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I. Differenzierung und Integration als Grundfunktionen der Organisation in:

Wolfgang H. Staehle, Peter Conrad, Jörg Sydow

Management, page 680 - 684

Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive

8. Edition 1999, ISBN print: 978-3-8006-2344-0, ISBN online: 978-3-8006-4874-0, https://doi.org/10.15358/9783800648740_680

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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B. Management der Strukturen: Unternehmungsorganisation In diesem Teil wird unter Organisation nicht ein soziales Gebilde, ein soziotechnisches System (vgl. Teil 2 der Arbeit), sondern ein Instrument, ein Mittel zur Umsetzung von Strategien und zur Erreichung von Unternehmungszielen, verstanden. Wissenschaftler sprechen in diesem Zusammenhang von der zielgerichteten Institutionalisierung von generellen, formalisierten Verhaltenserwartungen. Praktiker sind der Auffassung, daß zielorientiertes Verhalten überwiegend durch formale Strukturcharakteristika wie Stellenbeschreibungen, Dienstwege, Unterstellungsverhältnisse, Arbeitsanweisungen, Titel, Statussymbole gesteuert und kontrolliert wird. Diese und ähnliche Vorschriften und Regeln sind mit Organisationsstruktur im weitesten Sinne gemeint. I. Differenzierung und Integration als Grundfunktionen der Organisation Organisieren heißt, innerhalb eines institutionellen Rahmens die Strukturträger zu bestimmen und deren Beziehungen untereinander dauerhaft (z.B. Linieninstanzen) oder auf Zeit (z.B. Projekt-Teams) zu regeln.1 Die zentrale Aufgabe eines Managements von Strukturen besteht darin, die Organisationselemente Aufgaben, Informationen und Macht gedanklich, in einem Organisationsplan, auf die Strukturträger Mensch und Arbeitsmittel (Maschine) zu verteilen (Differenzierung) und deren zielentsprechende Koordination sicherzustellen (Integration). Im Zuge der Differenzierung sind folgende Probleme zu lösen: • die Verteilung von Aufgaben → Aufgabenstruktur • die Verteilung von Informationen → Kommunikationsstruktur • die Verteilung von Macht → Autoritätsstruktur Die von mir gewählten Begriffe Differenzierung und Integration, entsprechen in etwa dem Kosiolschen Begriffspaar Analyse und Synthese (vgl. Law- 1 Der relativ seltene Fall einer erstmaligen Strukturierung einer Unternehmung (z.B. bei Neugründung) wird im folgenden vernachlässigt zugunsten des Regelfalls einer Reorganisation. Ausführungen zur Organisation des Organisationsprozesses finden sich in Kapitel D (Organisationsentwicklung). 672 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse rence/Lorsch 1969, Kosiol 1976).2 Analyse- und Syntheseprobleme ergeben sich sowohl bei der Gestaltung von Strukturen (Aufbauorganisation) als auch von Prozessen (Ablauforganisation) (vgl. Abb. 3.21). „Der Aufbau stellt den statischen Teil der Organisation dar, wogegen bei der Ablauforganisation Raum und insbesondere die Zeit eine Rolle spielen, so daß sich diese als dynamischer Anteil bezeichnen läßt" (Gaitanides 1983, S. 2). Abb. 3.21: Der Ansatz der klassischen Organisationslehre Organisation Aufbauorganisation (Gebildestrukturierung) Ablauforganisation (Prozeßstrukturierung) Aufgabenanaylse Aufgabensynthese Arbeitsanalyse Arbeitssynthese Quelle: In Anlehnung an Kosiol 1962, S. 240. Die klassische Trennung in Aufbau- und Ablauforganisation ist dahingehend kritisiert worden, daß sie lediglich gedanklich zu leisten und somit für die praktische Organisationsarbeit wenig nützlich sei. Eine entsprechende Kritik findet sich beispielsweise schon bei Luhmann (1968, S. 43): „Unvermeidlich kommt es zu Widersprüchen, wenn man nach wie vor Aufbau- und Ablaufgestaltung je für sich aus dem Betriebszweck ableitet und erst nachträglich einen Kompromiß erstrebt. Das Dominieren des Aufgabenbegriffs führt zusammen mit der Trennung von Aufbau und Ablauf notwendig in dieses Dilemma. Deshalb gewinnt in Theorie und Praxis und nicht zuletzt unter dem Einfluß der zunehmenden Automation ein Organisationsdenken an Raum, das nicht von einem durch Zweckzerlegung gewonnenen Abteilungsschema ausgeht, sondern vom Arbeitsfluß, und das die Systemstruktur nur noch als einen Komplex von ‚Entscheidungsprämissen‘ behandelt, die den Arbeitsfluß ‚programmieren.‘" In der aktuell-pragmatischen Diskussion um die Reorganisation von Geschäftsprozessen, bezeichnenderweise unter dem Begriff des business process reengineering gefaßt (vgl. Hammer/Champy 1993), geht es allerdings weniger um die Problematik der analytischen Trennung von Aufbauund Ablauforganisation als vielmehr um die Forderung der Dominanz der Ablauforganisation über die Aufbauorganisation, nachdem in Managementpraxis wie -lehre immer die Aufbauorganisation über die Ablauforganisation dominiert hatte (vgl. auch Krüger 1993, S. 120 f. und Abschnitt B.III.1.d und früher schon Gaitanides 1983). Obwohl Entscheidungen zur Differenzierung und Integration idealerweise simultan getroffen werden sollten, herrscht in der Praxis eine sukzessive Problemlösung vor, wobei die Integration allerdings schon bei der Analyse 2 Kosiol, Erich (1899-1990) Prof. BWL, FU Berlin. B. Management der Strukturen: Unternehmungsorganisation 673 mitgedacht wird. Wie die Darstellung bei Carlisle (1976, S. 334) exemplarisch veranschaulicht, wird üblicherweise von einem top down-Ansatz ausgegangen, d. h. zunächst werden aus übergeordneten Unternehmungszielen/ Strategien Aufgaben abgeleitet, Abteilungen gebildet, diese in einer Hierarchie von oben, unten und neben positioniert und erst zum Schluß wird der einzelne Mitarbeiter in die so geschaffene Organisationsstruktur ‚eingepaßt‘: • Horizontale Differenzierung (Spezialisierung) Aufgabengliederung, Abteilungsbildung • Vertikale Differenzierung (Hierarchisierung) Kontrollspanne, Breite und Tiefe der Hierarchie, Einheit der Auftragserteilung, Dienstweg • Horizontale Integration (Koordination) Komitees, Budgets, Pläne, Organisationsregeln • Integration des Personals in die Organisation Personalzuordnung, Arbeitseinsatzplan, Arbeitsablaufplan. Das Interesse der Organisations- und Managementlehre hat sich nicht immer gleichmäßig auf diese beiden zentralen Problembereiche (Differenzierung und Integration) verteilt. Ingenieurmäßige Ansätze befassen sich schwerpunktartig mit Fragen der Arbeitszerlegung und plädieren dabei für eine möglichst weitgehende horizontale und vor allem vertikale Differenzierung, machen aber zur Integration, abgesehen von dem Hinweis auf einige formale Mechanismen, kaum Aussagen. Umgekehrt konzentrieren sich sozialpsychologische Ansätze auf Fragen der personalen Integration, während den Problemen der Differenzierung kaum Beachtung geschenkt wird, wenn man von dem globalen Rat absieht, diese möglichst gering zu halten. Erst im Zuge der modernen Ansätze (vor allem System- und verhaltenswissenschaftlich-situative Ansätze) werden beide Aspekte des Organisationsproblems als zusammengehöriger Komplex gesehen, der integrativ und simultan gelöst werden soll. In Abb. 3.22 wird in der Vertikalen die Differenzierung der Aufgaben als Mittel zur Zielerreichung (A1 → A2) und die des Individuums (B1 → B2) als Voraussetzung zu dessen Anpassung an die Organisation dargestellt. Weder die alleinige Optimierung des Strangs A noch die von B bringt optimale Ergebnisse im Sinne der Unternehmung. In der Horizontalen wird das Erfordernis der Integration auf allen drei Ebenen gezeigt, wobei die doppelt gerichteten Pfeile andeuten, daß es hier nicht bloß um eine Anpassung von B nach A, sondern auch um eine frühzeitige Berücksichtigung von B bei der Aufbau- und Ablauforganisation geht (vgl. Kapitel C). Während klassischerweise die Unternehmung das Individuum lediglich als Personal und nicht als Persönlichkeit benötigte, zeichnet sich in den letzten Jahren ein Wandel hin zu einer stärkeren Berücksichtigung der Bedürfnisse und Werte der Mitarbeiter ab (vgl. z.B. die Debatte um die Organisationskultur). 674 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse Abb. 3.22: Differenzierung und Integration von Individuum und Organisation Unternehmung Unternehmungsziele Organisation Stelle, Position Arbeitsplatzanforderungen Mitarbeiterziele - Individuum Persönlichkeit Bedürfnisse, Qualifikationen Quelle: In Anlehnung an Lippitt 1982, S. 172 Probleme der Differenzierung (Arbeitsteilung/Stellenbildung) werden schwerpunktartig in Abschnitt II: Arbeitsorganisation, Probleme der Koordination verstärkt in Abschnitt III: Unternehmungsorganisation behandelt. Abteilungen bilden dabei die Nahtstelle zwischen den grundlegenden Konzepten Differenzierung und Koordination. Einerseits sind Abteilungen das Ergebnis von Innendifferenzierung, andererseits wird durch die Art ihrer Bildung eine Vorentscheidung für das zu verwendende Koordinationsinstrument getroffen. So bietet sich z.B. bei einer nach verschiedenen Verrichtungen (wie Einkaufen, Produzieren, Verkaufen) gegliederten Unternehmung die Hierarchie unmittelbar als Koordinationsinstrument an. Während bei der hierarchischen Koordination einzelne Stellen/Personen mit Entscheidungsbefugnis ausgestattet sind (Singularinstanz), werden bei Organisationskonzepten, die auf Koordination durch Selbstabstimmung beruhen, bestimmte Aufgaben (meist innovative und koordinierende) und entsprechende Entscheidungsbefugnisse auf Gruppen oder Teams übertragen. Die Gliederung dieses Kapitels erfolgt nicht nach den Konzepten Differenzierung und Koordination oder Aufbau- und Ablauforganisation, sondern nach ansteigenden Analyseebenen (von der Aufgaben- und Stellenbildung im Betrieb bis hin zur Konzernorganisation), denn die oben genannten Organisationsprobleme treten auf allen Aggregationsebenen auf. Auch wenn sich die Ablauforganisation typischerweise stark um Detailfragen kümmern muß, darf die Aufbauorganisation nicht mit der Makro-Struktur (Unternehmungsorganisation), die Ablauforganisation nicht mit der Mikro- Struktur (Arbeitsorganisation) gleichgesetzt werden. Räumliche Aspekte der Organisation bleiben dabei außer Acht (vgl. dazu z.B. Krüger 1993, S. 224 ff.). B. Management der Strukturen: Unternehmungsorganisation 675 II. Arbeitsorganisation (Mikro-Struktur) 1. Aufgabenanalyse und -Synthese Aufgaben sind nach Kosiol (1962, S. 43) „Zielsetzungen für zweckbezogene menschliche Handlungen". Ein vorgegebenes oder selbstgesetztes Soll gilt es durch zweckbezogene Aktivitäten zu verwirklichen. Berg (1981, S. 27) geht davon aus, daß Aufgaben sowohl durch das Soll als auch durch die Aktivitäten zu dessen Verwirklichung beschrieben werden können. Entsprechend unterscheidet er zwischen einer intentionalen Aufgabendefinition (nicht näher spezifiziertes Soll, z.B. Herstellung von Schuhen) und einer extensionalen Aufgabendefinition (Beschreibung der Aktivitäten zur Verwirklichung des Solls, z.B. exakte Angabe der Einzelschritte des Prozesses der Schuhfabrikation).3 Folgt man dieser definitorischen Abgrenzung, dann entsteht für den Aufgabenträger immer dann ein Problem, wenn er der intentionalen Aufgabendefinition keine extensionale zuordnen bzw. aus ihr ableiten kann (vgl. zum Problemlösen C. I. 7 in Teil 2). a. Kriterien der Aufgabengliederung Logisch nimmt der Prozeß der Aufgabengliederung seinen Ausgang von organisatorischen Zwecken und strategischen Zielen; diese zunächst global formulierte Gesamtaufgabe (etwa: Gewinnerzielung durch Herstellung von Schuhen) wird anschließend in Teilaufgaben zerlegt, die bestimmten, hierzu qualifizierten Mitarbeitern unter Hinzuziehung von Arbeitsmitteln (Werkzeuge, Maschinen) zur Ausführung übertragen werden. Vorrangig finden bei der Gliederung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben folgende Kriterien Verwendung (Kosiol 1962, Grochla 1972, Hill/Fehlbaum/ Ulrich 1976): • Verrichtung (z.B. Input, Transformation, Output; Schweißen, Beschaffen, Verkaufen) • Objekt (z.B. Produkt, Kreditarten) • Arbeits- oder Hilfsmittel (z.B. manuell, maschinell, automatisch) • Rang (z.B. Entscheidungsaufgaben, Ausführungsaufgaben) • Phase/Zeit (z.B. Planung, Realisation, Kontrolle) • Ort (z.B. Deutschland, Europa, USA) 3 Vgl. hierzu die Unterscheidung von H. Hax (1965, S. 74) in implizite und explizite Verhaltensnormen und die von Luhmann (1968) in Zweck- und Konditionalprogramm sowie die Kritik von Osterloh (1983, S. 225 ff.) an diesen dualistischen Aufgabenklassifikationen.

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Zusammenfassung

Erfolgreiches Management.

„Management bei Staehle“ ist das Motto des in Studium und Beruf gleich nützlichen Managementklassikers. Manager aller Führungsebenen sowie Studenten lernen, wie durch die kompetente Wahrnehmung der Manage-mentfunktionen Strategie, Planung und Kontrolle, Organisation und Personalführung das Mitarbeiterverhalten in Unternehmungen gesteuert werden kann.

Teil 1 beschäftigt sich mit dem „Management als Gegenstand von Forschung und Lehre“,

Teil 2 mit den „Verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen des Managements“ und

Teil 3 mit der „Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse im Management“.