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III. Diskrepanzen zwischen Person und Situation in:

Wolfgang H. Staehle, Peter Conrad, Jörg Sydow

Management, page 255 - 276

Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive

8. Edition 1999, ISBN print: 978-3-8006-2344-0, ISBN online: 978-3-8006-4874-0, https://doi.org/10.15358/9783800648740_255

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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244 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements positiven Ertrag aus der negativen Untergrabungswirkung externer Anreize und ihren positiven Koordinations- und Disziplinierungswirkungen zu erzielen. Organisatorisch dürften die Ansätze des Prozeßmanagement (vgl. B.III.1.d in Teil 3) besonders motivationsergiebig sein. Ihnen gelingt es, das Verhältnis von Motivierung durch extrinsische und intrinsische Anreize in ein sinnvolles Gleichgewicht zu bringen (vgl. auch Gutschelhofer 1996). Insgesamt ist zu den sog. Prozeßtheorien der Motivation kritisch anzumerken, daß sie lediglich einen Ausschnitt, eine Episode, aus dem gesamten Handlungsfluß einer Person beleuchten. Des weiteren werden fast ausschließlich Aussagen zur Handlungsveranlassung (Selektionsmotivation) und nicht zur Handlungsrealisation (Realisationsmotivation) gemacht. Ein erster Schritt zur Analyse des gesamten Handlungsstroms ist in der dynamischen Handlungstheorie von Atkinson/Birch (1970) unternommen worden. Hier werden über die Zeit die Einflußfaktoren auf die Änderungsrate der Motivstärke untersucht und nicht nur die absolute Stärke einer Handlungstendenz zu einem Zeitpunkt bestimmt. Im deutschen Sprachraum hat sich vor allem Julius Kuhl (1983), auf den die Unterscheidung zwischen Selektions- und Realisationsmotivation zurückgeht, um eine Weiterentwicklung des dynamischen Handlungsmodells bemüht (vgl. Conrad 1991 a). Starke Motivationstendenzen führen nicht automatisch zur Ausführung einer Handlung, sondern müssen erst eine bestimmte Handlungsschwelle überwinden. Hierbei interessieren vor allem die Bewußtseinslagen und Willensprozesse, die einen einmal gefaßten Entschluß so steuern, daß mit der Handlung begonnen und der Ausführungsprozeß auch durchgehalten wird, und zwar gegen widrige Umstände und auftretende Schwierigkeiten (vgl. das Handlungskontrollmodell von Kuhl 1983 und die Weiterentwicklungen zu Modellen der Handlungsphasen und Bewußtseinlagen bei Gollwitzer 1991). Die angewandte Motivationsforschung untersucht verstärkt die Zusammenhänge persönlichkeitsbedingter Unterschiede mit Motivations- und Handlungstendenzen sowie Leistung. Dies bezieht sich zum einen auf den Bereich der intrinsischen Motivation und den Handlungsfluß (Csikszentmihayli 1975, Conrad 1988), zum anderen auf die Bestimmung der organisationsspezifischen Situationen, die zur Motivaktivierung führen oder spezielle Bereiche des Anreiz-Motivationsystems betreffen (Kaufer 1992). III. Diskrepanzen zwischen Person und Situation Die in den vorangegangenen Abschnitten beschriebenen Interaktionen zwischen Person und Situation verlaufen keineswegs immer nur harmonisch und konfliktfrei, sondern häufig enden die Bemühungen der Menschen um B. Verhalten von Individuen 245 Bedürfnisbefriedigung erfolglos. Der Wunsch nach internem und externem Gleichgewicht (Harmonie, Konsistenz) führt zu Anstrengungen in Richtung auf den Abbau von Ungleichgewichtszuständen (Diskrepanzen). Sozialwissenschaftliche Theorien, die mit der Denkfigur des Gleichgewichts voraussetzen, daß die Führungsgröße des Verhaltens die Vermeidung von Ungleichgewicht sei, also Komplexität geradezu vermieden werden soll, werden als Homöostase-Theorien57 bezeichnet. 1. Frustration Eingangs dieses Kapitels wurde festgestellt, daß menschliches Verhalten auf Ziele gerichtet ist. Das von einem Individuum angestrebte Zielausmaß, das von ihm als verbindlicher Anspruch an das eigene Handeln erlebt wird, bezeichnet man als Anspruchsniveau (vgl. z.B. Heckhausen 1965b, Hoppe 1965, Weiner 1972, Reber 1973). Eine wesentliche Determinante des Anspruchsniveaus sind die Erwartungen, die ein Individuum über den Eintritt bestimmter Umweltzustände und über die Folgen seiner Handlungen hegt. So wird es z.B. bei Erwartung einer Belohnung für erfolgreiches Handeln sein Anspruchsniveau höher festlegen als bei Fehlen einer solchen Verstärkung. Mit dem Erreichen des selbstgesetzten Zielniveaus ist ein Erfolgserlebnis (Bedürfnisbefriedigung) verbunden, das i.d.R. auch ohne externe Verstärkung zu einer Erhöhung zukünftiger Anspruchsniveaufestlegungen führt. Diese Aussage gilt für den entgegengesetzten Fall der Nichterreichung des Zielniveaus nur mit einschränkenden Modifikationen. Während als lediglich vorübergehend beurteilte Mißerfolge sogar eine Anspruchserhöhung zur Folge haben können, führen wiederholte, andauernde Nichterreichungen des Anspruchsniveaus zu einer Senkung desselben. Die Aussagen über den Zusammenhang zwischen Anspruchsniveauerreichung und Erfolgserlebnis gelten nur bei realistischen Zielfestlegungen. So bleiben z.B. Mißerfolgserlebnisse dann aus, wenn das Individuum ein Ziel nicht erreicht, das in Relation zu seinen Fähigkeiten viel zu hoch angesetzt war. Durch den Hinweis auf offensichtlich nicht realisierbare Leistungsziele entzieht man sich einer externen Kritik. Umgekehrt kann das verkündete Anspruchsniveau vom tatsächlich angestrebten abweichen (Anspruchsniveau-Spaltung). Liegt das verkündete Ziel niedriger als das angestrebte (Tiefstapelei), sind Leistungsergebnisse leichter als Erfolg zu buchen. Subjektiv können jedoch zu leicht erreichbare Anspruchsniveaus erfahrungsgemäß keine Erfolgserlebnisse vermitteln (Heckhausen 1974). In jedem Fall besteht zwischen der Beurteilung der eigenen Handlungen (Leistung) und 57 Homöostasie: Fähigkeit von Organismen, einen Gleichgewichtszustand aufrechtzuerhalten. 246 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements einer Anspruchsniveauanpassung ein mehr oder weniger großer time lag und keine unmittelbare S-R-Verknüpfung. Neben diesen intrapersonalen zeitlichen Schwankungen im Anspruchsniveau, die als Lernprozeß zu interpretieren sind, bestehen auch bei gleichen Umweltsituationen erhebliche interpersonelle Unterschiede in der Festlegung individueller Zielniveaus. Dies ist nicht nur eine Folge unterschiedlicher Persönlichkeitsmerkmale (Bedürfnisstruktur, Wertsystem, Einstellungen, Fähigkeiten), sondern auch ein sozial vermitteltes Ergebnis von Vergleichen, die das Individuum anstellt in bezug auf Leistungsstandards (Normen) anderer Menschen und vor allem von Gruppen, in denen es arbeitet, und die für es Vorbildcharakter haben. Die Bedeutung solcher Referenz-Gruppen kann so übermächtigt werden, daß sich das Individuum fremde Anspruchsniveaus zu eigen macht. Eine solche Form der Entfremdung wird umso stärker sein, je mehr Macht die soziale Umwelt auf das Individuum ausübt, und je eindeutiger die fremden Verhaltenserwartungen formuliert sind. Das Nichterreichen angestrebter Ziele trotz motivierten Verhaltens hat Konflikte zur Folge, die sich u. a. in Frustration äußern. Frustration bezeichnet einen Zustand der Enttäuschung über die Tatsache, daß ein vom Individuum angestrebtes Ziel (Bedürfnisbefriedigung) durch ein äußeres Hindernis, das außerhalb seiner Kontrolle errichtet wurde, ver- oder behindert wird (vgl. zu den folgenden Ausführungen Reber 1973, Dessler 1976, Carlisle 1976, Tosi/Carroll 1976). Frustration hat je nach der Konstellation der spezifischen Situation, in der sich der Mensch befindet, sehr unterschiedliche Verhaltenskonsequenzen. Einmal kann sie zu konstruktivem Suchen nach Wegen zum Überwinden des Hindernisses führen; verbreiteter aber sind mehr destruktive Formen der Konfliktbewältigung. In der Literatur (Luthans 1985, S. 386 ff.) werden meist folgende vier Reaktionsformen diskutiert: • Aggression Die Frustrations-Aggressions-Hypothese behauptet, daß frustrierte Menschen gegen das Hindernis ihrer Bedürfnisbefriedigung Aggressionen entwickeln. Diese können sich einmal gegen ein physisches Objekt oder eine Person richten, die die Zielerreichung blockiert. Die Aggression kann sich aber auch - wenn die direkte Form des Angriffs entweder sozial inakzeptabel ist oder die Gefahr der Bestrafung besteht - indirekt gegen ein ungeschütztes, unbeteiligtes Objekt (z.B. mutwillige Zerstörung) oder einen neutralen, ohnmächtigen Dritten (z.B. Familienangehörige bei Streit im Betrieb) wenden. • Rückzug Die Frustrations-Regressions-Hypothese behauptet, daß Menschen, die umfassende Bedürfnisse nicht erreichen, sich auf konkretere, subjektiv leichter zu erreichende zurückziehen. Bei häufigem Auftritt von Frustration ist darüber hinaus die Form der Aggression zu anstrengend, was mehr resi- B. Verhalten von Individuen 247 gnative Verhaltensweisen zur Folge hat, wie etwa Desinteresse an der Arbeit (Zuspätkommen, häufiger Absentismus, Apathie während der Arbeit) und/oder Flucht/Rückzug in die sog. Freizeit. • Fixierung Obwohl alle Anzeichen dafürsprechen, daß die gewählte Verhaltensweise ungeeignet ist, das gewünschte Ziel zu erreichen, versucht es das Individuum immer wieder mit den gleichen Mitteln. So beharrt z.B. bei Fixierung ein Mitarbeiter auf der Beibehaltung eines Arbeitsverfahrens, das unökonomisch ist und deshalb abgeschafft werden soll. • Rechtfertigung/Kompensation Um zumindest in den eigenen und den Augen der unmittelbaren Umwelt als erfolgreich gelten zu können, wird das Individuum versuchen, den Mißerfolg als Erfolg umzudeuten, d.h. Rationalisierungsmechanismen dergestalt einsetzen, daß einmal das ursprüngliche Ziel der Bemühungen uminterpretiert wird und/oder die wahren Gründe der Blockade durch sozial eher akzeptable substituiert werden. Carlisle58 (1976, S. 274) hat folgenden, etwas differenzierteren Katalog von Frustrationsfolgen zusammengestellt, der sich aber mehr oder weniger auf die obengenannten drei Grundformen reduzieren läßt: • Aggression (direkte Aggression) • Rückzug (Vermeiden des Hindernisses oder von Situationen, in denen bekannte Hindernisse auftreten können) • Übertragung (indirekte Aggression) • Rationalisierung • Unterdrückung (Verbannen von Erfahrungen und Gefühlen der Frustration aus dem Bewußtsein) • Projektion (Übertragung der eigenen Gefühle auf eine andere Person als Form der Verteidigung) • Apathie. Die genannten Verhaltenskonsequenzen von Frustration lassen i. d. R. negative Auswirkungen auf die individuelle Leistung und die organisatorische Effizienz erwarten. Es kann jedoch auch das Gegenteil der Fall sein; etwa dann, wenn ein noch leistungsmotivierter Mitarbeiter bei Frustration seine Anstrengungen verdoppelt, um das Hindernis zu überwinden. 2. Kognitive Dissonanz Zu den Homöostase-Theorien innerhalb der Psychologie gehören die Konsistenz-Theorien und darunter als weitaus populärste, die Theorie der kognitiven Dissonanz von Festinger59, die er 1957 formuliert (vgl. Irle 58 Carlisle, Howard M. (geb. 1928) Prof. Management, Utah State Uni. 59 Festinger, Leon (geb. 1919) Prof. Psychologie, Stanford Uni. 248 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements 1975, Festinger 1978). Diese Arbeiten gehen zurück auf Anregungen aus der Gestaltpsychologie, die von der Erforschung der Wahrnehmung ausgehend annimmt, daß die geistige Organisation auf ein Höchstmaß an Ordnung und Einfachheit (Prägnanz) gerichtet sei. Die Vermeidung von Unstimmigkeit sowie Widersprüchlichkeit - und damit Unsicherheit und Angst - gehöre zu den Grundbedürfnissen des Menschen. Die vor allem in der Sozialpsychologie formulierten Konsistenz-Theorien (Festingers Dissonanz-Theorie, Heiders Balance-Theorie, Newcombs Theorie der interpersonalen Symmetrie; vgl. Kmieciak 1974) postulieren ein derartiges kognitives Inbalance-, Komplexitäts-, Dissonanz-Reduktionsmotiv. Bevor Festinger in seinem Hauptwerk die verschiedenen kognitiven Unstimmigkeits-, bzw. Dissonanzzustände und daran anschließende Spannungsreduktionsmöglichkeiten darstellt, untersucht er in einer Feldstudie die Reaktion von Weltuntergangs- Sektierern nach dem Zeitpunkt des von ihnen prophezeiten Weltuntergangs (Festinger et al. 1956). Es stellte sich heraus, daß eine Dissonanzreduktion, in diesem Fall der Dissonanz zwischen der Prophezeiung und dem Glauben der Sektenmitglieder einerseits sowie der Falsifikation der Vorhersage andererseits, durch verstärkte Missionierung zum Zwecke der sozialen Verstärkung des Glaubens erreicht werden konnte. Dieses Beispiel einer durch die Realität nicht zu beeinflussenden Glaubenstreue sowie viele Erfahrungen der Realitätsverleugnung, -Vereinfachung und -Verzerrung, die wir mit vorurteilsbehafteten, dogmatischen Haltungen anderer Menschen machen, zeigen, daß das Streben nach einer guten Gestalt im Sinne einer konsistenten, stimmigen geistigen Ordnung in der Tat eine der wesentlichen kognitiven Organisationsleistungen des Individuums wie auch von Gruppen darstellt. Die Theorie der kognitiven Dissonanz geht von einem strukturellen und einem dynamischen Konstrukt aus: Kognition ist ein Strukturelement des mentalen (geistigen) Systems des Menschen; Dissonanz bezieht sich auf den Zustand der Beziehung von Kognitionen des mentalen Systems zueinander, der auf Beseitigung drängt. Festinger (1957) nennt folgende vier Arten der Dissonanz: 1. Logische Inkonsistenz, 2. Inkonsistenz des eigenen Verhaltens mit kulturellen Normen, 3. Inkonsistenz zwischen einer Kognition und einer allgemeineren, umfassenderen Kognition, 4. Inkonsistenz zwischen vergangenen und neuen Erfahrungstatbeständen. Derartige Dissonanzen stellen einen kognitiven Ungleichgewichtszustand dar, der zu einer Verhaltensenergetisierung und -dirigierung in Richtung auf Eliminierung dieses unangenehmen Zustandes, d.h. zur Herstellung von Konsonanz führt. Die Dissonanzintensität - und damit auch die Stärke des Dissonanzreduktionsbedürfnisses - ergibt sich aus: subjektive Bedeutsamkeit x Anzahl dissonanter Kognitionen subjektive Bedeutsamkeit x Anzahl konsonanter Kognitionen B. Verhalten von Individuen 249 Als heuristisch wertvoll gilt die Theorie der kognitiven Dissonanz vor allem, da Festinger und seine zahlreichen Schüler sowie auch viele engagierte Kritiker dieses Ansatzes die Grundpostulate in sehr unterschiedlichen Verhaltensbereichen überprüft haben. So wurde zunächst das Verhalten nach Entscheidungen untersucht. Hier besteht nach dissonanztheoretischer Auffassung Dissonanz zwischen dem Wissen um die getroffene Entscheidung einerseits sowie den Kognitionen, die mit den positiven Aspekten der verworfenen Alternativen einer Wahlmöglichkeit, und den Kognitionen, die mit den negativen Aspekten der gewählten Alternative verbunden sind, andererseits. Es wird nun angenommen, daß die Nachentscheidungs-Dissonanz als quasi-automatische Folge jeglicher Entscheidung um so größer ist, je persönlich bedeutsamer die Entscheidung war, je ähnlicher sich die Alternativen sind und je attraktiver die nichtgewählten Alternativen eingeschätzt wurden. Die experimentelle Dissonanzforschung ergab, daß nach wichtigen Entscheidungen häufig eine kurze Phase des Bedauerns (Regret-Effekt) und daraus hervorgehend eine Umbewertung der Alternativen in Richtung auf Erhöhung der Attraktivität der gewählten und Verminderung der Attraktivität der nichtgewählten Alternative erfolgt. Weiterhin besteht die Möglichkeit, Nachentscheidungs- Dissonanz zu reduzieren, indem die Bedeutsamkeit der Entscheidung teilweise geleugnet wird sowie indem bestimmte wichtige Charakteristika der gewählten und der verworfenen Alternativen undifferenziert als identisch wahrgenommen werden. Jeder kann diese kognitiven Entlastungsstrategien bei sich selbst hinsichtlich der Berufswahl, Wahl des Ehepartners, des Wohnorts, des Automodells, des politischen Votums, von Investitionsentscheidungen etc. überprüfen. Ein weiteres wichtiges Gebiet der Dissonanzforschung betrifft den Umgang mit neuen Informationen. Hier stellt Festinger fest, daß ein Informations-Selektions-Prozeß stattfindet, bei dem dissonanzerregende Informationen vermieden und konsonante Elemente stützende Informationen aufgesucht werden. Würde Festingers Annahme in dieser allgemeinen Form zutreffen, wäre nur rigides, konservatives, dogmatisches Verhalten zu erwarten. Deshalb wurde an dieser Stelle eine wesentliche Präzisierung der Dissonanztheorie erforderlich, die die Situations- und Persönlichkeitsbedingungen klärt, unter denen die verschiedenen Informationsselektions- Strategien auftreten. Wichtig ist dabei, inwieweit man die Konsequenzen der Informationen für das eigene kognitive Gleichgewicht und die Bedeutung dieser Informationen für das Selbstkonzept, also das Bild, das man von sich selbst entworfen hat, übersehen kann. Hält sich jemand auf einem bestimmten Gebiet für sehr kompetent, so ist er sicherlich stark motiviert, dieses Bild von sich selber aufrechtzuerhalten; die Gefährdung der Validität des Selbstkonzeptes ruft gravierende Dissonanz hervor (vgl. Kmieciak 1974, S. 173 f., Wylie 1974). Das Selbstkonzept stellt den zentralen Bezugspunkt der geistigen Organisation des einzelnen dar. Für das Mitglied einer Lei- 250 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements stungselite werden Leistungswerte einen hohen persönlichen Stellenwert einnehmen müssen. Erheblich weniger werden Leistungsorientierungen persönlich ins Gewicht fallen, wenn jemandem im Falle der Dauerarbeitslosigkeit keine Selbstverwirklichungsmöglichkeiten im Sinne der Leistungsorientierung erreichbar erscheinen. Es wird also über einen Dissonanzreduktionsdruck eine Selbstkonzeptmodifikation letztlich aufgrund veränderter (der realen Lebenssituation angepaßter) Wertprioritätensetzung notwendig. So ließe sich etwa die vieldiskutierte Motivationskrise bzw. der Motivationsverlust vieler arbeitsloser Jugendlicher erklären. Ein weiterer Anwendungsbereich der Theorie der kognitiven Dissonanz zeigt, wie wichtig Wertorientierungen bei der geistigen Organisation des Menschen sind: Im Falle des sog. Bumerang-Effektes widersteht man nicht nur dem Versuch anderer, die eigene Überzeugung bzw. Einstellung zu beeinflussen, man wehrt sich dagegen, u. a. dadurch, daß man die eigene Einstellung festigt. V. Cranach et al. (in Irle 1969) konnten in zwei Experimenten zeigen, daß im Falle starker Verankerung der Einstellung in einer allgemeineren Werthaltung ein Bumerang-Effekt, hingegen bei geringer Verankerung eine Annäherung an die konträre Einstellung erfolgt. So läßt sich also auch die Immunisierung gegenüber Einflüssen anderer mit Rückgriff auf zugrunde liegende Wertorientierungen und deren persönliche Bedeutsamkeit erklären. Nicht nur in bezug auf die Weiterentwicklung der Dissonanztheorie, sondern auch in vielen anderen Bereichen der Sozialwissenschaften wird gegenwärtig zunehmend die Bedeutung von Wertorientierungen erkannt. 3. Streß Ebenso wie Frustration und kognitive Dissonanz stellt der Streßvorgang eine Interaktion zwischen Person und Situation dar, die unbefriedigend verläuft, d.h. die Anforderungen der Situation übersteigen zumindest zeitweise die Möglichkeiten der Person, diesen zu begegnen. Der Begriff Streß geht auf Forschungen des Biomediziners Hans Selye (University of Montreal) zurück, der diesen erstmals in dem Buch ‚Stress‘ (Montreal 1950) verwendet.60 Selye (1974, S. 2) definiert Streß als „die unspezifische Reaktion des Organismus auf jede an ihn gerichtete Anforderung" und unterscheidet zwischen distress, als einem Aktivierungszustand, der unangenehm und belastend ist, und eustress, der als angenehm empfunden wird. Im folgenden werden unter Streß nur die belastenden Zustände einer Person (distress) verstanden. 60 Zu Entwicklung und Stand der Streßforschung vgl. vor allem die Beiträge in Nitsch 1981. B. Verhalten von Individuen 251 Die primär von Selye vorangetriebene biologisch-physiologische Streßforschung untersucht, wie das zentrale und periphere Nervensystem sowie vegetativ-endokrine Systeme durch exogene und/oder endogene Reize aktiviert werden. Zwei Anpassungsmechanismen wurden festgestellt: Kampf oder Flucht-Reaktion, als kurzfristige, rasche Anpassung an veränderte Umweltbedingungen (durch Hormonausschüttung von Adrenalin und Noradrenalin); Allgemeines Adaptionssyndrom, als langfristige, langsame Anpassung nicht nur auf der physiologischen (Hypophyse, Nebennierenmark), sondern auch auf der motorischen und kognitiven Ebene des Individuums. Im Bereich der sozialpsychologischen Streßforschung sind vor allem die Arbeiten im Rahmen des Social Environment and Mental Health Program am Institute for Social Research (Michigan-Gruppe), richtungsweisend geworden (French/Kahn 1962, Kahn et al. 1964). Unter dem Einfluß der Gestaltpsychologie (K. Lewin) und der Interaktionstheorie entwickeln sie ein Person-Umwelt-Fit-Modell, das davon ausgeht, daß erfolgreiche individuelle Anpassung charakterisiert wird durch die Güte des Fit (Übereinstimmung) zwischen den Anforderungen der Umwelt und den Möglichkeiten der Person61. Eine für die spätere empirische Streßforschung zentrale Arbeit innerhalb der Michigan-Gruppe stellt die Studie Job Demands and Worker Health‘ dar (Caplan et al. 1975, 1982). In Übereinstimmung mit den Annahmen des Person-Umwelt-Fit Modells ergab sich, daß eine vom Arbeitenden erlebte Diskrepanz (misfit) zwischen den Merkmalen der Arbeit (Anforderungen, Chancen) und seinen Fähigkeiten und Bedürfnissen psychischen Streß zur Folge hat. Streßkontrolle kann dann grundsätzlich an zwei Punkten ansetzen (vgl. Nitsch 1981, S. 567 f.): 1. Anpassung der Umweltbedingungen und Aufgabenanforderungen an die Bewältigungsmöglichkeiten der Person 2. Anpassung der Person an die gegebenen Umweltbedingungen und Aufgabenanforderungen. Dabei ist zwischen den persönlichkeitsspezifischen Coping-Stilen und dem überwiegend situationsinduzierten, konkreten Coping-Verhalten zu unterscheiden (Dewe/Cox/Ferguson 1993). Lazarus (1966) kennzeichnet die Vielzahl der zwischen Person und Umwelt ablaufenden Interaktionen als transaktionale Prozesse. Lazarus, der sich vor allem mit verschiedenen Formen der Streß-Reaktion (coping- Strategien) beschäftigt hat, gilt als Hauptvertreter der Berkeley-Gruppe (vgl. Gebert/Rosenstiel 1981, S. 100). Nach Lazarus (1966) entsteht Streß, wenn die Situation oder der misfit zwischen Person und Situation als bedrohlich wahrgenommen wird (vgl. Abb. 2.30). 61 Zur Anwendung des Person-Job-Fit-Modells in anderen Zusammenhängen (Berufswahl, Organisationswahl, Verlassen der Organisation) vgl. Weinert 1987, S. 450 ff. 252 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Abb. 2.30: Streßmodell in Anlehnung an Lazarus Streß-Reaktion (Coping) Quelle: Gebert/Rosenstiel 1981, S. 103 Fehlende Situationskontrolle führt zu Angst und zu Versuchen der Ver- änderung der Kognit ion bzw. Evaluation. Wird t rotz Situationskontrolle die Gefahr als den eigenen Kräften angemessen oder als zu groß wahrgenommen, reagiert die Person mit Angriff oder Flucht. In einer weiteren Ausdifferenzierung des Person-Situation-Fit-Modells wird noch zwischen einem Fit zwischen objektiven Umweltanforderungen und tatsächlichen Bewältigungsmöglichkeiten (coping) und einem Fit zwischen subjektiv wahrgenommenen Anforderungen und Möglichkeiten unterschieden. Streß entsteht, wenn eine Diskrepanz zwischen Anforderungen und Möglichkeiten erfahren wird (vgl. Neff 1985, S. 253 ff.; zur Rezeption der Streßforschung im deutschsprachigen Raum vgl. Gebert 1981, M. Frese 1981, Nitsch 1981, Meyer/Reber/Tichy 1987). Abb. 2.31: Modell zur Analyse des Job-Streß Umweh-Stressoren - Aufgabe - Rolle - Organisationsstruktur und -klima - Karriereweg - Kommunikation - organisationsexterne Faktoren Persönlichkeit - Bedürfnisse - Erwartungen - Erfahrungen - emotionale Stabilität - Flexibilität - Ambiguitätstoleranz - Selbstwert - Typ A/B St re ß Konsequenzen - personale - verhaltensmäßige - kognitive - physiologische - organisatorische Quelle: Ivancevich/Matteson 1980 b, S. 17 Person- Merkmale nein Kognition der Situation (bzw. des misfits) als bedrohlich Situationskontrolle vorhanden Gefahr größer als eigene Kräfte ja ja ja Situations- Merkmale nein nein Angst Veränderung der Kognition/ Evaluation durch Bagatellisierung usw. Ärger/Wut Angriff Furcht Flucht verändernd stabilisierend B. Verhalten von Individuen 253 Im Interesse des Managements liegt vor allem die Suche nach einer Antwort auf die Frage nach den Auswirkungen des Stresses auf die Arbeitsleistung, auf Absentismus und Fluktuation. Strategien der Streßbewältigung können auf einschlägigen Forschungsergebnissen über die Zusammenhänge zwischen situativen und personalen Stressoren sowie über streßbezogene Verhaltenskonsequenzen aufbauen (vgl. Abb. 2.31). Zu den externen Streßstimuli aus der Umwelt zählen (vgl. McGrath 1976, Cox 1978, Ivancevich/Matteson 1980 a): • aufgabenbedingter Streß (quantitative und qualitative Über- oder Unterforderung, Zeitdruck, unzureichende Arbeitsmittel, nicht avisierter Aufgabenwechsel) • rollenbedingter Streß (Rollenkonflikt, Rollenmehrdeutigkeit, Rollen- überlastung, Mangel an Status und Managementunterstützung) • organisationsbedingter Streß (unklare Stellenbeschreibung, Kommunikationsbeziehungen, Verantwortungsbereiche) • karrierebedingter Streß (zu langsame, zu schnelle Beförderung, unzureichende Vorbereitung für neue Position) • kommunikationsbedingter Streß (Anforderungen aus den Beziehungen mit Vorgesetzten, Untergebenen, Kollegen, Kunden) • organisationsexterne Stressoren (Familie, ökonomische Situation, Umweltverschmutzung, kritische Lebensphase, Kriminalität, Wertewandel). Eine wesentliche Erkenntnis der Streßforschung besteht darin, daß diese Stressoren von den betroffenen Individuen nicht in gleicher Art und Weise verarbeitet werden. Unterschiedliche Persönlichkeitsausprägungen haben unterschiedliche Streßbewältigungsstrategien zur Folge. Neben den in Abschnitt 2 B I 6 behandelten Persönlichkeitsmerkmalen eignet sich vor allem die Typologie in A- und B-Persönlichkeiten zur Unterscheidung von streßanfälligen und -resistenten Menschen. Friedman/ Rosenman (1974) haben aus der Beobachtung herzkranker Patienten diese Persönlichkeitstypen zur Prognose von Herzinfarkten entwickelt. Nachstehende Tabelle gibt einen Überblick über die Persönlichkeitsprofile von Aund B-Persönlichkeiten: TypA ist immer in Bewegung geht, ißt, redet schnell ist ungeduldig macht mehrere Dinge zugleich kann sich nicht entspannen ist aggressiv, leistungsorientiert sucht den Wettbewerb fühlt sich ständig unter Zeitdruck TypB kennt keine festen Zeiten ist geduldig explodiert nicht arbeitet, um zu leben kann sich entspannen ist ruhig, niemals in Eile kennt keinen Termindruck Manager finden sich im Typ A weitaus stärker repräsentiert als im Typ B und entsprechend zählen sie, was koronare Herzkrankheiten anbetrifft, zu einer besonders gefährdeten Risikogruppe (vgl. Stehle 1987). 254 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Im Hinblick auf die Konsequenzen des Stresses lassen sich Auswirkungen auf folgenden Ebenen feststellen: • personale Ebene: • Verhaltensebene: • kognitive Ebene: • physiologische Ebene: • organisatorische Ebene: Erschöpfung, Angst, Depressionen, Unzufriedenheit, Schuldgefühle, Ärger, Gereiztheit, Aggressivität häufige Fehler, Unfälle, Nikotin-, Alkohol-, Drogenkonsum, soziale Isolierung Konzentrationsmängel, Vergeßlichkeit, reduzierte Problemlösungsfähigkeit Bluthochdruck, hoher Cholesterinspiegel, Koronarerkrankungen, Magen-/Darmerkrankungen, Allergien Absentismus, Fluktuation, Leistungsabfall, mangelndes Engagement, Unzufriedenheit mit der Arbeit, autoritär-direktives Führungsverhalten, Entscheidungszentralisation Was den Zusammenhang zwischen Streß und Leistung betrifft, so kann keineswegs eine einfache negative Korrelation zwischen beiden Größen angenommen werden. Vielmehr ist davon auszugehen, daß es eine Zone optimaler Stimulanz mit hohen Leistungsgraden gibt und daneben Situationen mit zu wenig Streß (rust out) und zu viel Streß (burn out), die zu jeweils schlechteren Leistungsergebnissen führen (vgl. Freudenberger 1974, Kast/ Rosenzweig 1985, S. 655). Vor allem die mit den negativen organisatorischen Folgen des Stresses verbundenen hohen Kosten haben das Management veranlaßt, nach kostensenkenden Strategien der Streßbewältigung zu suchen. So läßt z.B. die Massachusetts Mutual Life Insurance Comp. bei allen Mitarbeitern regelmäßig den Blutdruck überprüfen, um durch eine Früherkennung von Koronarerkrankungen Leistungsausfällen prophylaktisch zu begegnen. Die beträchtlichen Kosten dieses Programms werden zur Hälfte aus dem Rückgang der Absentismusrate finanziert (Luthans 1985, S. 140). Hier, wie auch bei anderen Streßbewältigungsprogrammen (Selbstfindungsgruppen, Sport, Überlebenstraining, Meditation) wird jedoch lediglich an den Symptomen kuriert, ohne die Stressoren selbst zu bekämpfen. Ernstzunehmende Streßbewältigung kann entweder an der Situation (Umwelt) und/oder der Person anknüpfen (vgl. Greene/Adam/Eben 1985, S. 166 ff., Luthans 1985, S. 143 ff.). Organisatorische Maßnahmen: • anforderungs- und qualifikationsgerechte Stellenbesetzung, Vermeidung von Über- und Unterforderung, Weiterbildung, Training • Arbeitsstrukturierung (z.B. job enrichment) • Organisationsentwicklung (z.B. Schaffung eines konfliktoffenen Organisationsklimas) • Klärung von Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten, Informations- und Kommunikationswegen B. Verhalten von Individuen 255 • Karriereplanung und Laufbahnberatung Persönliche Maßnahmen: • Selbst-Management (großzügige Terminplanung, Delegation von Aufgaben, Prioritäten setzen) • Letting-go Techniken (Entspannung, NEIN-Sagen) • Lebensplanung (alternative Interessen pflegen, Freizeitgestaltung, soziale Kontakte intensivieren). Zusammenfassend läßt sich festhalten: Streß ist ein interaktionistisch zu verstehender Prozeß zwischen Situation und Person; Menschen reagieren auf Stressoren und entsprechend auf Streßbewältigungsprogramme je nach ihren Persönlichkeitsausprägungen unterschiedlich; Streß ist nicht per se negativ zu beurteilen, sondern kann in bestimmten Person-Situation- Konstellationen leistungs- und zufriedenheitssteigernd wirken. 4. Unzufriedenheit Ähnlich wie bei den zuvor beschriebenen Ungleichgewichtszuständen läßt sich auch Unzufriedenheit als Soll-Ist-Differenz definieren, d.h. das Ausmaß an (Un-)Zufriedenheit bestimmt sich aus der Differenz zwischen eigenem Anspruchsniveau (Erwartungen) und erlebter Bedürfnisbefriedigung/Erwartungserfüllung oder in den Worten der Gleichheitstheorie (vgl. Adams 1965 und S. 224 der Arbeit), aus der Differenz zwischen eigenen und fremden Aufwands/Ertrags-Relationen (vgl. Gebert/Rosenstiel 1981, S.63 ff.). Das Konzept der Arbeitszufriedenheit ist in der Bundesrepublik Deutschland erst in den 70er Jahren im Zuge der Forschungen zur Humanisierung der Arbeit, speziell zu arbeitsinhaltlichen Veränderungen, bekannt geworden (vgl. C.II.1.b in Teil 3). Zunehmend weitet sich die Arbeitszufriedenheitsforschung in ein Gebiet aus, das das gesamte innere Wohlbefinden (psychological well-being) des Menschen zum Gegenstand hat (vgl. z.B. Daniels/Guppy 1994, Schmutte/Ryff 1997). Arbeitszufriedenheit gilt weiterhin als zentraler Indikator für die Erreichung von Humanzielen, die nach betriebswirtschaftlicher Auffassung unter bestimmten Bedingungen mit den dominierenden Wirtschaftlichkeitszielen konfligieren. Sollte sich nun herausstellen, daß die Annahme der Human Relations-Bewegung zutrifft, derzufolge Arbeitszufriedenheit zu hoher Arbeitsleistung führt, dann könnte die Erreichung von Humanzielen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit (und anderer Leistungsziele) instrumentalisiert werden.62 Aus dieser Annahme erklärt sich u. a. die Aufmerksamkeit, mit der Manager (Un-)Zufrie- 62 Zur historischen Veränderung in der Legitimation von Arbeitszufriedenheit vgl. Walter-Busch 1977. 256 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements denheitsäußerungen ihrer Mitarbeiter zur Kenntnis nehmen bzw. mit entsprechenden Fragebogen erheben wollen. Neben Arbeitszufriedenheit als vorübergehender Befindlichkeit in einer bestimmten Situation wird hierunter auch eine zeitlich stabile Einstellung zu verschiedenen Aspekten der Arbeit verstanden (vgl. Locke 1976). Wenn dem so ist, dann sind hierunter Handlungsprädispositionen zu verstehen, die sich - vorausgesetzt, das Einstellungsobjekt bleibt konstant - wie andere Einstellungen auch nur über langwierige Prozesse der Einstellungsänderung beeinflussen lassen (vgl. S. 163 der Arbeit). Aber selbst ohne externe Einflüsse scheint sich Arbeitszufriedenheit über die Zeit zu verändern, d.h. es handelt sich um ein dynamisches Konstrukt, das u.a. in Abhängigkeit von Prozessen der Anspruchsniveauanpassung zu sehen ist; als globale Größe unterliegt sie eher einer gedämpften Dynamik, die Wahrnehmungs-, Lernund Verhaltensprozesse moduliert (Martin 1991). Ein entsprechend differenziertes Konzept ist von Bruggemann/Groskurth/Ulich (1975) vorgelegt worden. Demnach können wahrgenommene Soll-Ist-Differenzen zwischen Bedürfnissen/Erwartungen und Merkmalen der Arbeitssituation entweder stabilisierende Zufriedenheit oder diffuse Unzufriedenheit zur Folge haben. Stabilisierende Zufriedenheit führt bei Erhöhung des Anspruchsniveaus zu progressiver Arbeitszufriedenheit, bei Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus zu stabilisierter Arbeitszufriedenheit. Diffuse Unzufriedenheit führt bei Senkung des Anspruchsniveaus zu resignativer Arbeitszufriedenheit und bei Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus zu Pseudo-Arbeitszufriedenheit (bei Verfälschung der Situationswahrnehmung), zu fixierter Arbeitsunzufriedenheit (bei fehlenden neuen Problemlösungsversuchen) oder zu konstruktiver Arbeitsunzufriedenheit (bei neuen Problemlösungsversuchen). Zu den anspruchsvolleren Konzepten der Arbeitszufriedenheit zählt auch die aus Interviews mit Arbeitern gewonnene Typologie von Kudera et al. (1979). Je nachdem, wie die Arbeiter mit dem Anspruch auf eine erfüllte, persönlichkeitsförderliche Arbeit mit entsprechend großem Handlungs- und Entscheidungsspielraum (Soll) umgehen (können), unterscheiden die Autoren fünf Typen: 1. Identifikatorischer Typ (Anspruch wird erfüllt) 2. Kompensatorischer Typ (Anspruch wird ersetzt) 3. Resignativer Typ (Anspruch wird aufgegeben) 4. Negatorischer Typ (Anspruch wird verleugnet) 5. Gleichgültiger Typ (Anspruch wird vermißt). Sollten sich diese gegenüber globalen Gesamtarbeitszufriedenheitskonzepten anspruchsvolleren Analyseinstrumente empirisch bestätigen lassen, dann wären auch differenzierte Coping-Strategien hinsichtlich der Bearbeitung von „unerwünschten" (Un-)Zufriedenheitszuständen möglich. Solange diese fehlen, sind wir auf die in der Literatur angebotenen standardisierten schriftlichen Meßverfahren (z.B. Job Descriptive Index, General Motors Faces Scale von Kunin, Minnesota Satisfaction Questionnaire, Skala zur B. Verhalten von Individuen 257 Messung der Arbeitszufriedenheit, Arbeitsbeschreibungsbogen) angewiesen (vgl. hierzu Neuberger 1974, Neuberger/Allerbeck 1978, Weinert 1987, S. 303 ff.; kritisch hierzu vor allem Neuberger 1985, S. 188 ff.). Beim Einsatz dieser Instrumente hat sich immer wieder gezeigt, daß i.d.R. lediglich 20-30% der Befragten mit ihrer Arbeitssituation unzufrieden sind (vgl. Bruggemann et al. 1975, Rosenstiel 1975, Locke 1976), und zwar über die Zeit und über unterschiedliche Arbeitssituationen. Neuberger63 (1985, S. 179 ff.) erklärt diesen zunächst überraschenden Befund mit methodischen und inhaltlichen Überlegungen. Letztere interessieren hier vor allem. Demnach ergeben sich die hohen Zufriedenheitswerte u.a. aus • Abwanderung (exit) und/oder erfolgreichem Protest (voice)64 • Rationalisierung, Umdeutung der Situation (Pseudo-Zufriedenheit) • Erweiterung der Selbstdefinition, so daß auch belastende Situationen (die Arbeitswelt) in eine positive Bewertung miteinbezogen werden • Senkung des Anspruchsniveaus (resignative Zufriedenheit). Geht man davon aus, daß Abwanderung (Kündigung) in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit kaum möglich ist, dann würde sich die hohe Arbeitszufriedenheit zum größten Teil aus Äußerungen von Resignativen und Pseudo- Zufriedenen erklären. Sicherlich spielt aber auch das Phänomen der sozialen Erwünschtheit gerade bei direkten Fragen zur eigenen Arbeitszufriedenheit eine große Rolle, wenn es um die Deutung der Befunde geht. Was die Interpretation über die Erweiterung der Selbstdefinition anbetrifft, so wird diese Annahme dadurch gestützt, daß häufig hohe Korrelationen zwischen Arbeitszufriedenheit und Lebenszufriedenheit gefunden werden. Es ist denkbar, daß eine positive, optimistische Lebenseinstellung ein unbefriedigendes Arbeitsleben überstrahlt (und umgekehrt). Jüngere empirische Befunde deuten in der Tat an, daß Arbeitszufriedenheit und Lebenszufriedenheit in sehr komplexer Weise zusammenhängen (vgl. Rain/Lane/Steiner 1991). Im Gegensatz zu den sozialkritischen Entfremdungsstudien deutscher Soziologen des letzten Jh. hat die empirische Zufriedenheitsforschung ihre Wurzeln in den USA. Schon F. W. Taylor und später vor allem die Hawthorne-Forscher haben die Bedeutung der Beurteilung der Arbeitssituation (Arbeitseinstellung) für das Leistungsverhalten erkannt und Versuche zu deren Erhebung unternommen. Die erste einschlägige Studie zum Einfluß externer Variabler (Zugehörigkeit zu einer Berufsgruppe, Art der Arbeit) auf die Arbeitszufriedenheit stammt von Hoppock (1935). In späteren, stärker managementorientierten Arbeiten ist vor allem nach den Einflußfaktoren der Unzufriedenheit geforscht und nach Ansatzpunkten zu ihrer Beseitigung gesucht worden. Besondere Beachtung in der Managementpraxis hat hier die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg et al. (1959) gefunden, wonach zwischen Unzufriedenmachern (Hygiene-Faktoren) und 63 Neuberger, Oswald (geb. 1941) Prof. Psychologie, Uni Augsburg. 64 Vgl. zu diesen Begriffen Hirschman 1970. 258 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Zufriedenmachern (Motivatoren) zu unterscheiden sei. Trotz aller Kritik an den Unzulänglichkeiten dieses Ansatzes (vgl. S. 211 f. der Arbeit) ist es nicht zuletzt ihm zu verdanken, daß die Arbeitswissenschaftler und -ingenieure ihr Augenmerk weg von der alleinigen Verbesserung von Hygiene-Faktoren (durch Einsatz von Human Relations-Techniken) hin zu arbeitsinhaltlichen Veränderungen (z.B. job enrichment) verlagert haben. Im Gegensatz zu dem bedürfnistheoretischen Ansatz von Herzberg bietet Lawler (1973) eine prozessuale, gleichheitstheoretische Erklärung des Zustandekommens von Zufriedenheit. Abweichend vom Porter/Lawler Modell der Motivation (vgl. S. 223 der Arbeit), wonach Zufriedenheit eintritt, wenn die erhaltene Belohnung die als angemessen erwartete übersteigt oder ihr gleich ist, behauptet Lawler, daß bei einem Übersteigen der tatsächlichen über die erwarteten Belohnungen ein Ungleichgewichtszustand eintritt, der sich in Schuldgefühlen, Unbehagen und letztlich Unzufriedenheit äußert. Zufriedenheit tritt nur bei Gleichheit von tatsächlicher und erwarteter Belohnung ein. Diese Aussagen können jedoch keineswegs generalisiert werden, denn es hängt in hohem Maße von der Persönlichkeitsstruktur des Mitarbeiters ab (z.B. Pflichtgefühl), ob er auf unangemessen hohe Belohnung mit Arbeitsunzufriedenheit reagiert. Nun ist die Untersuchung der Arbeits(un-)zufriedenheit für das Management sicherlich kein Selbstzweck, sondern es interessieren ihre vermuteten leistungs- und kostenrelevanten Folgen: Arbeitsleistung, Fluktuation, Absentismus, Zuspätkommen, Beschwerden, physische und psychische Gesundheit etc. Verständlicherweise interessiert sich das Management einer Unternehmung bei der Suche nach Einflußfaktoren der Leistung für den Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung. Wie erinnerlich, behauptet die Human Relations-Bewegung eine enge positive Korrelation zwischen Zufriedenheit und Leistung, woraus die Empfehlung abgeleitet wird, hohe Zufriedenheit bei den Mitarbeitern zu schaffen, um hohe Leistung als Antwort erwarten zu können. Ist diese eindeutige Aussage im Lichte der neueren Motivationsforschung noch aufrecht zu erhalten? Sicherlich nicht. Die Zusammenhänge sind bedeutend komplexer, als es diese einfache Formel vermuten läßt. Im Anschluß an Schwab/Cummings (1970) sind zumindest drei Zusammenhänge denkbar, für die es auch z.T. empirische Belege gibt:65 (1) Zufriedenheit führt zu Leistung (Z→L) (2) Leistung führt zu Zufriedenheit (L→Z) (3) Zufriedenheit und Leistung hängen von dritten Faktoren ab (Z←?→L) Zu (l) Dies ist die Grundannahme der Human Relations Schule und findet sich auch in einigen Inhaltstheorien wieder. Maslow und Herzberg deuten beide 65 Vgl. auch Vroom 1964, Neuberger 1974, Rosenstiel 1975, Sheridan/Slocum 1975, Weinert 1987. B. Verhalten von Individuen 259 an, daß die Befriedigung bestimmter Bedürfnisse (Zufriedenheit) zu höheren Anstrengungen und Leistungen führt. Umgekehrt sehen March/Simon (1958), die hier als Anhänger einer Gleichheitstheorie (Homöostase) gelten können, eher in der Unzufriedenheit einen wesentlichen Motivationsfaktor. Sie vertreten die Auffassung, daß das Individuum im erhöhten Leistungseinsatz eine Möglichkeit sieht, die eigene Unzufriedenheit zu reduzieren. Während erstere davon ausgehen, daß das eigene Handeln zur Bedürfnisbefriedigung geführt hat (Zufriedenheit), diskutieren letztere eine Situation, in der Ungleichheit zwischen Soll und Ist eingetreten ist (Unzufriedenheit), die zu Reduktionsanstrengungen motiviert. Die empirischen Belege zu These (1) sind äußerst mager. Von einer Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen Zufriedenheit und Leistung kann nicht gesprochen werden. Zu (2) Diese Auffassung wird vor allem in den neueren Prozeßtheorien vertreten (Porter/Lawler); danach führt eine erbrachte Leistung, wenn ihr eine intrinsische Belohnung folgt, unmittelbar zur Zufriedenheit. Bei extrinsischer Belohnung muß diese der als angemessen erlebten entsprechen, um Zufriedenheit zu erzeugen. Auch bei Smith/Cranny (1968) beeinflußt nur die Anstrengung unmittelbar die Leistung, und die Leistung erhöht selbst oder über die Belohnung die Zufriedenheit. Abb. 2.32: Der Erklärungsansatz von Smith/Cranny Leistung Quelle: Smith/Cranny 1968, S. 469 Die Variablen Anstrengung, Belohnung, Zufriedenheit stehen in wechselseitigen Beziehungen zueinander (wechselseitig gerichtete Pfeile in Abb. 2.32). Belohnung und Zufriedenheit können zwar zu höhren Anstrengungen führen, aber nicht notwendigerweise zu höherer Leistung. Zur Messung der Variablen ‚Zufriedenheit‘ haben Smith66 und Mitarbeiter einen weithin bekannten Fragebogen (Job Descriptive Index = JDI) entwickelt, der wegen 66 Smith, Patricia C. (geb. 1917) Prof. Psychologie, Bowling Green State Uni, Ohio. Belohnung Anstrengung (Leistungsabsicht) Zufriedenheit 260 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements seiner Kürze und Einfachheit in der Praxis sehr beliebt ist (vgl. Smith et al. 1969 sowie Neuberger 1974). Zu (3) Autoren, die diese Position vertreten, sind einmal unsicher, ob überhaupt ein Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung besteht, und verweisen andererseits auf die notwendige Existenz intervenierender Variablen. Als solche werden genannt (vgl. Weinert 1987, S. 301): Alter, Geschlecht, Beruf, Leistungsmotivation, Fähigkeiten/Fertigkeiten, Erwartungsund Leistungsdruck, Selbstvertrauen und Selbsteinschätzung, Werte und Bedürfnisse. Aber auch die Einbeziehung von immer mehr Variablen hat an den statistisch unbefriedigenden Zusammenhängen zwischen Zufriedenheit und Leistung nichts geändert (vgl. Sheridan/Slocum 1975). Methodisch verspricht die genauere Erfassung der Anreizwirkung der Einzelaufgaben eine verbesserte Aufklärung der Zusammenhänge zwischen Zufriedenheit und Leistung (vgl. Taber/Alliger 1995, Locke 1995). Dagegen scheinen die Zusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit und Fluktuation/Absentismus bedeutend enger zu sein. Hier ergeben empirische Studien durchweg negative Korrelationen. In einem breit angelegten Forschungsprojekt im Auftrag der National Science Foundation (Washington, D. C.) kommen die Autoren (Srivastva et al. 1975, S. XVI) auf der Basis einer Auswertung von etwa 550 empirischen Korrelations-Studien über die Zusammenhänge zwischen Zufriedenheit, Leistung, Absentismus und Fluktuation zu folgenden Ergebnissen: • intrinsisch motivierende Arbeitsinhalte korrelieren positiv mit Zufriedenheit und negativ mit Absentismus und Fluktuation • Autonomie korreliert positiv mit Zufriedenheit und Leistung • demokratischer Führungsstil korreliert positiv mit Zufriedenheit, aber entweder positiv oder negativ mit Leistung • ein Organisationsklima, das durch Unterstützung, offene Kommunikation und Autonomie gekennzeichnet ist, korreliert positiv mit Zufriedenheit und in den meisten Fällen auch mit Leistung. Zusammenfassend läßt sich festhalten, daß generelle Aussagen über den Zusammenhang zwischen Leistung und Zufriedenheit ziemlich unsinnig sind, und erst die nähere Kenntnis von Person und Situation fundiertere Prognosen erlaubt. Dennoch hält sich in der Managementpraxis die Fiktion, daß zufriedene Mitarbeiter mehr leisten, und entsprechend wird in (vermeintlich) zufriedenheitsfördernde Maßnahmen investiert. Neuberger (1985, S. 215 f.) erklärt dieses Phänomen mit folgenden Argumenten: • Hoffnung auf Harmonie (der Wunschtraum des Managers nach Harmonie zwischen Freude und Arbeit) • Kooperation statt Konflikt (vertrauensvolle Zusammenarbeit statt klassenkämpferisch-konfrontierender Haltung gegenüber dem Arbeitgeber) B. Verhalten von Individuen 261 • Zufriedenheit verpflichtet (zufriedenheitsförderliche Vorleistungen des Arbeitgebers führen zu Dissonanzen beim Mitarbeiter, die durch hohe Leistung abgebaut bzw. wieder gutgemacht werden) • Zufriedenheit und Leistung als positive Werte (wer in der Arbeit keine Freude, kein Glück findet, hat ein persönliches Problem). Eine andere Perspektive der Diskussion um Zufriedenheit und Unzufriedenheit ergibt sich, wenn sie in den generellen Rahmen emotionstheoretischer Ansätze gestellt wird. Die konzeptionellen Querverbindungen bestehen zum einen darin, daß im sozialpsychologischen Einstellungskonstrukt selbst die enge Verknüpfung von Emotion, Kognition und Handlung beinhaltet ist (vgl. B.I.4 in Teil 2) und Arbeitszufriedenheit teilweise als Einstellung konzipiert wird. Staw/Barsade (1993) und Staw/Sutton/Pelled (1994) sprechen in diesem Zusammenhang denn auch von einer Neuorientierung der Arbeitszufriedenheitsforschung, weil sich die traditionelle Untersuchungsperspektive von Arbeitszufriedenheit und Leistung in die grundlegendere Betrachtung von Affekten und ihren Zusammenhängen mit Leistung entwickelt. Empirisch ungeklärt ist bislang allerdings, ob die affektive Grundhaltung eines Mitarbeiters eher als Persönlichkeitseigenheit oder als vorübergehender Empfindungszustand zu konzipieren ist. Eine weitere Verbindung der Erforschung von Zufriedenheit und Unzufriedenheit ergibt sich zum Streßkonzept (vgl. B.III.3 in Teil 2), wenn Streß und Di-Streß als Ergebnisse emotionsabhängiger Verarbeitungsprozesse behandelt werden (vgl. Lazarus 1993). Im Bereich der Motivations- und der Handlungstheorien spielen Emotionen ebenfalls eine wichtige Rolle (z.B. Hoffnung auf Erfolg, Furcht vor Mißerfolg als Motivdispositionen bzw. empfundener Stolz über eine erfolgreich erledigte Aufgabe, vgl. im einzelnen B.II.3 in Teil 2). Emotionstheoretische Ansätze wurden in der Managementlehre bislang kaum behandelt (vgl. z.B. Frese 1990). Dies könnte damit zusammenhängen, daß Emotionen im rationalistischen Selbstverständnis vieler Manager gerne als ‚Privatsache‘ betrachtet werden. Man schätzt sie subjektiv als unerwünschte Einflüsse auf das logisch-analytisch geprägte Handeln ein und grenzt sie aus, um das positiv besetzte Ich-Ideal des sachlich-rational Handelnden nicht zu verletzen (vgl. Brunsson 1982, 1985). Nicht zuletzt die wissenschaftliche Kritik an der Dominanz der logischanalytischen Rekonstruktion des Entscheidungsverhaltens durch Simon und die Analyse des Managerverhaltens durch Mintzberg haben aber dazu beigetragen, diese vereinseitigte Sicht der Bedeutung von Emotionen für die Managementrealität zu relativieren. Schanz (1997) folgert - ausgehend von diesen Kritiken - daß in Managemententscheidungen zwangsläufig auch Elemente einer emotionalen Vernunft einfließen. Er sieht die stark emotionsgetönte Intuition als eigene produktive Managementkompetenz und fordert für sie einen systematischen Ort in der betriebswirtschaftlichen und verhaltenswissenschaftlichen Managementforschung. 262 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Fineman (1993) hat zu Recht darauf hingewiesen, daß viele Autoren der Managementforschung bislang die emotionale Dimension geradezu aus dem Verhaltensspektrum herausgeschrieben hätten. Aufgrund dieser Verdrängung werden Emotionen und ihre Gestaltung häufig nur indirekt angesprochen. Die Streßforschung zeigt dies beispielhaft in der Untersuchung verschiedener Bewältigungsformen im Bereich der Führung (vgl. Frank/ Korunka 1993). Da Streß aus dem Ungleichgewicht von individueller Handlungs- und Problemlösungskapazität und seiner Umsetzung (coping) in einer Handlungssituation entsteht, sucht die Unternehmung nach Gestaltungsmöglichkeiten, um solche negativen Auswirkungen reduzieren. Sie kann hierzu sowohl auf der Personseite als auch auf der Seite der Arbeitssituation und des Führungsverhaltens ansetzen. Dann wird z.B. die Stärkung des individuellen Handlungsvermögens, wie es im Rahmen der Personalentwicklung - etwa durch Aus- und Weiterbildung - betrieben wird, ebenso zum Emotionsmanagement, wie die Umgestaltung von Arbeitsinhalten und Arbeitssituationen, um Handlungsspielräume zu schaffen. In beiden Fällen der Personal- bzw. der Organisationsentwicklung kommt es zur indirekten Gestaltung von Befindlichkeitsreaktionen, wird begrifflich aber kaum sichtbar (vgl. zur organisatorischen Mikrostruktur B.II. in Teil 3 sowie C.II.3.c.4 Teil 3). Auch durch die Auswahl von Mitarbeitern mit unterschiedlichem Bewältigungsverhalten kann man indirektes Emotionsmanagement betreiben. Hier geht es darum, diejenigen Mitarbeiter zu finden oder zu fördern, die von ihren Persönlichkeitseigenschaften her eher in der Lage sind, die speziellen Anforderungen von Emotionsarbeit zu bewältigen, sie können durch bestimmte Auswahlverfahren gefunden werden (vgl. z.B. Tosi/Rizzo/Carroll 1994, Morris/Feldman 1997). Die weiter wachsende Notwendigkeit, den Einfluß von Emotionen im Arbeitsleben zu berücksichtigen, hängt damit zusammen, daß die wirtschaftliche Relevanz von Dienstleistungen bzw. die zunehmende Verkopplung von Dienstleistungen und Sachleistungen beim Absatz von Systemprodukten wächst (vgl. z.B. Kleinaltenkamp 1998). Dienstleistungen beinhalten häufig höhere ‚emotionale‘ Anteile bei ihrer Erstellung und Vermarktung. Besonders wichtig ist dies im Kernbereich der sog. personenbezogenen Dienstleistungen. Hochschild (1983/1990) nennt drei Merkmale von Emotionsarbeit mit dem Schwerpunkt bei den personenbezogenen Dienstleistungen: • der intensive persönliche Kontakt zwischen Mitarbeiter und Kunde/ Abnehmer; kennzeichnend und eindrucksprägend sind hier vor allem Stimme (z.B. bei Kontakten über das Telefon) und Gesichtsausdruck (z.B. bei der face to face Interaktion beim Verkauf einer Ware oder Dienstleistung), • der bewußt gestaltete emotionale Ausdruck oder die emotionale Reaktion, • die Ausgestaltung der Interaktionsbeziehung von Mitarbeiter und Kunde als Bestandteil der Arbeitsrolle; als solche ist sie eben nicht in das Belieben des jeweiligen Mitarbeiters gestellt. B. Verhalten von Individuen 263 Die dem Kunden oder Abnehmer gegenüber gezeigte ‚öffentliche‘ Befindlichkeit wird instrumentell eingesetzt, sie muß nicht authentisch sein und dem privaten Empfinden entsprechen. Nicht zuletzt daraus entsteht die besondere Schwierigkeit, echte persönliche Empfindung und die Anforderungen der Arbeitsrolle zum Ausgleich zu bringen. Es können hohe psychische Belastungen hervorgerufen werden, wenn die eigene Befindlichkeit zum Ausdrucks- und Gestaltungsmittel der Arbeitsrolle gemacht werden muß, weil sie mit den tatsächlichen Empfindungen nicht übereinstimmt. Außerdem unterscheiden sich Menschen sehr erheblich darin, wie sie den eigenen Gefühlsausdruck nach bestimmten Regeln und nach bestimmten Absichten verändern und einsetzen können. Die Fähigkeit dazu ist, so vermutet man, sozial und kulturell vorgeprägt (vgl. Badura 1991). Auch sind die organisationskulturellen Gegebenheiten beim Management von Emotionen zu beachten (vgl. Harris/Mossholder 1996). Emotionsarbeit läßt sich über vier Grunddimensionen (vgl. Morris/ Feldman 1996) beschreiben: • die Notwendigkeit an subjektiver Aufmerksamkeit, die beim Zurschaustellen des emotionalen Ausdrucksverhalten aufgebracht werden muß; dies ist anhand der Dauer und der Intensität beschreibbar, • die Häufigkeit des (erwünschten) emotionalen Ausdrucksverhaltens, • die Vielfalt unterschiedlicher Emotionen, die im Rahmen einer Arbeitsrollen erwartet werden und • der Grad an empfundener Dissonanz; er beschreibt die Differenz zwischen tatsächlicher Empfindung und erwartetem Empfindungsausdruck, wie er in der Arbeitsrolle definiert wird. Drei Bereiche charakterisieren die möglichen Belastungen aufgrund von Emotionsarbeit (vgl. Morris/Feldman 1997): • die emotionale Überlastung bezieht sich auf die Handlungsenergie eines Mitarbeiters, die z.B. durch einseitige Tätigkeiten so reduziert werden kann, daß Leistungsbeeinträchtigungen entstehen. Dies kommt vor allem in interaktions- und kommunikationsintensiven, personenbezogenen Dienstleistungen zum tragen (vgl. Hochschild 1983/1990, Wharton/ Erickson 1993). In der neueren verhaltenswissenschaftlichen Forschung werden solche Auswirkungen plastisch als Burn-Out Phänomen (Ausbrennen, Ausgebranntsein) beschrieben (vgl. Maslach 1982, Burisch 1989); • Arbeitszufriedenheit als Erlebnisverarbeitung bzgl. Umfang, Dauer und Intensität der Emotionsarbeit. Hier ist die Diskrepanz zwischen der Rollenanforderung, einen bestimmten ‚gewünschten‘ emotionalen Ausdruck präsentieren zu müssen und den subjektiv tatsächlich vorhandenen Empfindungen besonders bedeutsam. Je diskrepanter das Verhältnis, desto belastender wird die Tätigkeit empfunden und umso geringer ist die resultierende Zufriedenheit; • der Grad der Internalisierung der Arbeitsrolle in das Selbstbild des Arbeitnehmers. Je weniger das organisational gewünschte Ausmaß an Ge- 264 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements fühlsausdruck in das Selbstbild des Mitarbeiters integriert ist, desto mehr leidet die (emotional) genormte Durchführung. Mitarbeiter mit hohen Rollenanteilen von Gefühlsarbeit stehen oft unter starkem Druck zu erwartungskonformem Verhalten. Die betriebliche Instrumentalisierung von Emotionen führt daher nicht selten zu erheblicher Rollenüberlastung, Distress entsteht (vgl. Hochschild 1983/1990, Conrad 1991 c, Wharton/ Erickson 1993, Morris/Feldmann 1997). C. Verhalten von Gruppen Die kleinste soziale Einheit, in der Menschen zusammenkommen, Rollen übernehmen und spielen, ist die Kleingruppe, im Extrem die Zweiergruppe (Dyade). Nach Weick1 (1979, S. 110 ff.) bilden solche kleine soziale Einheiten im Gegensatz zu den nur lose gekoppelten größeren Subsystemen (loose coupling) den zentralen Zugang zum Verständnis der Vorgänge in Organisationen. In der Managementforschung tritt der Teambegriff zunehmend an die Stelle des (Klein-)Gruppenkonzepts. Teams in Unternehmungen und anderen Organisationen interagieren vielfach, gleichwohl werden die Beziehungen zwischen Teams bislang nur selten untersucht (vgl. Schreyögg 1996, S. 246 ff.). Als Teileinheiten des sozialen Systems Organisation gehören einzelne Teammitglieder oft unterschiedlichen Gruppen an. Dies führt zu sehr komplexen Einflüssen und Beziehungen, so daß quasi-experimentelle Untersuchungen zu Gruppen und Gruppenfunktionen - wie sie z.B. für weite Teile der sozialpsychologischen Forschung typisch sind - , leider oft nur beschränkten Erklärungswert für die betrieblichen Gegebenheiten haben (vgl. Guzzo/Dickson 1996). I. Aspekte der Gruppe Das Forschungsinteresse der Verhaltenswissenschaften an kleinen Gruppen, vor allem die Analyse ihres Einflusses auf Produktivität und Zufriedenheit, ist primär im Zuge der Hawthorne-Experimente entstanden (vgl. Roethlisberger/Dickson 1939, sowie S. 33 der Arbeit). Bis zu diesen Untersuchungen dominiert die Analyse des Individuums sowie seiner physischen Arbeitsumwelt und nicht die seiner Beziehungen in und zu Gruppen. Die sich daran anschließende stark soziologisch orientierte intensive Erforschung von Gruppenphänomenen hat eine Vielzahl neuer Teildisziplinen hervorgebracht, wie z.B. Soziometrie, experimentelle Kleingruppenforschung, Gruppendynamik, und hat auch in der Praxis des Managements zu einer Abkehr von stark individualistischen Motivations- und Führungskonzepten hin zu einer stärkeren Beachtung bestehender Gruppenbeziehungen geführt. Die Bedeutung des Managements von Gruppen und ihrer Leistungseigenschaften hat in den letzten Jahren, bedingt durch technologische und organisatorische Veränderungen in den Unternehmungen, stark zugenommen (Clegg 1992, Heidenreich 1994). 1 Weick, Karl E., Prof. Psychologie, Uni of Michigan.

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References

Zusammenfassung

Erfolgreiches Management.

„Management bei Staehle“ ist das Motto des in Studium und Beruf gleich nützlichen Managementklassikers. Manager aller Führungsebenen sowie Studenten lernen, wie durch die kompetente Wahrnehmung der Manage-mentfunktionen Strategie, Planung und Kontrolle, Organisation und Personalführung das Mitarbeiterverhalten in Unternehmungen gesteuert werden kann.

Teil 1 beschäftigt sich mit dem „Management als Gegenstand von Forschung und Lehre“,

Teil 2 mit den „Verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen des Managements“ und

Teil 3 mit der „Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse im Management“.