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5. Spezialsituationen für die interne Markenführung berücksichtigen in:

Franz-Rudolf Esch, Christian Knörle, Kristina Strödter

Internal Branding, page 140 - 158

Wie Sie mit Mitarbeitern Ihre Marke stark machen

1. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4793-4, ISBN online: 978-3-8006-4794-1, https://doi.org/10.15358/9783800647941_140

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Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 131 5. Spezialsituationen für die interne Markenführung berücksichtigen 131 5. Spezialsituationen für die interne Markenführung berücksichtigen In den bisherigen Schilderungen wurde der Prozess für die interne Markenführung vereinfachend anhand einer Dachmarkenstrategie er läutert. Dies trifft in der Praxis der internen Markenführung für einige Branchen zu (Airlines, Finanzdienstleister, Telekommunikation, Indust riegüter etc.). Allerdings ist dies auch etwas pauschal und entspricht nicht 5. Spezialsituationen für die interne Markenfüh rung berücksichtigen arbeiter wird über den Entscheid und die Arbeitsschritte regelmäßig informiert. Die Implementierung wird mit Kollegen im Kundenkon takt geprüft. Erfolgsmessung der Customer Services Um den Erfolg der eingeschlagenen Strategie kontinuierlich zu kontrol lieren, wurden verschiedene Methoden herangezogen: 1) Tracking der Optimierung im Kunden-Service: Im KPI-Tracking werden die wichtigsten Kennzahlen monatlich erhoben. Durch das kontinuierliche Tracking kann bei negativen Veränderungen in der Kundenzufriedenheit unmittelbar gegengesteuert werden. Darüber hinaus werden in einer jährlichen Kundenzufriedenheits studie zen trale Customer Touchpoints (z. B. Besuch Swisscom Shop, Hotline, Dienstleistung etc.) sowie deren Bewertung (Kompetenz, Freund lichkeit, Wartezeit etc.) erhoben. 2) Spezialstudien: In Spezialstudien werden Optimierungen und An satzpunkte für neue Maßnahmen geprüft. Zum Beispiel wurde in Mystery Calls bei der Hotline geprüft, in wieweit die Verhaltens regeln im Kundenkontakt eingehalten werden. Die Servicequalität in den Swisscom Shops und Partner Kanälen wird kontinuierlich durch Kundenbefragungen und Mystery Shopping erhoben. 3) Imagestudien: Auch hinsichtlich des Markenimages konnte Swiss com durch Studien feststellen, dass sie im Wettbewerbsvergleich eine gute Reputation im Kundenservice aufbauen konnte. 4) Mitarb eiterstudien: Swisscom führt in regelmäßigen Abständen Mit arbeiterbefragungen via SMS durch, um den Grad der „Serviceori entierung“ im Unternehmen zu erheben. Danach konnte festgestellt werden, dass den Mitarbeitern weitestgehend klar ist, was Service orientierung für den jeweiligen Bereich bedeutet. Quelle: Müller 2012, S. 183–192 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 132 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter132 immer der Realität. Daher werden im Folgenden zwei Spezialfälle unter scheiden: 1) Interne Markenführung bei Mehrmarkenstrategien 2) Interne Markenführung im Falle von M&A oder Markennamenwechsel 5.1 Interne Markenführung bei Mehrmarkenstrategien Im Rahmen von Markenportfolios stellen sich grundsätzlich zwei Praxis Fragestellungen, die bei der Umsetzung der internen Markenführung Be rücksichtigung finden müssen: • Was ist innerhalb eines Markenportfolios das zentrale Identifikations objekt für die Mitarbeiter? Unternehmensmarke oder Produktmarke? • Über welche Marke soll im Idealfall im Rahmen des Employer Branding rekrutiert werden? Unternehmensmarke oder Produktmarke? Diese Fragestellungen werden anhand verschiedener Kriterien bewertet, die je nach Unternehmen spezifisch zu beantworten sind. Zudem sind die Fragestellungen nicht allein nach dem Status quo, sondern nach dem unternehmerischen Zielbild der Mehrmarkenstrategie zu beantworten. Grundsätzlich üben zwei Faktoren einen Einfluss darauf aus, welche Marke das zentrale Identifikationsobjekt darstellt. 1) Dominanz der Produktmarke bei starkem Profil/organisatorischer Eigenständigkeit • Mitarbeiter identifizieren sich am stärksten mit der Marke, mit der sie am meisten zu tun haben. Ist eine Marke organisatorisch und auch am Markt eigenständig, werden sich die Mitarbeiter stark mit dieser identifizieren. Z. B. werden sich Mitarbeiter von Audi stärker zu ihrer Marke hingezogen fühlen als zum Volkswagen Konzern. Selbst wenn Arbeitsverträge, Gehaltsabrechnung etc. über eine Konzernmarke abgewickelt werden, wird eine organisatorisch eigenständige Pro duktmarke stets stärkstes Identifikationsobjekt bleiben. • Eigenständige Positionierung, abgegrenzte Zielgruppen sowie ei genständige Kultur innerhalb der Gruppe führen somit zu einer Identifikationsgruppe innerhalb eines Unternehmens (sogenannte Nested Group). Dies ist auch zielführend, da insbesondere Marketing, Vertrieb und Kundenservice im Sinne des Leistungsversprechens einer Marke agieren müssen. 2) Dominanz der Dachmarke bei starkem Profil/Synergieaufgaben der Mitarbeiter • Je stärker eine Konzernmarke am Markt profiliert ist und für den Kauf entscheidend, desto stärker wird diese auch als zentrales Identifika tionsobjekt bei den Mitarbeitern dienen. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 133 5. Spezialsituationen für die interne Markenführung berücksichtigen 133 • Darüber hinaus wird auch die Tätigkeit mit mehreren Marken dazu führen, dass die Dachmarke das zentrale Identifikationsobjekt dar stellt. Dies kann insbesondere für Tätigkeiten sinnvoll sein, bei denen Synergien realisiert werden sollen oder Konzernfunktionen erfüllt werden, wie z. B. Produktentwicklung, IT oder Personalmanagement. Zudem werden Führungskräfte, die häufiger zwischen den Marken wechseln, verstärkt die Dachmarke als Identifikationsobjekt sehen. Dementsprechend sind zwei Modelle für das Recruiting bei Mehrmar kenstrategien sinnvoll: 1) Recruiting über die Dachmarke, um die grundlegende Identifikation mit dem Konzern sowie die Karrieremöglichkeiten innerhalb des Konzerns für das Employer Branding zu nutzen. 2) Recruiting über die Produktmarken auf niedrigeren Hierarchiestufen und ausgewählten Funktionen (z. B. Vertrieb, Marketing, Kunden service) sowie über die Dachmarke für Synergiefunktionen (z. B. Konzernaufgaben, IT, Personal, Entwicklung). 5.2 Interne Markenführung im Kontext von Mergers & Acquisitions Mergers & Acquisitions beherrschen das wirtschaftliche Geschehen im 21. Jahrhundert. Allein im Jahr 2012 wurden weltweit 38.000 Akquisitionen im Wert von 2.600 Milliarden US $ abgewickelt (Thomson/Reuters M&A Review 2012), was in etwa einer Transaktion alle 14  Minuten entspricht. Ambitionierte Pläne für Synergien und finanzielle Ersparnisse durch M&A beflügeln die Fantasie der Top Manager, vorrangig am Shareholder Value orientierter Unternehmen. Die Erfolgsbilanz von Unternehmenszusammen schlüssen ist jedoch ernüchternd. Nur knapp 40 Prozent der Übernahmen erfüllen tatsächlich die Erwartungen oder übertreffen diese (Ernst&Young 2006, S. 19). Die Suche nach den relevanten Erfolgsfaktoren führt verstärkt zu der Er kenntnis, dass die Wertschaffung durch M&A vor allem nach einer Akqui sition erfolgt (Haspelagh/Jemison 1991, S. 129; Larsson/Finkelstein 1999, S. 1). Allerdings verlieren mehr als die Hälfte der Unternehmen nach einer Übernahme Marktanteile und somit auch Markenwert (Knudsen et al. 1997, S. 189 f.). Dem internen Markenmanagement kommt während der Post Merger Integration somit eine erfolgskritische Aufgabe zu: • Mitarbeiter sind verunsichert, verlieren die Orientierung und halten hier durch stark an den alten Markenwerten und ihrem Unternehmen fest. Die Unsicherheit wirkt sich auch auf die Servicequalität von Marken aus (Urban/Pratt 2000, S. 126). Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 134 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter134 • Der Fokus von Markt und Kunden verschiebt sich zu internen Themati ken. Die Phase des Zusammenschlusses zweier Marken führt bei Kunden zu Unsicherheit über Ansprechpartner und das Leistungsspektrum des neuen Unternehmens (Homburg/Bucerius 2006, S. 350; Homburg et al. 2000, S. 10 f.). • Die Markenübernahmen führen zu einer Verwässerung von ehemals klar profilierten Markenimages und resultieren in Verwirrung und Vertrau ensverlust bei Kunden, externen Anspruchsgruppen und den eigenen Mitarbeitern (Brockdorff/Kernstock 2001, S. 59; Wirtz 2003, S. 374). Die interne Markenführung kann hier frühzeitig eine Orientierung geben und den Mitarbeitern der beteiligten Marken einen wichtigen Bezugs und Identifikationspunkt bieten (Hieronimus 2006, S. 1158). Dies ist wichtig, um frühzeitig dem Markt und den Kunden eine Richtung für die Entwicklung der Marke aufzuzeigen. Bei Mergers & Acquisitions können grundsätzlich vier Markenintegrations strategien unterschieden werden: 1) Die einseitige Eliminierung einer der beteiligten Marken und die Fort führung der anderen Marke (Monomarkenstrategie), 2) die Schaffung einer neuen Marke (Neumarkenstrategie), 3) die Beibehaltung beider Marken (Mehrmarkenstrategie) oder 4) die Verschmelzung beider Marken zu einer gemeinsamen Marke (Mar kenverschmelzung) (Brockdorff/Kernstock 2001, S. 57 f.; Ettenson/Know les 2006, S. 41; Hieronimus 2006, S. 1155 ff.; Jaju et al. 2006, S. 208). Marke des Unternehmens A wird eliminiert Marke des Unternehmens A bleibt bestehen Marke des Unternehmens B bleibt bestehen Mehrmarkenstrategie (Beibehaltung Status quo) Markenverschmelzung (aus A und B wird AB) Marke des Unternehmens B wird eliminiert Neumarkenstrategie (zweiseitige Markenlöschung) Monomarkenstrategie (einseitige Markenlöschung) Monomarkenstrategie (einseitige Markenlöschung) Abbildung 57: Markenintegrationsstrategien Quelle: Brockdorff/Kernstock 2001, S. 57 f.; Ettenson/Knowles 2006, S. 41; Hieronimus 2006, S. 1155 ff.; Jaju et al. 2006, S. 208 Je nach Markenintegrationsstrategie lassen sich unterschiedliche Wirkun gen auf die Mitarbeiter und dementsprechende Handlungsfelder feststellen: Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 135 5. Spezialsituationen für die interne Markenführung berücksichtigen 135 Zu 1): Bei der Monomarkenstrategie wird eine der beteiligten Marken als gemeinschaftliche Marke weitergeführt, während die zweite Marke desin vestiert wird (Hieronimus 2006, S. 1155). Die Markeneliminiation im An schluss an eine Akquisition betrifft meist diejenige Marke, welche sich mit ihren Angeboten bei Segmenten und Kunden mit der stärkeren Marke überschneidet (Varadarajan/DeFanti/Busch 2006, S. 199). • Elimination der übernommenen Marke: In diesem Fall gestaltet sich der Transfer der Markenbindung von Mitarbeitern der ehemaligen Marke auf die neue, gemeinsame Marke besonders schwer (Esch et al. 2006, S. 210). Die emotionale Verbundenheit mit der bisherigen Marke sowie die Unsicherheit über die eigene Zukunft erschweren die Identifikation mit der akquirierenden Marke. Die Mitarbeiter müssen sich nicht nur an die akquirierende Marke anpassen, sondern sich auch an die neue Unternehmenskultur gewöhnen (Ettenson/Knowles 2006, S. 42). Die bis herigen Anstrengungen für die eigene Marke werden als „Sunk Costs“ wahrgenommen. In Folge dessen kann es zu einem verstärkten Festhal ten an der Vergangenheit und zur Selbstrechtfertigung kommen (Arkes/ Blumer 1985, S. 124; Avlonitis/Hart/Tzokas 2000, S. 41 ff.). Auf der anderen Seite bietet eine neue Marke auch neue Perspektiven für Mitarbeiter (Ind 2004, S. 206). • Elimination der akquirierenden Marke: Diese Option bringt einige Vor teile mit sich. Die Synthese von operationalen Fähigkeiten und dem Be ziehungskapital der akquirierten Marke überlagert den Eindruck einer Verliererpartei. Dies führt zu einer akzeptableren Post Merger Integra tion für die beteiligten Marken. Dies soll allerdings nicht darüber hinweg täuschen, dass dies auch zu Dissonanzen und Konfusion bei Mitarbeitern der akquirierenden Marke führen kann (Ettenson/Knowles 2006, S. 42). Zu 2): Bei der Neumarkenstrategie wird eine neue Marke geschaffen, die beide bisher existierenden Marken ersetzt und durch ihre strategische Neuausrichtung die Ansprüche der Zielgruppen in Zukunft besser erfüllt (Esch et al. 2006, S. 216; Hieronimus 2006, S. 1156). Dabei erfolgt bewusst die Vernichtung von bestehendem Markenwert, da man eine neue Marke wesentlich flexibler an die externen und internen Anforderungen im Rah men der Post Merger Phase anpassen kann (Brockdorff 2003, S. 138; Jaju/ Joiner/Reddy 2006, S. 208). Hierdurch lässt sich auch die Identifikation der Mitarbeiter mit der neu erschaffenen Marke leichter realisieren (Esch et al. 2006, S. 217). Nachteilig ist bei dieser Strategie allerdings die ressourcenintensive Umset zung, um intern und extern die neue Marke zu etablieren (Brockdorff 2003, S. 137). Schließlich birgt die Aufgabe der bestehenden Marken zugunsten einer Neumarkierung ein erhebliches Risikopotenzial in den bestehenden Beziehungen zu wichtigen Stakeholdern, wie z. B. den Kunden der beiden Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 136 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter136 Marken (Ettenson/Knowles 2006, S. 48). Ein Beispiel für die Neumarkenstra tegie ist der Zusammenschluss von Veba und Viag zu der neuen Corporate Brand E.on im liberalisierten Energiemarkt. Zu 3): Die Mehrmarkenstrategie nimmt keinerlei Veränderungen an den zusammengeführten Marken vor, d. h. erworbene Marken werden weitge hend als Produktmarken in das bestehende Markenportfolio übernommen (Jaju et al. 2006, S. 208). Z. B. wurden die vorherige Corporate Brand Puma als Produktmarke in das Markenportfolio des Luxuskonzerns PPR (Gucci, Yves Saint Laurent etc.) aufgenommen. Diese Strategie erfordert somit kei nen aufwändigen Markenüberführungsprozess und vermeidet die damit verbundenen Gefahren auf Kundenseite (Esch et al. 2006, S. 218). Durch neue Marken im Portfolio kann nicht zuletzt größere Angebotsvielfalt, sondern auch der Zugang zu neuen Produktkategorien, Regionen oder Distributi onskanälen realisiert werden (Varadarajan et al. 2006, S. 200). Die weitgehen de Autonomie der akquirierten Marken verhindert allerdings portfolioüber greifende Synergieeffekte, führt zu Positionierungsüberschneidungen bzw. Kannibalisierungseffekten und dadurch in Konsequenz zu rückläufiger Profitabilität (Esch et al. 2006, S. 218; Meffert/Koers 2005 S. 298). Z. B. waren bei Nestlé 1996 nur 200 von 8.000 Marken profitabel, bei Unilever waren es 1999 nur 400 von 1.600 Marken (Kumar 2003, S. 88). Auf der anderen Seite wird die Autonomie der einzelnen Marken meist schrittweise durch die Unternehmenskultur der Dachmarke und strukturelle Anpassungen nach und nach aufgeweicht und dadurch aneinander angeglichen. Zu 4): Die Markenverschmelzung berücksichtigt die beiden beteiligten Mar ken und führt sie zu einer neuen Marke zusammen (Brockdorff 2003, S. 128). Ein Beispiel für diese Strategie ist die Corporate Brand Sanofi Aventis oder ThyssenKrupp. Vorteil der Markenverschmelzung ist die Erhaltung der bestehenden Markenwerte und die Kommunikation der gleichberechtigten Beziehung gegenüber den Mitarbeitern (Ettenson/Knowles 2006, S. 46). Dies ermöglicht eine höhere Identifikation der Mitarbeiter beider fortbestehen der Marken (Brockdorff 2003, S. 140). Gegenüber den Kunden können die bereits aufgebaute Bekanntheit und das Vertrauen weiterhin kapitalisiert und durch die kombinierte Kompetenz verstärkt werden (Esch et al. 2006, S. 212). Die fusionierte Unternehmensmarke ThyssenKrupp z. B. verbindet bewusst Elemente beider Marken und kapitalisiert so einerseits die bishe rigen Markeninvestitionen und stärkt gleichzeitig die Markenidentifikation beider Mitarbeitergruppen. Die gewählte Markenintegrationsstrategie gibt den Mitarbeitern Aufschluss über die Ziele der übernehmenden Marke (Mottola et al. 1997, S. 1338). Zu dem enthüllt sie den zu erwartenden Status der betroffenen Mitarbeiter innerhalb der neu zu schaffenden Einheit (Giessner et al. 2006, S. 340 f.; Jetten 2002, S. 1195). Damit erhalten die übernommenen Mitarbeiter in der Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 137 5. Spezialsituationen für die interne Markenführung berücksichtigen 137 Regel eine reduzierte Identifikation (Terry et al. 2001, S. 276). Jedoch kann die Aussicht auf ein höheres Prestige und somit auch einen höheren Status durch eine Marke zu einer verbesserten Unterstützung des M&A und hö herer Markenidentifikation führen (Hogg/Terry 2000, S. 133). Somit lässt sich festhalten, dass insbesondere die Strategie der Fortführung einer ge meinsamen Marke oder die Schaffung einer neuen Marke, bei gegebenem Markenfit, positiv auf den „Sense of Continuity“ wirkt. Best Practice-Fallstudie: Brand Transformation bei Orange in Frankreich Ausgangssituation: Im Jahr 2001 wurde der Geschäftsbereich France Telekom Mobile mit drei Produktmarken (Itineris, Ola und Mobicarte) im Rahmen der Über nahme von Orange durch die neu erworbene Marke ersetzt. Diese Transformation war für Mitarbeiter traumatisch und mit Blick auf die bestehenden Kunden kritisch. France Telekom sah sich mit vier Heraus forderungen konfrontiert: 1) France Mobile Telecom hatte ein starke Marktposition mit drei star ken Produktmarken – Itineris im High end Segment, Mobicarte im Prepaid Segment und Ola für Familien und Frauen. 2) Viele Mitarbeiter der France Telekom waren ehemalige Beamte, die im Rahmen des Rebrandings versteckte Personalfreisetzungsmaß nahmen fürchteten. 3) Die Unternehmenskultur war durch Technologien, Netzwerke und Ingenieure geprägt. Eine Marke war in diesem Kontext nur als Kos tenposition betrachtet. 4) Zudem galt es die interkulturellen Differenzen zwischen den bri tischen Mitarbeitern von Orange und den französischen France Telekom Mitarbeitern zu überbrücken. Vorgehensweise: Ein zentraler Grundsatz im Rahmen des Transformationsprozesses war die Überzeugung, dass Orange innen und außen identisch sein muss. Das Markenversprechen durfte nicht nur ein Versprechen an die Kunden sein, sondern musste auch intern das Vertrauen der Mit arbeiter  gewinnen. Wie eine Marke im Inneren aussieht, sehen auch die Kunden. Zur Erreichung dieses Prinzips wurden fünf Stellhebel herangezogen: 1) Brand Project Setup: Eine zentrale Projektorganisation mit Unter stützung eines Markenbotschaftersystems sorgte für eine schnelle unternehmensweite Umsetzung. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 138 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter138 2) Brand Induction: Trainingsprozesse und Tools, um das Verständnis und die konkreten Verhaltensweisen abzuleiten. 3) Brand Commitments: Auswahl und Umsetzung von konkreten Com mitments, um das Markenversprechen innen und außen umzu setzen. 4) Leadership & Empowerment: Rollenmodelle für Führungskräfte, um die Mitarbeiter zu inspirieren und diese mit mehr Verantwortung auszustatten. 5) External & Internal Orchestration: Zeitplanung, um Synergien zwi schen internen und externen Maßnahmen optimal zu nutzen. Zu 1) Brand Project Setup: Ein erfolgskritischer Faktor stellt die Ge schwindigkeit der Implementierung dar. Um ein Momentum für das Re Branding zu schaffen, ist der Eindruck eines oberflächlichen und ungewissen Wandels zu vermeiden. Die Richtung muss klar sein, erste Resultate müssen innerhalb kürzester Zeit erzielt werden. Anderenfalls wird eine Transformation unglaubwürdig bei den eigenen Mitarbeitern und ist zum Scheitern verurteilt. Um dies zu verhindern, wurde im Fall des Orange Rebrandings ein zentrales Project Management Office mit direkter Berichterstattung beim CEO installiert. Hierdurch konnte die Transformation über alle Funktionsbereiche erfolgen und den Prozess beschleunigen. Tatsächlich lagen zwischen dem Entschluss und dem Rebranding des technischen und Verkaufsnetzwerks – dem ersten sicht baren Ergebnis – nur knapp sechs Monate. Erfolgskritisch war zudem das Brand Ambassador System – ein Netzwerk von Führungskräften mit Teilzeit für das Projekt. Diese waren für die Durchsetzung in ihrem Bereich zuständig, organisierten Follow ups, stießen Initiativen an und organisierten lo kale Events. Zu 2) Brand Induction: Um die Mitarbeiter auf dem Weg zur neuen gemeinsamen Marke abzuholen, war die Erkenntnis von zentraler Be deutung, was sich im täglichen Handeln verändern musste. Zu die sem Zweck wurden zunächst die Vision der Transformation, die Mar kenwerte und das Leistungsversprechen kommuniziert. Dabei wurde insbesondere großen Wert auf das Verständnis dieser Inhalte gelegt. Zudem sollte über das Verständnis hinaus jeder Mitarbeiter in der Lage sein, das Markenversprechen aktiv zu leben. Im Rahmen des Prozesses fand dies durch die lokalen/funktionalen Markenbotschafter statt. Die Einführung begann mit „Warum ist die Marke wichtig für unser Ge schäft?“ und endete mit Teamaufgaben rund um die Markenwerte in Form von vierstündigen Sessions. Hierdurch wurde jeder Mitarbeiter mit dem Kontext, der Strategie, den Markenwerten, dem Leistungs Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 139 5. Spezialsituationen für die interne Markenführung berücksichtigen 139 versprechen sowie den Guidelines zur Markenidentität konfrontiert. Verschiedene Spiele und Gruppenübungen sorgten für die praktische Anwendung der abstrakten Inhalte. Darüber hinaus wurden das mittlere Management und Teamleiter stark in die interne Kommunikation involviert. Mit Hilfe eines „Brand Induc tion Debriefing“ Toolkit sollten diese nach dem Workshop zusammen mit ihren Mitarbeitern die Lerninhalte wiederholen und die zentralen Botschaften zusammenfassen. Gleichzeitig sollte eine Erarbeitung in der Gruppe erfolgen, wie das Markenversprechen den jeweiligen Be reich verändert bzw. dort umgesetzt werden kann. Schließlich wurde am Ende dieser Session auch festgehalten, was benötigt würde, um das Verhalten dem Markenversprechen anzupassen. Gleichzeitig nutzten viele Teamleiter das Feedback, um ihren eigenen Führungstil und ihren Beitrag zur Einlösung des Markenversprechen s zu finden. Zu 3) Brand Commitments: Brand Commitments stellen sicher, dass der Wandel stattfindet und sich der Wandel auch in der Organisation und den Prozesen in der gewünschten Form spiegelt. Bei Orange wurde jede Geschäftseinheit und jede Funktion aufgefordert, Initiativen zu identifi zieren, um die Markenwerte zu beleben. Hierzu sollten sie verdeutlichen, welche Fortschritte bestanden und wie diese kommuniziert werden. Die meisten Initiativen implizierten technische Funktionen, Marketing und Vertrieb. Einige hatten enorme organisatorische Konsequenzen. So wur de zum Beispiel bei Orange beschlossen, den Mitarbeitern im Kunden kontakt umfassende Verhandlungs und Entscheidungsbefugnisse zu geben. Hierdurch sollten vielfache Kundenkontakte vermieden werden. Um diese Vorgehensweise zu ermöglichen, wurde ein neues technisches Informationssystem etabliert und ein Trainingsprogramm aufgelegt. Parallel zu den Initiativen stellte sich mehrfach auch eine Differenz zwischen der Wahrnehmung von Führungskräften und Mitarbeitern heraus. So waren Manager in der Regel optimistischer als die Mitarbei ter hinsichtlich der Transformation. Die Mitarbeiter mit Kundenkontakt hatten eine realistischere Einschätzung für die Kundenwahrnehmung. Dies ist eine grundsätzliche Herausforderung, wenn Führungskräfte zunächst ein zu geringes Involvement entwickeln. Initiativen bleiben unpräzise und Veränderungen bleiben aus. Eine Bottom up Gap Analyse zu Beginn des Prozesses mit Hilfe eines Mitarbeiter und Kundenpanels schaffte den richtigen Druck und Prä zisierung der Handlungsbedarfe. Zudem schafften die Einbeziehung und das Feedback der Mitarbeiter bei der Ableitung der Initiativen für die notwendige Motivation und das Momentum. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 140 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter140 Zu 4) Leadership & Empowerment: Die definierten Markenwerte erfor dern ein dezidiertes Rollenverhalten der Führungskräfte im Rahmen der Ableitung von Initiativen. Zum einen müssen Führungskräfte die Werte selbst im eigenen Verhalten zeigen, zum anderen müssen die Re cruitinglogik sowie die interne Kommunikationspolitik entsprechend angepasst werden. Bei Orange wurden zu Beginn des Prozesses ver schiedene Roadshows mit Top Managern durchgeführt. Zudem wurden bei zentralen Meilensteinen zu Beginn, während des Commitmentpro zesses sowie vor dem Relaunch durch das zentrale Projektteam Veran staltungen organisiert, um die Ziele, Hintergründe und Entscheidungen zu kommunizieren. Ferner wurden Verantwortliche aus dem mittleren Management explizit mit dem Projekt assoziiert, um deren Commit ment weiter zu verstärken. Zu 5) External & Internal Orchestration: Das Timing des Projekts war eine zentrale Komponente der Projektsteuerung. Im Fall von Orange wurde Druck aufgebaut, indem die externen Veränderungen zunächst gelauncht wurden. Gleichzeitig war das Timing mit knapp sechs Mo naten sehr eng gesetzt bis zum nächtlichen Umbranding im Filialnetz. Hierdurch entstanden ein einzigartiges Momentum und die Notwen digkeit zum Wandel. Barrieren konnten leichter überwunden werden und die Mitarbeiter hatten ein gemeinsames Ziel. Hieraus entstand eine neue Dynamik für die neue Marke und seine Mitarbeiter. Ergebnis: Ein Jahr nach Initiierung des Programms konnte die Marke Orange den hohen Marktanteil mit 48  Prozent erfolgreich halten und leicht ausbauen, den zuvor die drei Produktmarken erreicht hatten. Marken präferenz, Wechselraten und Kundenzufriedenheit erreichten Best marken im französischen Markt. Vorallem aber waren 89 Prozent der Mitarbeiter überzeugt, dass Orange eine Wachstumsperspektive hat und 78 Prozent beurteilten die Transformation zu Orange positiv. Im Rahmen der Interbrand Evaluationen war Orange die stärkste Telekom munikationsmarke in Frankreich. Quelle: Coumau/Josserand 2009, S. 233–237 Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 141 5. Spezialsituationen für die interne Markenführung berücksichtigen 141 Best Practice-Fallstudie: Targobank – Rebranding vom Ende her denken Ausgangssituation: Die Citibank wurde im Jahr 2008 von der Citigroup in der Finanzkrise und aufgrund einer Neuordnung der strategischen Prioritäten an Crédit Mutuel verkauft. Die Citibank Deutschland war im Hinblick auf die Per formance im Privatkundengeschäft das Juwel der Citigroup in Europa. Die damalige Citibank war insbesondere im Konsumentenkreditgeschäft stark. Dies führte auch immer wieder zu Imageproblemen. Hinzu kam im Herbst 2008 der vorläufige Höhepunkt der Finanzkrise, die Insolvenz der Investmentbank Lehman Brothers. Die Citibank hatte wie andere Banken und Sparkassen in Deutschland Zertifikate von Lehman Brothers verkauft, die mit der Insolvenz wertlos wurden. Die Kunden fühlten sich aufgrund des Totalverlustes ihrer Anlagegelder nicht gut beraten und tru gen ihren Unmut darüber in Form von Presse aktivitäten und Protestakti onen gegen die beratenden Banken und Sparkassen in die Öffentlichkeit. Nachdem im Dezember 2008 der offizielle Eigentumsübergang der Citi bank Deutschland an die Crédit Mutuel abgeschlossen war, begann für das Management der Citibank die Uhr zu ticken. Vertraglich war ver einbart worden, dass für maximal weitere 15 Monate die Namensrechte der Citibank genutzt werden konnten. Es musste also ein neuer Name für die Bank gefunden werden. Zudem musste die Kernbankplattform umgestellt, die Integration in die Crédit Mutuel Bankgruppe gestemmt und der Prozess der Markenmigration unter höchstem Zeitdruck ge leistet werden. Das alles vor dem Hintergrund der Finanzkrise und der sehr schlechten Imagewerte für die Citibank. Im Februar 2010 wurde der Schalter umgelegt. Aus der Citibank wurde in Deutschland die Targobank. In kaum mehr als einem Jahr wurden dazu die Weichen gestellt, eine Herkulesaufgabe für eine Organisation, die diesen Prozess in der tiefsten Finanz und Vertrauenskrise von Banken zusätzlich zum Tagesgeschäft bewältigen musste. Vorgehen und Lessons Learned: Wenngleich nicht alle Learnings auf andere Unternehmen übertragbar sind, gibt es dennoch wichtige Aspekte, die bei der Markenmigration von Unternehmensmarken zu berücksichtigen sind. Folgende zehn Punkte erscheinen dabei wesentlich: 1. Bei der Namensgebung nicht dem ersten Reflex folgen. Bei Übernahmen ist es häufig so, dass das übernommene Unternehmen den Namen des neuen Eigentümers übernimmt oder zumindest eine Namensähnlichkeit hergestellt wird. Dies ist zu einfach. Vielmehr ist Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 142 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter142 zunächst aus strategischer Sicht zu prüfen, inwiefern die Geschäftsmo delle der Unternehmen übereinstimmen bzw. sich die jeweiligen Märkte und Zielgruppen unterscheiden. Auf dieser Basis kann dann entschie den werden, welche Konsequenzen dies für die Markenführung und die Namensgebung hat. Die Namensgebung selbst kann schon der erste Anstoß zur Partizipation der Mitarbeiter sein. Bei der Citibank wurden die Mitarbeiter aktiv aufgefordert, „sprechende“ Namen für die neue Bank zu entwickeln – mit großem Erfolg: Insgesamt 1.700 Namen wur den vorgeschlagen und von Konsumenten auf ihre Akzeptanz bewertet. Insbesondere das Markenlogo traf schon in dieser Phase auf eine große Akzeptanz und Sympathie in der Bevölkerung. Trotz der vielen Namensvorschläge liegt der Engpass jedoch bei den Markenrechten. Dies kann in einem solchen Prozess nicht früh genug geprüft werden. Daher musste ein neuer, neutraler Markenname für die Citibank entwickelt werden. Sobald man sich jedoch für einen neutralen Markennamen entscheidet, muss das Bewusstsein im Top Management geschärft werden, dass durch ein entsprechend konkretes und bildhaf tes Markenlogo und durch eine einprägsame und integrierte Kommu nikation das schnelle Lernen des neuen Markennamens zu fördern ist. 2. Die Kunst der kleinen Schritte: Der Name ändert sich sofort, die Menschen und die Kultur verändern sich deutlich langsamer. In einem Prozess der Neuausrichtung eines Unternehmens kann man leicht dem Trugschluss unterliegen, mit einem neuen Namen könne man alles neu machen, als würde man eine Konzeption auf einem weißen Blatt Papier entwickeln. Dabei werden aber zum einen Dinge über Bord geworfen, die bislang kulturprägend für das Unternehmen waren, andererseits auch Dinge angestrebt, die zu weit von der DNA des Unternehmens entfernt sind. So wurden auch bei der Targobank in einer ersten Task Force sehr ambi tionierte Vorgaben für die Unternehmensphilosophie, Markenidentität und Markenpositionierung gemacht. Durch Validierungsworkshops auf der Ebene des mittleren Managements stellte sich dann allerdings schnell heraus, dass viele dieser Inhalte nicht die Vorstellungen der Manager reflektierten, manche auf massive Widerstände stießen und wiederum andere, die prägend für die alte Citibank Kultur waren, vermisst wurden. Dies gab den Anstoß dafür, einen methodisch diffe renzierten Abgleich durchzuführen, um wünschenswerte Inhalte zu erhalten, negativ empfundene Verhaltensweisen zu identifizieren und zu eliminieren sowie weitere ambitionierte, aber machbare Inhalte zu ergänzen. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 143 5. Spezialsituationen für die interne Markenführung berücksichtigen 143 3. Das Commitment des Top-Managements sichern und einen klaren Anspruch definieren. Nach einer Übernahme ist das Top Management in besonderem Maße gefordert. Neben der Adjustierung der Ausrichtung des Unternehmens bedarf es natürlich auch einer Anpassung und eines intensiven Austau sches mit dem Mutterunternehmen. Je unterschiedlicher die jeweiligen Kulturen, Strukturen, Prozesse und Entscheidungswege sind, umso aufwendiger ist dies. Das kann dazu führen, dass Aufgaben, die als weniger wichtig erachtet werden, delegiert werden. Da gerade die neue Marke jedoch erfolgskritisch ist, bedarf es hier des vollen Commitments des Top Managements. Vor allem die weichen Faktoren wie Mission, Vi sion, Unternehmensgrundsätze und Markenidentität prägen dauerhaft das Unternehmen und das Verhalten der Mitarbeiter. Umso wichtiger ist es, dass man dem Prozess der Entwicklung der Inhalte hinreichend Zeit einräumt. Bei der Targobank hat es sich bewährt, dass man hierzu bewusst Vorstands Off Sites genutzt hat, um in regelmäßigen Abstän den über das inhaltliche Fundament der Targobank außerhalb des Tagesgeschäfts zu diskutieren. Der Anspruch muss dabei klar und am bitioniert definiert sein. Gemeinsame Diskussionen helfen dabei nicht nur, Positionen und mögliche Probleme auf dem Weg der Umsetzung besser zu verstehen und zu antizipieren, sondern auch dabei, die wich tige gemeinsame Basis im Mind Set zu schaffen. 4. Mission, Vision, Unternehmensgrundsätze, Markenidentität und Markenpositionierung aus einem Guss entwickeln. Unternehmenszweck, Unternehmensgrundsätze, Vision, Markeniden tität und Markenpositionierung bilden das konzeptionelle Fundament der Markenführung. Je besser verzahnt diese einzelnen Komponenten miteinander sind, umso klarer, prägnanter und kohärenter kann die Marke aufgebaut werden. Zur Entwicklung dieser so wichtigen strate gischen Grundlagen haben wir uns folgende einfache Fragen gestellt: 1) Was treibt uns an? Warum gibt es uns? Damit haben wir die Mission gefasst. 2) Wofür stehen wir ein? Die Frage war die Grundlage für die Entwick lung der Unternehmenswerte. 3) Welchen Berg wollen wir besteigen? Dies diente der Entwicklung einer anspruchsvollen Vision. 4) Wer sind wir? Damit wurde die Markenidentität, also die wesens prägenden Merkmale der Marke erfasst. 5) Warum sollen die Kunden uns wählen? Hiermit wurde die Marken positionierung bestimmt – in Abgrenzung zum Wettbewerb. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 144 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter144 Die einzelnen Fundamente der Marke und des Unternehmens wurden in einem systematischen Prozess aufeinander abgestimmt und in einer Markenpyramide für die Targobank subsummiert. Die Vorgabe für die einzelnen Bereiche lautete: Macht alles so einfach wie möglich, nicht nur einfacher als vorher. Diesem Prozess wurde viel Raum gewidmet. Die Erwartungen von Konsumenten, Kunden und Mitarbeitern wurden in vielen über das Bundesgebiet verteilten qualitativen Workshops eruiert und in Befra gungen quantifiziert. In Off Sites mit dem Top Management wurden die identifizierten Erwartungen dahingehend geprüft und diskutiert, wie viel davon schon in dem Unternehmen steckt und was von dem, was neu ist, auch unter den gegebenen Restriktionen wirklich machbar erscheint. Ein Beispiel: Die vier in diesem Prozess entwickelten Markenwerte der Targobank lauten: einfach, leistungsstark, auf Augenhöhe und zuver lässig. Für jeden dieser Markenwerte wurden Proofpoints in unterschiedlichen Kategorien umgesetzt. Einfach Zuverlässig Auf AugenhöheLeistungsstark Bsp. Integration von Qualitätssiegeln Bsp. Positionierung und Bezeichnung von Kernprodukten wie dem Raten-Kredit • • Bsp. Zufriedenheits- Versprechen in der Filiale Bsp. Internet-Auftritt •• Abbildung 58: Markenwerte der Targobank 5. Die Mitarbeiter auf die Reise mitnehmen und schulen. Insbesondere bei Dienstleistungsunternehmen sind Mitarbeiter erfolgs kritisch. Sie müssen sich mit der neuen Marke identifizieren können und diese in Denken, Fühlen und Handeln übernehmen. Der Grund: Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 145 5. Spezialsituationen für die interne Markenführung berücksichtigen 145 An vielen Kontaktpunkten haben Mitarbeiter unmittelbaren Kontakt zu Kunden und müssen dort das Markenversprechen erlebbar machen. Darüber hinaus gestalten auch Mitarbeiter und Manager im Backoffice und in der Hauptverwaltung die Leistungen der Marke. Ein entspre chendes Markenverständnis fördert markenkonforme Umsetzungen. Und schließlich können Mitarbeiter durch Empfehlungen im familiären und privaten Umfeld die Marke positiv platzieren. Entsprechend empfiehlt es sich, eine vertikale (nach Managementebe nen) und horizontale (nach Arbeitsbereichen, Kontakt mit Kunden so wie anderen Kriterien) Mitarbeiterpyramide zu bilden. Sie dient als Grundlage für die Intensität der Einbindung in den Prozess der Mar kenmigration. Neben einer aktiven Partizipation bei der Entwicklung der Marke können auch Markenbotschafter identifiziert und – je nach Bedeutung für die Marke und die Kunden – unterschiedlich umfang reiche Schulungsprogramme für Mitarbeiter entwickelt werden. Dieses Vorgehen hat sich bei uns bewährt, weil dadurch jeder Mitarbeiter vor dem Launch mit den Markenwerten und der grundsätzlichen Stoßrich tung der neuen Marke in Kontakt gekommen ist und schon erste Maß nahmen für verhaltenskonforme Umsetzungen und Do’s and Don’ts im Sinne der Markenidentität entwickelt werden konnten. 6. Eine Initialaktivierung durch einen Big Bang schaffen – für Mitarbeiter und Kunden! Ein großes Erlebnis eint und hinterlässt nachhaltig Eindrücke. Feiern stimmt positiv ein für den langwierigen Weg des Markenaufbaus und ist ein Dank für Geleistetes. Diesen Effekt sollte man nicht unterschät zen. Bei der Targobank wurden alle ca. 6.500 Mitarbeiter und die franzö sischen Eigentümer am Wochenende vor dem Marktstart der Targobank eingeladen. Für die Bank bedeutete dieser Event ein erhebliches Invest ment, welches sich aber ausgezahlt hat. Denn für die Mitarbeiter, die dabei waren, ist es noch heute eine starke Erinnerung und Motivation für das Unternehmen. Zu dieser Veranstaltung wurden die Marken werte nochmals vor Augen gerufen, die großen Ziele vermittelt und die kommunikative Umsetzung an den unterschiedlichsten Touchpoints gezeigt. Die Mannschaft wurde dadurch auf das große gemeinsame Ziel eingeschworen. 7. Nicht schludern bei der Kommunikation – die Launch-Kampagne prägt die Marke! Oftmals wird die Launch Kampagne in ihrer Langfrist Wirkung unter schätzt. Sie wird a priori als erster Anlauf der neuen Marke gesehen, den man eventuell auch wieder wechselt. Ex post stellt man aber doch die Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 146 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter146 markenprägende Wirkung dieser ersten Kampagne fest. Deshalb emp fiehlt es sich, klar die Anforderungen an wirksame Kommunika tion dem Briefing der Agenturen für den Pitch beizufügen. Ebenso wichtig ist das Motto „Quantity breeds Quality“: Viele Ideen führen hoffentlich zu einer guten Idee für die Umsetzung. Ebenso wichtig ist jedoch die rigorose Begleitung der Optimierung kommunikativer Vorschläge. Da bei helfen sechs wesentliche Stoßrichtungen zur Prüfung der Wirkung, die man weiter verfeinern kann: 1) Reflektiert die Umsetzung klar und unmissverständlich die Marken werte und die Markenpositionierung? 2) Trifft die Umsetzung in das Herz der Zielgruppe? 3) Unterscheidet sich die Umsetzung klar vom Wettbewerb und von Branchenstereotypen? 4) Ist die Schlüsselbotschaft auch bei flüchtigem Betrachten erkennbar? 5) Ist die Kommunikation über alle Touchpoints deklinierbar und in tegriert? 6) Gibt es merkfähige Elemente in der Kommunikation, die den Zugriff darauf erleichtern und das Ganze einprägsam machen? Mehrere Kampagnen Routen wurden entworfen und von Konsumenten und Kunden bewertet. Auf Basis dieses Feedbacks und unter Berück sichtigung der angeführten Anforderungen wurde die Launch Kampa gne entwickelt, die die Schlüsselbotschaft „Einfaches Banking“ sehr gut transportiert und über das „Merkfähige Element“ in Form des Logos am Himmel die neuen Targobank im Markt verankert und inzwischen für eine hohe Wiedererkennung gesorgt hat. Abbildung 59: Kommunikative Umsetzung bei der Targobank Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 147 5. Spezialsituationen für die interne Markenführung berücksichtigen 147 Das Konzept wurde über alle Kontaktpunkte dekliniert: TV Kampagne, die Bank Filiale, den Internetauftritt, die Prospekte, im Direktmarketing usw. Dabei wurde den Markenwerten Rechnung getragen. Kommunikation ist notwendig für den Erfolg neuer Marken. Selbst nach drei Jahren ist die Marke noch abhängig von dem kommunikativen Druck. Dies sollte man entsprechend bei der mittelfristigen Planung der Budgets berücksichtigen. Zwar ist ein erhöhter kommunikativer Aufwand zur Einführung der neuen Marke erforderlich, allerdings muss man auch danach noch substantielle Budgets vorhalten, um die Zielvorgaben realisieren zu können. 8. Eine nachvollziehbare Story für die Transition-Kommunikation erschaffen und Kunden in den Entwicklungsprozess einbeziehen. Der Marken Claim „So geht Bank heute.“ wurde bereits 8 Monate vor dem Rebranding von der Citibank zur Targobank im Juli 2009 mit einer eigenen Internetseite als „Transition Kampagne“ eingeführt. Interaktive Elemente wie Votings z. B. für Produkt Namen und Farben oder virale Filme ermöglichten einen Dialog mit Early Adoptern und Mitarbeitern. Für Reichweite sorgte das Bundesliga Trikot und die Werbebanden im Stadion, aber auch gezielte PR Aktionen, die für Traffic auf der Inter netseite sorgten. In dieser ersten Phase konnte der Claim „So geht Bank heute.“ auf dem Trikot der Fußballmannschaft Werder Bremen erstma lig einer großen Öffentlichkeit präsentiert werden. Über 3 Millionen Seitenaufrufe wurden in den 7 Monaten vor Launch generiert. Abbildung 60: Claim-Lauch „So geht Bank heute.“ im Sponsoring-Umfeld Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 148 D. Behavioral Branding – Vom Mitarbeiter zum Markenbotschafter148 9. Den Rollout-Prozess an den Customer Touchpoints sofort starten. In den meisten Fällen startet der Prozess mit einer neuen Werbekampa gne, welche zum Start der Marke mit hohem Mediadruck ausgestrahlt wird. IT–Systeme stellen einen Austausch des Marken Logos z. B. in Sys tembriefen sicher. Filialen sind mit neuer Signage an der Fassade und im Innenbereich ausgestattet. Hier ist ein wichtiges Veränderungs Signal an das Unternehmen erforderlich. Der Marken Prozess startet erst und ist nicht bereits abgeschlossen. Ein neues einheitliches Markenerlebnis im Sinne der neuen Markenpositionierung bedarf jedoch weiterer jah relanger Anstrengungen. Hier gilt es, die Customer Touchpoints der Services und Produkte zu analysieren und Prozesse und Kommuni kation sukzessive anzupassen. Dabei bestehen IT Herausforderungen aber auch Chance Management Herausforderungen, z. B. in der Kun denberatung. 10. Nichts dem Zufall überlassen – Marken-KPIs definieren, messen und auf Top Management-Ebene verankern. „What gets measured gets done.“ Egal wie gut die Maßnahmen geplant sind, es bedarf einer ständigen Adjustierung und weiteren Optimie rung. Hier ist es essentiell, • in regelmäßigen Abständen die Performance der Kommunikation zu analysieren und Effektivität und Effizienz der Kommunikation auf den Prüfstand zu stellen, • intern bei den Mitarbeitern den Grad der Markenidentifikation, der Kenntnis und des Lebens der Markenwerte und des Markencommit ments zu erfassen, • über Kundenbefragungen, interne und externe Bewertungen die wesentlichen Kontaktpunkte hinsichtlich Prozessqualität sowie mar ken und kundenkonformen Umsetzungen zu prüfen. • Zufriedenheitsmessungen und Messungen der Servicequalität durch zuführen und • Benchmarks zu wesentlichen Wettbewerbern und Best Practice Bei spielen als Zielvorgaben zu implementieren. Ein großer Teil des Erfolgs der Targobank liegt auch und gerade in dem „Hart Machen“ weicher Faktoren. Ergebnisse: Alle Herausforderungen wurden bewältigt und der Name Targobank im Februar 2010 erfolgreich in den Markt eingeführt. Und heute, drei Jahre später, zeigen alle qualitativen und quantitativen Performance Kennzahlen steil nach oben. Autor: Esch/Knörle/Strödter – Titel: Internal Branding – Herstellung: Frau Deuringer 26.03.2014 – Status: Imprimatur – Seite: 149 6. Markenorientierung organisatorisch verankern 149 6. Markenorientierung organisatorisch verankern Bei den meisten Unternehmen in B2B Industrien fehlt es an einer organi satorischen Verantwortung der Markenführung. Prozesse und Strukturen sind nicht markenorientiert gestaltet, sondern rein produkt oder vertriebs getrieben. Laut einer Studie von Brand Rating wird die Markenstrategie zwar in über 70 Prozent der befragten Unternehmen im Führungskreis und in Abstimmung mit der Unternehmensplanung erstellt, jedoch erfolgt nur in 28 Prozent der Fälle eine Kommunikation an verschiedene Geschäfts bereiche oder Auslandsorganisationen. Gerade in Zeiten zunehmender Globalisierung ist jedoch die Bildung eines einheitlichen Markenbildes über die Landesgrenzen hinweg essenziell. 6. Markenorientierung organisatorisch verankern 1. Die Markenbekanntheit der Targobank ist 3 Jahre nach Launch von Null auf 85 Prozent (gestützt) und knapp 30 Prozent (ungestützt) gestiegen. 2. Die Markenrelevanz liegt mit 44 Prozent bereits nach 3 Jahren deut lich über Citibank. 3. Das Markenimage hat sich im Vergleich zur Citibank substantiell gebessert. Mittlerweile hat man an die Images anderer Banken auf geschlossen und bewegt sich schon im Mittelfeld der Bankenland schaft. 4. Das prägnante Markenlogo der Targobank mit der Targobank Figur liegt heute von der Bekanntheit her nur knapp hinter dem Logo der Deutschen Bank. 5. Der Slogan „So geht Bank heute.“ ist der viertbekannteste Slogan im Markt. 6. Der Marktanteil im Kreditneugeschäft ist auf ca. 12  Prozent ge stiegen, und die Targobank wächst stärker als der Marktdurch schnitt. Das Ergebnis konnte jedes Jahr gesteigert werden, es verbesserte sich von 208 Millionen Euro in 2009 auf 373 Millionen Euro in 2012. Auch andere wichtige Kennzahlen lagen teilweise deutlich über den Zielvor gaben. Quelle: Lieberknecht/Esch 2014a, S. 96–100, Lieberknecht/Esch 2014b

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References

Zusammenfassung

Franz-Rudolf Esch/Christian Knörle/Kristina Strödter

Internal Branding

Wie Sie mit Mitarbeitern die Marke stark machen

Mitarbeiter und Marken sind zentrale Werttreiber in Unternehmen. Gerade Mitarbeiter prägen wesentlich das Bild der Marke. Als Markenbotschafter sind sie oft der wichtigste Kontakt zu Kunden und Geschäftspartnern. Gezielte Maßnahmen, um die richtigen Mitarbeiter zu finden und die Unternehmensmarke in deren Denken, Fühlen und Handeln zu verankern, werden immer wichtiger.

Dieses Buch zeigt systematisch Maßnahmen zur Entwicklung eines wirksamen Employer Branding im Rahmen eines effektiven und effizienten Internal Branding und veranschaulicht diese anhand vieler Beispiele und konkreter Praxisfälle. Neben fundierten theoretischen Ansätzen fließen auch unsere Beratungserfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten ein.

Employer Branding: Die Bedeutung der Mitarbeiter ist zwar erkannt, es mangelt jedoch an einer konsequenten Umsetzung in der Praxis. Manche Manager erliegen dem Trugschluss, eine schöne interne Mitarbeiterkampagne und massenmediale Maßnahmen reichten aus, um Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Es gilt, eine langfristig angelegte Employer Branding-Strategie bis hin zur Umsetzung zu verfolgen.

Interne Markenführung: Unternehmen investieren in ihre Mitarbeiter, um deren Identifikation mit der Marke zu erhöhen, markenorientiertes Mitarbeiterverhalten zu fördern und sie dauerhaft zu binden. Nachhaltigkeit für die interne Durchsetzung der Marke ist nur durch die Führungskräfte sowie den Transfer und die Operationalisierung der Markenwerte in alle Unternehmensbereiche mit Ableitung konkreter Zielvorgaben erreichbar. Somit setzt Internal Branding am Verhalten der Mitarbeiter an, aber auch an der Entwicklung notwendiger Strukturen und Prozesse, um die Marke im Arbeitsalltag der Mitarbeiter relevant zu machen.