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Gabriela Jaecker, 5.2 Warum viele Fremdgeschäftsführer in Familienunternehmen scheitern – und wie sich das vermeiden lässt in:

Michael Heidelberger, Lothar Kornherr (Ed.)

Handbuch der Personalberatung, page 272 - 277

Konzepte, Prozesse und Visionen

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4678-4, ISBN online: 978-3-8006-4679-1, https://doi.org/10.15358/9783800646791_272

Series: Management Competence

Bibliographic information
Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 254 254 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung 5.2 Warum viele Fremdgeschäftsführer in Familienunternehmen scheitern – und wie sich das vermeiden lässt von Gabriela Jaecker Im Jahr 2011 hat rund jede fünfte Führungskraft in Deutschland das Unternehmen gewechselt. Eine Zahl, die für sich gesehen nicht außergewöhnlich ist. Viel erstaunlicher ist, was anschließend geschieht. Innerhalb der ersten zwei Jahre nach dem Wechsel scheitern rund 40 % dieser Manager. In Familienunternehmen stellt sich die Situation noch einmal anders dar. Inoffiziellen Statistiken zufolge scheitert hier jeder zweite Fremdmanager früher oder später. Doch was macht die Führung von Familienunternehmen so besonders? Woran liegt es, dass so viele Fremdmanager scheitern? Und was gilt es bei der erfolgreichen Auswahl von Fremdmanagern für Familienunternehmen zu beachten? Zur Beantwortung dieser Fragen ist ein Blick vor und hinter die Kulissen dieses Unternehmenstypus unerlässlich. 5.2.1 Was Familienunternehmen prägt Familienunternehmen spielen in der deutschen Wirtschaft die zentrale Rolle. Sie stellen über 90 % aller Unternehmen und bestimmen das wirtschaftliche Schicksal des Landes; sie stehen für Wachstum und Beschäftigung ebenso wie für Qualität, Innovationskraft und eine hervorragende Positionierung in ihren Märkten. Und: Sie lassen sich nicht allein über ihre Unternehmensgröße, ihre Rechtsform oder ihren Standort definieren. Hinter diesem Erfolg steckt ein klares Geschäftsmodell: Familienunternehmen machen das, was sie können – und das sehr gut. Sie sind im Kern unabhängig, wachsen organisch, halten Kurs, agieren kostenbewusst und minimieren Risiken, eben weil es um das eigene Vermögen und das der Familie geht. Das Geschäft rentiert sich trotzdem oder gerade deswegen. Ein Denken nur bis zum nächsten Quartalsbericht ist in Familienunternehmen nicht gefragt. Deren Unternehmensstrategie ist auf Nachhaltigkeit und Langfristigkeit angelegt. Organisches Wachstum und die langfristige Steigerung des Unternehmenswerts stehen im Vordergrund, nicht die kurzfristige Gewinnmaximierung. Ziel ist es, den Fortbestand des Unternehmens auch über die nächsten Generationen hinaus zu sichern und nachhaltige Vertrauensbeziehungen zu Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und der Gesellschaft aufzubauen. Dieses Ziel entstammt dem herausragenden Merkmal von Familienunternehmen: ihrer Unternehmenskultur. Jedes Familienunternehmen wird geprägt durch das enge Zusammenspiel von Eigentümerfamilie und Unternehmen. Diese Verbindung gibt dem Unternehmen ein unverwechselbares Gesicht, einen eigenen Charakter – und liefert gleichzeitig das Potenzial, erfolgreich 5.2 Warum viele Fremdgeschäftsführer in Familienunternehmen scheitern Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 255 2555.2 Warum viele Fremdgeschäftsführer in Familienunternehmen scheitern im Markt zu agieren. Während Publikumsgesellschaften ihre „Corporate Identity“ von Marketingexperten erfinden lassen, leben Familienunternehmen tagtäglich einen Wertekanon, der auf den Prinzipien der Familie und des Gründers aufbaut. Die Familienwerte decken sich mit den Unternehmenswerten. Vertrauen, Verantwortung, Integrität, Zusammenhalt und nachhaltige persönliche Beziehungen dienen als Messlatte für jegliches persönliche und unternehmerische Handeln. Dies beinhaltet einerseits einen fairen, offenen und loyalen Umgang mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten. Andererseits aber auch eine historische und geografische Verwurzelung sowie ein ausgeprägtes gesellschaftliches Engagement. Die Energie, von der die Familie angetrieben wird, treibt auch das Unternehmen nach vorne. So besitzen Familienunternehmen ein starkes Gespür für Marktchancen sowie eine stetige Bereitschaft zur Innovation. Konstant ist einzig der Wandel. Eine ausgesprochene Kundenorientierung, klare Eigentümerstrukturen sowie eine charismatische Unternehmerpersönlichkeit an der Spitze sorgen für Kontinuität und Verlässlichkeit. Wie wichtig das Thema Nachhaltigkeit für Familienunternehmen ist, zeigt sich auch in ihrer Personalentwicklung. Die meisten Familienunternehmen bilden ihre Fach- und Führungskräfte selbst aus und weiter. Entsprechend hoch ist die Loyalität dem Unternehmen gegenüber und die Verbundenheit mit ihm. Der Arbeitseinsatz ist überdurchschnittlich, der Stolz auf die Arbeit spürbar. Die Fluktuation ist vergleichsweise niedrig. Das Antriebsmoment sind Begeisterung und Leidenschaft – nicht zuerst Geld. Generell werden Familienunternehmen immer häufiger als attraktivere Arbeitgeber angesehen als Publikumsgesellschaften. Sowohl Absolventen als auch Fach- oder Führungskräfte suchen Arbeitgeber, mit denen sie sich identifizieren können. Diese sollen spür- und fassbar sein und ihnen eine langfristige Perspektive bieten. Eine spannende Aufgabe, eine gute Unternehmenskultur, Flexibilität, Eigenverantwortung und die richtige Work-Life-Balance sind wichtiger geworden als Spitzengehälter. Das Arbeitsumfeld in Familienunternehmen bietet diese Perspektiven. Es unterscheidet sich spürbar vom Umfeld in Publikumsgesellschaften. Die Hierarchien sind deutlich flacher, die Entscheidungswege kürzer, die Kommunikation ist direkter und es wird früher Verantwortung übernommen. Was zählt sind Eigeninitiative und Leistungsbereitschaft. Wer Aufgaben engagiert bewältigt, gewinnt das Vertrauen der Familie und erhält die entsprechende Wertschätzung. Die Strukturen sind flexibler und die Möglichkeiten zu gestalten deutlich größer. Man nimmt direkten Einfluss auf das Geschehen und sieht seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Auch gewinnen internationale Fragen immer mehr an Bedeutung – viele Familienunternehmen sind heute Global Player, die aufgrund ihrer Innovationskraft beständig wachsen. Doch nicht Größe und Kapitalkraft machen sie zu ernst zu nehmenden Wettbewerbern, sondern Einfallsreichtum. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 256 256 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung 5.2.2 Was Fremdgeschäftsführer mitbringen müssen Das Anforderungsprofil an Führungskräfte in Familienunternehmen ist vielfältig. Neben der fachlichen Qualifikation ist vor allem eine Eigenschaft entscheidend: die Persönlichkeit der Führungskraft muss mit dem Werte- und Zielesystem des Unternehmens und der Eigentümerfamilie übereinstimmen. Nur wenn die persönlichen und sozialen Kompetenzen sich mit den Familienwerten decken, wird der Fremdgeschäftsführer auf Dauer erfolgreich sein. Diese Tatsache wird bei der Besetzung vakanter Positionen oft unterschätzt. Sie ist der mit Abstand häufigste Grund dafür, dass Fremdmanager in Familienunternehmen scheitern. Der beste Kandidat für das Unternehmen muss eben nicht der Beste für die Familie sein. Doch wenn wir einen Blick darauf werfen, welche Eigenschaften für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Eigentümerfamilien von Bedeutung sind, dann sind es zumeist klassische Tugenden und Werte wie Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit und Kontinuität. Eine Führungskraft passt nur dann in ein Familienunternehmen, wenn sie in der Lage ist, im Sinne der Familie zu führen und zu prägen. Sie muss sich mit dem Werte- und Zielesystem der Eigentümerfamilie identifizieren können und Verständnis für die Verknüpfung von Familie und Unternehmen sowie für die daraus entstehende Dynamik und Emotion mitbringen. Loyalität und Integrität stehen ebenso im Fokus eines erfolgreichen Wirkens wie langfristiges Denken. Nur wer die Beschäftigung in einem Familienunternehmen nicht zuerst als Sprungbrett zum nächsten Karriereschritt sieht, dem wird es gelingen, die Eigentümerfamilie von seiner Loyalität und Integrität zu überzeugen und erfolgreich mit ihr zusammenzuarbeiten. Diese Zusammenarbeit basiert vor allem auf einer engen Beziehung, die von gegenseitigem Vertrauen geprägt ist. Fremdgeschäftsführer sollten in der Lage sein, eine offene und direkte Kommunikation zu pflegen sowie Sachverhalte transparent darzulegen. Gefragt sind Mut zur Klarheit und Ehrlichkeit, um möglicherweise auch Schwierigkeiten unbeschönigt kommunizieren zu können. Gleichzeitig sollten Informationen mit dem nötigen Respekt und einem hohen Maß an Diskretion gehandhabt werden. Jede Führungskraft muss sich dessen bewusst sein, dass die Familie letztlich die endgültige Entscheidungskompetenz hat, vor allem bei zentralen Fragen und Weichenstellungen. Diesen Entscheidungen gilt es Folge zu leisten und sie auch gegenüber den Mitarbeitern engagiert zu vertreten. Parallel muss es aber gelingen, einen eigenen Freiraum für Entscheidungen zu entwickeln und diesen mit zunehmendem Vertrauen weiter auszubauen. Die Ziele der Eigentümerfamilie stehen über anderen Belangen. Dies gilt auch für die Darstellung des Unternehmens in der Öffentlichkeit. In Familienunternehmen ist für persönliche Selbstdarstellung kein Platz. Starallüren und Rampenlicht widersprechen der eher zurückhaltenden und traditionellen Haltung von Familienunternehmen. Jede Präsentation in der Öffentlichkeit sollte folglich mit dem Inhaber abgestimmt werden. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 257 2575.2 Warum viele Fremdgeschäftsführer in Familienunternehmen scheitern Da die Unternehmensstrategie nicht auf kurzfristige Gewinnmaximierung angelegt ist, sondern auf organisches Wachstum und eine langfristige Steigerung des Unternehmenswerts, muss sich jegliches unternehmerische Handeln an dieser Maßgabe orientieren. Sprich, ein Fremdgeschäftsführer muss in der Lage sein, auch dann unternehmerisch zu agieren, wenn es nicht um den reinen Profit geht. Zu dieser Haltung zählt auch und gerade Kostenbewusstsein. Das Kapital des Unternehmens ist das Kapital der Eigentümer. Ein umsichtiger und respektvoller Umgang mit fremdem Eigentum und mit Ressourcen im Sinne der Familie ist unabdingbar. Dies umfasst unter anderem auch den zurückhaltenden Einsatz externer Beratungsunternehmen oder etwa Bescheidenheit und Maßhalten bei Statussymbolen. Ganz gleich, ob es um die Größe des Firmenwagens geht oder die Entscheidung Business oder Economy Class – die Eigentümer geben den Lebensstil vor. Nicht zuletzt sollten Fremdgeschäftsführer Achtung für das Lebenswerk des Unternehmers mitbringen – gemeinsam mit dem Willen, die Unternehmenskultur und die Mitarbeiterzufriedenheit weiter zu pflegen. Mit dem gleichen Herzblut und Verantwortungsgefühl sollten sie für Kunden und Lieferanten da sein, wie sich zum Standort und zur Marke bekennen. Ein engagiertes und motiviertes Agieren, gepaart mit Begeisterung und einer Portion Humor, sind die besten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Bewältigung all dieser Aufgaben. 5.2.3 Wie findet man den Richtigen? Die Besetzung einer Geschäftsführerposition mit einem Fremdmanager findet meist unter den kritischen Augen der Mitarbeiter und teilweise auch der interessierten Öffentlichkeit statt. Diesen Einfluss gilt es zu berücksichtigen. Noch wichtiger aber ist eine enge Abstimmung mit der Eigentümerfamilie. Das Zusammenspiel zwischen dem Kandidaten und der Eigentümerfamilie muss vollends verstanden sowie ein Gefühl für die individuelle Unternehmenskultur, das Wertesystem der jeweiligen Familie und die zukünftige Unternehmensstrategie entwickelt werden. Nur wer verinnerlicht, was das Unternehmen auszeichnet und welche Werte und Traditionen die Familie verkörpert, kann einschätzen, welcher Typ Führungskraft passen könnte. Gemeinsam mit der Familie sollten daher ein Persönlichkeitsprofil des Kandidaten sowie seine zukünftige Rolle und die Erwartungen an ihn formuliert werden. Dieses Profil stellt die Basis für die Suche nach einem geeigneten Kandidaten dar. Die Auswahl entsprechender Kandidaten erfordert eine tief gehende Betrachtungsweise und Fingerspitzengefühl. Fachliche Kompetenz, berufliche Kontinuität sowie die Persönlichkeitsmerkmale des Kandidaten müssen berücksichtigt und hinterfragt werden. Ein Blick in den Lebenslauf reicht hier nicht aus, der Blick hinter die Fassade ist entscheidend. Auf der Basis eingehender biografischer Interviews und diagnostischer Verfahren lassen sich die erfolgsrelevanten Merkmale abgleichen und ihre Übereinstimmung mit der zu besetzenden Position prüfen. Für diese Schritte Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 258 258 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung empfiehlt sich die Zusammenarbeit mit einer professionellen und spezialisierten Personalberatung, die das Zusammenspiel von Fremdmanagern und Eigentümerfamilien kennt und die Besonderheiten von Familienunternehmen verinnerlicht hat. Sie kann die Auswahl der Kandidaten eingrenzen und besitzt einen besseren Zugang zum Personalmarkt. Mit ihrer Hilfe kann die Effizienz der Suche dauerhaft gesteigert und die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns messbar reduziert werden. So lassen sich Fremdgeschäftsführer finden, die wirklich passen und langfristig an das Unternehmen gebunden werden können. 5.2.4 Checkliste Die folgende Checkliste vermittelt einen schnellen Überblick über die zentralen Punkte für die Suche nach einem Fremdgeschäftsführer, der langfristig zu einem Familienunternehmen und zur Eigentümerfamilie passt. 1. Kennt der Kandidat das Zusammenspiel von Fremdmanager und Eigentümerfamilie? Die Erfolgschancen steigen, wenn der Kandidat in der Vergangenheit bereits bewiesen hat, dass er erfolgreich in Familienunternehmen agieren kann. 2. Zeichnet sich der Kandidat durch berufliche Kontinuität aus? Kandidaten, die alle drei bis sechs Jahre wechseln, passen nicht zu Familienunternehmen. 3. Ist der Kandidat frei von Profilierungssucht? Familienunternehmen suchen keine Selbstdarsteller, die die öffentliche Bühne brauchen. 4. Kann der Kandidat sich zurücknehmen? Er muss akzeptieren können, dass die Eigentümerfamilie das letzte Wort hat. 5. Kann der Kandidat offen und klar kommunizieren? Er sollte in der Lage sein, auch unangenehme Sachverhalte anzusprechen. 6. Wird der Kandidat sorgsam mit den Ressourcen des Unternehmens und der Familie umgehen? Nur wer Maß hält, wird in Familienunternehmen reüssieren. 7. Wie ist der familiäre Hintergrund des Kandidaten? Hier hilft es z. B., den Ehepartner kennenzulernen. 8. Wie ist der Lebensstil des Kandidaten? Wie verbringt er seinen Urlaub? Welche Hobbys hat er? Auch diese Punkte sollten den Werten und Vorstellungen der Familie entsprechen. 9. Werden Sie von einem Personalberater unterstützt, der Familienunternehmen kennt? Nur wer in das Zusammenspiel von Kandidat, Unternehmen und Familie Einblick hat, ist in der Lage, Kandidaten zu finden, die langfristig passen. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 259 2595.3 Management-Appraisal 5.3 Management-Appraisal – ein Instrument zur differenzierten Beurteilung von First Line Executives von Christoph Aldering Die im Folgenden dargestellten Beispiele charakterisieren typische Aufgabenstellungen und Vorgehensweisen im Rahmen von Management-Appraisal- Projekten. Praxisbeispiel 1 Ein börsennotiertes Unternehmen im Bereich Pharma and Life Science hat einen kleineren, bis dato familiengeführten Wettbewerber gekauft. Im Rahmen des Post-Merger-Integrationsprozesses (PMI) geht es nun darum, mit der notwendigen Effizienz einen möglichst differenzierten Überblick über die Kompetenzen und Potenziale der neuen Führungskräfte zur Verfügung zu stellen. Darauf aufbauend sollen schnelle Entscheidungen dahingehend getroffen werden können, wer in der zukünftigen Organisation welche Funktion ausfüllen kann und soll. Die Beurteilung muss der besonderen Herausforderung genügen, die sich in PMI-Prozessen regelmäßig ergibt: eine balancierte Gestaltung des Beurteilungsprozesses durch wertschätzenden Umgang mit den alten/neuen Führungskräften. Hierzu werden ca. vierstündige Management-Appraisals durchgeführt, im Rahmen derer die Führungskräfte von zwei Beratern in einem zweigeteilten, teilstrukturierten Interview befragt werden. Zusätzlich erhalten die Teilnehmer die Aufgabe, eine an der Branche orientierte Fallstudie zu bearbeiten, und es werden am Kompetenzmodell orientierte Selbsteinschätzungen durchgeführt. Am Ende erhalten die Teilnehmer ein erstes mündliches Feedback mit Hinweisen zu relativen Stärken und Schwächen. Auf der Basis der Appraisals werden individuelle Ergebnisgutachten sowie ein alle individuellen Ergebnisse zusammenfassender Gesamtbericht erstellt. Die Ergebnispräsentation vor dem Vorstand resultiert in ersten Vorschlägen zur Besetzung relevanter Führungsfunktionen in der neuen Zielorganisation. Die Teilnehmer erhalten ebenfalls einen individuellen Ergebnisbericht und im Rahmen eines umsetzungsorientierten zweiten Feedbackgesprächs die Information über ein mögliches Angebot für eine Funktion in der neuen Zielorganisation. Auf jeden Fall werden konkrete Personalentwicklungsmaßnahmen vereinbart. Praxisbeispiel 2 Ein international tätiges Unternehmen der Spezialchemie sieht sich mit einer grundlegenden strategischen Neuausrichtung konfrontiert. Im Sinne der verabschiedeten „People Strategy“ werden alle (!) Führungskräfte hinsichtlich ihrer Kompetenzen und Potenziale im Abgleich mit den zukünftig besonders relevanten Anforderungen beurteilt. Auf der Ebene der Nachwuchsführungskräfte werden Assessment-Center in Gruppenform durchgeführt. Executives werden im Rahmen von eintägigen Einzel-Assessments hinsichtlich ihrer Kompetenzen beurteilt. Für die Ebene der Top-Executives werden halbtägige Management- Appraisals abgehalten, die ein teilstrukturiertes, zweigeteiltes Interview, die Bearbeitung einer strategischen Fallstudie sowie eine simulierte Übung im Führungsbereich beinhalten. Die Ergebnisse werden im Vorstand diskutiert. Jeder Teilnehmer bekommt ein persönliches Feedback und es werden konkrete, individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen vereinbart. Die inhaltliche Schwerpunktsetzung im unternehmensweiten Personalentwicklungs- und Weiterbildungsprogramm orientiert sich im Wesentlichen an den Beurteilungsergebnissen für die unterschiedlichen Zielgruppen. 5.3 Management-Appraisal

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Stellt umfassend und detailliert den gesamten Bereich der Personalberatung dar

- Zeigt auf, worauf bei der Auswahl des richtigen Personalberaters zu achten ist

Zum Werk

Ein guter Personalberater ist ein wichtiger Partner im Wettbewerb um Spezialisten und Führungskräfte. Dieser "war for talents" ist ein Schlüsselthema für den unternehmerischen Erfolg und erfordert eine hochwertige und nachhaltige Beratungsleistung. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. hat mit seinen Grundsätzen ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung (GoPB) einen Branchenstandard für diese Dienstleistung in Deutschland entwickelt.

Inhalt

Personalberatung - eine Branche stellt sich vor

- Was zeichnet eine professionelle Personalberatung aus?

- Die richtigen Honorarmodelle

- Der geeignete Nachfolger in Familienunternehmen

- Internationale Aufträge und Personalrekrutierung in China

- Personalberatung aus Klienten- und Kandidatensicht

- Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung

Herausgeber

Michael Heidelberger und Lothar Kornherr sind seit vielen Jahren Personalberater und als Certified Executive Recruitment Consultant (CERC) qualifiziert. Beide sind geschäftsführende Gesellschafter renommierter Personalberatungen.

Zielgruppe

Personalberater, Personalleiter.