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1. Probleme der internen Markenführungskontrolle beachten in:

Franz-Rudolf Esch, Christian Knörle, Kristina Strödter

Internal Branding, page 163 - 165

Wie Sie mit Mitarbeitern Ihre Marke stark machen

1. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4793-4, ISBN online: 978-3-8006-4794-1, https://doi.org/10.15358/9783800647941_163

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Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 155 E. Erfolg der internen Markenführung kontrollieren 1. Probleme der internen Markenführungskontrolle beachten Employer Branding und Internal Branding sind wirkungsvolle Strategien, um Mitarbeiter zu gewinnen und erfolgreich auf ein Leistungsverspre chen auszurichten. Ziel ist es hierbei, die Marken in Denken, Fühlen und Handeln der Mitarbeiter zu verankern, Identifikation und Commitment bei diesen zu erzeugen und dadurch eine nachhaltige und wirtschaftlich erfolgreiche Customer Experience zu schaffen. Viele große und kleine Unternehmen haben dies bereits für sich erkannt und haben fokussierte oder breit angelegte Programme gestartet. So hat zum Beispiel DHL Express ein Employee Engagement Programm im Umfang von 100 Millionen Euro initiiert – sicherlich eines der umfangreichsten Mit arbeiter Programme der Welt. Eine Investition vor allem, die sich am Ende auch rechnen muss. Angesichts 100.000 Mitarbeiter in über 220 Ländern, mit ungefähr 40 Sprachen, verbleiben rund 1.000 Euro Investment pro Person. Ken Allen, CEO von DHL Express, unterstreicht diese Strategie folgender maßen: „If you pick up a shipment in Durban and it goes through a beautiful facility on time, into a state of the art aircraft, clears customs, goes through a great facility in London, and then the courier who delivers it to your office has had a bad day and is rude, then all that investment is put at risk. […] Our business, like most others, is still operated and managed by human beings, and the benefits of multimillion dollar investments in transportation infra structure and technology will be rendered meaningless if a courier who‘s delivering a shipment decides to take a bad day at home out on a customer. In the case of a courier who is enthused and passionate about the work they do, however, it goes without saying that the benefits will be amplified. Fully engaged employees are your best guarantee that everyone in your organiza tion truly understands the importance of customers, as opposed to internal targets, to your business. This simple premise might seem obvious, but it is surprising to see how often it is overlooked.” (Harrington 2013). So unbestritten die Wichtigkeit der internen Markenführung ist, so schwie rig gestaltet sich allerdings auch die Erfolgsmessung und somit die Recht fertigung dieser Investments. Teil E: Erfolg der internen Markenführung kontrollieren 1. Probleme der internen Markenführungs kontrolle beachten Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 156 Teil E: Erfolg der internen Markenführung kontrollieren156 Das universelle Tool zur Erfolgskontrolle der internen Markenführung existiert nicht. Vielmehr sind für ein erfolgreiches Internal Brand Perfor mance Management verschiedene Perspektiven miteinander zu verzah nen. Häufig werden bei der internen Markenführung die Mitarbeiter als diejenigen betrachtet, die „Commitment zeigen müssen“. Es ist aber in der Regel nicht der Mitarbeiter, der „schuld“ ist. Meist ist dies erst die Spitze eines Eisbergs: 1) Herausforderung – die richtige Strategie: Eine grundlegende Ursache für schlechte Performance Werte können die Markenwerte sein. Wenn die zentralen Markenwerte nicht für die Mitarbeiter oder die Kunden und dessen Erlebnis relevant sind, ist eine entsprechende Umsetzung nicht möglich. In diesem Fall strengen sich Mitarbeiter aufgrund mangelnder Akzeptanz der Werte nicht an oder es bleiben jegliche Anstrengungen eines Mitarbeiters ohne Wirkung beim Kunden. 2) Herausforderung – guter Service, aber fehlerhaftes Produkt: Manchmal ist das Produkt bereits fehlerhaft und nicht in der Verantwortung von Service Mitarbeitern. Die Fehlerhaftigkeit kann dann vorher bereits viele Frustrationen hervorrufen, wenn Anstrengungen der Servicemitarbeiter nur ein Tropfen auf den heißen Stein sind. 3) Herausforderung – Zusammenspiel von Prozessen und Service: In der Kundeninteraktion sind Prozesse häufig die zentrale Ursache für Un zufriedenheit. Wenn Kunden fast 40  Minuten in einer Hotline war ten müssen, ist es für einen Mitarbeiter schwer, diese Unzufriedenheit wieder aufzufangen. Es liegt somit nicht im Handlungsspielraum des Mitarbeiters, diesen Umstand positiv zu beeinflussen. Typisches Bei spiel hierfür sind Banken, die einerseits die Zeiten der Bankberater mit den Kunden vorgeben und laufend kürzen, andererseits aber eine gute Beratungsleistung mit Mehrwert für den Kunden fordern. 4) Herausforderung – Fehlende Freiräume: Der Mitarbeiter kann aufgrund der Rahmenbedingungen das Markenerlebnis nicht in sein Handeln integrieren. Z. B. führt eine Überlastung mit Aufgaben dazu, dass der Mitarbeiter sich nicht hinreichend dem Kunden widmen kann. Des Wei teren kann ein Mangel an Befugnissen und Kompetenzen dazu führen, dass ein Mitarbeiter markenorientierte Handlungen nicht durchführen darf. 5) Herausforderung – Fehlendes Wissen zur Umsetzung der Markenwerte: Obwohl der Mitarbeiter hohes Markencommitment und Kundenori entierung zeigt, kann er die Marke nicht in Verhalten umsetzen. Dies kann daran liegen, dass ein Mitarbeiter nicht weiß oder versteht, wie er markenorientiertes Verhalten umsetzen kann. Dies kann zum Beispiel der Fall sein, wenn das Training zu theoretisch ist und keinerlei Hilfe Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 157 2. Instrumente zur Erfolgskontrolle der internen Markenführung gestalten 157 stellungen gibt. Nur wenn das gelernte Verhalten auch im Arbeitsalltag umsetzbar ist, kann es zum Markenerlebnis des Kunden beitragen. 6) Herausforderung – Mangelndes Engagement und Motivation: Wenn das notwendige Wissen über Verhalten vorliegt und der Mitarbeiter über die nötigen Freiräume verfügt, sind die Gründe bei der Motivation des Mitarbeiters zu suchen. Häufig können einfache Rahmenbedingungen (Arbeitszeiten, Gehalt, Verhalten des Vorgesetzten) zentrale Auslöser von fehlender Motivation sein. Fazit: Die Realität ist meist komplexer, als einfache Kennzahlen auf den ers ten Blick verraten. Daher ist bei der Kontrolle der internen Markenführung insbesondere bei mitarbeiterbezogenen Kennzahlen eine genaue Diagnose der Ursachen wichtig. Werden Probleme bei mehreren Mitarbeitern gleich zeitig identifiziert, deutet dies auf strukturelle Probleme hin. 2. Instrumente zur Erfolgskontrolle der internen Markenführung gestalten Die interne Markenführung beginnt bereits vor Eintritt in das Unternehmen und hört auch nach Verlassen des Unternehmens nicht auf. Gleichzeitig ist die Kundenwahrnehmung entscheidend für den Erfolg der internen Markenführung. Um eine nachhaltige und wirtschaftlich relevante Erfolgs kontrolle der internen Markenführung zu erhalten, muss der Dreiklang von (1) Employer Branding, (2) Internal Branding und (3) Customer Experience berücksichtigt und miteinander verknüpft werden. Daher sollen zunächst die Instrumente der Erfolgsmessung im Rahmen des Employer Branding, des Internal Branding und für die Schaffung einer Customer Experience vorgestellt werden. Diese sind schließlich in einem integrierten Internal Brand Performance Measurement zu integrieren. 2.1 Instrumente zur Erfolgsmessung des Employer Brand Managements nutzen Die Instrumente des Employer Branding richten sich maßgeblich an den Zielsetzungen aus. Diese detaillierten Zielsetzungen sind unternehmens spezifisch und entlang des Employer Branding Funnels festzulegen. Zentrale Zielsetzungen können auf jeder Stufe des Employer Branding Fun nels definiert werden, wie z. B.: Die Erhöhung der Bekanntheit oder Attrak tivität als Arbeitgeber. Jedes Konstrukt wie „Attraktität als Arbeitgeber“ ist für das Employer Brand Performance Measurement klar zu definieren und 2. Instrumente zur Erfolgskontrolle der internen Markenführung gestalten

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Zusammenfassung

Franz-Rudolf Esch/Christian Knörle/Kristina Strödter

Internal Branding

Wie Sie mit Mitarbeitern die Marke stark machen

Mitarbeiter und Marken sind zentrale Werttreiber in Unternehmen. Gerade Mitarbeiter prägen wesentlich das Bild der Marke. Als Markenbotschafter sind sie oft der wichtigste Kontakt zu Kunden und Geschäftspartnern. Gezielte Maßnahmen, um die richtigen Mitarbeiter zu finden und die Unternehmensmarke in deren Denken, Fühlen und Handeln zu verankern, werden immer wichtiger.

Dieses Buch zeigt systematisch Maßnahmen zur Entwicklung eines wirksamen Employer Branding im Rahmen eines effektiven und effizienten Internal Branding und veranschaulicht diese anhand vieler Beispiele und konkreter Praxisfälle. Neben fundierten theoretischen Ansätzen fließen auch unsere Beratungserfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten ein.

Employer Branding: Die Bedeutung der Mitarbeiter ist zwar erkannt, es mangelt jedoch an einer konsequenten Umsetzung in der Praxis. Manche Manager erliegen dem Trugschluss, eine schöne interne Mitarbeiterkampagne und massenmediale Maßnahmen reichten aus, um Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Es gilt, eine langfristig angelegte Employer Branding-Strategie bis hin zur Umsetzung zu verfolgen.

Interne Markenführung: Unternehmen investieren in ihre Mitarbeiter, um deren Identifikation mit der Marke zu erhöhen, markenorientiertes Mitarbeiterverhalten zu fördern und sie dauerhaft zu binden. Nachhaltigkeit für die interne Durchsetzung der Marke ist nur durch die Führungskräfte sowie den Transfer und die Operationalisierung der Markenwerte in alle Unternehmensbereiche mit Ableitung konkreter Zielvorgaben erreichbar. Somit setzt Internal Branding am Verhalten der Mitarbeiter an, aber auch an der Entwicklung notwendiger Strukturen und Prozesse, um die Marke im Arbeitsalltag der Mitarbeiter relevant zu machen.