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I. Aspekte der Gruppe in:

Wolfgang H. Staehle, Peter Conrad, Jörg Sydow

Management, page 276 - 310

Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive

8. Edition 1999, ISBN print: 978-3-8006-2344-0, ISBN online: 978-3-8006-4874-0, https://doi.org/10.15358/9783800648740_276

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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C. Verhalten von Gruppen Die kleinste soziale Einheit, in der Menschen zusammenkommen, Rollen übernehmen und spielen, ist die Kleingruppe, im Extrem die Zweiergruppe (Dyade). Nach Weick1 (1979, S. 110 ff.) bilden solche kleine soziale Einheiten im Gegensatz zu den nur lose gekoppelten größeren Subsystemen (loose coupling) den zentralen Zugang zum Verständnis der Vorgänge in Organisationen. In der Managementforschung tritt der Teambegriff zunehmend an die Stelle des (Klein-)Gruppenkonzepts. Teams in Unternehmungen und anderen Organisationen interagieren vielfach, gleichwohl werden die Beziehungen zwischen Teams bislang nur selten untersucht (vgl. Schreyögg 1996, S. 246 ff.). Als Teileinheiten des sozialen Systems Organisation gehören einzelne Teammitglieder oft unterschiedlichen Gruppen an. Dies führt zu sehr komplexen Einflüssen und Beziehungen, so daß quasi-experimentelle Untersuchungen zu Gruppen und Gruppenfunktionen - wie sie z.B. für weite Teile der sozialpsychologischen Forschung typisch sind - , leider oft nur beschränkten Erklärungswert für die betrieblichen Gegebenheiten haben (vgl. Guzzo/Dickson 1996). I. Aspekte der Gruppe Das Forschungsinteresse der Verhaltenswissenschaften an kleinen Gruppen, vor allem die Analyse ihres Einflusses auf Produktivität und Zufriedenheit, ist primär im Zuge der Hawthorne-Experimente entstanden (vgl. Roethlisberger/Dickson 1939, sowie S. 33 der Arbeit). Bis zu diesen Untersuchungen dominiert die Analyse des Individuums sowie seiner physischen Arbeitsumwelt und nicht die seiner Beziehungen in und zu Gruppen. Die sich daran anschließende stark soziologisch orientierte intensive Erforschung von Gruppenphänomenen hat eine Vielzahl neuer Teildisziplinen hervorgebracht, wie z.B. Soziometrie, experimentelle Kleingruppenforschung, Gruppendynamik, und hat auch in der Praxis des Managements zu einer Abkehr von stark individualistischen Motivations- und Führungskonzepten hin zu einer stärkeren Beachtung bestehender Gruppenbeziehungen geführt. Die Bedeutung des Managements von Gruppen und ihrer Leistungseigenschaften hat in den letzten Jahren, bedingt durch technologische und organisatorische Veränderungen in den Unternehmungen, stark zugenommen (Clegg 1992, Heidenreich 1994). 1 Weick, Karl E., Prof. Psychologie, Uni of Michigan. 266 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Zunehmend werden dabei auch die Einflußfaktoren auf das Gruppengeschehen mitberücksichtigt, die als Randbedingungen erfolgreicher Gruppenarbeit gelten können. Dazu zählen etwa die Möglichkeit zum sozialen Austausch und der Vertrauensbildung in Gruppen (Davis 1992). Daneben werden verstärkt die Eigenplanungskompetenz von Gruppen (Barry 1991), die Funktionsprozesse von Gruppen im organisationalen Alltag und spezielle Führungstechniken untersucht, damit die Leistungsbereitschaft von Gruppen erhöht werden kann (vgl. Argote/McGroth 1993). Whyte2 (1956) hat auf die veränderte Realität in Organisationen frühzeitig sehr genau hingewiesen, wenn er den Organization Man nicht mehr als Individuum, sondern als Gruppenmitglied beschrieb. Der Glaube an die Überlegenheit von Gruppen geht heute soweit, daß das Management im Team und in der Teamarbeit bisweilen das Allheilmittel für seine Probleme sieht (vgl. z.B. Scharmann 1972, Forster 1978, Trebesch 1980). Der Begriff Gruppendynamik stammt von K. Lewin; er hat ihn erstmals 1939 für einen Forschungsbereich verwandt, der sich mit dem Studium der Entstehung, Entwicklung und Funktion kleiner Gruppen beschäftigt. Nach Cartwright/Zander (1968) wird der Begriff heute zumindest mit drei unterschiedlichen Bedeutungen verwandt: 1. Gruppendynamik als Forschungsgebiet Wissenschaftliche Erforschung der Prozesse, die sich innerhalb und zwischen Gruppen abspielen; der Bildung, Entwicklung und Krise von Gruppen; der Struktur, Normen, Leistung und Führung von Gruppen. Für diesen Bereich hat sich mehr der Begriff Kleingruppenforschung durchgesetzt, nicht zuletzt, um sich von den als z.T. weniger ‚wissenschaftlich‘ angesehenen Bemühungen unter 2 und 3 abzugrenzen. 2. Gruppendynamik als Lehr- und Lernmethode Sammelbezeichnung für eine Fülle von Trainingsmethoden zur Verbesserung des zwischenmenschlichen Verhaltens. Ziele sind u.a. Selbsterfahrung der Gruppenmitglieder, Sensitivität, soziale Kreativität, Gefühl für gruppendynamische Phänomene. Die ersten gruppendynamischen Seminare wurden 1947 von L. Bradford durchgeführt (vgl. S. 37). 3. Gruppendynamik als gesellschaftliches Programm Sammelbezeichnung für Programme, die die Gruppe als zentrales Bindeglied zwischen Individuum und Gesellschaft ansehen und über demokratisch-partizipativ gestaltete Gruppen (Räte) eine gesamtgesellschaftliche Strukturveränderung anstreben. Wenn in dieser Arbeit über Forschungsergebnisse aus dem Bereich kleiner Gruppen berichtet wird, spreche ich von Kleingruppenforschung; gruppendynamische Methoden werden im Teil 3 D besprochen. 2 Whyte, William Foote (geb. 1914) Soziologe, Prof. Industrial Relations, Cornell Uni, Mitbegründer der Chicago School. C. Verhalten von Gruppen 267 1. Begriff und Arten von Gruppen Während eine Abgrenzung von Gruppen3 gegenüber einem Individuum leicht fällt, ergeben sich Probleme, wenn zu begründen ist, welche Personenmehrheit mit der Bezeichnung Gruppe oder Team belegt werden soll. Sicherlich ist nicht jede zufällig zusammenkommende Mehrzahl von Menschen eine Gruppe (z.B. Fahrgäste in einem Aufzug), und sicherlich ist eine große Organisation, wie z.B. die Siemens AG, keine Gruppe. Folgende Merkmale wurden im Zuge der Gruppenforschung herausgearbeitet und zu einer sinnvollen Abgrenzung von Gruppen herangezogen (vgl. z.B. Cartwright/Zander 1968, H.D. Schneider 1975, Forster 1978): • direkte Interaktion zwischen Mitgliedern (face-to-face) • physische Nähe • Mitglieder nehmen sich als Gruppe wahr (Wir-Gefühl, Wahrnehmung einer Gestalt) • gemeinsame Ziele, Werte und Normen • Rollendifferenzierung, Statusverteilung • eigenes Handeln und Verhalten wird durch andere beeinflußt • relativ langfristiges Überdauern des Zusammenseins. In der Literatur vorfindliche Definitionen der Gruppe stellen Kombinationen einzelner oder mehrerer Merkmale dar, je nachdem welche Eigenschaften der Gruppe im Mittelpunkt des jeweiligen Forschungsinteresses stehen; so betont z.B. Homans (1950, S. 1) die Interaktion, wenn er Gruppe definiert als „eine Anzahl von Menschen, die über einen bestimmten Zeitraum häufig miteinander in Verbindung treten, und zwar von Angesicht zu Angesicht und nicht über Dritte." Eine sehr umfassende Definition findet sich bei Burghardt (1972, S. 217): „Eine Gruppe stellt sich als eine begrenzte Anzahl von Personen (Gruppenmitglieder) dar, die als Folge gemeinsamer Interessen (Gruppeninteressen) und eines damit verbundenen ausgeprägten Wir-Gefühls hinsichtlich bestimmter Gegenstände und Probleme längere Zeit annähernd gleiche Ziele (Gruppenziele) durch gemeinsame Interaktionen (Gruppenhandeln) verfolgen. Zum Zweck eines koordinierten Gruppenhandelns werden den einzelnen Gruppenmitgliedern spezifische Rollen zugewiesen, die miteinander verknüpft sind." Je nachdem, welcher Aspekt der Gruppe als primäres Definitionsmerkmal gewählt wurde, werden unterschiedliche Arten von Gruppen unterschieden: • nach der Gruppengröße: Kleingruppe-Großgruppe Ob die kleinste Form der Gruppe, die Dyade oder das Paar, schon als Gruppe bezeichnet werden kann, ist strittig, denn schon der Austritt eines 3 Im folgenden wird unter Gruppe stets eine ‚soziale Gruppe‘ verstanden und nicht etwa eine (statistische) Zusammenfassung merkmalsgleicher Tatbestände (z.B. Gruppe der Manager mit einem Einkommen über DM 100 000). 268 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements ,Gruppen‘mitglieds führt zu ihrem Zerfall. In aller Regel werden für Kleingruppen in der Literatur 3 bis 5 Mitglieder angegeben, bei einer kritischen Größe von 20 bis 25. Genaue Zahlenangaben sind hier genauso unsinnig wie bei der Festlegung der optimalen Kontrollspanne, denn die ideale Gruppengröße ist von situativen Merkmalen, wie Aufgabenstellung, zur Verfügung stehende Zeit, Arbeitsbedingungen, soziale Qualifikation der Mitglieder, abhängig. Die Obergrenze für eine arbeitsfähige Kleingruppe läßt sich folglich nicht generell festlegen, sondern ist anhand von Indikatoren zu beurteilen; danach ist eine kritische Größe erreicht, wenn z.B. • face-to-face Kontakte nicht mehr für alle möglich sind, • sich allmählich Untergruppen (Cliquen) bilden. Alles was oberhalb dieser unscharfen Kleingruppengrenze an sozialen Gebilden anzutreffen ist, könnte theoretisch als Großgruppe bezeichnet werden. Hierfür haben sich jedoch in Organisationen andere Begriffe eingebürgert, wie Abteilung, Sparte, Division, so daß unter Gruppe heute fast ausschließlich die Kleingruppe verstanden wird. • nach der Intimität der Interaktionen: Primärgruppen - Sekundärgruppen Der Begriff Primärgruppe geht auf Cooley4 zurück, der darunter eine stabile, überdauernde Kleingruppe versteht, die emotional begründete, intime, direkte Kontakte erlaubt (z.B. Familie). In der Primärgruppe entwickelt das Kind eine erste Vorstellung von seinem Selbst (Selbstkonzept), das Cooley als Spiegel-Selbst bezeichnet. Cooley (1909) legt den Schwerpunkt seiner Definition von Primärgruppen auf die Funktion der (frühkindlichen) Sozialisation in und durch die Gruppe, während in späteren Verwendungen des Begriffs dieser Aspekt mehr und mehr vernachlässigt wird und lediglich die Intimität der face-to-face Kontakte als Definitionskriterium für Primärgruppen dient (also auch Kleingruppen mit starken emotionalen Bindungen beim Militär oder in der Industrie). Das Konzept von Cooley wird von G. Homans (1950) und W.F. Whyte (1948, 1956) weiterentwickelt und dient seitdem als Grundlage der psychologischen Selbsttheorie und der sozialpsychologisch orientierten Soziologie. Während Primärgruppen als mehr oder weniger organisch gewachsen anzusehen sind, stellen Sekundärgruppen bewußt geplante, rational organisierte Gruppen mit spezieller Aufgabenstellung dar. Die Arbeitsgruppe mit formaler Struktur und klaren Regeln ist eine typische Sekundärgruppe. Der in fast allen Industriegesellschaften festzustellende soziale Wandel läßt sich u. a. aus einer Verstärkung der Bedeutung (auch für die Sozialisation) der Sekundärgruppen gegenüber den Primärgruppen deuten; und die Entwicklung von informellen Gruppen als Folge der Bürokratisierung und Entpersonalisierung der Sekundärgruppen. 4 Cooley, Charles Horton (1864-1929) amerik. Nationalökonom und Soziologe, Uni of Michigan. C. Verhalten von Gruppen 269 • nach den Bedürfnissen und Entstehungsgründen der Gruppe: formelleinformelle Gruppen Rational organisierte, bewußt geplante und eingesetzte Gruppen werden als formell oder formal bezeichnet. Die Verhaltensweisen der Gruppenmitglieder sind extern vorgegeben und normiert. Formelle Gruppen innerhalb einer Organisation sind alle diejenigen, die im Organisationsplan vorgesehen sind. Formelle Gruppen können über längere Zeitabschnitte eingesetzt werden (z.B. Abteilungen, Stäbe) aber auch zeitlich befristet sein (z.B. Projektgruppen, Task Forces). Ein und dieselbe Person kann Mitglied mehrerer Gruppen sein, eine Regelung, die bei Likerts ‚linking pin‘ Modell explizit vorgesehen ist (vgl. B.III.b in Teil 3). Entstehen innerhalb oder neben den formellen Gruppen spontane, ungeplante längerfristige Kontakte, spricht man von informellen Gruppen. Das Phänomen der informellen Beziehungen wird erstmals im Rahmen der Hawthorne-Experimente nachgewiesen, wo es sich zeigte, daß neben den offiziell vorgesehenen Arbeitsgruppen informelle Gruppen existieren, die von jenen der formalen abweichende Ziele, Normen, Rollen- und Statusdifferenzierungen aufweisen. Informelle Gruppen sind ex definitione nicht im Organisationsplan vorgesehen und folglich nicht unmittelbar als solche zu identifizieren. Gruppentypische Integrationssymbole, eigene Sprachmuster und spezielle Kommunikationskanäle erleichtern jedoch das Auffinden, wenn man nicht auf soziometrische Tests zurückgreifen möchte. Während bei den formellen Gruppen Effizienzüberlegungen der Organisation im Vordergrund stehen, begründen bei informellen Gruppen die Bedürfnisse der Mitglieder (nach sozialen Kontakten, Nähe, Geborgenheit, Freundschaft, Sicherheit, Anerkennung, Prestige) den Wunsch nach Gruppenbildung. Konkrete Anlässe für Kontakte, die zu informellen Gruppen führen können, bieten einmal inner-organisatorische Gelegenheiten (wie gemeinsame Pausengestaltung, Kantinenbesuche) und zum anderen außerdienstliche Gemeinsamkeiten (wie gemeinsame Interessen, Hobbies, Fahr- und Einkaufsgemeinschaften). Lange Zeit galten informelle Gruppen und ihre Auswirkungen auf die Organisation als schädlich und folglich als auszumerzende Störfaktoren. Heute wissen wir, daß den unbestreitbar dysfunktionalen Konsequenzen von informellen Beziehungen (z.B. den Organisationszielen entgegengesetzte Gruppenziele, Förderung von Gerüchten über informelle Kanäle, Isolierung unbeliebter Mitarbeiter) auch äußerst positive Folgen gegenüberstehen. So schließen die informellen Gruppen Lücken, die selbst bei sorgfältigster Planung der Arbeitsabläufe unvermeidbar sind; dies wird besonders bei passiven Widerstandsformen der Arbeitnehmer, wie etwa Dienst nach Vorschrift, deutlich. Schnelle, unbürokratische Kommunikation innerhalb und zwischen Abteilungen, Befriedigung von Bedürfnissen, die formale Gruppen nicht gewähren können, besseres Verständis für Probleme der Kollegen sind weitere positive Begleiterscheinungen informeller Gruppen. 270 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Abb. 2.33: Formelle und informelle Gruppen betriebliche Arbeitsteilung formelle- Gruppe Gruppe: Mitglieder Ziele Normen Strukturen Interaktionen individuelle Bedürfnisse informelle Gruppe 2. Positionen und Rollen in Gruppen In diesem Abschnitt geht es darum, wie Menschen den Anforderungen der Gesellschaft, der Organisation und der Arbeitsgruppe, in denen sie tätig Vorgesetzter Mitarbeiter informeller Führer Abweichler sonstige Mitglieder Abgelehnter Quelle: Scanlon/Keys 1983, S. 300 Sayles (1958) hat die formellen und informellen Gruppen noch tiefer gegliedert und zwar die formellen in ‚Command Groups‘ (hierarchisch aufgebaute Kleingruppen) und ‚Task Groups‘ (Zusammenfassung von Mitarbeitern, die an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten) und die informellen in ‚Interest Groups‘ (Kollegen mit gemeinsamen Interessen in der Organisation) und ‚Friendship Groups‘ (freundschaftliche Beziehungen, die auch au- ßerbetriebliche Kontakte einschließen). Als Team wird eine formelle Arbeitsgruppe dann bezeichnet, wenn sie besondere Merkmale aufweist. Forster (1978, S. 17) nennt als solche: • „kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe • gemeinsame Zielsetzung • relativ intensive wechselseitige Beziehungen • spezifische Arbeitsform (teamwork) • ausgeprägter Gemeinschaftsgeist (teamspirit) • relativ starke Gruppenkohäsion." Die weitverbreitete Dichotomisierung in formelle und informelle Gruppen, vor allem ihre Ausweitung auf die gesamte Organisation (formaleinformale Organisation) ist nicht unwidersprochen geblieben (vgl. z.B. Irle 1963, v. Kosenstiel 1978). Eine eindeutige Klassifikation von Gruppen als formell oder informell ist in der Tat unmöglich, denn jede reale Gruppe vereint in mehr oder weniger starkem Ausmaß formale und informale Aspekte in sich. C. Verhalten von Gruppen 271 sind, gerecht werden. Als besonders leistungsfähiger Ansatz zur Erklärung der gegenseitigen Anpassungsprozesse Individuum - Organisation hat sich die soziologische Rollentheorie bewährt (vgl. z.B. Dahrendorf 1959b). Horizontale und vertikale Differenzierung sozialer Systeme ergeben Stellen, die unabhängig von dem (potentiellen) Stelleninhaber geschaffen werden. Ist der Stelle innerhalb einer Organisation ein bestimmter Platz zugewiesen, spricht man von Position. Jede Position ist mit einem bestimmten Status versehen, der angibt, welche Wertschätzung die Mitglieder eines sozialen Systems den bestehenden Positionen zuweisen. Obwohl die Menschen gleich geboren werden, sind manche gleicher als andere. Dies ist das Ergebnis einer sozialen Stratifikation (Schichtung) der Gesellschaft und kleinerer sozialer Systeme (z.B. Organisationen) nach dem Status, der Individuen qua Geburt (z.B. Nepotismus) zugeschrieben ist (ascribed status), oder den sie sich, vor allem durch entsprechende Ausbildung, erworben haben (achieved status). Die Entwicklung moderner Industriegesellschaften läßt sich u. a. dadurch kennzeichnen, daß die erstgenannte Status-Quelle (Status qua Geburt: Erbe, Adel, Vermögen) immer mehr gegenüber der zweiten Quelle von Status (Status qua eigener Leistung, Autorität) zurücktritt. Qualität, Zugang und Durchlässigkeit des bestehenden Bildungssystems sind wesentliche Voraussetzungen für einen Abbau tradierter Status-Vorteile (Privilegien). Als weitere Quellen von Status kommen in Betracht: persönliche Merkmale, wie Alter, Geschlecht, Schönheit; Zugehörigkeit zu bestimmten Klassen bzw. Schichten einer Gesellschaft oder einer Organisation; Ausbildung, Wissen, Beruf (vgl. z.B. Parsons 1949). Für die Zwecke dieser Arbeit bietet es sich an, zwischen sozialem und organisatorischem Status zu unterscheiden. Sozialer Status als Ergebnis von Bewertungsprozessen außerhalb der Organisation (z.B. durch Verwandte, Freunde, Nachbarn) wird hier gegenüber den organisationalen Wertschätzungen einer Person bzw. Position vernachlässigt. Organisatorischer Status ergibt sich einmal aus der vertikalen (Position in der Hierarchie) und/oder aus der funktionalen (ausgeübte Funktion als Quelle für Status, z.B. Expertentum, Stabsstelle) Arbeitsteilung. Hollander (1958) beschreibt den innerhalb einer Gruppe erworbenen Status sehr plastisch als direkt abhängig vom Idiosynkrasiekredit5, der das Ausmaß bezeichnet, bis zu dem ein Individuum von den Erwartungen der Gruppe abweichen darf, ohne Sanktionen befürchten zu müssen. Die Höhe des durch die Gruppe gewährten Kredits für eigenes idiosynkratisches Verhalten sagt dann etwas über die Höhe des Status innerhalb der Gruppe aus. Während die Sinnhaftigkeit von Status-Differenzierungen für die Zwecke der Organisation umstritten ist - hier wird primär eine Leistungsmotivation als Folge von differenzierten Statussymbol-Zuweisungen vermutet - , gilt es als gesichert, daß das Organisationsmitglied durch die Abgrenzung gegen- 5 Freiraum für persönliche Eigenarten, Besonderheiten. 272 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements über anderen Mitgliedern Selbstwertgefühle verstärken und Bedürfnisse nach Fremdwertschätzung befriedigen kann. Deshalb wird in der verhaltensorientierten Managementliteratur den Phänomenen der Statussymbole z.T. beträchtliche Aufmerksamkeit geschenkt (vgl. z.B. Kast/Rosenzweig 1985). Als solche kommen z.B. in Betracht: • Arbeitsplatz • Raumausstattung • Dienstwagen • reservierter Parkplatz • eigene Sekretärin • Titel • Kasino-Essen. Das am feinsten abgestufte System von Status-Zuweisungen ist zweifellos beim Militär mit seinen äußerst differenzierten Dienstgraden anzutreffen. Im Zuge der Organisationskulturforschung ist allerdings die identifikationsund solidarisierungshemmende Wirkung von Statusdifferenzierungen erkannt und deren Abschaffung gefordert worden. Während der Status das mehr oder weniger stabile, überdauernde Ansehen einer Position beschreibt, dient das Konzept der Rolle dazu, das Verhalten des Positionsinhabers konkret vorzuschreiben. Die Rolle bezeichnet ursprünglich die Pergamentrolle, auf der der Text für den Schauspieler steht, und wird heute umgangssprachlich noch mit dieser Wurzel in Zusammenhang gebracht, wenn man von einem Mitmenschen sagt, er habe seine Rolle als ... schlecht gespielt. Rollen stellen das Insgesamt der Verhaltenserwartungen dar, welche die Organisation (Management) und ihre Mitglieder gegenüber dem Inhaber einer bestimmten Position in der Organisation hegen und die von diesem erlebt werden (vgl. Mayntz 1963, Joas 1980).6 Inhalt und Ausgestaltung organisatorischer Rollen werden also bestimmt: • vom Management (z.B. Stellenbeschreibung, Positionsbeschreibung) • von den Erwartungen der Vorgesetzten, Kollegen, Untergebenen und anderen Personen, die mit dem Positionsinhaber in Kontakt stehen • von der Wahrnehmung dieser Erwartungen durch den Positionsinhaber, die ihrerseits wiederum von seinen Bedürfnissen, Werten, Einstellungen etc. abhängt. Zur Beschreibung einer Rolle können folgende Fragen an die Organisation gestellt werden (Mayntz 1963, S. 82 f.): • Was wird von einem bestimmten Organisationsmitglied verlangt? (Erwartungen beziehen sich nicht nur auf Handeln und Verhalten - was muß, soll, kann er tun, oder was soll er nicht tun - sondern auch auf Einstellungen und Werthaltungen) 6 Mayntz, Renate (geb. 1929) Prof. Soziologie, Max-Planck-Institut für Gesellschaftsforschung, Köln. Joas, Hans (geb. 1948) PD Soziologie, FU Berlin. C. Verhalten von Gruppen 273 • Von wem gehen die Erwartungen aus? (von Vorgesetzten, Kollegen, Untergebenen, Geschäftspartnern, wie Kunden, Lieferanten etc.) • Wer überwacht die Einhaltung der Erwartungen? (diejenigen, die die Erwartungen aussprechen oder andere?) • Von wem werden Verstöße bestraft? Eine organisatorische Rolle kann auch unabhängig von der Person des möglichen Inhabers definiert werden, und die damit verbundenen Verhaltenserwartungen können sich auf eine ebenso personenunabhängig gebildete Position bzw. Stelle beziehen. Die Verhaltenserwartungen richten sich dann z.B. an den Betriebsmeister und nicht an Herrn Mayer, der zufällig Inhaber dieser Position ist. Damit wird das Verhalten unabhängig von den Eigenheiten des jeweiligen Positionsinhabers standardisiert und für die Zwecke einer geregelten, ungestörten Aufgabenerfüllung prognostizierbar. Dies erleichtert auch das Lernen von Rollen unabhängig von der konkreten Situation in Schulen, Hochschulen und Weiterbildungsinstituten (Rollentraining z.B. durch Rollenspiele). Das handlungsökonomische Moment einer Probe liegt darin, daß sie nicht für jede Interaktion oder Situation neu definiert bzw. ausgehandelt werden muß. Der Einzelne speichert vielmehr rollendefinierende Ereignisse in Form sog. Skripten. Ein solches Skript oder Schema (vgl. Neisser 1973, Gioia/ Poole 1984) enthält diejenigen Ereignisse, Verhaltensweisen bzw. Ereignissequenzen, die von einer bestimmten Person zur Situationsdefinition und -interpretation herangezogen werden (vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 463). Jede Position ist allerdings i.d.R. nicht nur mit einer Rolle verbunden, sondern mit mehreren, die einen sog. ‚role-set‘ bilden. Das Rollen-Set beschreibt die Vielzahl der Orientierungen gegenüber denjenigen Organisationsmitgliedern und -teilnehmern, auf deren Zusammenarbeit der Positionsinhaber angewiesen ist. Vom Rollen-Set zu unterscheiden ist die Tatsache, daß jedes Organisationsmitglied innerhalb und außerhalb der Organisation eine Vielzahl von Rollen (multiple roles) übernehmen muß bzw. kann, die aber nicht zwangsläufig mit seiner Position im Zusammenhang stehen (wie im Falle des Rollen-Set). So ist der erwähnte Betriebsmeister z.B. noch Mitglied der IG Metall, Mitglied des Betriebsrats, Ehemann, Familienvater, Mitglied der SPD, Mitglied eines Fußballvereins, Autofahrer. Abb. 2.34 gibt einen Eindruck von der Vielfalt der Verhaltensbereiche und Rollen ein und desselben Individuums. Rollen zu übernehmen und zu spielen ist ohne Interaktion mit anderen Menschen nicht möglich. Das Rollenkonzept wird als zentrales Bindeglied zwischen dem Einzelnen und der Gruppe bzw. der Gesellschaft angesehen und von manchen Soziologen als wesentlicher Baustein sozialer Systeme begriffen (vgl. z.B. Dahrendorf 1959 b, Katz/Kahn 1966, Joas 1980). 274 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Abb. 2.34: Verhaltensbereiche und Rollen eines Individuums Umwelt Betrachtete Organisation Organisatorische Rolle(n) Organisationsexterne soziale Rollen Aufgabenerfüllung Soziale Interaktion Individuelles Verhalten Quelle: Kieser/Kubicek 1983, S. 398 Organisationsinterne soziale Rolle(n) Neben den Beziehungen zwischen Rollen interessiert uns das konkrete Verhalten von Rollenträgern im Interaktionsprozeß. Dieser Prozeß der gegenseitigen Rollenzuweisung (Senden und Empfangen von Rollen) ist sehr anschaulich - wenn auch stark vereinfacht - von Katz/Kahn7 (1966, S. 182 ff.) im Konzept der Rollen-Episode beschrieben worden (vgl. Abb. 2.35). Das Konzept beruht auf vier Elementen: I. Rollenerwartungen: Wahrnehmung des Verhaltens des Rollenempfängers, Bewertungen II. Gesendete Rolle: Kommunikation auf der Grundlage von I. mit dem Ziel der Beeinflussung des Rollenempfängers III. Empfangene Rolle: Wahrnehmung der Rolle und der Rollensendung durch den Rollenempfänger IV. Rollenverhalten: Reaktion des Rollenempfängers auf die erhaltenen Informationen und deren Wahrnehmung (z.B. Verhaltensanpassung, Widerstand). 7 Katz, Daniel (geb. 1903) Sozialpsychologe, Prof. Psychologie, Uni of Michigan, Anwendung der Systemtheorie auf Sozialpsychologie der Organisation. Kahn, Robert L. (geb. 1918) Sozialpsychologe, Prof. Psychologie, Uni of Michigan. z.B. Familie z.B. Freunde z.B. Sportverein z.B. Berufsverband Soziales Verhalten außerhalb der Organisation Aufgabenbezogenes Verhalten Soziales Verhalten in der Organisation (Verhalten gegenüber anderen Organisationsmitgliedern außerhalb der Aufgabenerfüllung) z.B. Politische Partei C. Verhalten von Gruppen 275 In Abb. 2.35 wird ein kausal-sequentieller Ablauf der Phasen I, II, III und IV unterstellt. Pfeil 1 beschreibt den Prozeß der Rollensendung und Pfeil 2 stellt die Rückkopplung zum Sender her und leitet die nächste Rollensendung ein. Der oben beschriebene Prozeß findet in einem Kontext A-C statt. Dieser besteht in sozialen Systemen vom Typ ‚Organisation‘ vor allem aus organisatorischen Einflußgrößen (A) wie Technologie, Struktur, formale Regeln, Unternehmungspolitik, Anreizsysteme, die - wie Pfeil 3 andeutet die Rollenerwartungen des Senders beeinflussen. So läßt sich z.B. zwischen Organisationsgröße und Anzahl von Rollenkonflikten ein positiver Zusammenhang feststellen. Persönlichkeitsfaktoren (B), wie Motive, Werte, Einstellungen gegen- über bestimmten Verhaltenserwartungen, beeinflussen einmal den Rollensender (Pfeil 4) und - als intervenierende Variablen - die Wahrnehmung des Rollenempfängers (Pfeil 5), andererseits werden - so die Hypothese von Katz/Kahn (1966) - die Persönlichkeitsfaktoren durch das Verhalten des Rollenempfängers verändert (Pfeil 8). Abb. 2.35: Die Rollensendung Quelle: Katz/Kahn 1966, S. 187 Letztlich hat die Qualität der interpersonalen Beziehungen (C) zwischen Rollensender und -empfänger einen wesentlichen Einfluß auf die Art und Weise, wie der Sender die Rolle formuliert (Pfeil 6), und wie der Empfänger die Information wahrnimmt (Pfeil 7). Verständlicherweise haben die Verhaltensweisen des Empfängers je nach dem Ausmaß seiner Anpassung Persönlichkeitsfaktoren B Organisatorische Einflußgrö- ßen A Rollensender Rollenerwartungen gesendete Rolle Rollenempfänger empfangene Rolle Rollenverhalten interpersonale Beziehungen C 276 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements (compliance) positive oder negative Effekte auf die zwischenmenschlichen Beziehungen (Pfeil 9). Mögen diese vielfältigen Beziehungen schon äußerst komplex anmuten, so bieten sie dennoch nur ein stark vereinfachtes Bild der Realität. Dort haben wir es mit mehreren Personen zu tun (nicht nur zwei), mit einem umfassenden Rollen-Set und mit simultanen, wechselseitigen und nicht sequentiellen Prozeßbedingungen. Neuberger (1987, Sp. 875) weist noch auf folgende Schwächen des Rollenepisoden-Modells hin: • Es handelt sich um eine Momentaufnahme, welche die Dynamik der Rollenentwicklung nur unzureichend abbildet. • Die einseitig gerichteten Pfeile entsprechen nicht der interaktionistischen Perspektive der Autoren. • Die gleichgroßen Kästchen für Rollensender und -empfänger suggerieren gleiche Position und Macht der Beteiligten. • Inhalt und Form der Rollensendung werden nicht thematisiert. Beachtet man diese Beschränkungen des Modells, wird sein Wert als analytisches Konzept zur Systematisierung der Einflußfaktoren und deren Interdependenzen im Prozeß der Rollenzuweisung keineswegs geschmälert. Im managerial roles approach der Managementforschung (vgl. C.IV. in Teil 1) haben wir Untersuchungen kennengelernt (Mahoney/Jerdee/Carroll 1965, Mintzberg 1973, Stewart 1967, Schirmer 1992), die auf empirischem Weg die unterschiedlichen Arbeitsrollen von Managern erhoben haben. Während dort unterschiedlich umfangreiche Rollen-Sets pro Person analysiert werden, hat die Kleingruppenforschung eine personale Spezialisierung von Führungsaufgaben in Gruppen feststellen können. Das Divergenztheorem besagt, daß in allen Gruppen eine Rollendifferenzierung (meist in zwei Führer, d.h. eine Duale Führung) zu beobachten ist. Bales/Slater (1969) haben gruppendynamische Prozesse mit Hilfe der Interaktions-Prozeß- Analyse (IPA) von Bales (1950) aufgezeichnet und hierbei strikt zwischen sozio-emotionalen und ‚emotionsfreien‘ aufgabenorientierten Beiträgen unterschieden (vgl. S. 315 f.). Das Ergebnis ist (zwangsläufig?) die Unterscheidung zweier Führerrollen: Beliebtheitsführer (personenorientierte Kohäsionsfunktion) und Tüchtigkeitsführer (aufgabenorientierte Lokomotionsfunktion). Neuberger (1987, Sp. 876) kritisiert zu Recht, daß wir spätestens seit Watzlawick et al. (1985) wissen, daß jede menschliche Kommunikation zugleich einen Beziehungsund Inhaltsaspekt aufweist. Das Führungsmodell von Bales/Slater findet sich auch in den Group Dynamics Studien (vgl. Cartwright/Zander 1968 sowie C. II. 2 in Teil 2) und der deutschen sozialpsychologischen Führungsforschung wieder (etwa Hofstätter 1971, 1973, Lukasczyk 1960). Heute ist man der Auffassung, daß ein Führungsplural der Realität in Gruppen besser gerecht wird als das Führungsdual, d.h. die Zusammensetzung der Gruppe und die Verteilung der C. Verhalten von Gruppen 277 Gruppen-Rollen ist so zu wählen, daß sich die Gruppenmitglieder je nach den Anforderungen der Situation hinsichtlich der Führungsaufgaben gegenseitig ergänzen (vgl. Paschen 1978). 3. Ziele und Normen von Gruppen Gruppen entwickeln ihre eigenen Ziele und Normen, die mehr oder weniger von denen des Managements oder vorgesetzter Linieninstanzen abweichen können. Die Leistung (Produktivität) einer Arbeitsgruppe hängt primär von der Übereinstimmung oder zumindest Kompatibilität von Management- und Gruppenzielen ab (Stogdill 1959). Eine Norm ist eine Zielvorstellung oder Richtschnur des Handelns; sie stellt eine Verhaltensanforderung an einen Rolleninhaber dar. Gruppenmitgliedschaft erfordert, daß man sich konform zu bestimmten Normen verhält. Gruppennormen sind Anforderungen der Gruppe hinsichtlich der Art und Weise, wie in bestimmten Situationen zu handeln ist. Das erwartete Verhalten muß von den Gruppenmitgliedern als gerecht, angemessen oder ideal akzeptiert werden, damit eine Identifikation mit ihnen stattfindet (vgl. z.B. Homans 1950). Normen der Gruppe unterscheiden sich von organisatorischen insofern, als letztere i.d.R. schriftlich fixiert und somit explizit und offiziell gemacht sind, während Gruppennormen als implizite, informelle Verhaltensstandards häufig nur unbewußt befolgt werden. Normen haben die Funktion, Verhalten zu standardisieren. Das bringt für die Organisation den Vorteil erhöhter Prognostizierbarkeit von Gruppenverhalten; aber auch im zwischenmenschlichen Bereich vermitteln stabile Verhaltenserwartungen Sicherheit. Die Erwartung von gleichförmigem, routinisiertem Verhalten kollidiert allerdings bisweilen mit individuellen Stimmungs- und Leistungsschwankungen, was zu Konflikten führen kann. Unter Effizienzgesichtspunkten entwickeln Gruppen soziale Normen für die „Routinisierung sozialer Beziehungen", um sich von unnötigen Interaktionen entlasten zu können (vgl. Irle 1975, S. 444). So müssen sie für häufig wiederkehrende Entscheidungen über Kooperationsformen und Handlungsstrategien nicht immer wieder einen Konsensus herbeiführen. Soziale Normen können sich als Verhaltenserwartungen an die Rolleninhaber, als Leistungsstandards (Produktionsnormen) oder als Strategien der Aufgabenbearbeitung konkretisieren. Dabei zeigt sich, daß solche gruppeninternen Normen oftmals schärfere soziale Sanktionen beinhalten als dies bei hierarchischer Kontrolle der Fall ist (Barker 1993). Es ist aus einer Vielzahl klassischer Untersuchungen bekannt, daß Arbeitsgruppen ihre geplante Leistungsabgabe auf einem Niveau fixieren, das i.d.R. unterhalb der von der Organisation erwarteten Standards liegt (vgl. z.B. Roethlisberger/Dickson 1939, Coch/French 1948). Dieses Verhalten ist 278 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements vor allem bei Lohnarbeitern anzutreffen, die im Akkord bezahlt werden. Als negative Folgen erhöhter Leistungsabgaben wird nämlich hier eine Verkürzung der Vorgabezeiten und/oder eine neue Leistungsgradschätzung befürchtet. Bezeichnet man die von den Gruppenmitgliedern geteilten Erwartungen über die angemessenen Bearbeitungsstrategien einer Aufgabe als Normen, zu denen sich die Mitglieder konform verhalten müssen, kann eine Redefinition der Aufgabe von der Gruppe dahingehend vorgenommen werden, daß sie eine objektive Aufgabenstellung den vorhandenen Bearbeitungsnormen anpaßt, die Mitglieder also zu einer bestimmten Wahrnehmung der Arbeitssituation verpflichtet werden. Dies gilt unter modernen Organisatio n - und Arbeitsbedingungen noch mehr, da sich Gruppen stärker als früher selbst abstimmen müssen. Nicht lediglich die Durchführung vorgegebener Ziele, sondern die (begrenzte) eigene Zielsetzungsfähigkeit und die Bereitschaft zur Umsetzung werden von Gruppen gefordert (vgl O'Learry- Kelly/Martocchio/Frink 1994). Gruppen entwickeln Leistungsnormen, an denen sich die Mitglieder orientieren bzw. zu denen sie sich konform verhalten müssen. Das kann eine Leistungsrestriktion (Akkordbremsen), aber auch eine Leistungssteigerung bedeuten, wenn die Gruppe im Vergleich zu isoliert arbeitenden Individuen ein höheres Anspruchsniveau und eine daraus resultierende höhere Leistung entwickelt. Persönliche Bekanntheit, wechselseitige Aufmerksamkeit, Wissensaustausch und Koordination gepaart mit Feedback über die Zielerreichung erleichtern die Integration und gemeinsame Zielerreichung; weiter fördernd wirken konforme Anreizstrategien (vgl. Erez/Somech 1996). Greene/Adam/Ebert (1985, S. 196 ff.) diskutieren sechs Strategien des Managements, um die Konformität von Gruppenzielen mit Managementvorgaben zu erhöhen: • Sicherstellen, daß die Ziele und Mittel zu ihrer Erreichung klar definiert, operational und eindeutig sind (vgl. die Weg-Ziel Theorie der Führung, C.II.3 in Teil 2) • Beteiligung aller Gruppenmitglieder an der Formulierung der Ziele und Mittel • Ziele sollen herausfordernd, aber erreichbar sein (vgl. die Theorie der Leistungsmotivation, B.II.3 in Teil 2) • rascher und häufiger Feedback über Qualität der Arbeitsergebnisse • positive Verstärkung (Belohnung) von Fällen, in denen die Gruppe erfolgreich war • Entwicklung eines Anreizsystems, das die Akzeptanz und Erfüllung der Managementziele honoriert. Sollten diese positiven Ansätze erfolglos bleiben und die Gruppen Normen entwickelt haben, die den Managementerwartungen entgegengesetzt sind, wird angeregt, die Gruppenkohäsion zu reduzieren, und zwar durch folgende Maßnahmen: C. Verhalten von Gruppen 279 - Erhöhung des Konkurrenzdenkens zwischen Gruppenmitgliedern durch individuelle Aufgabenzuweisung und Leistungsbeurteilung - räumliche Trennung der Gruppenmitglieder - Erhöhung der Gruppengröße durch neue Mitglieder - Reduzierung von Gruppenbesprechungen. Neben dem Problem der Konformität zwischen Management- und Gruppennormen stellt sich eine Analyseebene tiefer das gleiche Problem zwischen Gruppen- und individuellen Normen (vgl. zur Koordination von Individuum und Organisation D. II. 3 in Teil 2). Ob ein Gruppenmitglied Normenkonformität zeigt, d.h. ob sich sein tatsächliches Verhalten mit dem erwarteten Verhalten deckt, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab: • Erwartete Sanktionen bei Normenerfüllung/Normenverletzung (Belohnung/Bestrafung). Die Durchsetzung und Überwachung der Einhaltung von Normen kann durch bestimmte Personen mit Autorität oder durch die Gruppenmitglieder selbst erfolgen • Gruppenkohäsion. Kohärente Gruppen neigen zu höherer Konformität, u. a. als Folge des Gruppendrucks • Internalisierung der Normen. Konformismus ist u.a. eine Funktion von Persönlichkeitsfaktoren (wie Bildungsniveau, Berufsethos, Selbstsicherheit). Wissenschaftler in Organisationen identifizieren sich eher mit den Normen der ‚Scientific Community‘ als mit Normen der Organisation (vgl. den Typ des Ambivalenten bei Presthus 1962) • Legitimität der Normen. Die Anerkennung der Legitimationsbasis der Norm erleichtert ein normenkonformes Verhalten, auch bei abweichender individueller Orientierung • Instrumentalität der Norm zur individuellen Bedürfnisbefriedigung • Konsistenz und Widerspruchsfreiheit des Normensystems. Das Fehlen von Normen- und Rollenkonflikten erleichtert normenkonformes Verhalten. Ein Gruppenmitglied kann in dreierlei Weise Konformität mit Gruppennormen zeigen (vgl. Kelman 1958). Konformität durch Einwilligen (compliance) kennzeichnet eine Situation, in der die individuellen Wertvorstellungen nicht oder nur zum Teil mit den Gruppennormen übereinstimmen. Das Individuum verhält sich dennoch normenkonform, und zwar 1. als Folge realen oder vermeintlichen Gruppendrucks, 2. weil es Anerkennung der Gruppe sucht und/oder 3. weil Widerstand gegenüber Konformität mit zu hohen ‚Kosten‘ verbunden ist. Konformität durch Anerkennung (identification) beschreibt die Situation, in der das Gruppenmitglied eine Beziehung zur Gruppe oder einzelnen Mitgliedern aufbaut oder vertieft und sich dabei mit den Zielen und Werten der Gruppe identifiziert. Konformität durch Internalisierung (internalization) stellt schließlich den Zustand der völligen Konformität der Normen mit den persönlichen Wertvorstellungen des Gruppenmitglieds dar. 280 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Es ist unmittelbar einsichtig, daß die letzte Form der Konformität eine höhere Stabilität und Zuverlässigkeit der Verhaltenserwartungen impliziert. Deshalb auch das große Bemühen der Organisation, die Gruppenmitglieder zu einer Identifikation mit den Zielen und Werten der Organisation zu bringen. Potentielle Organisationsteilnehmer (in Wirtschaftsorganisationen), von denen man ein normenkonformes Verhalten nicht zu erwarten glaubt (z.B. Langhaarige, Linke), haben als Folge einer selektiven Rekrutierung der Organisationsmitglieder keine Chance, Normenabweichungen zu praktizieren. 4. Gruppen- und Kohäsionsentwicklung Bei der Bildung einer neuen Gruppe oder dem Einsatz eines Teams ist im Vergleich zur Einstellung eines neuen Mitarbeiters eine Reihe zusätzlicher Überlegungen anzustellen. Da Gruppenarbeit andere Fähigkeiten erfordert als Einzelarbeit, muß bei der Gruppenbildung auf Dinge wie soziale Interaktionsfähigkeit besonders geachtet werden. Auch die Art der Entscheidung über die Mitgliedschaft hat erheblichen Einfluß auf Erfolg oder Mißerfolg der Gruppe. Folgende Aufnahmemodi sind denkbar: • Ernennung von außen • Auswahl durch die Gruppe selbst • Freiwillige Teilnahme • Zwangsläufige Mitgliedschaft durch Vertrag oder Aufgabenbeschreibung. Sollen face-to-face Kontakte möglich sein, ist an eine Obergrenze von sechs bis neun Gruppenmitgliedern zu denken, oder die Bildung von Untergruppen vorzusehen. Hierzu müssen räumliche Voraussetzungen geschaffen werden, welche die Interaktion zwischen den Gruppenmitgliedern fördern und nicht behindern (vgl. Greene/Adam/Ebert 1985, S. 190 ff.). Was die inhaltlichen Vorgaben anbetrifft, so ist zu beachten, daß möglichst • interdependente, ganzheitliche Aufgaben gestellt werden • eine Partizipation an der Problemformulierung ermöglicht wird • die Leistungen der Gruppe als Ganze und nicht Einzelleistungen belohnt werden • eine Berichterstattung an eine hohe hierarchische Ebene vorgesehen wird, damit der Status der Gruppe entsprechend hoch ist. Zwischen dem formellen Einsatz einer Arbeitsgruppe und der Entstehung eines sozialen Gebildes Gruppe ist es i. d. R. ein langer Weg. Empirisch ist die Bildung und Entwicklung von Gruppen meist in psychotherapeutischen und T-Gruppen8 untersucht worden. Tuckman (1965) hat auf der Grundlage einer umfangreichen Auswertung ihm vorliegender Studien vier Phasen der Gruppenentwicklung identifiziert (vgl. Abb. 2.36). 8 T für Training. C. Verhalten von Gruppen 281 Abb. 2.36: Phasen der Gruppenentwicklung Phase Gruppenstruktur Aufgabenverhalten (1) Forming (2) Storming (3) Norming (4) Performing Unsicherheit; Abhängigkeit von einem Führer; Ausprobieren, welches Verhalten in der Situation akzeptabel ist Konflikte zwischen Unter- Gruppen, Aufstand gegen den Führer, Polarisierung der Meinungen, Ablehnung einer Kontrolle durch die Gruppen Entwicklung von Gruppenkohäsion, Gruppennormen und gegenseitiger Unterstützung, Widerstand und Konflikte werden abgebaut bzw. bereinigt Interpersonelle Probleme gelöst, Gruppenstruktur ist funktional zur Aufgabenerfüllung, Rollenverhalten ist flexibel und funktional Mitglieder definieren die Aufgaben, die Regeln, die geeigneten Methoden emotionale Ablehnung der Aufgabenanforderungen offener Austausch von Meinungen und Gefühlen, Kooperation entsteht Problemlösungen tauchen auf, konstruktive Aufgabenbearbeitung, Energie wird ganz der Aufgabe gewidmet (Hauptarbeitsphase) Quelle: Tuckman 1965, S. 396 Die Realität zeigt, daß einige Gruppen niemals die Phasen 1 und 2 überwinden und sich folglich wieder auflösen oder höchst ineffizient arbeiten. Bass (1965, S. 197 f.) unterscheidet ebenfalls vier Phasen der Gruppenentwicklung: I. Mutual Acceptance: Nach einer ersten Phase des Mißtrauens suchen die Mitglieder nach gemeinsamen Aufgaben und fangen an, sich gegenseitig zu akzeptieren II. Decision Making: In einer Atmosphäre der Offenheit werden die Probleme und Rollen definiert, Entscheidungen über die Vorgehensweise getroffen III. Motivation: Die Gruppe kommt in die Reifephase, Kohäsion und Kooperation steigen, man hilft sich gegenseitig IV. Control: Die Gruppe arbeitet effizient, die Einhaltung von Gruppennormen wird überwacht, abweichendes Verhalten wird negativ sanktioniert. Ein Vergleich der beiden Phasenschemata zeigt, daß Bass den Entwicklungsprozeß sehr optimistisch sieht und damit eher ein Ideal als die Realität beschreibt. Alle Gruppen - formelle und informelle, kleine und große - verfügen über ein Mindestmaß an Gemeinschaftsgefühl, an Solidarität und ‚commitment‘. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für das Bestehen einer Gruppe; es wird als Kohäsion bezeichnet. Kohäsion ist ein Maß für die Stabilität einer Grup- 282 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements pe sowie für die Attraktivität, die sie auf alte und neue Mitglieder ausübt. Existenz oder Fehlen von Kohäsion wird besonders dann deutlich, wenn in der Gruppe interne Probleme auftauchen. Auf diesen Aspekt weist vor allem Stogdill (1959) hin, wenn er mit Kohäsion die Fähigkeit einer Gruppe bezeichnet, auch dann ihre Existenz zu bewahren, wenn sie Druck und Streß ausgesetzt ist. In Anlehnung an Cartwright/Zander (1968) lassen sich folgende Gründe für die Attraktivität einer Gruppe nennen: • Ziele, Aufgaben der Gruppe • charismatischer Führer • Reputation für erfolgreiche Aufgabenerfüllung (hohes Prestige der Gruppe) • geringe Gruppengröße • hilfreiches, entgegenkommendes Verhalten. Dabei ist wichtig daran zu erinnern, daß die erwartete Attraktivität und Kohäsion nur dann hoch sein werden, wenn eine entsprechend wahrgenommene Instrumentalität gegeben ist, d.h. das (potentielle) Mitglied muß die Gruppe als Mittel zur Erreichung individueller Bedürfnisse sehen können. Aus der Fülle der empirischen Forschungsarbeiten über Bedingungen und Folgen von Gruppenkohäsion möchte ich nur die allerwichtigsten referieren (vgl. hierzu Bion9 1961, Hellriegel/Slocum/Woodman 1986, Rosenstiel 1978, Greene/Adam/Eben 1985, S. 188 ff.): • Kleinere Gruppen weisen tendenziell höhere Kohäsion auf als größere. Seashore (1954) stellt bei Gruppengrößen bis 20 Mitglieder steigende und danach fallende Kohäsionsmaße fest • Erfolgreiche Gruppen weisen tendenziell höhere Kohäsion auf als weniger erfolgreiche (z.B. Fußballmannschaft an der Tabellenspitze) • Homogene Gruppen (Ausbildung, Einstellungen) weisen tendenziell höhere Kohäsion auf als heterogene • Gruppen, die eine Vielzahl von sozialen Kontakten erlauben (z.B. faceto-face Gruppe, Vollstruktur), weisen tendenziell höhere Kohäsion auf als solche mit interaktionsbehindernden Arbeitsbedingungen (z.B. Fließband, Lärm, mangelnder Sichtkontakt) • Gruppen mit starkem Intragruppen-Wettbewerb weisen kohäsionsmindernde Tendenzen auf; Gruppen im Intergruppen-Wettbewerb und solche, die Angriffen von außen ausgesetzt sind, weisen kohäsionssteigernde Tendenzen auf. (Vgl. z.B. Sherifs Untersuchung zur Kohäsionssteigerung von Wettbewerb mit Fremdgruppen in einem Ferienlager, Sherif10 1966) 9 Bion, Wilfred R., engl. Offizier und Psychologe, Tavistock Institute. 10 Sherif, Muzafer (geb. 1906 in der Türkei) arbeitet in den USA als Sozialpsychologe (Intergruppen-Konflikte). C. Verhalten von Gruppen 283 • Gruppen, in denen Einigkeit über die Gruppenziele herrscht, weisen tendenziell höhere Kohäsion auf als solche, bei denen dies nicht der Fall ist. Von den genannten Einflußfaktoren kommt der Chance, soziale Kontakte (Interaktionen) pflegen zu können, die größte Bedeutung zu. Nach der Interaction-Attraction Hypothese von Homans (1950) steigt die Sympathie der Gruppenmitglieder füreinander (und damit die Kohäsion) in dem Maße, in dem sie miteinander interagieren. Zusammenfassend lassen sich die Faktoren, die Gruppenkohäsion fördern bzw. hemmen wie folgt gegenüberstellen: 11 Seashore, Stanley (geb. 1915) Prof. Psychologie, Uni of Michigan. Kohäsionsfördernd Häufigkeit der Interaktion, Attraktivität und Homogenität Intergruppen-Wettbewerb Einigkeit über Gruppenziele Erfolg und Anerkennung Kohäsionshemmend Gruppengröße Einzelkämpfer, individuelle Leistungsbewertung Intragruppen-Wettbewerb Zielkonflikte Mißerfolge In Wirtschaftsorganisationen interessiert verständlicherweise primär die Beziehung zwischen Kohäsion und Gruppenleistung (Produktivität). Die im Zuge der Human Relations-Bewegung verbreitete Ansicht, Kohäsion und Gruppenleistung korrelierten positiv miteinander, ist nicht aufrechtzuerhalten. Sicher ist heute lediglich, daß die Gruppenkohäsion die Leistungsstreuung innerhalb einer Gruppe beeinflußt und zwar negativ, d. h. mit zunehmender Kohäsion nimmt die Streuung der Einzelleistungen um einen Gruppendurchschnitt deutlich ab, die Konformität im Leistungsverhalten nimmt zu (vgl. Seashore 1954).11 Kohäsion wirkt sich auf die Leistung überhaupt nur dann positiv aus, wenn sich die kohäsive Gruppe mit den Organisationszielen identifiziert. Moderiert wird der Zusammenhang durch die Zusammensetzung der Gruppe nach persönlichen und sachlichen Gesichtspunkten sowie der Intensität der freundschaftlichen Beziehungen untereinander (Familiarität). Unterschiede bzw. Diversität der Gruppenmitglieder in bezug auf Geschlecht, Ethnie, Persönlichkeit, kulturelle Zugehörigkeit oder beruflichen Erfahrungshintergrund wirken sich vor allem dann produktiv auf die Gruppenleistung aus, wenn intellektuell anspruchvolle, herausfordernde Aufgaben durchzuführen sind (vgl. zusammenfassend: Guzzo/Dickson 1996). Hochkohäsive Gruppen hingegen, die sich nicht mit den Organisationszielen identifizieren, also abweichende Gruppennormen entwickelt haben, sind eine Bedrohung für normative und soziale Integration und damit auch die Leistungsfähigkeit der Organisation als ganzes. Schachter et al. (1951) haben aus einer experimentellen Untersuchung der Leistung von künstlich geschaffenen, hoch und niedrig kohäsiven Gruppen von College-Studentinnen folgende Ergebnisse berichtet: 284 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements • Gruppen mit hoher Kohäsion und einer Hinwendung zu positiven Normen12 erbrachten sehr hohe Produktivitätszuwächse • Gruppen mit hoher Kohäsion und einer Hinwendung zu negativen Normen erbrachten sehr starke Produktivitätsabnahmen • Gruppen mit geringer Kohäsion und einer Hinwendung zu positiven Normen erbrachten schwache Produktivitätszuwächse • Gruppen mit geringer Kohäsion und einer Hinwendung zu negativen Normen erbrachten schwache Produktivitätsabnahmen. Die Schachter-Studie vermittelt einige für das Management sehr aufschlußreiche Einsichten: Eine hochkohäsive, gut geführte Gruppe weist die höchste Produktivität auf; eine hochkohäsive, schlecht geführte dagegen die geringste Leistung. Schlechte Führung heißt, es ist dem Management nicht gelungen, Konformität zwischen Gruppen- und Managementzielen zu erreichen. In hochkohäsiven Gruppen führt das dazu, daß diese aus ihrer Sicht sehr produktiv sind und zwar im Durchsetzen von Leistungsrestriktionen. Für diesen Fall empfiehlt es sich für das Management, die Gruppenkohäsion zu reduzieren. Gruppen mit geringer Kohäsion sind für das Management offensichtlich problemloser. Führung, sei sie nun gut oder schlecht, hat bei diesen wenig Einfluß auf die Leistung. Kohäsion hat nicht nur Konsequenzen für das Leistungsverhalten, sondern auch für die psychische Befindlichkeit der Gruppenmitglieder. So konnte Seashore (1954) feststellen, daß hohe Kohäsion zu einer Abnahme von Angst und Anspannung führt und andererseits die Widerstandskraft des Einzelnen gegenüber Beschwerden und Bedrohungen durch das Management steigert. Allerdings hat es der Abweichler und Nonkonformist in stark kohäsiven Gruppen bedeutend schwerer, sich zu artikulieren, als in schwach kohäsiven. Das Partizipationsmodell (linking pin Modell) von Likert (vgl. B.III.2.b in Teil 3) versucht, die positiven Aspekte kleiner Gruppen mit hoher Kohäsion für die Organisation und das Individuum nutzbar zu machen. Intragruppenkonflikte sollen vermieden und eine hohe Identifikation mit den Zielen der Organisation erreicht werden; im Konzept der ‚überlappenden Gruppen‘ wird dies durch weitgehende Selbständigkeit der Gruppen und eine Intergruppenvermaschung durch ‚linking pins‘ zu erreichen versucht. 5. Bedingungen erfolgreicher Gruppenarbeit Gruppen befriedigen unterschiedliche Bedürfnisse sowohl von Individuen als auch von Organisationen. Es stellt sich die Frage nach den Ursachen, den Gründen für die Bildung und den Erfolg von Gruppen. Abb. 2.37 gibt einen 12 D.h. einer positiven Einstellung gegenüber den Leistungsvorgaben des Managements, die durch Führungsmaßnahmen erreicht wurde. C. Verhalten von Gruppen 285 Überblick über den Nutzen von Gruppen für Organisation und Individuum. Abb. 2.37: Organisatorischer und individueller Nutzen von Gruppenarbeit organisatorischer Nutzen - Erledigung von Aufgaben, die ein Einzelner nicht leisten könnte - Poolen von unterschiedlichen Fähigkeiten und Talenten zur Lösung komplexer Probleme - kollektive Entscheidungsfindung unter Beachtung unterschiedlicher, z. T. konfligierender Perspektiven - effiziente Form der Steuerung von Mitarbeiterverhalten - Erleichterung des organisatorischen Wandels - Erhöhung der organisatorischen Stabilität durch Sozialisation neuer Mitarbeiter individueller Nutzen - leichteres Kennenlernen der Organisation - Selbsterfahrung - leichteres Erlernen neuer Fähigkeiten - positive Unterstützung/Verstärkung durch Dritte - Befriedigung zentraler Bedürfnisse nach sozialen Kontakten und Anerkennung Quelle: Nadler/Hackman/Lawler 1979, S. 102 Aus psychologischer und sozialpsychologischer Sicht erfüllt die Gruppe eine Fülle von zentralen Bedürfnissen, wie z.B. nach sozialen Kontakten, Nähe, Geborgenheit, Sicherheit, Anerkennung (Verstärkung durch Gruppenmitglieder) und Prestige (Mitgliedschaft in einer Gruppe mit hoher Reputation). Die Gruppe bietet Schutz nach außen (etwa gegenüber Vorgesetzten), verstärkt die Machtposition (Einigkeit macht stark), bewahrt vor Anonymität und verbessert die Realitätswahrnehmung (Rückkopplung von Gruppenmitgliedern). Aus ökonomischer Sicht führt die Tatsache, daß bestimmte Aufgaben von einem einzelnen Menschen nicht (oder nur höchst unwirtschaftlich) allein bewältigt werden können, zum Zusammenschluß von mehreren in Gruppen und zu einer planmäßigen, geordneten (evtl. rotierenden) Arbeitsteilung zwischen ihnen. Heute dient Gruppen- oder Teamarbeit als Metapher für die Fabrik der Zukunft; eine Koordination über Teams gilt als Beleg für die Organisationsfortschrittlichkeit. Dies steht in gewissem Gegensatz zu den tatsächlichen Bedingungen und Verhältnissen, unter denen sich Gruppenarbeit vollzieht (vgl. Bannmüller/Schäffer 1996). Bungard/Jöns (1997) sehen drei Gründe für dieses Mißverhältnis von Idee und Umsetzung: • viele Gruppenarbeitskonzepte sind dies lediglich dem Namen nach; z.B. simple Job Rotation-Ansätze verdienen kaum die Bezeichnung Gruppenarbeit; 286 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements • die Ausgestaltung der betrieblichen Anreiz- und Belohnungssysteme ist nicht immer am Konzept der Gruppenarbeit ausgerichtet; nach wie vor werden individualistische Verhaltensweisen stark honoriert; • die Einführung von Gruppenarbeit wird häufig als Rationalisierungsmaßnahme wahrgenommen und nicht als Ausdruck eines grundlegend neuen Organisationsverständnisses und einer humaneren Gestaltung des Arbeitslebens interpretiert. Darunter leidet dann Akzeptanz, die (erhofften) Wirkungen auf Leistung und Zufriedenheit stellen sich nicht ein. Abb. 2.38 gibt einen Überblick über die Einflußfaktoren der Gruppeneffektivität. Abb. 2.38: Determinanten der Gruppeneffektivität Struktur-Variablen Unabhängige Variablen Umwelt-Variablen Gruppengröße Heterogenität der Mitglieder Persönlichkeitsmerkmale der Mitglieder Statushierarchie Kommunikationsbeziehungen Umgebung der Gruppe Funktionale Stellung der Gruppe in der Organisation Beziehungen zu anderen Gruppen in der Organisation Aufgaben-Variablen Art der Aufgabe Schwierigkeitsgrad der Aufgabe Restriktionen (z.B. zur Verfügung stehende Zeit) Intervenierende Variablen Führungsstil Aufgabenmotivation Freundschaftsbeziehungen Ausmaß der Beteiligung einzelner Mitglieder Abhängige Variablen Produktivität der Gruppe Zufriedenheit der Mitglieder Quelle: Krech/Crutchfield/Ballachey 1962, S. 457 Worin bestehen nun die spezifischen Leistungsvorteile der Gruppe?13 Erste Anhaltspunkte bietet die Klassifikation der Leistungsvorteile von Hofstätter14 (1965) in solche bei Tätigkeiten vom Typus des 13 Vgl. hierzu March/Simon 1958, Scharmann 1972, H.-D. Schneider 1975, Thibaut/ Kelley 1959, Crott 1979, Redel 1982. C. Verhalten von Gruppen 287 • Tragens und Hebens • Suchens und Findens • Bestimmens und Normierens. Dabei ergeben sich erhebliche Unterschiede in der Produktivitätsentwicklung bei Gruppen, die körperliche Arbeit leisten, und solchen, die geistige Arbeit leisten. Durch die Addition der Kräfte ergeben sich bei körperlicher Arbeit eindrucksvolle Leistungsvorteile, die jedoch im Zuge der Mechanisierung und Automatisierung anderweitig bedeutend rationeller erreicht werden können. Wenn deshalb heute bei körperlicher Arbeit von Einzelarbeitsplätzen auf Arbeit in Gruppen übergegangen wird, hat das nichts mit Kräfteaddition zu tun, sondern erfolgt u. a. zum Zweck des Abbaus von Monotonie und zur Steigerung der Leistungsmotivation über Erweiterung und Bereicherung der Arbeitsinhalte. Bei geistiger Arbeit führt auch nicht jede Hinzunahme eines weiteren Problemlösers zu einer entsprechenden Leistungssteigerung. Schlicksupp (1976) vermutet abnehmende Leistungszuwächse analog dem Ertragsgesetz. „Dabei kann selbstverständlich eine Gruppe nicht beliebig vergrößert werden, da ähnlich dem Ertragsgesetz der Leistungszuwachs der Gruppe nach einer bestimmten Gruppengröße mit jedem weiteren Gruppenmitglied progressiv abzunehmen scheint" (S. 173). Den oberen Wendepunkt der Kurve konnte er in realen Situationen schon bei 12 bis 14 Gruppenmitgliedern feststellen. Gelingt es auch, die Kosten der Gruppenarbeit zu erheben, läßt sich eine optimale Gruppengröße bestimmen, die für unterschiedliche Problemtypen unterschiedliche Werte annimmt (vgl. hierzu Redel 1982, S. 281 ff.). Auch wenn es einige Gruppen-Ideologen nicht wahrhaben wollen, gehört heute zum gesicherten Wissen, daß Gruppen nicht für jede Problemart in gleicher Weise geeignet sind (vgl. Abb. 2.39). In der Kleingruppenforschung nimmt neben der Frage nach den Wirkungen der Gruppengröße die Untersuchung des Einflusses der Konstellation von Persönlichkeitseigenschaften und aufgabenrelevanten Merkmalen auf die Gruppenleistung einen breiten Raum ein. Tuckman (1967) konnte in einer empirischen Studie zeigen, daß die Gruppenleistung von der Wechselwirkung zwischen Gruppenzusammensetzung und Aufgabenanforderung abhängt, wobei die Gruppenstruktur als intervenierende Variable wirkte. Für unstrukturierte Aufgaben scheint zu gelten (obwohl es viele widersprüchliche Befunde gibt), daß eine homogene Gruppenzusammensetzung (Mitglieder mit ähnlichen Einstellungen und Persönlichkeitsmerkmalen) einer heterogenen Gruppe leistungsmäßig unterlegen ist, was einmal mit den sog. Fehlerausgleichsmechanismen in den Interaktionsprozessen begründet wird und zum anderen mit dem Leistungsvorteil aufgrund der Nutzung unterschiedlichen aufgabenspezifischen Wissens. 14 Hofstätter, Peter R. (geb. 1913 in Wien) Prof. Psychologie, Uni Hamburg. 288 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Abb. 2.39: Vor- und Nachteile der Gruppe bei der Bearbeitung von Elementarproblemen Problemart Analyseprobleme Suchprobleme Konstellationsprobleme Konsequenzprobleme Auswahlprobleme Vorteile der Gruppe • Großes „Entdeckungspotential" • Breites Wissensspektrum • Großer Erfahrungsinhalt • Stimulierung der individuellen Assoziationen • Größeres Angebot an Denkinhalten für jeden Einzelnen • Originellere Lösungen als beim individuellen Problemlösen • Größeres Wissen über Algorithmen • Tendenz zu objektiv richtigeren Entscheidungen • Weniger Widerstand bei der Durchsetzung ausgewählter Alternativen Nachteile der Gruppe • Gefahr von Auffassungsunterschieden • Schwierigkeit des koordinierten Vorgehens • Weitgehende Zielidentität der Mitglieder erforderlich • keine erkennbaren Nachteile • keine erkennbaren Nachteile, solange das kognitive Klima angemessen ist • Störung der Individuen beim Vollzug diskursiver Denkschritte • Setzt lückenlose Informationsübermittlung zwischen den Mitgliedern voraus • Konflikte bei unterschiedlichen Zielvorstellungen der Mitglieder • Gefahr von Dissens und Fehlinterpretationen • Langwierig • Gefahr für risikoreichere Entscheidungen Quelle: Schlicksupp 1976, S. 165 Trist et al. (1963) haben die besondere Leistungsfähigkeit weitgehend autonomer Gruppen im Bergbau u.a. mit der gegenseitigen Ergänzung der Gruppenmitglieder hinsichtlich ihrer tätigkeitsspezifischen Fähigkeiten begründet. In der klassischen Untersuchung über die Folgen unterschiedlicher Gruppenbildung beim Abbau von Kohle in Großbritannien können Trist15 und Bamforth (1951) empirisch nachweisen, daß ‚integrated task teams‘ im Sinne der heutigen teilautonomen Arbeitsgruppen den hochspezialisierten Arbeitsgruppen in jeder Beziehung überlegen sind. Nach dem zweiten Weltkrieg ist im britischen Kohlebergbau ein neues Abbauverfahren (Longwall System) eingeführt worden, das auf dem Prinzip weitgehender Spezialisierung aufbaut. Danach hat z.B. die 1. Schicht die Aufgabe, die Sprengun- 15 Trist, Eric (1909-1993) engl. Sozialpsychologe, Uni of Pennsylvania; Mitbegründer Tavistock Institute of Human Relations, London. C. Verhalten von Gruppen 289 gen vorzubereiten und die Fördereinrichtungen am abgeräumten Flöz abzubauen, die 2. Schicht montiert die Förderbänder am neuen Arbeitsplatz und verschalt die Wände, die 3. Schicht schließlich baut die Kohle ab und befördert sie nach oben. In einem Bergwerk wurde nun mit Begleitforschung von Trist und Bamforth ein neues sozio-technisches System, das sog. ‚Composite Longwall System‘ erprobt, das aus integrierten Arbeitsteams besteht, in denen sich jeweils Spezialisten aus allen drei Schichten befinden, so daß jede Gruppe die gesamte Arbeit erledigen kann. Die Gruppe darf ihre Arbeit selbst einteilen, und als weiterer Anreiz wird ein Gruppenprämiensystem entworfen. Dabei wird der Erkenntnis Rechnung getragen, daß sowohl der Einzelne als auch Gruppen frustriert sind, wenn sie daran gehindert werden, ihre einmal begonnene Arbeit auch vollständig zu beenden. Die Leistungsvorteile gegenüber dem klassischen, hochspezialisierten System waren beeindruckend. Der Anteil der Nacharbeit (Zeit, die dafür aufgewandt werden muß, um die Mängel in der Arbeit der vorangegangenen Schicht zu beheben) ging von 25% auf 5% zurück, der Absentismus ging von 20% auf 8,2% zurück und die Produktivität (als %-Satz einer theoretischen Ideal-Produktivität von 100%) stieg von 78% auf 95%. Ähnliche Ergebnisse brachte eine Untersuchung der Einführung automatischer Webstühle in der Textilindustrie in Ahmedabad, Indien (vgl. Rice 1958). Die Wahl teilautonomer Gruppen als Organisationsform wird weiterhin begünstigt durch die Tatsache, daß sich die Befriedigung der Bedürfnisse nach Geselligkeit, Anerkennung und Sicherheit damit am besten verwirklichen läßt (Cartwright/Zander 1968, S. 72), und man sich davon neben der Leistungssteigerung eine höhere Zufriedenheit der Mitarbeiter verspricht. Wie die Zusammenfassung der Ergebnisse einer Vielzahl einschlägiger Studien zu den Leistungseigenschaften und -vorteilen von Gruppen zeigt, sind die Wirkungen in höherem Maße als früher angenommen, situationsabhängig (vgl. Guzzo/Dickson 1996). In engem Zusammenhang mit der Bildung integrierter, mehr oder weniger selbständiger Arbeitsgruppen stehen Fragen des Einflusses einer Beteiligung der Gruppenmitglieder an den sie betreffenden Entscheidungen auf die Gruppenleistung (Partizipation). In den klassischen Experimenten von Lewin/Lippitt/White (1939), Coch/French (1948), und Marrow et al.16 (1967) konnten eindeutig positive Effekte der Partizipation an für die Gruppe relevanten Entscheidungen auf das Leistungsniveau festgestellt werden. Damit eine Erhöhung (zunächst) der Arbeitsmotivation als Folge der Partizipation der Gruppenmitglieder eintritt, ist es allerdings erforderlich, daß der Gruppe echte Entscheidungsbefugnisse übertragen werden. Positive Effekte treten nur dann auf, wenn bestimmte Persönlichkeitsmerkmale vorliegen und die Partizipation in teilautonomen Gruppen einen Wert für die Grup- 16 Marrow, Alfred J. (1905-1978), Bowers, David G.; Psychologen am Institute for Social Research, Uni of Michigan. 290 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements penmitglieder hat. Zwischen der Entscheidungsbeteiligung und den Bedürfnissen des Individuums muß eine Instrumentalität bestehen (vgl. B.II.c in Teil 2). Bei einem Vorteilsvergleich Individuum-Gruppe wird häufig der Gruppe ein einzelner Problemlöser gegenübergestellt, was dazu führt, daß unter ökonomischen Gesichtspunkten (bedeutend höhere Kosten bei nur unterproportional gestiegenem Nutzen) die Gruppe abgelehnt wird. Aussagefähige Vergleiche müssen deshalb einer kooperativ arbeitenden Gruppe eine gleich große Anzahl individuell arbeitender Problemlöser gegenüberstellen. Bei einem solchen Vergleich schneiden Gruppen in aller Regel besser ab, wenngleich abnehmende Grenznutzen bei wachsender Gruppengröße un- übersehbar sind. Experimentelle Untersuchungen wie auch Alltagserfahrungen belegen, daß allein schon die Anwesenheit anderer Menschen bei der Arbeit die Einzelleistung positiv beeinflussen kann, wohingegen Isolation zu Streß und damit zu einer Leistungsminderung führen kann. Allerdings läßt nicht schon die bloße Anwesenheit anderer Personen das Leistungsniveau ansteigen, sondern nur die Präsenz solcher Personen, die als Bezugspersonen für soziale Bewertungsprozesse akzeptiert werden oder notwendig sind. Außerdem zeigt sich der unterstützende Effekt Dritter nur dann, wenn es sich um gelernte, gut beherrschte und/oder unkomplizierte Arbeiten handelt, dagegen werden neue Verhaltensweisen (Tätigkeiten) lieber allein gelernt (geübt). Hier könnte die Anwesenheit Dritter eher hinderlich wirken. Leistungsvorteile kooperativ arbeitender Gruppen lassen sich aus folgenden Ursachen erklären: • Gruppenmitgliedschaft steigert die individuelle Motivation, die Aufgabe erfolgreich zu lösen • Gruppenmitgliedschaft steigert die Selbstkritik der Teilnehmer; nur ‚vernünftige‘ Lösungsvorschläge werden zur Diskussion gestellt (anders: Brainstorming-Sitzungen) • Quantitative und qualitative Problemlösungskapazität der Gruppe übersteigt die des Individuums (Koordination verschiedener Fähigkeiten und Erfahrungen; breitere Urteilsbasis; Irrtumsausgleichsmechanismus) • Fehler werden in der Gruppe eher entdeckt und beseitigt (Zieleinhaltungskontrolle) • Größere Kontaktintensität und damit verbesserte Informationsübermittlung (unmittelbarer Feedback). Neben diesen Vorteilen (vgl. auch Abb. 2.37 auf S. 285) der Gruppenarbeit sind eine ganze Reihe von Gefahren zu bedenken (vgl. zu den Nachteilen von Teamarbeit z.B. Trebesch 1980). Hochkohäsive Gruppen setzen organisatorischen Veränderungen i.d.R. starken Widerstand entgegen; d.h. die Anpassungsfähigkeit von Organisationen sinkt. Gruppen wollen bestehende, eingeübte Interaktionsmuster entgegen den (veränderten) Anforderungen der Aufgabe erhalten, wenn den Mitgliedern dadurch ein Gefühl der Sicherheit vermittelt wird oder wenn C. Verhalten von Gruppen 291 gesellige Aktivitäten der Aufgabenlösung vorgezogen werden (vgl. Thibaut/Kelley 1959, Bion 1961 und Krech et al.17 1962). Weitere mögliche Nachteile der Arbeit in Gruppen ergeben sich aus einem Gruppendruck (Konformitätszwang), der abweichende (intelligente) Lösungsvorschläge unterdrückt, oder einem übertriebenen Teamgeist, der in Gruppenbefangenheit (groupthink) umschlägt und u. a. zu stark getrübten Realitätswahrnehmungen bzw. Entscheidungsverhalten (vgl. Aldag/Riggs Fuller 1993) führt. Groupthink führt als Folge starken Gruppendrucks zu einer Abnahme von Problemerkenntnis- und -lösungsfähigkeiten sowie insgesamt von (moralischer) Urteilsfähigkeit. Janis (1982, S. 174 f.) hat auf der Grundlage einer Analyse schwerwiegender Fehlentscheidungen der amerikanischen Regierung (z.B. Pearl Harbor, Cuba Invasion, Eskalation des Vietnamkriegs) typische Symptome des Groupthink-Phänomens zusammengestellt: • Illusion der Unverwundbarkeit; übertriebener Optimismus und hohe Risikoneigung • Rationalisierung schlechter, unerwünschter Nachrichten • Glaube an die moralische Integrität der Gruppe • Stereotype Qualifizierung der Kritiker als schwach, bösartig und dumm • Gruppendruck gegenüber potentiellen Abweichlern • Selbstkontrolle jeglicher Abweichungen vom Gruppenkonsens • Illusion der Einstimmigkeit; Schweigen bedeutet Zustimmung • Selbsternannte ‚Mindguards‘ schützen die Gruppe vor dissonanten Informationen. 6. Risikobereitschaft von Gruppen Weder als Vor- noch als Nachteil von Gruppenarbeit ist ohne Kenntnis des organisatorischen Wertsystems das Phänomen erhöhter Risikobereitschaft von Gruppen gegenüber Individuen (Risky-Shift-Phänomen) zu beurteilen.18 Das Phänomen stellt seit den 60er Jahren in der Sozialpsychologie ein beliebtes Forschungsobjekt dar und hat zu einer Fülle von Interpretationsversuchen geführt. Die Standardversuchsanordnung wird bei H.-D. Schneider 1975 (S. 228 f.) in Anlehnung an Wallach/Kogan (1965) wie folgt beschrieben: „Die Mitglieder von gleichgeschlechtlichen Fünfpersonengruppen erhielten in der ersten Versuchsphase einen Fragebogen mit 12 Situationen vorgelegt, in denen eine Person sich zwischen einer attrakti- 17 Krech, David (1900-1977) geb. in Polen; Crutchfield, Richard St. (geb. 1912) beide Prof. Psychologie, Uni Berkeley. 18 Vgl. die ausführlichen Literaturhinweise bei Irle 1975, H.-D. Schneider 1975, Crott 1979 und Eischen 1982. 292 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements ven, aber risikoreichen, und einer weniger attraktiven, aber sicheren Wahl entscheiden muß. Die Versuchsperson wird gefragt, bei welcher Eintretenswahrscheinlichkeit sie der betroffenen Person zu der attraktiven Alternative raten würde ... Nach der individuellen Beantwortung überreichte der Versuchsleiter jedem Probanden ein neues Exemplar desselben Fragebogens und bat die Gruppe, jeden Fall zu diskutieren und zu einer einstimmigen Entscheidung zu gelangen. In der folgenden dritten Phase gingen die Versuchspersonen den Fragebogen ein drittes Mal, nun aber wieder individuell, durch und markierten ihre persönliche Entscheidung, die mit dem Gruppenvotum übereinstimmen konnte oder nicht." In Abb. 2.40 sind die mittleren Differenzen zwischen den Entscheidungswerten der Versuchspersonen (getrennt für Männer und Frauen) in unterschiedlichen Befragungsphasen angegeben. Der Entscheidungswert einer Vp ergibt sich aus der Addition der 12 angekreuzten Wahrscheinlichkeiten aus den 12 vorgegebenen Situationen. Abb. 2.40: Die Verschiebung der Risikobereitschaft nach Gruppendiskussionen für männliche und weibliche Versuchspersonen Größere Risikobereitschaft Geringere Risikobereitschaft Männliche Versuchspersonen Weibliche Versuchspersonen Vergleich Phase 1 - Phase 2 Vergleich Phase 1 - Phase 3 Vergleich Phase 2 - Phase 3 Quelle: H.-D. Schneider 1975, S. 230 nach Wallach/Kogan 1965 Beispiel: Phase 1: Einzelentschluß, Entscheidungswert 30 Phase 2: Gruppenentschluß, Entscheidungswert 34 Phase 3: Einzelentschluß, Entscheidungswert 32 Differenz Phase 1-2: +4 Differenz Phase 1-3: +2 Differenz Phase 2-3: -2 Die Gruppe entscheidet also - so ergeben die meisten Experimente - risikoreicher als der Durchschnitt der einzelnen Gruppenmitglieder. Diese hö- C. Verhalten von Gruppen 293 here Risikobereitschaft zeigt sich i. d. R. auch noch in der sich anschließenden Einzelbefragung (Phase 3). Folgende Erklärungsansätze für das Risikoschub-Phänomen werden in der Literatur geboten (vgl. H.-D. Schneider 1975, S. 2 3 0 ff., Irle 1971, S. 174 ff.): • Verteilung von Verantwortung (Ein höheres Risiko wird deshalb akzeptiert, weil sich die Verantwortung für einen Fehlschlag auf alle Gruppenmitglieder verteilt). • Höheres Informationsniveau (Die Diskussion in der Gruppe führt zu einer besseren Vertrautheit mit dem Problem, was Unsicherheit reduziert und Risikoneigung erhöht). • Risikobereiter Gruppenführer (Ein besonders risikobereites Gruppenmitglied beeinflußt als informeller Führer die restliche Gruppe). • Risikofreudigkeit als kultureller Wert (Wenn Risikofreudigkeit ein sozialer Wert ist - in einer Schicht oder Gesellschaft - , möchte man vor anderen auch bei konservativer Haltung diesem Ideal nahe kommen). Jede der vorgestellten Hypothesen kann neben einer gewissen Plausibilität auch einige bestätigende empirische Befunde aufweisen, jedoch lassen sich auch erfolgreiche Falsifikationsversuche anführen. Einiges spricht dafür, daß keiner Hypothese alleinige Erklärungskraft zukommt, sondern daß vielmehr alle mehr oder weniger zum Verständnis des Phänomens beitragen. Auch ist vor einer unzulässigen Verallgemeinerung des überwiegend in Laborgruppen nachgewiesenen Risikoschub-Phänomens zu warnen. Natürliche Gruppen (z.B. Entscheidungsgremien in Organisationen) verfügen i. d. R. über eine lange Geschichte gemeinsamen Entscheidungshandelns, das durch Erfolge und Mißerfolge geprägt wird. Darüber hinaus bleibt die jeweils unterschiedliche Entscheidungssituation, der die reale Gruppe ausgesetzt ist, bei der ad hoc gebildeten Experimentalgruppe unberücksichtigt. Insofern lassen sich auch konservativere - als es der individuellen Risikoneigung des einzelnen Managers entspricht - Entschlüsse von Management- Teams nicht als Falsifikationen heranziehen, denn sie stellen eine unterschiedliche Art von Gruppe dar. Eischen (1982) hat am Beispiel des Risikoverhaltens bei Gruppenentscheidungen auf die generellen Probleme bei der Übernahme empirisch gestützter verhaltenswissenschaftlicher Forschungsergebnisse in die Betriebswirtschaftslehre aufmerksam gemacht. Um der von ihm beschworenen Gefahr einer unkritischen Übernahmepraxis zu begegnen, derzufolge Verhaltenshypothesen angeblich ohne theoretisches Hintergrundwissen und ohne Beachtung von Anwendungsbedingungen in eine Führungslehre eingebracht werden, formuliert Eischen Übernahmekriterien als normative Auswahlkriterien für den betriebswirtschaftlichen Forscher. Da die Formulierung von Auswahlkriterien sinnvollerweise nicht losgelöst von den Forschungs- 294 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements zielen der Betriebswirtschaftslehre erfolgen kann, diese aber von Eischen in Anlehnung an D. Schneider (1985) sehr restriktiv gefaßt werden (Einkommenserzielung und Einkommensverwendung), wird die Übernahme verhaltenswissenschaftlicher Forschungsergebnisse für eine so verstandene Betriebswirtschaftslehre ohnehin kaum relevant. 7. Problemlösen in Gruppen Probleme ergeben sich, wenn bestimmte Ziele angestrebt werden, die Wege zum Erreichen der Ziele aber unbekannt oder durch Barrieren blokkiert sind. Das Problem19 besteht darin, Mittel und Wege zu finden, um eine gegebene, als unerwünscht erachtete Situation (So) in eine erwünschte Situation (S1) zu überführen. Nach Dörner (1979, S. 10) ist ein Problem durch folgende drei Komponenten gekennzeichnet 1. ein unerwünschter Ausgangszustand So 2. ein erwünschter Endzustand S1 3. Barrieren, die die Transformation von So in S1 im Moment verhindern. Je nach Art der Barrieren lassen sich unterschiedliche Problemtypen unterscheiden: • Interpolationsproblem (z.B. Schachspiel gewinnen) • Syntheseproblem (z.B. Denksportaufgabe lösen) • dialektisches Problem (z.B. Qualität des Arbeitslebens verbessern). „Wenn man in einer Problemsituation weiß, was man will und auch die Mittel kennt, mit denen der angestrebte Zielzustand erreichbar ist, dann liegt das Problem in der richtigen Kombination der Mittel. Man hat eine Interpolationsbarriere vor sich. Weiß man, was man will, kennt aber die Mittel nicht, so hat man eine Synthesebarriere, und weiß man gar nicht, was man eigentlich genau will, so hat man eine dialektische Barriere" (Dörner 1979, S. 14). Solche Problemtypen sind nicht ‚objektiv‘ zu definieren, sondern nur in Abhängigkeit vom jeweiligen Problemlöser. Was für den einen ein Syntheseproblem ist, mag für den anderen lediglich ein Interpolationsproblem sein. Problemlösen besteht also darin, die Kluft zwischen der bestehenden und der erstrebten Situation zu überbrücken (vgl. z.B. Pfohl 1977, Rühli 1978, Gaitanides 1983). Sind als Problemlösung bestimmte Aktivitäten ausgewählt und durchgeführt worden, und stellt es sich heraus, daß dabei (S21) nicht erreicht wurde, sondern z.B. (S22), so treten neue Probleme auf. Bei der Lösung dieser Probleme, die durch Soll-Ist-Vergleiche festgestellt werden, richten sich die Aktivitäten darauf, die Abweichung zu beseitigen. 19 Zur Abgrenzung von Problem und Aufgabe vgl. S. 645. C. Verhalten von Gruppen 295 Problem Allen Problemen sind gewisse Merkmale gemeinsam. Ein Aspekt von Problemen, der sich als Unsicherheitsfaktor äußert, ist die Zeitdimension. Problemsituationen weisen einen Vergangenheits- (z.B. Ursachen), Gegenwarts- (z.B. Wahrnehmung einer Störung) und Zukunftsbezug (z.B. Prognose der Auswirkungen) auf, wobei sowohl Analyse- als auch Prognose- Unsicherheiten auftreten. Ferner sind Probleme durch ihre Mehrdimensionalität gekennzeichnet. Bei Problemen spielen zum Beispiel soziale, psychologische, technische oder politische Dimensionen als Komponenten der Problemsituation eine Rolle. Folglich sollten bei Problemlösungsaktivitäten Erkenntnisse all jener wissenschaftlichen Disziplin herangezogen werden, die sich mit der jeweiligen Dimension befassen. Die Tatsache, daß sich fast alle realen Probleme in mehr oder weniger kleine Teilprobleme bis hin zu Elementarproblemen aufspalten lassen, hat zur Formulierung einer Vielzahl von Phasengliederungen des Problemlösungsprozesses geführt, die letztlich alle auf die Arbeiten des Denkpsychologen Dewey20 (1910) zurückgehen. Unter einem Problemlösungsprozeß wird die Abwicklung sämtlicher Aktivitäten verstanden, die vom Entstehen eines Problems bis zu dessen Lösung durchgeführt werden. In analytischer Betrachtungsweise werden die einzelnen Aktivitäten des Problemlösungsprozesses inhaltlich wie in Abb. 2.41 beschrieben. Alle Aktivitäten des Problemlösungsprozesses haben gemeinsam, daß sie einen Vorgang darstellen, der aus dem Verarbeiten von Informationen besteht. Jede Problemlösungsaktivität bedeutet Finden und Auswerten von Informationen. Von den beteiligten Personen hängt es ab, ob sie Problemorientierung zeigen, dadurch Probleme wahrnehmen und einen Lösungsprozeß einleiten. Diese Aktivität enthält als wesentliche kognitive Komponente das Bewußtwerden eines Problems. Der idealtypische Ablauf eines Problemlösungsprozesses, wie er hier abgebildet wird, kann als Makro-Prozeß verstanden werden, der in der Realität von einer Vielzahl von Rückkopplungen und Einzelproblemlösungen überlagert wird. Nach Schein (1969) ist die Phase der Problemerkenntnis die schwierigste Phase im gesamten Prozeß; vor allem deshalb, weil häufig die Symptome mit 20 Dewey, John (1859-1952) amerik. Psychologe und Philosoph. 296 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Abb. 2.41: Darstellung des Problemlösungsprozesses Mikro-Prozesse Tätigkeiten in allen Problemlösungsphasen: Sammeln und Auswerten von Informationen, Bewerten, Entscheiden über weitere Vorgehensweisen Makro-Prozeß Problemerkenntnis Problemdefinition: was? wo? wann? Umfang, Ursachen und Wirkungen? Problemanlaß? Bildung von Alternativen Bewertung aller und Wahl einer Alternative Durchführung und Kontrolle Problem gelöst Problem nicht gelöst den Problemen selbst verwechselt werden. Das Ergebnis des Problemlösungsprozesses hängt ganz entscheidend von der Interpretation der Ausgangssituation, der Problemerkenntnis, ab. Eine neuartige Problemsicht kann zu einer völlig anderen Problemlösung führen (vgl. Kepner/Tregoe21 1965) Irle (1971) weist darauf hin, daß Probleme in der Praxis nicht systematisch ermittelt und vorurteilsfrei analysiert werden, sondern häufig rein zufällig erkannt werden; ein Vorgang, bei dem Stäbe eine ganz dominierende Rolle spielen. Bei der Problemdefinition werden Inhalt und Umfang des Problems genau abgegrenzt; dabei werden Fragen beantwortet nach dem Inhalt des Problems, wo es auftrat und wann es festgestellt wurde. Daneben werden auch eventuelle Begleitprobleme erfaßt und in eine Rangordnung gebracht. Ferner wird versucht, aus der Problemstruktur die Ursachen- und Wirkungszusammenhänge aufzudecken und erste Lösungsansätze zu identifizieren. Die Erkenntnis, daß eine rechtzeitige Identifikation von Problemen und die Generierung neuer Ideen wesentliche Voraussetzungen für das Überleben einer Organisation darstellen, hat in Wissenschaft und Praxis zur Entwicklung einer Fülle sog. Methoden der Ideenfindung geführt (vgl. für viele andere Delbecq et al.22 1975, Sikora 1976, Schlicksupp 1976). Für die Phase 21 Kepner, Charles H. (geb. 1922) Sozialpsychologe, President Kepner-Tregoe Inc., Princeton. Tregoe, Benjamin, Soziologe, ehem. RAND Corp. 22 Delbecq, Andre L. (geb. 1936) Prof. Management, Santa Clara Uni, Calif. C. Verhalten von Gruppen 297 der Problemdefinition bzw. Ideenproduktion eignet sich dabei ganz besonders die Gruppenarbeit23. Auch bei der Bildung von Alternativen sind einzelne Methoden der Ideenfindung in Gruppen besonders hilfreich, denn das Aufstellen von Lösungsalternativen sollte zunächst darauf gerichtet sein, möglichst viele differenzierte Lösungsmöglichkeiten zu sammeln und sie erst danach zu bewerten. Im Gegensatz zu dem auf Differenzierung angelegten Sammeln von Lösungsalternativen sind die folgenden Aktivitäten der Bewertung auf Integration angelegt, d. h. die Lösungsmöglichkeiten werden daraufhin bewertet, ob sie Beschränkungen (z.B. Begrenzungsfaktoren des Handlungsspielraums, wie Zeit und Mittel) integrativ berücksichtigen. Nach dieser Bewertung wird eine Lösungsmöglichkeit selektiert. Die Realisierung der ausgewählten Lösungsmöglichkeit und die Kontrolle der Durchführung sollen sicherstellen, daß das Problem tatsächlich gelöst wird, bzw. einen erneuten Problemlösungsprozeß auslösen, sofern das Problem durch die ergriffenen Maßnahmen nicht gelöst werden konnte. In Anlehnung an Mag (1989) lassen sich den einzelnen Phasen des Problemlösungs- bzw. Entscheidungsprozesses die in der Praxis benutzten Entscheidungstechniken24 zuordnen: • Entscheidungsvorbereitende Techniken (Willensvorstrukturierung) Problemstrukturierungstechniken (z.B. morphologischer Kasten, Netzplantechnik, Mustererkennung) Alternativengenerierungstechniken (z.B. Brainstorming, Synektik, Delphi Technik, Nominal Group Technik,25 Szenario Technik) Prognosetechniken (z.B. Trendextrapolation, Indikatorprognosen, Korrelationsrechnung) Bewertungstechniken (z.B. Kosten-Nutzen-Analyse, Scoring, Nutzwertanalyse, Entscheidungsbaum) Auswahltechniken (z.B. Entscheidungsregeln, Operations Research) • Entscheidungsbildende Techniken (Willensbildung); neben dem individuellen Problemlösungsprozeß (Selbstmanagement) ist hier vor allem der kollektive Entscheidungsprozeß in Gruppen von Bedeutung. Konferenz- und Moderationstechniken (z.B. Metaplan Technik) sowie- Abstimmungstechniken (nach Schein 1969, S. 53 ff.): 1. Entscheidung durch Nichtbehandlung (Decision by Lack of Response) 23 Redel (1982, S. 131 ff.) diskutiert auf der Basis der vorliegenden Literatur die besondere Eignung von Kollegien bzw. Gruppen zur Lösung der in den einzelnen Phasen des Problemlösungsprozesses anfallenden Aufgaben. 24 Vgl. hierzu Kepner/Tregoe 1965, Delbecq et al. 1975, Schlicksupp 1976. 25 NGT ist eine der Delphi Technik ähnliche Methode, bei der die Gruppe nur formal zusammenkommt (synthetische Gruppen). Es sind nur Verständnisfragen zu den individuell entwickelten Ideen zulässig. Die Alternativen werden durch Abstimmung in eine Rangreihe gebracht. 298 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Der Vorschlag eines Gruppenmitglieds wird einfach überhört, nicht wahrgenommen und nicht diskutiert. Die implizite Entscheidung lautet, diese Idee nicht zu unterstützen. 2. Entscheidung durch Autorität (Decision by Authority Rule) Die Gruppe diskutiert ein Problem; die Entscheidung wird (nicht zwangsläufig) auf der Grundlage der Diskussion allein durch den hierarchisch am höchsten Stehenden getroffen (z.B. durch Gruppenführer, Vorsitzenden). Nachteilig macht sich hier vor allem bei der Implementation die mangelnde Identifikation mit der Lösung bemerkbar. 3. Minoritätsentscheid (Decision by Minority Rule) Eine kleine Zahl an Gruppenmitgliedern bestimmt den Gruppenentscheid entweder durch vorherige Absprachen oder durch ad hoc Koalitionsbildungen in der Sitzung. Durch rhetorische Tricks, wie ‚wir sind doch alle der Meinung von Mayer‘, oder ‚Schweigen bedeutet doch Zustimmung‘, wird die Gruppenmehrheit überfahren. 4. Majoritätsentscheid (Decision by Majority Rule) Hier werden nach ausführlicher Diskussion die vorgeschlagenen Alternativen formell zur Abstimmung gestellt (evtl. nach vorherigen Probeabstimmungen). Trotz hoher demokratischer Legitimation weist diese Methode erhebliche Schwächen bei der Implementation auf. Minoritäten empfinden, daß sie nicht ausreichend Gelegenheit erhalten haben, ihren Standpunkt zu verdeutlichen; sie fühlen sich nicht dem Abstimmungsergebnis verpflichtet. Darüber hinaus spaltet die Entscheidung per Abstimmung die Gruppe in mindestens zwei Lager, die Gewinner und die Verlierer, mit allen negativen Konsequenzen der Gewinn-Verlust-Spielsituation. 5. Entscheidung durch Konsens (Decision by Consensus) Dies ist der Idealfall (vor allem bei Einstimmigkeit) eines Gruppenentscheidungsprozesses. Da diese Entscheidungsmethode äußerst zeitaufwendig ist, kommt sie leider nur in wenigen Situationen zur Anwendung, und zwar dann, wenn wenig kontroverse, konsensfähige Entscheidungen anstehen, bei denen keiner etwas zu verlieren hat. • Entscheidungsdurchsetzende Techniken (Willensdurchsetzung) Hier geht es um die Implementation der Gruppenentscheidungen in der Organisation. Scanlon/Keys (1983, S. 95 ff.) empfehlen vor allem Kommunikationstechniken (Wer soll informiert werden; wann, worüber und wie?) Partizipationstechniken (Wer soll in welchem Ausmaß, ab wann am Prozeß beteiligt werden?) Schein (1969, S. 46 ff.) hat den Problemlösungsprozeß in Gruppen als Zweikreismodell dargestellt (vgl. Abb. 2.42 auf S. 299); dabei bezeichnet der Übergang vom Innen- zum Außenkreis die eigentliche Entscheidung. In aller Regel werden die Aufgaben, die im Außenkreis zu lösen sind, von einer (oder mehreren) anderen Gruppe(n) wahrgenommen als derjenigen, C. Verhalten von Gruppen 299 die mit der Lösung der Probleme im Innenkreis betraut ist. Schein plädiert dafür, daß zwischen den Gruppen frühzeitig Interaktionen vorgesehen werden, damit eine möglichst plangerechte Implementation der Entscheidungen gewährleistet ist. Seine Empfehlung lautet, diejenigen, die die Lösungen realisieren sollen, möglichst frühzeitig an den Prozessen im Innenkreis zu beteiligen. Abb. 2.42: Problemlösungsprozeß als Zweikreismodell Durchführung planen Problem formulieren Konsequenzen prognostizieren, Lösungsalternativen testen Ergebnisse kontrollieren Lösungsalternativen ausarbeiten Aktionen durchführen Quelle: Schein 1969, S. 47 II. Prozesse in Gruppen 1. Kommunikation Aus empirischen Studien zum Managementhandeln (vgl. S. 83 der Arbeit) wissen wir, daß Manager den weitaus größten Teil ihrer Zeit (über 60%) mit mündlicher Kommunikation zubringen. Auf der anderen Seite erfahren wir aus demoskopischen Untersuchungen (vgl. Noelle-Neumann/Strümpel

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References

Zusammenfassung

Erfolgreiches Management.

„Management bei Staehle“ ist das Motto des in Studium und Beruf gleich nützlichen Managementklassikers. Manager aller Führungsebenen sowie Studenten lernen, wie durch die kompetente Wahrnehmung der Manage-mentfunktionen Strategie, Planung und Kontrolle, Organisation und Personalführung das Mitarbeiterverhalten in Unternehmungen gesteuert werden kann.

Teil 1 beschäftigt sich mit dem „Management als Gegenstand von Forschung und Lehre“,

Teil 2 mit den „Verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen des Managements“ und

Teil 3 mit der „Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse im Management“.