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Dagmar Schimansky-Geier, 6.5 Personalberatung aus Sicht des Kandidaten in:

Michael Heidelberger, Lothar Kornherr (Ed.)

Handbuch der Personalberatung, page 356 - 366

Konzepte, Prozesse und Visionen

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4678-4, ISBN online: 978-3-8006-4679-1, https://doi.org/10.15358/9783800646791_356

Series: Management Competence

Bibliographic information
Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 339 3396.5 Personalberatung aus Sicht des Kandidaten 6.4.2.6 Aufgabenänderung der Personalabteilung (These 7) Ein Personalberater, der diesen Ansatz einer „Human-Capital-Partnerschaft“ umsetzen will, ähnelt vom Profil her einem outgesourcten Personalentwickler: • Es setzt eine intime Kenntnis der Firmenkultur voraus. • Er versteht sich als Coach der von ihm platzierten Kandidaten. • Bei einer guten und offenen Zusammenarbeit mit dem Personalbereich kann er eine wichtige Mediatorenrolle spielen. Dies rüttelt natürlich an den Grundpfeilern des Personalwesens. Im Gegensatz zu Themenbereichen wie Gehaltsabrechnung, Shared Service oder Recruiting-Center, die auch zunehmend outgesourct werden, stellte und stellt die Personalentwicklung das Core Business von Human Resources dar. Es wird daher nur ein sehr behutsames „Aufeinanderzugehen“ bei diesem Thema geben. Im Ergebnis werden sich jedoch überzeugende Symbioselösungen durchsetzen. 6.4.3 Schlussbemerkungen Auch wenn die Implementierung des „Human-Capital-Ansatzes“ noch in den Kinderschuhen steckt, wird der zu Beginn dieses Artikels beschriebene Gedanke des „Return on Investment“ diese Entwicklung fördern. Dabei wünsche ich mir, dass die Diskussion nicht von der mathematisch und teilweise sehr theoretisch anmutenden Suche nach der magischen Formel zur Berechnung des „Human Capital“ beherrscht wird, sondern von vielen kleinen pragmatischen Lösungen, die jede für sich einen Beweis für den durch uns Menschen geschaffenen Mehrwert im Unternehmen liefern. 6.5 Personalberatung aus Sicht des Kandidaten von Dr. Dagmar Schimansky-Geier Bislang wurde die Arbeit des Personalberaters im Wesentlichen aus der Sicht des Klienten betrachtet und dargestellt. Dieser Beitrag kehrt die Sichtweise um und sieht die Arbeit des Personalberaters mit den Augen des Kandidaten an. Außerdem setzt er sie in Zusammenhang mit den Gegebenheiten des Arbeitsmarkts. Warum tut ein erfolgreicher Personalberater gut daran, die Wünsche und Anforderungen der potenziellen Kandidaten sorgfältig zu erfassen und im weiteren Prozess nicht aus den Augen zu verlieren? Dies hat folgende Gründe: Zum einen ist ein Kandidat keine Schachfigur auf dem Brett des Fach- oder Führungskräftemarkts, sondern eine eigenständige Persönlichkeit mit klaren Vorstellungen, Wünschen und Visionen. Diese Wünsche und Visionen des Kandidaten gilt es mit den Anforderungen und Wünschen des Klienten abzugleichen. Als aktiver Teil spielt der Kandidat damit neben dem Klienten die zweite Hauptrolle im Besetzungsprozess und nicht lediglich die 6.5 Personalberatung aus Sicht des Kandidaten Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 340 340 6. Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung Nebenrolle. Zum anderen sind die Kandidaten in sehr vielen Bereichen die eigentlich knappe Ressource und sollten daher mit größter Aufmerksamkeit behandelt werden. Um eine Position wirklich nachhaltig und zum Gewinn aller beteiligten Parteien – des Klienten, des Kandidaten und des Personalberaters – besetzen zu können, ist eine ganzheitliche Herangehensweise kein Luxus, sondern eine Notwendigkeit. 6.5.1 Unternehmen im Wettbewerb um die besten Talente Der Arbeitsmarkt in der Bundesrepublik Deutschland und in Europa hat sich in den vergangenen Jahren stark verändert und verändert sich weiter; die Nachfrage nach „Human Capital“ ist in vielen Bereichen größer denn je, insgesamt spricht man von mehr als einer Million unbesetzter Stellen (Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung, 16.2.2012). Aufgrund der demografischen Entwicklung verstärkt sich die Nachfrage nach hoch qualifizierten Spezialisten weiter. Wer den Kampf um die besten Köpfe verliert, büßt Umsatz ein. Das Thema „Employer Branding“ gehört daher ganz oben auf die Agenda eines jeden Unternehmens und in diesem Zusammenhang spielt der Personalberater eine wichtige Rolle. Personalberater werden nicht mehr nur für die Besetzung der oberen Führungspositionen herangezogen, sondern auch für die des mittleren Managements, für Spezialisten, Sachbearbeiter, Berater und Inhouseconsultants. Dies ist vor allem der bereits genannten prekären Situation auf dem Fachkräftemarkt geschuldet. Die Unternehmen müssen ihre offenen Stellen besetzen, finden jedoch kaum adäquat qualifizierte Mitarbeiter. In der IT-Branche fehlen in Deutschland derzeit rund 43.000 Spezialisten. Laut Branchenverband BITKOM verliert die deutsche IT-Wirtschaft wegen des Fachkräftemangels 1 % Wachstum pro Jahr (CIO, 21.9.2011). Die Bundesregierung rechnet damit, dass bis in drei Jahren insgesamt 330.000 Akademiker auf dem deutschen Arbeitsmarkt fehlen werden – darunter 70.000 Naturwissenschaftler und 85.000 Ingenieure. Einer Studie zufolge, die das Bundeswirtschaftsministerium beauftragte, kostet der Mangel an qualifiziertem Personal die deutsche Wirtschaft jedes Jahr bis zu 20 Mrd. €. Engpässe gibt es vor allem in Schlüsselbranchen wie dem Maschinenbau, der Metall- und Elektroindustrie sowie dem Fahrzeugbau (Financial Times Deutschland, 4.8.2010). Der durchschnittliche Recruiting-Erfolg sieht dagegen mager aus und verdeutlicht die beschriebene Situation: Von zehn ausgesprochenen Arbeitsvertragsangeboten werden weniger als vier von den Kandidaten angenommen, so die Erfahrung unserer Klienten. Diese erschreckende Korrelation gilt sicher nicht für alle Branchen und Positionen und kann durch sorgfältige Vorauswahl verbessert werden, doch sie ist ein Zeichen für dringenden Handlungsbedarf. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 341 3416.5 Personalberatung aus Sicht des Kandidaten 6.5.2 Fachkräfte als Engpass Mittelfristig wird der Fachkräftemangel noch eklatanter werden, denn der Bedarf an hoch qualifizierten Mitarbeitern steigt und aufgrund der demografischen Entwicklung in der Gesellschaft nimmt die Zahl der Menschen im erwerbsfähigen Alter ab. Erkennbar ist die Mangelsituation daran, dass auf eine Stellenausschreibung zwar Bewerbungen eingehen, die Kandidaten jedoch oft ungeeignet oder nicht ausreichend qualifiziert sind. Die Unternehmen stehen im Wettbewerb um fähige Mitarbeiter und können diese alleine durch die Platzierung von Anzeigen schon lange nicht mehr finden. Ohne Personalberater, die sowohl den Markt als auch ihre Klienten sehr gut kennen, sind vakante Positionen daher oftmals nicht zu besetzen. Personalberater sind deshalb die Helfer der Wahl, um die geeigneten Mitarbeiter für ihre Klienten zu finden. Bleibt eine vakante Stelle zu lange unbesetzt, hemmt dies das mögliche Unternehmenswachstum – ganz direkt durch entgangenen Umsatz, indirekt durch langwierige und kostspielige Recruiting-Maßnahmen. Mit seinem Angebot leistet der Personalberater so einen wichtigen und messbaren Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens. Für Kandidaten mit gesuchten Qualifikationen stellt dies eine luxuriöse Situation dar – sie haben freie Wahl unter den offerierten Positionen. Diese Situation verkehrt auch das klassische Rollenverständnis: Realistisch betrachtet sind die Unternehmen die Kandidaten – als Arbeitgeber bewerben sie sich um die besten Talente. Es kommt hinzu, dass die gesuchten Talente in der Regel so sehr in ihre Aufgaben eingespannt sind, dass sie nicht auch noch den Stellenmarkt im Auge behalten können. Darüber hinaus werden längst nicht alle vakanten Positionen in Stellenbörsen oder Zeitungsanzeigen veröffentlicht. Es lohnt sich daher für einen Kandidaten immer, der Anfrage eines seriösen Personalberaters offen gegenüberzustehen. 6.5.3 Anforderungen des Kandidaten an den Klienten Der Kandidat ist die „knappe Ressource“ bei der Besetzung einer offenen Position. Diese Ressource hat jedoch die Eigenart, selbst zu agieren, als Individuum eine ganze Reihe persönlicher und fachlicher Ansprüche mitzubringen, die sich auf der Grundlage der eigenen privaten Situation, der Karrieresituation und der persönlich motivierten Vorstellungen entwickelt haben. Der Markt erfordert nun die Berücksichtigung dieser Ansprüche in einem viel höheren Maße als noch vor einigen Jahren. Es kann nicht oft genug betont werden: Da der Kandidat keine Schachfigur, sondern ein eigenständiger Mensch mit persönlich motivierten Vorstellungen ist, spielt er als aktiver Teil im Platzierungsprozess die zweite Hauptrolle. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 342 342 6. Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung 6.5.4 Flexibilität auch auf Klientenseite erforderlich Trotz des offensichtlichen Mangels an Human Resources sind die Unternehmen selten zu Kompromissen bereit: Im Gegenteil, sie haben sehr hohe Anforderungen an die fachlichen und persönlichen Eigenschaften der potenziellen Mitarbeiter. Flexibilität auf Klientenseite ist interessanterweise noch am ehesten bei den kleineren Unternehmen zu finden, die bereit sind, auch Mitarbeiter einzustellen, die sie (wenigstens zum Teil) noch ausbilden müssen. Andere Unternehmen lassen Stellen so lange unbesetzt, bis der „ideale Kandidat“ sich vorstellt oder durch den Personalberater gefunden wird und behelfen sich in der Zwischenzeit mit Freiberuflern. Das Beispiel einer Stellenbeschreibung (der Teil persönliche Anforderungen) gibt einen kleinen Eindruck davon (siehe Abbildung 6.5-1). Für den Personalberater bedeutet dies, dass er sowohl auf der Seite des Klienten als auch auf der Seite des Kandidaten höchste Ansprüche zu erfüllen hat. Es gilt, beide Sichten gleichzeitig im Blick zu haben und die Anforderungen von Klienten und Kandidaten bestmöglich zur Deckung zu bringen. Allgemein gilt, dass potenzielle Mitarbeiter auf gute Arbeitsbedingungen ebenso viel Wert legen wie auf die Attraktivität des Unternehmens, auf Weiterbildungsangebote sowie eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur. Doch das ist nur die eine Seite des Anforderungsbuketts, auf weitere werde ich im nächsten Abschnitt eingehen. Anmerken will ich an dieser Stelle noch, dass Stellenbesetzungen durch einen Personalberater – aufgrund der geschilderten komplexen Anforderungen – in der Regel nicht „im Handumdrehen“ erledigt werden, sondern ihre Zeit brauchen. Passende Kandidaten sind zu identifizieren und anzusprechen, Position und Kandidat müssen abgeglichen und dem Kandidaten die Stelle oft auch erst „schmackhaft“ gemacht werden. So kann sich ein Besetzungsprozess unter Umständen zwischen einem Viertel- und einem ganzen Jahr hinziehen, wobei Letzteres die absolute Ausnahme sein muss. Aus diesem Grund sollten die • Ausgezeichnete Kommunikationsfähigkeiten, sehr gute Präsentations-Skills sowie Verhandlungsgeschick zählen Sie zu Ihren Stärken. • Sie zeichnen sich durch Kundenorientierung, Eigenständigkeit und Flexibilität aus. • Dank Ihrer sehr guten analytischen und konzeptionellen Fähigkeiten sind Sie in der Lage, Problemstellungen systematisch zu analysieren und Lösungen zu entwickeln. • Als Teamplayer mit hoher Sozialkompetenz sind Sie es gewohnt, in einem erfolgreichen Team zu bestehen. • Verhandlungssichere Sprachkenntnisse in Deutsch und Englisch sind für Sie selbstverständlich, weitere Sprachkenntnisse sind erwünscht. • Sie bringen eine hohe Reisebereitschaft mit. Abbildung 6.5-1: Beispiele einer Stellenbeschreibung/Teil persönliche Anforderungen. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 343 3436.5 Personalberatung aus Sicht des Kandidaten suchenden Unternehmen gemeinsam mit dem beauftragten Personalberater vorausschauend planen und angemessene Suchzeiten ansetzen. 6.5.5 Bewertung der Vakanzen aus der Sicht der Kandidaten Hat der Personalberater einen passenden Kandidaten für eine offene Position gefunden und ist der Klient bereit, ihn in die engere Wahl zu nehmen, dann sollte der Blick sehr intensiv auf die Motivationslage des Kandidaten gerichtet werden. Schließlich kommt der „Deal“ nicht zustande ohne seine wirkliche und nachhaltige Wechselbereitschaft und letztendlich ohne seine Unterschrift unter den Vertrag. Im Einzelnen gilt es zu berücksichtigen, • ob es die fachlich richtige Position für den Kandidaten ist – dazu gehört der Abgleich der Fähigkeiten und Kompetenzen des Kandidaten mit dem Anforderungsprofil des Klienten; • ob diese Stelle für ihn einen logischen und weiterführenden Karriereschritt darstellt – dazu gehört die Bewertung des Werdegangs des Kandidaten bzgl. seiner Ziele und Visionen, die Betrachtung der möglichen Entwicklungspotenziale der Position und der Vergleich mit den angestrebten Karrierezielen des Kandidaten; • ob die Unternehmenskultur zum Kandidaten passt – dies beinhaltet die Bewertung der Persönlichkeit des Kandidaten; • ob die Besetzung in den Gehaltsrahmen des Kandidaten passt; • ob sich die Stelle am richtigen Standort befindet (oder der Kandidat mobil ist) und • ob die neue Stelle für den Kandidaten insgesamt ein Gewinn ist. In der Praxis zeigt sich, dass der Klient für gewöhnlich einen Kandidaten bevorzugt, der „größer“ als die zu besetzende Stelle ist, der also über sehr viel Erfahrung in dem gesuchten Bereich verfügt und in der Lage scheint, alle gestellten Anforderungen direkt zu erfüllen. Für das Unternehmen hat dies den Vorteil, dass der Kandidat nach kürzester Einarbeitungszeit die volle Leistung erbringen kann. Für den Kandidaten jedoch ist die umgekehrte Situation wesentlich attraktiver: Ist die Stelle „größer“ als das, was er dafür mitbringt, dann bestehen für ihn Entwicklungsmöglichkeiten, kann er dazulernen, seinen Erfahrungsschatz erweitern und in seiner Karriere vorankommen. Ein Beispiel soll das verdeutlichen: Ein mittelständisches Unternehmen im Maschinenbau sucht einen neuen Marketingleiter. Der „ideale Kandidat“ arbeitet seit mehreren Jahren erfolgreich beim Wettbewerber, kennt Branche, Markt und Umfeld sehr gut, beherrscht die gängigen Marketinginstrumente bestens, ist kreativ und flexibel. Es fragt sich, ob eine solche Option für den „idealen Kandidaten“ reizvoll ist: Er soll eine sehr ähnliche Aufgabe in einem ähnlichen Umfeld ausüben und dafür das Risiko des Wechsels auf sich nehmen? – Ich meine nein. Es sei denn, das neue Unternehmen bietet andere Vorteile, wie ein viel besseres Gehalt für die gleiche Aufgabe, eine große Nähe zum Wohnort oder Ähnliches. Doch aus fachlicher Sicht ist der Wechsel für Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 344 344 6. Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung den Kandidaten nicht sinnvoll, denn er macht damit keinen Schritt nach vorn. Für den Kandidaten sind Dinge wie mittelfristige Aufstiegsmöglichkeiten, realistische Perspektiven oder ein weiterer Schritt auf der Karriereleiter Grundbedingungen für seine Bereitschaft zum Wechsel. Auf der anderen Seite erwartet der Klient zu Recht, dass der Personalberater den Kandidaten findet, der das Maximum an Wissen und Erfahrungen für die zu besetzende Vakanz mitbringt und für den die neue Position Anreiz, Herausforderung und weitere Entwicklung bietet. Dies gleicht nicht selten der Quadratur des Kreises. Die Kunst der Besetzung liegt letztendlich darin, einen allseits akzeptierten, guten Kompromiss und vor allem den persönlich/menschlich am besten passenden Kandidaten zu präsentieren – und diesen vom Sinn des Wechsels zu überzeugen. Mit diesen Kriterien – auch als „weiche Faktoren des psychologischen Vertrags“ bezeichnet – beschäftigt sich das Human-Relations-Barometer (Schweizer Human-Relations-Barometer, 2007), das ein Schweizer Professorenteam entwickelt hat. In einer jährlich im Verlag der Neuen Züricher Zeitung (NZZ) publizierten Untersuchung fühlen die Forscher den Puls der Arbeitnehmer. Dazu führen die Eidgenössische Technische Hochschule (ETH) und die Universität Zürich gemeinsam eine jährliche Bestandsaufnahme zum psychologischen Vertrag und zu den allgemeinen Human-Resources-Management-Praktiken in der Schweiz durch. Mittels Telefoninterview befragen sie jährlich eine repräsentative Stichprobe von 1.000 Schweizer Erwerbstätigen. Dabei geht es z. B. um folgende Fragen: Wie gehen die Angestellten mit Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt um? Wie reagieren sie auf Restrukturierungen und Flexibilisierung? Welchen Einfluss auf die Zufriedenheit, die es ja auch bei einer Stellenbesetzung zu berücksichtigen gilt, hat die Personalentwicklung? 6.5.6 Vier Karrieretypen Was das Veränderungsverhalten von Arbeitnehmern betrifft, haben sich für die Professoren Staffelbach und Grote von der Fakultät Psychologie an der Universität Zürich in dieser Studie folgende vier Karrieretypen herauskristallisiert: Rund ein Drittel der Befragten (33 %) zählt zu den traditionell aufstiegsorientierten Typen. Ihr Ziel ist eine möglichst rasche Karriere. Kandidaten dieses Karrieretyps sind sehr gute Partner für den Personalberater, da sie genau wissen, was sie wollen, Stellenofferten in der Regel sehr gut einschätzen können, ihre Wünsche und Vorstellungen genau formulieren und bei passenden Angeboten keine Scheu haben, schnell zu handeln und zu entscheiden. Gut ein Viertel (28 %) gehört zu den traditionell sicherheitsorientierten Typen. Sie arbeiten lange in einer Firma, fühlen sich dem Unternehmen verpflichtet und erwarten in erster Linie hohe Sicherheit. Kandidaten dieses Karrieretyps stellen die Geduld des Personalberaters oft auf eine harte Probe, da sie sich schwer entscheiden, Überlegungsfristen verlängern, erst zu-, dann wieder absagen und ein vom Klienten gemachtes Vertragsangebot am Ende Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 345 3456.5 Personalberatung aus Sicht des Kandidaten doch nicht annehmen. Sie sehen einen Wechsel in erster Linie als Risiko. Da helfen meist auch keine Argumente oder gar Überredungskünste. Es folgen mit 19 % die eigenverantwortlichen und alternativ orientierten Typen. Sie nehmen die Verantwortung für ihre Arbeit und Laufbahn selbst in die Hände. Kandidaten dieses Karrieretyps arbeiten sehr gut mit dem Personalberater zusammen, wenn sie erst einmal verstanden haben, welchen Mehrwert er ihnen bietet. Dieser besteht vor allem in wertvollen Informationen über den Klienten und seine Ansprechpartner, auf die er im Bewerbungsprozess trifft, über die Position und die möglichen Perspektiven, über die Historie und über die gesetzten Schwerpunkte. Der Prozess ist für den Kandidaten viel transparenter und daher besser einschätzbar, was die Erfolgsaussichten erhöht. Für den alternativ Orientierten schließlich hat die Work-Life-Balance absolute Priorität vor Fragen der Karriere. Die Arbeit selbst ist für ihn Nebensache. Ein Kandidat dieses Karrieretyps ist für den Personalberater wenig interessant und es wird selten zu einem Kontakt kommen, da der Job für ihn dem Broterwerb und nicht der persönlichen Entfaltung dient. 6.5.7 Was der Kandidat für die Zusammenarbeit mit dem Personalberater wissen und beachten sollte Für viele Kandidaten stellt sich die Frage: Wie sieht die Dienstleistung eines Personalberaters für ihn konkret aus? Betont werden muss an erster Stelle: Die Arbeit des Personalberaters erschöpft sich nicht darin, Lebensläufe zu versenden und Vorstellungstermine zu organisieren. Der Kandidat hat durch die Zusammenarbeit mit dem Personalberater zahlreiche Vorteile im Bewerbungsverfahren. So erfährt er bereits im Vorfeld viel über das Unternehmen und die Position und kann beurteilen, ob die angebotene Stelle tatsächlich für ihn passt und zur richtigen Zeit kommt. Da ein guter Berater die Erwartungen seines Klienten sehr gut kennt, kann er dem Kandidaten vorab wertvolle Hinweise geben und damit dessen Chancen entweder stark verbessern oder ihn dazu veranlassen, von einer Bewerbung Abstand zu nehmen. Er hilft ihm bei der Erstellung seiner Unterlagen – und hier nicht nur bei der äußeren Gestaltung. Auf jeden Fall ist gewährleistet, dass die Bewerbung überhaupt zur Kenntnis genommen wird, was bei einer Eigenbewerbung nicht unbedingt gegeben ist. Der Berater unterstützt den Kandidaten bei der Vorbereitung der Vorstellungsgespräche und moderiert falls gewünscht bei den Vertragsverhandlungen. Er berät ihn in Gehaltsfragen und wird bei Missverständnissen vermitteln. Diese Leistungen sind für den Kandidaten mit keinerlei Kosten verbunden. Erfährt er bei einer Direktbewerbung in der Regel nicht den Grund für seine Ablehnung, so erhält er über den Personalberater ein qualifiziertes Feedback, das ihm in der Zukunft von Nutzen ist. Bei der nächsten Stellenbesetzung steigen damit seine Chancen. Insofern ist die Rolle des Personalberaters gegenüber dem Kandidaten nicht die eines Vermittlers, son- Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 346 346 6. Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung dern eher die eines Mentors, der ihn berät, unterstützt und in seiner Karriere fördert. Sollte es zu keiner Platzierung kommen, da vielleicht ein anderer Kandidat besser passte und damit bevorzugt wurde, bindet der Berater den Kandidaten in spätere Besetzungsverfahren ein, sofern dieser das wünscht. Der Personalberater fungiert somit auch als Karriereberater. Alles in allem ist die optimale Besetzung einer Position für den Personalberater eine komplexe Aufgabe. Er muss dafür viel wissen und können. Bei der Suche nach dem richtigen Mitarbeiter für den Klienten oder die richtige Position für einen qualifizierten Kandidaten sind Ausdauer, Hartnäckigkeit und Kreativität seitens des Personalberaters gefordert. Er muss sich mit gewissen Unsicherheiten bei seinen Tätigkeiten abfinden: Zu Beginn eines Auftragsprozesses ist nicht klar, wie sich das Vorhaben entwickeln und wie es ausgehen wird. Findet sich der gesuchte Kandidat rechtzeitig und ist der Auftrag damit erledigt? Rückschläge und Frustrationen sind regelmäßige Begleiter in diesem Beruf. Damit sollte der Personalberater souverän umgehen können. Wenn Klient und Kandidat am Ende zufrieden sind und mit Elan an neue Aufgaben herangehen, ist dies eine sehr schöne Bestätigung für ihn. 6.6 Personalberater-Initiative für mehr Frauen in Fachund Führungspositionen von Klaus Reiners 6.6.1 Frauen in der Führungsebene deutscher Unternehmen Die Diskussion läuft seit Längerem quer durch alle gesellschaftlichen, sozialen und politischen Schichten: Braucht Deutschland eine Frauenquote? Auf der einen Seite fordern die Befürworter klare Vorgaben für eine Erhöhung des weiblichen Anteils in den Belegschaften durch den Gesetzgeber und erachten eine politische Entscheidung als zwingende Voraussetzung für spürbare Ver- änderungen. Auf der anderen Seite befürchten viele Kritiker einen massiven Eingriff in die unternehmerische Entscheidungsfreiheit. Die Bedenken gehen bis hin zu großen verfassungsrechtlichen sowie AGG-rechtlichen Aspekten (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz – AGG). Doch egal, von welcher Seite auch argumentiert wird, in einem sind sich alle weitgehend einig: Das Potenzial von Frauen in Industrie, Wirtschaft und Verwaltungen – speziell in Fach- und Führungskräftepositionen – wird bislang nicht ausreichend ausgeschöpft. Und: Der Anteil von Frauen in den Top- Etagen muss erhöht werden, zumal sie bestens ausgebildet sind. Doch die Umsetzung fällt offensichtlich mehr als schwer. Der Frauenanteil in Vorständen und Aufsichtsräten deutscher Unternehmen ist im Vergleich der Jahre 2011 und 2012 nur wenig gewachsen. Im Jahr 2012 arbeiteten insgesamt 970 Führungskräfte in den Managementetagen der 200 umsatzstärksten Firmen (ohne Finanzinstitute). Davon bekleideten 931 Männer und lediglich 39 Frauen eine 6.6 Personalberater-Initiative für mehr Frauen Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 347 3476.6 Personalberater-Initiative für mehr Frauen Führungsposition. Dies entspricht einem Frauenanteil von 4 %. Im Jahr zuvor waren es 914 Männer und 28 Frauen gewesen. 2011 lag der prozentuale Anteil daher nur bei 3 %. Zumindest in den 30 DAX-Konzernen hat sich aber etwas getan: Dort stieg der Anteil von Frauen in den Vorstandsetagen von 3,7 % auf 7,8 % und damit auf das Doppelte. Nicht eine einzige Chefin schaffte es allerdings bislang in einem DAX-Unternehmen ganz bis an die Spitze. In Aufsichts- und Verwaltungsräten wirkt das Bild erfreulicher. 2012 lag der Anteil von Frauen in den 200 größten Unternehmen mit steigender Tendenz bei 12,9 %, in den DAX-Konzernen bei 19,4 %. Mit diesen Zahlen bewegt sich Deutschland europaweit eher im Mittelfeld. Weit enteilt ist beispielsweise Norwegen, wo fast dreimal so viele Frauen in Managementpositionen anzutreffen sind (DIW, 2013, 3 ff.). 6.6.2 Gründe für den geringen Frauenanteil im Management Warum fällt es vielen deutschen Unternehmen aber offensichtlich schwer, mehr weibliche Fach- und Führungskräfte zu finden und zu binden? Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) hat im Sommer 2012 rund 530 Personalberatungen aus der Gesamtbranche hierzu befragt. Als wichtigstes Hemmnis nannten die Spezialisten für Personalsuche und -auswahl den Mangel an geeigneten Bewerberinnen. Für Vorstands- und Aufsichtsratsposten werden besonders berufs- und führungserfahrene Kandidaten 45 + gesucht. Genau in dieser Alterskohorte sind aber aktuell noch zu wenig qualifizierte Frauen mit der beschriebenen Voraussetzung zu finden. Da der Aufstieg ins Management für Berufseinsteiger in der Regel zwischen acht und zehn Jahren dauert, muss der notwendige Unterbau erst nach und nach geschaffen werden. Außerdem verhindern die oft im Management anzutreffenden männlich geprägten Hierarchien, dass Frauen Führungsverantwortung übertragen bekommen (Rang 2). Den dritten wichtigen Hinderungsgrund sehen die Personalberater darin, dass weibliche Führungskräfte noch zu selten belastbare Netzwerke – bislang weitestgehend eine Domäne der Männer – aufbauen, die ihnen auf dem Karriereweg Rückhalt und neue berufliche Chancen bieten. Auch der deutlich geringere Anteil weiblicher Absolventinnen in den MINT-Fächern – Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik – trägt maßgeblich dazu bei, dass Frauen in Führungspositionen unterrepräsentiert sind (Rang 4). Eine deutlich geringere Bedeutung messen die befragten Experten dem Thema Förderung von Frauen durch Zielboni der Führungskräfte in den Unternehmen bei (Rang 10). Das Argument, dass die geringere Zahl von Frauen mit MBA-Abschluss im Vergleich zu den Männern den Zugang zu Führungspositionen verhindert, erhielt ebenfalls deutlich weniger Zustimmung (Rang 9). Den höchsten Anteil an Kandidatinnen konnten die Personalberater 2011 in Positionen in den Funktionsbereichen Personalwesen (30,2 %), Marketing/ Vertrieb (20,0 %) und Finanzen/Controlling (16,8 %) platzieren. In einigen Branchen- und Funktionsbereichen weicht der Anteil der präsentierten und dann tatsächlich eingestellten Frauen stark voneinander ab. So wird Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 348 348 6. Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung beispielsweise im Fahrzeug- und Maschinenbau für den Funktionsbereich Technik/Produktion nur mit rund der Hälfte letztlich ein Arbeitsvertrag abgeschlossen. Um den Anteil weiblicher Führungspositionen zu steigern und die Rahmenbedingungen hierfür zu verbessern, befürworten die Personalberater eine Reihe von Maßnahmen in den Unternehmen. Die gleiche Bezahlung des Führungspersonals steht dabei ganz oben auf der To-do-Liste, da Frauen immer noch Gehaltseinbußen im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen zu verzeichnen haben. Eine besonders hohe Bedeutung kommt daneben den Themen Arbeitszeitsouveränität (Rang 2) und Führen in Teilzeit (Rang 3) zu. Auch die auf Rang 4 gewählte Anforderung an Industrie und Wirtschaft, für mehr Kinderkrippen zu sorgen, zeigt die zentrale Bedeutung von Maßnahmen, die Frauen dabei helfen, Familie und Karriere besser miteinander vereinbaren zu können. Am unteren Ende geeigneter Maßnahmen für eine größere Attraktivität von Führungspositionen für Frauen finden sich zwei wieder, die von den Unternehmen bislang sehr regelmäßig angeboten werden: Geschlechtsspezifische Förderprogramme sowie Coaching- und Mentoringprogramme schafften es bei der Bewertung durch die Personalberater nur auf Rang 9 bzw. Rang 10 und gehören in deren Augen damit nicht zur ersten Wahl, wenn es darum geht, den Anteil von Frauen im Management zu erhöhen (BDU e.V., Personalberater-Panel, 2012, 2 ff.). 6.6.3 Schalthebel: Mit Personalberatern für eine bessere Frauenquote Ein Großteil der Stellenbesetzungen in den oberen, aber auch in den mittleren Managementebenen erfolgt durch die Unterstützung der Personalberater. 2011 waren es insgesamt rund 49.000 besetzte Positionen. Dies entspricht einem Plus von 9 % im Vergleich zum Vorjahr (BDU e.V., 2012, 3). Damit üben Personalberater eine wichtige, oftmals entscheidende Funktion aus, wenn es um die gezielte strategische und personelle Weiterentwicklung von Unternehmen und Organisationen in Industrie, Wirtschaft und Verwaltung geht. Dieser Berufsgruppe kommt daher eine hohe Verantwortung bei den Anstrengungen der Klienten zu, die gewünschte Diversität – und gerade auch den Anteil von weiblichen Führungskräften – in den Belegschaften gezielt zu erhöhen. Der BDU hat vor diesem Hintergrund im Herbst 2012 Bundesfamilienministerin Dr. Kristina Schröder eine politische Erklärung überreicht, die das besondere Engagement der im Verband organisierten Personalberater zum Ausdruck bringt. Die „Erklärung zur Erhöhung des Anteils weiblicher Führungskräfte in Wirtschaft und Verwaltung“ macht deutlich, dass Personalberater schon bei der Aufnahme eines Beratungsmandats – wie bei der Erstellung eines Anforderungsprofils für die gesuchte Position – über die Empfehlung flexibler Arbeitszeitmodelle im Gespräch mit dem Auftraggeber und die professionelle Ansprache von Kandidatinnen bis hin zum Vorschlag interessanter Quereinsteigerinnen ihren Beitrag leisten können. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 349 7. Nationale und internationale Branchenvertretungen 7.1 Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. – die Branchenvertretung für Unternehmens- und Personalberater in Deutschland von Jörg Murmann Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. ist der Wirtschafts- und Berufsverband der Management- und Personalberater in Deutschland. Er ist der größte Unternehmensberaterverband in Europa. International vertritt der BDU die Interessen seiner Mitgliedsunternehmen durch eine aktive Rolle im europäischen Personalberaterdachverband European Confederation of Search & Selection Associations (ECSSA) mit Sitz in Brüssel und im International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI), der weltweiten Vereinigung zur Qualitätssicherung in der Unternehmensberatung mit Sitz in den USA. Über 500 Mitgliedsunternehmen mit rund 10.000 Beratern sind im BDU seit vielen Jahrzehnten organisiert und haben ihn zu einer Marke gemacht, die vor allem bei politischen Institutionen und bei Klienten für ein hohes Qualitätsniveau steht. Die Mitgliedsunternehmen im BDU besitzen einen Marktanteil von ca. 10 % gemessen am Gesamtbranchenumsatz. 7.1.1 Ziele und Aktivitäten des BDU Die satzungsmäßige Zielsetzung des BDU besteht darin, • die wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen der Branche im Sinne der Mitgliedsunternehmen zu beeinflussen, • die Inanspruchnahme externer Beratung zu fördern und • Qualitätsmaßstäbe in der Unternehmens- und Personalberatung zu etablieren. Dies wird nicht zuletzt durch intensive Lobby- und Öffentlichkeitsarbeit, durch Seminare und Kongresse sowie durch die Arbeit von über 250 Delegierten der Mitgliedsunternehmen in den derzeit 14 BDU-Expertenkreisen erreicht. Im Jahre 2009 hat die European Confederation of Search & Selection Associations (ECSSA) dem BDU das alleinige Recht übertragen, für Deutschland nach bestimmten Kriterien den international anerkannten Titel „Personalberater CERC/BDU“ zu verleihen. Durch die Vergabe der nationalen Zertifizierung 7. Nationale und internationale Branchen vertretungen 7.1 Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V.

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Stellt umfassend und detailliert den gesamten Bereich der Personalberatung dar

- Zeigt auf, worauf bei der Auswahl des richtigen Personalberaters zu achten ist

Zum Werk

Ein guter Personalberater ist ein wichtiger Partner im Wettbewerb um Spezialisten und Führungskräfte. Dieser "war for talents" ist ein Schlüsselthema für den unternehmerischen Erfolg und erfordert eine hochwertige und nachhaltige Beratungsleistung. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. hat mit seinen Grundsätzen ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung (GoPB) einen Branchenstandard für diese Dienstleistung in Deutschland entwickelt.

Inhalt

Personalberatung - eine Branche stellt sich vor

- Was zeichnet eine professionelle Personalberatung aus?

- Die richtigen Honorarmodelle

- Der geeignete Nachfolger in Familienunternehmen

- Internationale Aufträge und Personalrekrutierung in China

- Personalberatung aus Klienten- und Kandidatensicht

- Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung

Herausgeber

Michael Heidelberger und Lothar Kornherr sind seit vielen Jahren Personalberater und als Certified Executive Recruitment Consultant (CERC) qualifiziert. Beide sind geschäftsführende Gesellschafter renommierter Personalberatungen.

Zielgruppe

Personalberater, Personalleiter.