistungsmessung gilt jedoch nur, wenn die Taktfolge unbegrenzt ist. Die Leistungsgerade für bi weist eine geringere Durchschnittsleistung als ai auf, was sich an dem geringeren Neigungswinkel erkennen lässt. Abstimmung von Gangfolgen Zwei Gangfolgen sind aufeinander abgestimmt, wenn ihre Durchschnittsleistungen gleich sind, d. h. die Taktgeraden parallel verlaufen. Parallelität wird durch Drehung der Geraden um den Schnittpunkt mit der Zeitachse erreicht. Bei konstanten Verrichtungszeiten bedeutet dies notwendigerweise eine Ver- änderung der Arbeitspausen. 10 20 30 40 50 a b t 1 2 x Abb. 2.3: Taktgerade mit „isotaktischen“ Gangfolgen (Quelle: Kosiol 1962, S. 221) Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 33 332.4 Ablauforganisation folgt Aufbauorganisation Haben die Taktgeraden bereits den minimalen Durchschnittstakt, dann weist die Gerade mit der geringsten Steigung die Engpassfolge auf, an die sämtliche Geraden anzupassen sind. Bei den nicht betroffenen Arbeitsgangfolgen sind zusätzliche Arbeitspausen einzuführen. Im vorliegenden Beispiel bedeutet dieses eine Senkung der Geraden a durch Erhöhung der Bearbeitungszeiten t bzw. Verlängerung der Arbeitspausen: .a btg L auf tg Lα = α = Für die Rhythmenabstimmung gilt: ... ... ( ).a b z a z a b z x x x L L Durchschnittsleistung t t t = = = = = = = Das Abstimmungsproblem tritt immer dann auf, wenn das einzelne Arbeitsobjekt i, das die Gangfolge ai bereits durchlaufen hat, in der Gangfolge bi weiter bearbeitet (z. B. montiert) wird. Sind beide Gangfolgen aufeinander abgestimmt, dann können diese in ein neues Arbeitsobjekt zusammengeführt werden: Die Taktabstimmung lässt sich durch Korrektur des Steigungsmaßes mit einer Verhältniszahl p für den Zusammenbau korrigieren. Für die Durchschnittsleistung L' gilt ' . i px px L p L t t = = = ⋅ ∑ i = 1,2,…, n Für die Leistungsabstimmung zweier Taktfolgen ergibt sich im einfachsten Fall für die Verrichtungen a, b, c a b c b c a b c x x x p p t t t = ⋅ = ⋅ .a b b c cL p L p L= ⋅ = ⋅ Zeitliche Verschiebung von Gangfolgen Abbildung 2.4 1äßt erkennen, dass jedes in der Gangfolge ai bearbeitete Objekt auf den nächsten Arbeitsgang der Folge bi warten muss. 10 20 30 40 50 60 t 1 2 3 x a1 a2 a3 a5 b1 b2 b3 b4a4 Abb. 2.4: Abgestimmte „isotaktische“ Gangfolgen (Quelle: Kosiol 1962, S. 227) Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 34 2 Entwicklung der prozessorientierten Organisationslehre34 Objekt 1 : 15 Min. Objekt 2 : 20 Min. Objekt 3 : 9 Min. Objekt 4 : 24 Min. Die Abstimmung der Gangfolgen macht die Lagerung der Objekte zwischen den Gangfolgen erforderlich, die nicht die Engpassverrichtungsfolge, d. h. diejenige mit der geringsten Leistungsintensität, ist. Kosiol fordert nun, die Leistungsabstimmung so vorzunehmen, dass diese organisatorisch bedingte Lagerzeit minimiert wird. Hierzu ist die Gerade bi parallel in Richtung Nullpunkt zu verschieben. Dadurch wird eine „prozessuale Straffung“ erreicht, die allerdings durch „vorübergehende Improvisationen“ und „laufende Dispositionen“ (Kosiol 1962, S. 234) zu ergänzen ist. 2.4.3 Lokale Synthese (Raumgestaltung) Die Zielsetzung minimaler Durchlaufzeiten betrifft schließlich die Anordnung der Bearbeitungsstationen (Arbeitsplätze). Ihre räumliche Anordnung ist maßgebend für die Länge der Transportwege der Arbeitsobjekte. Die Minimierung der Transportwege trägt unmittelbar zur Minimierung der Bearbeitungsdauer der Arbeitsobjekte bei. Die räumliche Arbeitssynthese von Arbeitselementen spricht besondere betriebswirtschaftliche Problembereiche an, z. B. solche der Standortplanung, der Materialwirtschaft oder der Transportwirtschaft. Neben logistischen Problemen besitzt die räumliche Synthese vor allem auch durch die damit verbundenen Interaktions- und Kooperationsmöglichkeiten organisatorische Relevanz. Flexible Fertigungsinseln sind damit ebenso angesprochen wie Arbeitsteams zur administrativen Sachbearbeitung (z. B. Kreditbearbeitungsteams in Banken, Schadensbearbeitungsteams in Versicherungen, Auftragsbearbeitungsteams im Anlagenbau). Fazit Allen drei Strukturprinzipien (personale, zeitliche und räumliche Synthese) ist in der traditionellen Ablauforganisation das Ziel der Minimierung der Bearbeitungszeiten gemeinsam. Dieses Ziel muss jedoch vielfach relativiert werden. Eine wesentliche Einflussgröße für die absolute Bearbeitungsdauer von multipersonalen Arbeitsvollzügen ist der Grad der Arbeitsteilung. Mithin ist zusammenzufassen: Das „prozessorientierte Organisationskonzept“ leitet sich aus der klassischen Ablauf- und Aufbauorganisation ab. Ablauforganisation beinhaltet die Gestaltung der Arbeitsprozesse innerhalb gegebener Stellenaufgaben, die im Zuge der aufbauorganisatorischen Gestaltungsmaßnahmen entstanden sind. Der einer Stelle damit zugewiesene Arbeitsgang ist in einer Wertschöpfungskette mit Arbeitsgängen vor- und nachgelagerter Stellen verknüpft. „Prozessoptimierung“ bedeutet danach vertikale, ggf. auch Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 35 352.5 Aufbauorganisation folgt Ablauforganisation horizontale Abstimmung von Arbeitsgängen in mengenmäßiger und zeitlicher Hinsicht innerhalb einer gegebenen aufbaustrukturellen Logik. 2.5 Prozesskonzept: Aufbauorganisation folgt Ablauforganisation Prozesskonzept einer weitergehenden prozessorientierten Organisationsgestaltung „befreit“ den ablauforganisatorischen Konstruktionsvorgang von der Prämisse gegebener Stellenaufgaben. Das bedeutet, dass Arbeitsgänge und Arbeitsgangfolgen unabhängig von dem aufbauorganisatorischen Kontext zu entwerfen und Stellen erst auf der Basis integrierter Verrichtungskomplexe zu bilden sind. Anstelle der Logik „Ablauforganisation folgt Aufbauorganisation“ gilt nun: „Aufbauorganisation folgt Ablauforganisation“. 2.5.1 Konstruktion von Prozessstrukturen Die Konzeption der traditionellen Ablauforganisation setzt unter anderem voraus, dass es sich bei der Leistungserstellung um Objekte homogener Art handelt. Im Produktionsbereich liegt dies bei der Fließfertigung vor. Abstrahiert man aber von materiellen Leistungserstellungsprozessen, dann gibt es Ablaufprobleme in jedweder Dienstleistungsproduktion. Hier ist häufig jedoch die Frage nicht mehr eindeutig zu beantworten, ob es sich um Wiederholungen eines gleichartigen Vorgangs oder um jeweils unterschiedlich zu bearbeitende Arbeitsobjekte handelt. Im Folgenden werden grundsätzlich der Routine zugänglichen, hinsichtlich der Arbeitsteilung und der Arbeitsinhalte generell regelbare Bearbeitungsvorgänge thematisiert, wie sie etwa bei der Bearbeitung von Kreditanträgen einer Bank, der Abwicklung von Einkaufs- oder Verkaufsvorgängen, der Bearbeitung von Steuererklärungen in Finanzämtern, der Ausarbeitung, der Prüfung, dem Abschluss und der Ausstellung von Versicherungspolicen, der Durchführung von Forschungs- und Entwicklungsaufträgen u. a. m. auftritt. Wesentlich ist, dass diese Vorgänge arbeitsteilig organisiert und einzelne Stationen im Prozessablauf bestimmten Aufgaben zugewiesen werden können. In aller Regel spielt hier die Reihenfolge der Auftragsbearbeitung nur eine untergeordnete Rolle, da oft die Reihenfolge des Eintreffens der Aufträge maßgeblich ist. Werden Aufträge nach bestimmten Prioritäten (etwa nach der Dringlichkeit) bevorzugt, dann führt dies nicht notwendigerweise zu verlängerten Durchlaufzeiten. Davon zu unterscheiden ist die Durchführung einmaliger Projekte, die auch arbeitsteilig angelegt sind und die in ihrem Zeitbedarf und ihrer inhaltlichen Komplexität die betreffenden Arbeitsstationen unterschiedlich belasten. Es handelt sich hierbei um Projekt- und nicht um Prozessorganisation. Vielmehr soll es sich um Tätigkeiten mit einem gewissen Wiederholungscharakter handeln, die prozessorganisatorischen Gestaltungsüberlegungen unterzogen werden können. 2.5 Aufbauorganisation folgt Ablauforganisation Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 36 2 Entwicklung der prozessorientierten Organisationslehre36 Im Folgenden wird jedoch zunächst im Sinne der Prämissen der traditionellen fertigungsorientierten Ablaufplanung davon ausgegangen, dass die aufbauorganisatorischen Bedingungen gegeben sind. Diese können bei routinisierbaren Prozessen darin bestehen, dass entweder die Anzahl der eingesetzten Stellen bzw. Arbeitsstationen oder die durchschnittliche Bearbeitungszeit pro Auftrag und Stelle gegeben ist: •• Die Stellenbildung ist abgeschlossen und die Zahl der zur Auftragsabwicklung verfügbaren Stellen ist somit gegeben. Dieser Ansatz entspricht der traditionellen Konzeption von Aufbau- und Ablauforganisation, da hierbei nur zu entscheiden ist, welche Stelle welche Tätigkeit bei der Auftragsabwicklung zu übernehmen hat. •• Der Aufgabenkoeffizient (durchschnittliche Bearbeitungszeit pro Auftrag und Stelle) bzw. die Leistungsintensität ist aus Kapazitäts- und Bedarfsbedingungen abgeleitet und gegeben. Zu entscheiden ist dann über die Stellenbildung bzw. Stellenzahl. Die Bearbeitungssituation soll durch folgende Bedingungen beschrieben werden: •• Jeder Auftrag durchläuft die Stellen (Bearbeitungsstationen) in einer festgelegten Bearbeitungsfolge (Stückprozess). Die einzelnen Aufträge oder Arbeitsobjekte können nicht gleichzeitig an mehreren Stellen bearbeitet werden. •• Jedes Arbeitsobjekt setzt sich aus mehreren Prozesselementen zusammen; die Bearbeitungszeit ergibt sich aus der Summe der Elementzeiten. Jedes Prozesselement wird pro Auftrag nur einmal durchgeführt. •• Die Bearbeitungszeit je Prozesselement ist gegeben und bekannt. Sie ist unabhängig von vorausgehenden und nachfolgenden Arbeitselementen. Die Menge der Prozesselemente, die einer Stelle zugewiesen werden, ist für die betreffende Auftragsart bzw. für alle Aufträge gleich. •• Jede Stelle muss die ihr übertragenen Prozesselemente (Prozesssegmente) innerhalb einer vorgegebenen Bearbeitungszeit bzw. Leistungsintensität durchführen. Mit der Bedingung einer vorgegebenen Bearbeitungszeit wurde ein Kriterium eingeführt, dass üblicherweise bei Fließfertigung den Zeitzwang angibt, dem die gereihten Arbeitsstationen bei Durchführung der ihnen zugeordneten Arbeitsaufgaben ausgesetzt sind. Im Sinne der Übertragbarkeit prozessualer Gestaltungsprobleme auf administrative Prozesse, muss auf die durchschnittliche Leistungsintensität als Vorgabezeit verzichtet werden. Die Bearbeitungszeit pro Stelle soll vielmehr als heuristische Planungskennzahl interpretiert werden, mit deren Hilfe die Prozesselemente auf Stellen zu verteilen sind. Sie dient einerseits der Leistungskapazitätsmessung, andererseits der Abstimmung des Zeitbedarfs der Arbeitsstationen (Stellen). Dabei wird versucht, die eingesetzten Stellen möglichst gleichmäßig auszulasten bzw. Wartezeiten auf einzelnen Stellen zu vermeiden. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 37 372.5 Aufbauorganisation folgt Ablauforganisation Aus der Beziehung X = . T c mit X: Menge der zu bearbeitenden Aufträge T: Tagesarbeitszeit (480 ZE) c: vorzugebender Zeitbedarf pro Stelle und Bearbeitungsobjekt bzw. Kehrwert der Leistungsintensität. Die Kennzahl lässt bei gegebener (gewünschter) Leistungsmenge auf die Leistungsintensität pro Stelle bzw. auf die Prozessmenge schließen. Sie ist definiert als Anzahl der Bearbeitungsvorgänge, „cases“. Die Größe c bedarf näherer Erläuterung. Sie gibt den durchschnittlichen Zeitbedarf an, der auf einer der beteiligten Stellen anfallen darf, um einen Auftrag anteilig zu erfüllen. Die Größe c ist somit definitionsgemäß für alle Stellen gleich. Ihre Dimension Zeiteinheit/Mengeneinheit entspricht indessen nicht derjenigen der Leistungsintensität. Diese ist allgemein definiert als 1/c. Ihre Dimension ist daher Menge/Zeiteinheit. Im Folgenden soll c als „Prozesskoeffizient“ bezeichnet werden, da er den durchschnittlichen Zeitbedarf für die Prozessmenge pro Stelle (Kapazität) abbildet. Werden zur Durchführung eines Auftrages N Stellen eingesetzt, die nacheinander die Abwicklung des Arbeitsprozesses vollziehen, dann beträgt bei gleichmäßiger Auslastung der Stellen die Durchlaufzeit eines Arbeitsobjektes N ∙ c [ZE], wenn X Objekte im Zeitraum T bearbeitet werden sollen. In diesem Fall entspricht die Durchlaufzeit des Auftrages der Summe der Bearbeitungszeiten für die durchzuführenden Prozesselemente i (i = 1, …, n): 1 N c . n i i t = ⋅ =∑ Weichen die Auslastungsgrade der Stellen voneinander ab und liegt an einzelnen Stellen Unterbeschäftigung vor, so bestimmt sich die gesamte Wartezeit W als 1 W = N c . n i i t = ⋅ −∑ Kennzeichnet man schließlich die Menge der Prozesselemente, die an einer Stelle j (j = 1, …, m) zu bearbeiten ist, mit Mj, dann gilt für die Wartezeit (w) auf der Stelle j: jw c . j i i M t ∈ = − ∑ bzw. für die gesamte Wartezeit des Prozesses 1 W = (c ) für m = N. j m i j i M t = ∈ −∑ ∑ Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 38 2 Entwicklung der prozessorientierten Organisationslehre38 Sowohl die Minimierung von W als auch von N ∙ c kann zur Abstimmung der auf die einzelnen Stellen zuzuordnenden Prozesselemente benutzt werden. Die Zuordnung der Prozesselemente i auf die j Stellen muss, um zeitlich unterschiedliche Beanspruchungen der Stellen zu vermeiden, dem durchschnittlichen Prozesskoeffizienten genügen: c. j = 1,...,m. j i i M t ∈ ≤∑ Schließlich ist die Reihenfolge der Bearbeitungsschritte am Arbeitsobjekt einzuhalten. Die einzelnen Prozesselemente unterliegen Vorrangbeziehungen dergestalt, dass das Prozesselement i als Vorgänger von k vollzogen sein muss, bevor das Prozesselement k bearbeitet werden kann. Die Struktur einer solchen Reihenfolge kann technologisch oder aufgrund von Zweckmäßigkeitsüberlegungen bedingt sein. Im Rahmen der Abwicklung eines Einkaufsprozesses erscheint es beispielsweise unsinnig, die Rechnungsprüfung zeitlich vor der Wareneingangsprüfung durchzuführen. Die Reihenfolge- bzw. Vorrangbeziehungen lassen sich anschaulich mittels Vorranggraphen bzw. Vorrangmatrizen darstellen. Im Vorranggraph kennzeichnen die Knoten die auszuführenden Tätigkeiten i; die Kanten zwischen zwei aufeinander folgenden Knoten geben ihre Bearbeitungsreihenfolge an. Ein Vorgang soll sich z. B. aus sechs Tätigkeiten zusammensetzen. Ihre Beziehungen sind im Vorranggraph (Abbildung 2.5) abgebildet. 2.5.2 Prozessstrukturierung bei gegebener Stellenzahl bzw. Leistungsintensität Bisher wurden Prämissen und Instrumente des Prozessstrukturierungsproblems insoweit dargelegt, als eine zwingend einzuhaltende Tätigkeitsfolge bei der Abwicklung einer gegebenen Anzahl von Vorgängen (cases) unterstellt wurde. Neben diesen Bedingungen wurde als Abstimmungsinstrument der Prozesskoeffizient bzw. die Leistungsintensität eingeführt, mit deren Hilfe der Zeitbedarf für die Abwicklung eines Auftrages gleichmäßig auf die einzuset- 1 2 3 5 4 6 3 2 3 2 4 3 Abb. 2.5: Vorranggraph eines Prozesses Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 39 392.5 Aufbauorganisation folgt Ablauforganisation zenden Stellen verteilt werden soll. Als Ziele der auf Stellen zu verteilenden Prozesselemente werden üblicherweise die Minimierung der Bearbeitungsdauer pro Auftrag bzw. der Wartezeit der eingesetzten Stellen in Betracht gezogen. Neben diesen Zielkriterien könnten weitere Ziele in Ansatz gebracht werden. Um sie insgesamt zu klassifizieren, kann von zwei Merkmalen ausgegangen werden (vgl. Küpper 1982, S. 33 ff.): •• erwünschte Eigenschaften der zu bildenden Stellen; •• erwünschte Eigenschaften der zu bearbeitenden Aufträge. Zu diesen zählen im wesentlichen Zeit-, Erfolgs- und Qualitätskriterien sowie individuelle und soziale Größen. Das Gestaltungsproblem besteht zunächst darin, die im Vorranggraphen enthaltenen Tätigkeiten so auf eine gegebene Stellenzahl zu verteilen, dass die Summe der Leerzeiten der Stellen minimal ist. Die Arbeitsverteilung mit den geringsten Abstimmungsverlusten (Wartezeiten) ist erreicht, wenn sich die tatsächliche Bearbeitungszeit pro Auftrag und Stelle dem minimalen Prozesskoeffizienten unter Berücksichtigung der gegebenen Stellenzahl annähert. In der Regel wird diese Fragestellung nur dann praktische Relevanz besitzen, wenn es sich um Restrukturierung von Prozessabläufen handelt, die unter der Prämisse einer gegebenen Personalausstattung zu vollziehen sind. Der minimale Wert des Prozesskoeffizienten (durchschnittliche Bearbeitungszeit pro Auftrag und Stelle) cmin bestimmt sich generell, d. h. unabhängig von der gegebenen Stellenzahl, durch das Prozesselement, das die längste Bearbeitungsdauer aufweist: }{minc max t i = 1, ..., n .i≥ Der minimale Prozesskoeffizient cmin unter Vorgabe der Stellenzahl N lautet daher min 1 c / N. n i i t = =∑ Umgekehrt errechnet sich für ein gegebenes c die minimale Stellenzahl Nmin min 1 N /c. n i i t = =∑ Ausgehend von dem oben dargestellten Vorranggraphen und einer Ausstattung mit drei Stellen bestimmt sich der minimale Prozesskoeffizient als cmin = 17/3 = 6 [ZE]. Bei minimaler Bearbeitungszeit pro Auftrag und Stelle von 6 ZE ergibt sich die theoretisch minimale Stellenzahl Nmin = [17/6] = 3 [Stellen]. Der Quotient aus Bearbeitungszeitraum und Stellenzahl muss dabei zur nächsten ganzen Zahl aufgerundet werden, da andernfalls eine mögliche Verteilung der tatsächlichen Bearbeitungszeiten auf die verfügbaren Stellen über die errechnete durchschnittliche Bearbeitungszeit c logisch auszuschließen ist. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 40 2 Entwicklung der prozessorientierten Organisationslehre40 Die Beziehungen zeigen deutlich, dass unabhängig von der realen Problemstellung einer gegebenen Stellenzahl oder einer gegebenen Leistungsintensität das Verteilungsproblem identisch gestaltet werden kann. Ist z. B. die Stellenzahl gegeben, dann kann daraus die entsprechende durchschnittliche minimale Bearbeitungszeit/Stelle errechnet und diese als gegebene Größe angesetzt werden. Führt das Verfahren der Verteilung der Prozesselemente entsprechend den Vorrangsbeziehungen und „gegebenen“ Prozesskoeffizienten nicht zu einer zulässigen Lösung, dann muss das Verteilungsverfahren bei einer erhöhten Bearbeitungszeit wiederholt werden. Sind beispielsweise für das obige Problem 3 Stellen vorgegeben, dann lässt sich daraus der Prozesskoeffizient von 6 ZE pro Stelle als weitere Verteilungsprämisse ableiten. Erweist sich jedoch, dass die Elemente des Vorranggraphen unter dieser Bedingung nicht auf die 3 Stellen verteilbar sind, so muss ein weiterer Verteilungsversuch bei einer Bearbeitungszeit von 7 ZE pro Stelle unternommen werden. Unter den Bedingungen der gegebenen Stellenzahl und der errechneten minimalen Bearbeitungszeit pro Stelle kann nun die Zuordnung von Prozess- bzw. Tätigkeitselementen auf Bearbeitungsstationen (Stellen) erfolgen. Hierzu sind entsprechend dem Vorranggraphen die möglichen Bearbeitungsreihenfolgen hinsichtlich ihres Zeitbedarfs auf den eingesetzten Stellen zu überprüfen. Sodann werden die Prozesselemente in der jeweiligen Reihenfolge bis zur errechneten durchschnittlichen Bearbeitungszeit den Stationen schrittweise zugeordnet. Abschließend wird dann die Reihenfolge mit der geringsten Leerzeit ausgewählt. Der Vorranggraph erlaubt im vorliegenden Beispiel die alternativen Bearbeitungsreihenfolgen (1-2-3-4-5-6); (1-3-2-4-5-6); (1-2-3-5-4-6); (1-3-2-5-4-6). Unter der Bedingung des Einsatzes von drei Stellen und einem rechnerisch minimalen Aufgabenkoeffizienten von 6 [ZE] ergibt die Enumeration zulässiger Kombinationen folgende Lösungen (vgl. Abbildung 2.6). { 1 } { 2,5 } { 2,3 } 3 5 5 { 1,2 } { 3,4 } { 3,5 } 6 5 4 { 5,6 } 6 { 1,3 } { 2,5 } { 2,4 } 5 5 6 { 5,6 } 6 Abb. 2.6: Enumeration von Prozesselementkombinationen auf drei Stellen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 41 412.5 Aufbauorganisation folgt Ablauforganisation Die hochgestellten Zahlen an den Prozesselementkombinationen geben jeweils deren Bearbeitungszeitsumme der betreffenden Stelle an. Hierbei werden Prozessalternativen, die bereits im Aufbau zu schlechten bzw. bezüglich der gegebenen Stellenzahl zu unzulässigen Lösungen führen, nicht mehr vollständig enumeriert. Die Verrichtungsfolgen (1-2-3-4-5-6) und (1-3-2-4-5-6) weisen eine Wartezeitzeit von 1 ZE auf; den vorgegebenen drei Stellen werden dabei folgende Aufgaben zugewiesen: Stelle Prozesssegmente Zeitbedarf Wartezeit 1 {1,2} bzw. {1,3} 6 bzw. 5 0 bzw. 1 2 {3,4} bzw.{2,4} 5 bzw. 6 1 bzw. 0 3 {5,6} 6 Für die Zuordnung von Stellen und Prozesselementen wird eine Vielzahl von Algorithmen bzw. Prioritätsregeln vorgeschlagen, auf die an dieser Stelle nicht eingegangen werden soll (vgl. hierzu Gaitanides 1983, S. 100). Der Ansatz in der vorliegenden Form wird schließlich zwei spezifischen Eigenschaften von Verwaltungsprozessen nicht gerecht. Diese sind oftmals, wie auch gelegentlich Produktionsprozesse, parallel organisiert, d. h. objektorientiert dezentralisiert. Das bedeutet, dass die Stellen nicht immer in der Folge der Auftragsabwicklung sequentiell angeordnet sind, sondern differenziert nach bestimmten Auftragsmerkmalen (z. B. Kundengruppen, Auftragskomplexität) unterschiedliche Aufträge parallel bearbeiten. Diese Struktur ist im vorliegenden Ansatz einfach sequentieller Prozessorganisation ausgeschlossen. Nicht berücksichtigt wird ferner, dass es sich im Fall von administrativen Prozessen zwar um formal gleichartige Bearbeitungsobjekte handelt, diese inhaltlich jedoch unterschiedlich komplex ausfallen können. Einzelne Stellen sind in der Regel mit fest vorgegebenen Bearbeitungskompetenzen bezüglich der zu realisierenden Arbeitselemente ausgestattet, ihre Durchführung beansprucht aber nicht immer den gleichen Zeitbedarf. Die Bearbeitungszeiten streuen daher um einen Mittelwert, so dass die Elementzeiten nur als Mittelwert zu erfassen sind. 2.5.3 Prozessstrukturierung bei parallelen Bearbeitungsfolgen Stellenbildung und -abstimmung wurden bislang so vollzogen, dass ein gegebenes Leistungsvolumen auf eine begrenzte Anzahl von Stellen zu verteilen war. Dabei wurde ausgeschlossen, dass einzelne Stellen einen inhaltlich gleichen Verrichtungskomplex parallel bearbeiten. Parallele Prozessabwicklung kann indes sowohl in Verwaltungs- als auch in Fertigungsprozessen beobachtet werden. Die Verteilung der Aufträge auf die alternativen Bearbeitungskapazitäten kann zufällig oder objektorientiert erfolgen. Letzteres beinhaltet meist eine Differenzierung nach Produkt- oder Kundengruppen. Die Verteilung der Leistungserstellung auf mehrere Prozesssysteme und die damit einhergehende Dezentralisierung von Bearbeitungsprozessen wirkt sich in jedem Fall auf den Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 42 2 Entwicklung der prozessorientierten Organisationslehre42 Tätigkeitsspielraum, gegebenenfalls auch auf den Entscheidungsspielraum der Stelleninhaber aus. Die Generierung alternativer Prozesssysteme besteht darin, dass Stellenzahl und Aufgabenkoeffizient c innerhalb bestimmter Grenzen variieren können. Beide Größen werden also in Abhängigkeit voneinander als Gestaltungsvariable behandelt. Die Bearbeitungs- bzw. Durchlaufzeitminimierung kann demnach nur unter Berücksichtigung der einzusetzenden Stellenzahl als relevante Zielsetzung erfolgen. Ferner ist zu berücksichtigen, dass jede zulässige Kombination aus durchschnittlicher Bearbeitungszeit und Stellenzahl auch unterschiedliche ausbringungsmengenunabhängige Fixkosten (z. B. Personalkosten) verursacht. Da beispielsweise a priori nicht festgestellt werden kann, ob ein Prozesssystem auf der Basis von 4 oder 5 Stellen mit den entsprechenden durchschnittlichen Bearbeitungszeiten effizienter ist, müssen im gegenseitigen Vergleich die Kosten der zusätzlichen Stelle erfasst werden. Der Grundgedanke des Verfahrens besteht darin, gezielt alternative Kombinationen von Aufgabenkoeffizienten und Stellenzahlen hinsichtlich ihrer ökonomischen Effizienz zu vergleichen. Die Menge dieser Kombinationen lässt sich entweder aus dem Intervall der möglichen bzw. zulässigen Stellenzahl min maxN N N≤ ≤ oder dem Bearbeitungszeitintervall min maxc c c≤ ≤ bestimmen. Geht man von dem Prozesskoeffizienten als Determinante aus, dann können mehrere relevante Grenzbedingungen formuliert werden. Für die minimale durchschnittliche Bearbeitungszeit pro Stelle gilt beispielsweise ≥ 0c T x mit T als verfügbare Arbeitszeit in ZE (z. B. Tagesarbeitszeit, Quartale, Manntage) x0 als erwarteter maximaler Auftragsanfall (z. B. Vorgänge, Cases, Auftragsmenge). Der Aufgabenkoeffizient ist aber auch, wie bereits gezeigt, nach unten durch das Prozesselement mit der maximalen Bearbeitungszeit begrenzt: [ ]c max i = 1,...,n.it> Schließlich wird die minimale durchschnittliche Bearbeitungszeit dadurch festgelegt, dass sämtliche Prozesselemente auf die Nmax Stellen zumindest theoretisch aufteilbar sein müssen. Aus der Bedingung 1 N c n i i t = ≤ ⋅∑ folgt: 1 max c . n i i t N =≥ ∑ Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 43 432.5 Aufbauorganisation folgt Ablauforganisation Die untere Grenze cu der Bearbeitungszeit (minimal mögliche Bearbeitungszeit) pro Auftrag und Stelle lässt sich aus derjenigen dieser drei Restriktionen ermitteln, die den maximalen Aufgabenkoeffizienten aufweist, falls keine dieser Bedingungen verletzt werden darf. Die theoretisch maximale Bearbeitungszeit pro Stelle wird zum einen durch den Auftragsanfall xu determiniert, der in jedem Fall erwartet werden kann: _ c .u T x ≤ Dabei stellt [ ]- die dem Quotienten entsprechende bzw. die nächst abgerundete ganze Zahl dar, sofern die Prozesselemente ganzzahlige Elementzahlen aufweisen sollen. Als weitere Determinante kann gegebenenfalls gefordert werden, mindestens zwei Stellen einzusetzen. Dies wird durch Begrenzung des maximalen Aufgabenkoeffizienten auf eine Bearbeitungszeit erreicht, die mindestens um eine Zeiteinheit kleiner ist als die Bearbeitungszeitsumme: 1 c 1. n i i t = ≤ −∑ Die Obergrenze des Prozesskoeffizienten c0 ergibt sich mithin aus dem Minimum dieser beiden Restriktionen. Die Kapazitäten der alternativ zu generierenden Prozesssysteme brauchen nicht notwendigerweise auf eine gegebene Leistungsmenge hin ausgelegt zu werden, vielmehr sind alternative Prozesssysteme entsprechend den geplanten Vorgangsmengen der einzelnen Vorgangsarten maßgeschneidert zu dimensionieren und zu kombinieren. Bildung alternativer Prozesssysteme Im einfachsten Fall lässt sich die Untergrenze cmin der zu planenden Bearbeitungszeit pro Stelle c durch den Knoten im Vorranggraphen definieren, der die maximale Bearbeitungszeit aufweist. Die Obergrenze des Aufgabenkoeffizienten cmax bestimmt sich aus der Bearbeitungszeitsumme des Vorranggraphen: { }min max 1 c max c c . n i z i i t t = = < < =∑ Analog der einfachen Abstimmung lassen sich für dieses Intervall folgende Prozesssysteme z in Gestalt von (cz, mz)-Kombinationen ableiten: Z (Prozesssysteme) cz (ZE) mz (Stellen) 1 4 5 2 5 4 3 6 3 4 9 2 5 17 1 Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 44 2 Entwicklung der prozessorientierten Organisationslehre44 Im ersten Fall (z=1) wird der Vorgang mit 5 Stellen und einer durchschnittlichen Bearbeitungszeit von 4 Zeiteinheiten, im letzten Fall (z=5) von einer Stelle mit einer Bearbeitungszeit von 17 Zeiteinheiten durchgeführt. Die Bewertung dieser alternativen Prozesssysteme kann nun mittels Mengenoder Wertgrößen erfolgen, wobei speziell bei administrativen Prozessen eine Beschränkung auf Mengen- oder Zeitgrößen geboten erscheint. Zur Bewertung soll beispielhaft die Leistungsgröße z T c herangezogen werden. Die einzelnen Prozesssysteme unterscheiden sich offensichtlich durch ihre Kapazität. Um eine gegebene Prozessmenge zu realisieren, kommen unterschiedliche Kombinationen von Prozesssystemen in Frage. Beispielsweise kann eine Leistung von 100 Aufträgen durch das System z = 1 realisiert werden, ebenso wie durch die fünfmalige, parallele Realisierung von z = 5 oder entsprechender Kombination von z = 3 und z = 4. Grundsätzlich kann eine gegebene Leistungsmenge X durch unterschiedliche Prozesssysteme erzeugt werden, wobei gilt: sz Z z T T X c c∈ = = ∑ mit Zs als Indexmenge derjenigen (cz, mz)-Kombinationen, deren Summe die geforderte Leistungsmenge zu erstellen in der Lage ist. Zs kennzeichnet eine Kombination von Prozesssystemen, die aus einzelnen Prozesssystemen mit jeweils unterschiedlicher Struktur und Kapazität (Stellenzahl, Bearbeitungszeit pro Stelle) zusammengesetzt sein können. Dabei wird sofort offenkundig, dass die einzelnen Prozesssysteme aufgrund ihrer unterschiedlichen Eigenschaften nicht vergleichbar sind. Bewertung von alternativen Prozesssystemen Um die alternativen Prozesssystemkombinationen vergleichbar zu machen, ist es notwendig, von einer zu erbringenden Leistung bzw. durchschnittlichen Bearbeitungszeit pro Stelle auszugehen. Zur Bildung der gesuchten Kombinationen bieten sich Enumerationsverfahren an (vgl. Gaitanides 1983, S. 126 ff.). Folgende Prozessstrukturkombinationen sind beispielsweise denkbar, wenn die Prozessmenge an abzuwickelnden Aufträgen mindestens 100 Einheiten innerhalb der betrachteten Periode beträgt. Prozesssystem- Anzahl der Kombinationen Vorgänge s Zs sz Z z T c∈ ∑ 1 {1} 120 2 {2,5} 124 3 {3,5} 108 4 {4,4} 106 5 {5,5,5,5} 113 Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 45 452.5 Aufbauorganisation folgt Ablauforganisation Der Vergleich der alternativen Prozesssysteme zeigt, dass der Prozess s = 1 (5 Stellen; 4 ZE Vorgangszeit/Stelle) keineswegs immer die optimale Struktur darstellt. Setzen sich die fixen Stellenkosten vornehmlich aus Personalkosten zusammen, dann erscheint das Prozesssystem s = 3 mit den Systemen {3,5} optimal, sofern nicht mehr als zwei parallele Bearbeitungssysteme z. B. aus technischen oder räumlichen Gründen installiert sind. Je geringer die Arbeitsteilung und je ausgeprägter die Mengenteilung eines Prozesssystems, umso kürzer ist die Bearbeitungsdauer bzw. Durchlaufzeit des Prozesses. Im Wesentlichen ist dies auf die Abstimmungsverluste bei sequentieller Arbeitsteilung zurückzuführen. Die Abbildung 2.7 verdeutlicht, dass das sequentielle System 1 insgesamt 20 Zeiteinheiten, das parallele System 5 dagegen nur 17 Zeiteinheiten Durchlaufzeit pro Auftrag benötigt. Die ökonomischen Vorteile der parallelen Prozessstrukturierung mögen im deterministischen Fall vordergründig unwesentlich erscheinen. Sie sind jedoch notwendige Voraussetzung für Dezentralisierungsüberlegungen. Ferner ergeben sich beachtliche Alternativen bei paralleler Prozessstrukturierung hinsichtlich der Tätigkeits- und gegebenenfalls auch der Entscheidungsspielräume der Stelleninhaber. Die Erweiterung der Aufgabeninhalte je Stelle mit zunehmender Dezentralisierung der Prozessorganisation wird an der Zahl der Prozesselemente je Stelle deutlich. Die einzelnen Aufgaben innerhalb der alternativen Prozesssystemkombinationen unterscheiden sich durch ihre Anzahl an Prozesselementen. Jede Kombination bedingt einen spezifischen qualitativen Personalbedarf. An die potentiellen Stelleninhaber werden jeweils unterschiedliche Anforderungen hinsichtlich Prozesssystem Stellenstruktur Leistungen in Vorgängen Durchlaufzeit [ZE] Wartezeit [ZE] Z1 {1} 4 Stellen 5 ZE Ø Bearbeitungszeit 80 203 1-3 2-5 4 6 Z2 {4,4} 4 Stellen 9 ZE Ø Bearbeitungszeit 106 182 1-2-3 1-2-3 4-5-6 4-5-6 Z5 {5,5,5,5} 4 Stellen 17 ZE Ø Bearbeitungszeit 113 170 1-2-3-4-5-6 1-2-3-4-5-6 1-2-3-4-5-6 1-2-3-4-5-6 Abb. 2.7: Alternative Prozesssystemkombinationen bei gegebenen Prozesselementen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 46 2 Entwicklung der prozessorientierten Organisationslehre46 Belastung und Beanspruchung gestellt. Durch gezielten personenorientierten Aufbau von Prozessstrukturen können Über- oder Unterforderungen vermieden werden. Die Parallelisierung von Prozessabläufen eröffnet die Möglichkeit, die Stellenanforderungen den Fähigkeiten und Fertigkeiten der Stelleninhaber anzupassen.

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References

Zusammenfassung

Prozess-Optimierung.

Alle Facetten der Prozessorganisation

Dieser Klassiker der modernen Prozessorganisation spannt den Bogen von den ablauforganisatorischen Wurzeln des Prozessmanagements bis zu den unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessnetzwerken. Dabei werden die vielschichtigen Facetten des Managements von Geschäftsprozessen aufgegriffen, um die komplexen Wirkungen organisatorischer Eingriffe und Gestaltungsmaßnahmen aufzuzeigen.

»Das Buch kann als Klassiker der Prozessorganisationstheorie gelten und sollte (…) nicht im Bücherregal fehlen.«

In: Ex Libris, zur Vorauflage