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Jörg Dötter, 4.12 Auswirkungen der Globalisierung – Arbeit im internationalen Netzwerk in:

Michael Heidelberger, Lothar Kornherr (Ed.)

Handbuch der Personalberatung, page 250 - 259

Konzepte, Prozesse und Visionen

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4678-4, ISBN online: 978-3-8006-4679-1, https://doi.org/10.15358/9783800646791_250

Series: Management Competence

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Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 231 2314.12 Auswirkungen der Globalisierung 4.12 Auswirkungen der Globalisierung – Arbeit im internationalen Netzwerk von Jörg Dötter Die Globalisierung hat nicht nur erhebliche Auswirkungen auf Handel und Produktion. Immer stärker erfasst sie auch den Bereich der Dienstleistungen und im Besonderen die Personalberatung. Wer grenzüberschreitend erfolgreiche Geschäfte machen will, braucht herausragende Mitarbeiter. Doch wie und wo bekommt man sie? Die Rekrutierung gelingt besonders gut in der Kombination von lokalem Know-how und globaler Kompetenz. Denn jeder (Personal-) Markt hat seine spezifischen Gesetzmäßigkeiten. Ein internationales Netzwerk, in dem sich unabhängige Beratungsunternehmen aus verschiedenen Ländern zusammengeschlossen haben, ist hier sehr hilfreich: Es verknüpft die notwendige Professionalität bei der Personalsuche mit Landeskenntnissen – unter Einschluss modernster Informationstechnologie. 4.12.1 Der internationale Kontext – die Problemlage 4.12.1.1 Die Herausforderungen – neue Märkte, neue Mitarbeiter Die immer weiter fortschreitende Globalisierung mit ihrer enger werdenden wirtschaftlichen Vernetzung eröffnet weiterhin große Chancen. Nicht nur Großunternehmen, auch eine wachsende Zahl von Mittelständlern engagiert sich deshalb im Ausland. Die Unternehmen kennen ihr Kerngeschäft und ihren heimischen Markt. Doch der Schritt über die Grenzen in unbekanntes Terrain stellt sie vor ganz neue Aufgaben – eine der schwierigsten ist es, geeignete Fach- und Führungskräfte zu finden. Denn ob es sich um eine Niederlassung, eine Filiale, eine Produktionsstätte, ein Tochterunternehmen oder eine Repräsentanz außerhalb Deutschlands handelt: Auf die Leitung, auf das Management, auf die Führung kommt es an. Will man diese wichtigen Positionen mit den richtigen Leuten besetzen, kommen die oftmals „ungeschriebenen Gesetze“ des jeweiligen Landes ins Spiel. Kulturelle oder mentale Charakteristika, Traditionen und Geschäftssitten, Ausbildungsmodalitäten und sonstige landestypische Gepflogenheiten müssen bei der Personalsuche beachtet werden. Sie können die Quelle großer Missverständnisse sein – und manche gut geplante Investition in den Sand setzen. Wenn die personelle Besetzung nicht stimmt, knirscht es im Getriebe und schnell greift Ernüchterung um sich. Mag sich der Unternehmer in heimischen Gefilden noch auf sein Gespür, seine Erfahrungen und seine Kenntnisse der Strukturen verlassen können, um Qualifikation, Motivation, Persönlichkeit und Potenzial eines zukünftigen Mitarbeiters realistisch einzuschätzen. Im Ausland, auf neuen Märkten, stößt er unerwartet an Grenzen. Schneller als ihm lieb ist, muss er lernen: Personelle Erwartungen lassen sich nicht einfach auf ein anderes Land übertragen. 4.12 Auswirkungen der Globalisierung Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 232 232 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung 4.12.1.2 Andere Länder, andere Sitten, andere Lösungen Die wichtigste Lektion, die es zu lernen gilt, ist: Die Gesetzmäßigkeiten oder Gepflogenheiten des deutschen Personalmarkts gelten jenseits der Grenzen nicht mehr. Jedes Land „tickt“ anders, hat eigene Auswahlverfahren, eigene Standards, die teilweise gesetzlich vorgeschrieben, teilweise kulturell geprägt sind. Der Unternehmer muss oftmals Klippen umschiffen, die er mit bloßem Auge (und mangels Erfahrung) gar nicht erkennt. Wo liegen die Fußangeln? Schon die Auswahlprozedur kann ihre Tücken haben. Wer z. B. einen ausgewiesenen Spezialisten für ein Projekt in Frankreich sucht, hat kaum Chancen, eine Vorauswahl „nach der Papierform“ zu treffen, wie in Deutschland üblich. Interessierte Kandidaten drängen zunächst einmal auf ein persönliches Gespräch, um ihren möglichen Arbeitgeber kennenzulernen. Schriftliche Unterlagen stellen die selbstbewussten Franzosen üblicherweise erst nachträglich zur Verfügung. Auch die US-amerikanische Personalwelt ist eine andere. Wer sich dort einen ersten Eindruck von einem möglichen zukünftigen Mitarbeiter machen will, hat es schwer: Er muss sich anfangs mit einem kargen Bewerbungsprofil begnügen, in dem viele persönliche Angaben fehlen. Harte Antidiskriminierungsgesetze jenseits des Atlantiks verbieten z. B. die Nennung von Alter, Geschlecht oder Hautfarbe. Mittlerweile hat Deutschland hier allerdings mit dem „Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG)“ nachgezogen. Aber auch die Begrifflichkeiten trennen den deutschen von dem amerikanischen Personalmarkt. Die US-amerikanische „Shortlist“ gibt lediglich sehr knapp und sehr restriktiv einen Überblick über die Kandidaten: außer Namen nichts gewesen. Dagegen hat die „Shortlist“ in Deutschland eine ganz andere Funktion: Gemeint ist hier ein vertraulicher Bericht über den oder die Kandidaten, den der Personalberater nach den Interviews erstellt hat. Machen sich deutsche Chefs vorab gern „ein Bild“ von ihrem Kandidaten oder ihrer Kandidatin, laufen sie mit einem derartigen Wunsch in Südafrika ins Leere. Am Kap, wie auch in den USA, ist es keineswegs üblich, die Bewerbungsmappe mit einem Foto zu versehen. In Osteuropa wiederum wird noch streng in hierarchischen Kategorien gedacht. Was zählt, ist der Titel, während in deutschen Unternehmen die fachliche und persönliche Kompetenz ohne Ansehen von Titel oder Stellung immer mehr ins Zentrum rückt. Dabei reicht es jedoch nicht, einen Top-Manager mit Titel aus der Firmenzentrale eines Unternehmens in die osteuropäische Diaspora zu schicken. Ohne Kenntnis der lokalen Besonderheiten wird er sie unmöglich erfolgreich agieren können. In Russland ist es daher unerlässlich, einen erfahrenen russischen Mitarbeiter in ein Büro aufzunehmen. Bei der Kandidatensuche sollte man auch bedenken, dass die „feste Zusage“ oder Unterschrift eines osteuropäischen Kandidaten noch lange keine ausreichende Gewähr dafür bietet, dass er seinen Job auch antritt. Er kann ohne Weiteres schnell in neue Verhandlungen mit einem weiteren potenziellen Arbeitgeber treten, denn der Markt für Spezialisten und Führungskräfte dort ist eng. Entsprechend häufig werden attraktive Kandidaten mit lukrativen Angeboten Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 233 2334.12 Auswirkungen der Globalisierung weggelockt. Auch international bekannte Firmen sollten daher nicht darauf vertrauen, dass Bewerber bei ihnen Schlange stehen – in Russland ist ihr wohlklingender Name womöglich gar nicht bekannt. Wichtig ist außerdem eine dynamische Terminabsprache. Wer in Deutschland an feste Termine mit entsprechenden Zusagen weit im Voraus gewöhnt ist, muss sich hier mit Ad-hoc-Verfahren auseinandersetzen, um seinen Kandidaten nicht an schnellere Firmen zu verlieren. Also besser ein Interview per Skype führen, wenn ein persönliches Treffen erst einige Wochen später möglich ist. Außerdem sollte man sich jeden Termin noch einmal kurzfristig bestätigen lassen, sonst kann einem Berater Folgendes passieren: Einen Tag vor den geplanten Kandidateninterviews reist er an und trifft am Abend sein russisches Gegenüber für ein Vorbereitungsgespräch, um zu erfahren, dass die Kandidaten zwar für den nächsten Tag eingeladen sind, man sie aber am Abend vorher nochmals anrufen sollte, um zu klären, ob sie am nächsten Tag wirklich kommen. 4.12.1.3 Russland, Brasilien, Indien – ungeahnte Praxisanforderungen für ausländische Unternehmen Ein weiteres Missverständnis betrifft die Gehälter. Diese sind in Russland nicht immer niedriger als in europäischen Ländern. Für Executives und andere leitende Angestellte können sie sogar höher liegen, sodass manche Firmen Bewerber aus dem Ausland, z. B. aus Polen, bevorzugen. Auch in anderen sogenannten Schwellenländern wie Brasilien und Indien ist das Lohnniveau höher, als viele Unternehmen erwarten, denn es gibt viel weniger gut ausgebildete Fach- und Führungskräfte, wie die schnell wachsende Wirtschaft braucht. In Brasilien, dessen Wirtschaftswachstum auch im Jahre 2011 deutlich höher lag als das führender Industrienationen, besteht weiter ein Mangel an Talenten. Der Markt ist aufgeheizt, die Währung ist stark, die Investitionen erreichen historische Höchststände. Kein Wunder, dass man in der Lebensmittelbranche, im Gesundheitswesen, in der Kosmetik- und in der Elektronikindustrie nicht genug qualifizierte Mitarbeiter findet. Zwei Großereignisse, die Fußballweltmeisterschaft 2014 und die Olympischen Spiele 2016, werden für nachhaltigen Arbeitskräftebedarf – auch im Hotelgewerbe, im Transportwesen und in der Gastronomie – sorgen. Wer in Brasilien eine erfolgreiche Personalrekrutierung betreiben will, muss sich zudem mit Arbeitsgesetzen und Kompensationen auskennen. Welche Zusatzleistungen werden fällig? Welche Extras sind üblich? Oft können solche Zahlungen noch einmal genauso hoch ausfallen wie das Gehalt. Eine Studie hat kürzlich gezeigt, dass Executives in Brasilien 15 % mehr verdienen als ihre Kollegen in New York und sogar 24 % mehr als ihre Kollegen im Vereinigten Königreich. Einen ähnlichen Realitätsschock können Firmen erleben, die mit den falschen Gehaltsvorstellungen nach Indien kommen. Viel Zeit, Geld und Nerven verlor dabei ein Unternehmen, das gegen alle Ratschläge an der Vision festhielt, ein Geschäftsführer sei für ein um 50 % geringeres Gehalt zu haben, als im Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 234 234 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung Durchschnitt gezahlt wurde. Da sich die Suche auf Wunsch des Klienten allein auf solche Kandidaten beschränkte, wurde schließlich auch ein entsprechend geringer qualifizierter Mitarbeiter eingestellt – mit dem „Erfolg“, dass das Start-up-Unternehmen nach acht Monaten zu scheitern drohte. Die Rekrutierung musste ganz neu gestartet werden, nicht ohne erheblichen Imageverlust. Was das Beispiel deutlich macht: Oft versäumen es Investoren aus dem Ausland, ihre Hausaufgaben zu machen, bevor sie nach Indien kommen. Ein Fehler, den sie später mit vielen Schwierigkeiten bezahlen müssen. Dieses Land, mit seinen so unterschiedlichen Kulturen, den 100 verschiedenen Sprachen, dem eklatanten Unterschied zwischen armen und reichen, städtischen und ländlichen, gebildeten und einfachen Bewohnern, ist ein höchst komplizierter Kosmos, der einem unerfahrenen Unternehmen jede Menge Fallen stellen kann. Erfolg und Wachstum hängen davon ab, ob es gelingt, Fehler zu vermeiden und die kulturelle Vielfalt im Wettbewerb zu nutzen. Dazu sind professionelle Personalberater unerlässlich, die mit Land und Leuten vertraut sind, Erfahrungen im Markt mitbringen und die Besonderheiten des Geschäftsumfelds kennen. Bei aller Verschiedenheit der Länder und Sitten gilt jedoch: Der Schlüssel zum Erfolg ist überall gegenseitiges Vertrauen. Der Kunde muss wissen, dass der Berater seine Interessen klug, umsichtig und glaubwürdig vertritt. Der Berater hingegen muss seinen Kunden umfassend informieren und die Kommunikation und Entscheidungswege transparent gestalten. 4.12.2 Der internationale Kontext – Netzwerke als Lösungsmuster 4.12.2.1 Ein Netzwerk bildet sich – der Gründungsimpuls Die Fallbeispiele aus aller Welt zeigen, dass die Personalauswahl eine internationale Dimension gewonnen hat, die die Unternehmen in aller Regel vor kaum lösbare Probleme stellt. Es ließen sich mühelos weitere Fußangeln und Fallstricke auflisten, die heute zum Alltagsgeschäft international tätiger Personalberater gehören. Wer dabei keinen kühlen Kopf bewahrt und ohne interkulturelle Kompetenz antritt, wird bei der Personalsuche scheitern. Der „entscheidende Kick“ kommt oft von den Personalberatern vor Ort. Sie kennen ihren Markt und sind mit Kultur, Mentalität, Tradition und Gepflogenheiten ihrer Landsleute ebenso vertraut wie mit dem wirtschaftlichen Umfeld und firmenspezifischen Belangen. Ihre Arbeit ist gerade dann besonders gewinnbringend, wenn es gilt, den schwierigen Spagat zwischen den oftmals hohen Erwartungen oder Idealvorstellungen der deutschen Unternehmen und den Angeboten vor Ort zu bewältigen. Wenn also ein Unternehmen in ein neues Land geht, wollen dort gar nicht alle Kandidaten Managing Director werden, wie die Firma fälschlicherweise annimmt. Schon gar nicht gibt es den erwarteten Pool, aus dem man sich einfach die besten Kandidaten aussuchen kann. Dies ist heute anders: Es gilt, den geeigneten Bewerber für sich und sein Unternehmen zu gewinnen, denn alle Kandidaten haben einen guten Job und Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 235 2354.12 Auswirkungen der Globalisierung sind sicherheitsorientiert. Sollten sie am Markt sein und einen Job suchen, haben sie auch noch andere Angebote. Dass die Einbindung lokaler Kompetenz ein Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Vermittlung des richtigen Kandidaten ist, hat eine kleine Gruppe von Personalberatern bereits 1989 erkannt – als die Globalisierung noch in den Anfängen steckte. Sie beschlossen, sich zu einem Netzwerk zusammenzuschließen. In Paris knüpften sie vor über 20 Jahren die ersten Fäden für ein weltweites Netzwerk, das heute 45 Länder umspannt. Beteiligt waren ein Personalberater aus Deutschland, einer aus Frankreich, einer aus Italien, einer aus Schweden und einer aus den USA. Sie kannten sich persönlich bereits seit geraumer Zeit, hatten teilweise in denselben internationalen Gesellschaften gearbeitet, waren nun selbstständig, leiteten ihre eigenen Firmen und hatten die gleiche Ausgangslage: Ihre Klienten wurden internationaler. Wenn die Unternehmen beginnen, über Grenzen hinweg zu denken, dann müssen auch die Personalberater internationale Kontakte knüpfen, um qualifizierte Unterstützung bei der Personalrekrutierung zu bieten und Suchaufträge effizient auszuführen. Das war der Gründungsimpuls. Wo die einzelne Firma überfordert schien, da versprach die grenzüberschreitende Unterstützung den geeigneten Weg. Das Motto des Gründungsquintetts lautete: „Your local gateway to international recruitment.“ Heute lautet das Motto: „Think global, act local.“ 4.12.2.2 Das Netzwerk wächst – Knotenpunkte rund um den Globus Aus einem kollegialen, von persönlichen Verbindungen getragenen Netzwerk entwickelte sich ein professioneller Search-Verbund, der weltweit agiert und die Personalsuche internationalisiert hat. Das Netzwerk hat mittlerweile Knotenpunkte rund um den Globus, will sagen: Mehr als 100 Büros in rund 45 Ländern sind eingebunden. Annähernd 380 Berater sind für dieses Netzwerk tätig. Pro Jahr wickeln sie durchschnittlich 3.900 Beratungsprojekte ab. Das Spektrum der Positionen, die es zu besetzen gilt, reicht dabei von Aufsichtsratsmitgliedern und Geschäftsführern bis zu hoch qualifizierten Spezialisten, wie Werksleitern, Produktionsleitern, Kaufmännischen Direktoren oder Qualitätsleitern. Klienten sind Konzerne ebenso wie mittelständische Unternehmen. Nach der Grundüberzeugung des Netzwerks wird Globalität nur dann zum Erfolgsmoment, wenn lokale Kompetenz genutzt wird – und die beginnt bereits bei der Beherrschung der Landessprache. Dazu kommen zwei weitere Faktoren: Kooperation und Individualität. Eine enge, partnerschaftliche Kooperation zwischen dem suchenden Unternehmen hier und dem Personalberater dort ist das Kernelement. Nur sie erlaubt es, jedem Fall den individuellen Stempel aufzudrücken, der dann auch zum Erfolg führt. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 236 236 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung 4.12.2.3 Netzwerk mit Struktur – Ankerpunkte für das Tagesgeschäft Es gibt unterschiedliche Modelle und Muster für das Funktionieren eines Netzwerks. Die jeweilige Struktur ist eine Voraussetzung für den Erfolg. Vorteilhaft ist es, wenn selbstständige, unabhängige Unternehmen eine Partnerschaft begründen. Das erlaubt eine andere Vorgehensweise, als es z. B. bei einer Tochtergesellschaft möglich ist, die am Gängelband einer zentralen Administration läuft und viel mehr Geld kostet. Der bürokratische Aufwand in einem Netzwerk unabhängiger Partner ist vergleichsweise gering. Die Projekte werden zügig und unkompliziert abgewickelt. Es gibt keine Hierarchien. Die Partner des Netzwerks verstehen sich als Profitcenter ohne administrativen Wasserkopf, der die Überschüsse abschöpft oder zeitverzögernde „Dienstwege“ erfordert. Wer etwas in seinem Verantwortungsbereich erwirtschaftet, erntet auch die Früchte. Das wiederum fördert Motivation und Risikobereitschaft. Gleichwohl braucht ein solches Netzwerk feste Ankerpunkte bzw. institutionelle Rahmen, um nicht auseinanderzuflattern und um – was noch wichtiger ist – im Wachstum die Qualität nicht nur zu halten, sondern möglichst zu steigern. Im Falle des oben erwähnten Netzwerks ist ein solcher Ankerpunkt z. B. das Board, das die Aktivitäten im Marketing, die Organisation oder Teile der Abwicklung steuert und Richtlinien formuliert. In diesem Leitungsgremium sitzen mehrere Mitglieder und arbeiten ehrenamtlich. Auch hier geht es nach der Performance: je besser die Leistung, desto gewichtiger die Stimme des Partnerunternehmens. Es überrascht nicht, dass diese schlanke Organisationsform sich positiv auf die Kosten auswirkt. Darüber hinaus gibt es eine Jahreskonferenz: Einmal im Jahr treffen sich die Gesellschafter, d. h. die Inhaber der Mitgliedsunternehmen, zu einer Tagung, um vor allem strategische und marketingrelevante Themen zu diskutieren. Dieses zentrale Forum gibt wichtige Impulse für die Arbeit in den Unternehmen. Daneben finden regelmäßige, rein kontinentale Meetings statt: So kommen ein- oder zweimal im Jahr jeweils die Gesellschafter und Berater der europäischen, der amerikanischen und der asiatischen Gesellschaften zusammen, um ihr Geschäft voranzutreiben. 4.12.2.4 Netzwerk mit Kultur – externe und interne Qualitätsstandards Das besondere Instrument eines erfolgreichen Netzwerks ist das Standard Quality Committee (SQC). Es überwacht die Einhaltung der Qualitätsstandards und sucht neue Partnerunternehmen aus. Auch hat es eine gewisse Schiedsgerichtsfunktion: Konfliktfälle werden hier erörtert und gelöst. Die Messlatte, die an die Qualität der Partnerunternehmen angelegt wird, ist in einer solchen Netzwerkkonstruktion naturgemäß sehr hoch. Großes Vertrauen in die Büros vor Ort ist eine Grundbedingung; beim Qualitätsanspruch werden keine Abstriche geduldet. „Trittbrettrepräsentanzen“, um die Karte des Netzwerks „bunter“ zu machen, sind nicht erwünscht. Gepflegt wird eine Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 237 2374.12 Auswirkungen der Globalisierung Unternehmerkultur mit einem spezifischen Selbstverständnis: Wer das Risiko trägt, macht den Gewinn und leistet so mehr Input. Zur Netzwerkkultur gehört auch dies: Der Klient der Partnergesellschaft in Buenos Aires wird wie der eigene Klient in Düsseldorf oder Bremen betrachtet. Diese starke interne Klientenbindung für die Gruppe als Ganzes war von Beginn an eine zentrale Geschäftslinie. Sie hält das gesamte Netzwerk ausgesprochen stabil. Die Partnerfirmen haben vielfach junge, dynamische Mitarbeiter, die entsprechend ambitioniert sind. Sie werden – auch dies ist ein hervorstechendes Charakteristikum – in einer netzwerkeigenen „Academy“ besonders geschult. Das Trainingsteam besteht aus drei internationalen Beratern des Netzwerks; sie leisten ihren wertvollen Input ehrenamtlich. Gut ein Dutzend Mitarbeiter werden pro Jahr in einem mehrtägigen Workshop trainiert und für internationale Geschäfte fit gemacht. Hinzu kommt, dass in der Regel nur ein Personalberatungsunternehmen pro Land Partner im Netzwerk werden kann. Auch diese Exklusivität erleichtert die Zusammenarbeit und befruchtet die Geschäfte. Alle Standards und Regeln, Prozesse und Verfahren sind in einem Manual niedergelegt, das bindend ist. Es führt aus, wie Projekte abgewickelt und abgerechnet werden. Es gibt eine feste Honorarstruktur. Das Honorar verteilt sich wie folgt: 15 bis 20 % des Auftragswerts entfallen auf die Partnerfirma, die den Auftrag akquiriert bzw. eingeführt hat, 5 % werden an das Netzwerk überwiesen und 65 bis 75 % erhält das Partnerunternehmen, das den Auftrag ausführt. Gelegentlich wird ein Projektmanager eingebunden, dessen Honorar wiederum bis zu 15 % betragen kann. 4.12.3 Der internationale Kontext – Verfahren und Prozesse 4.12.3.1 Die „Chemie“ muss stimmen Dreh- und Angelpunkt der Personalarbeit im nationalen wie im internationalen Kontext ist das persönliche Commitment des Beraters in einem ohnehin schon sehr persönlichen Geschäft. Das personalwirtschaftliche Know-how allein reicht nicht mehr aus: Das individuelle Engagement und eine Atmosphäre des Vertrauens sind maßgeblich geworden. Die „Chemie“ muss stimmen, erst dann kann die professionelle Kompetenz in der Personalberatung richtig wirken. Akquisition und Abwicklung liegen zudem oft in einer Hand. Wenn der Klient „mit Schmidt“ spricht, will er später nicht „mit Schmidtchen“ zu tun haben. Das ist auch auf internationaler Ebene ein ehernes Prinzip. Der steigende Wettbewerbsdruck bleibt natürlich nicht ohne Folgen für die Personalberatung. Die Klienten werden anspruchsvoller, die Zeitachsen für die Projekte werden kürzer. Dies erfordert eine hohe Flexibilität. Einen starken Einfluss übt auch das Internet aus. Es hat die Kommunikation schneller und vor allem effizienter gemacht. Elektronische Klientenanfragen – aus welcher Ecke der Welt auch immer – werden innerhalb von 24 Stunden beantwortet. Ein modernes Informationssystem trägt diesem Umstand Rechnung. Alle Partner können zentral und sekundenschnell Daten abrufen und für ihre Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 238 238 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung Klienten aufbereiten: internationale Gehaltsvergleiche, Kompetenzprofile von Führungspositionen, Klientenübersichten, Länderstrukturvergleiche, spezifische Beraterkompetenzen und dergleichen mehr. 4.12.3.2 Verfahren der grenzüberschreitenden Personalsuche Wie wird ein internationales Projekt durchgeführt? Will z. B. ein Unternehmen seine Aktivitäten nach Russland ausdehnen und lokale Manager bzw. Mitarbeiter für sich gewinnen, wendet es sich an die deutsche Gesellschaft. Gemeinsam wird ein Anforderungsprofil für die vakante Position erstellt, das dann an den russischen Netzwerkpartner weitergeleitet wird. Dieser bespricht das Profil, die Erwartungen und die Rahmenbedingungen mit den Kunden. Landeskundig wie er ist, durchleuchtet er den Markt, identifiziert potenzielle Kandidaten und fühlt diesen in Vorgesprächen „auf den Zahn“. Aus diesen ersten Kontakten wird eine „Shortlist“ erstellt, d. h. eine Übersicht der interessantesten Kandidaten. Anschließend entscheiden das suchende Unternehmen und der betreuende Berater auf Basis dieser Vorauswahl, welche Kandidaten persönlich interviewt werden. Diese Auswahlgespräche finden vor Ort und weiterführende Gespräche dann in Deutschland statt. Das Projekt wird, je nach Bedarf, entweder vom Ursprungsland aus oder im Zielland selbst gesteuert. Eine wichtige Aufgabe des Beraters ist es, die hohen und nicht immer realistischen Erwartungen der Klienten an die Realität des Markts anzupassen. Gerade im Hinblick auf Russland sind schon manche „Blütenträume“ deutscher Unternehmer, qualifizierte einheimische Kräfte zu Billiggehältern einkaufen zu können, an der knallharten Wirklichkeit zerstoben. 4.12.4 Die internationale Checkliste: Was muss ich bei der Personalsuche im Ausland beachten? • Den richtigen Partner finden … dabei sollte ich mich fragen: – Wie lange ist der Dienstleister schon im Markt? – Welche Sprachkenntnisse sind vorhanden? Landessprache, Englisch, Deutsch? – Für welche deutschen Kunden hat er schon im Ausland gearbeitet? – Sind Branchenkenntnisse in meiner Branche vorhanden? – Führt der Berater im Erstkontakt auch das Projekt durch? – Berät er mich qualifiziert – auch wenn ich manche Information nicht so gerne höre (Erwartungen/Erfahrungen/Gehälter)? – Stimmt die persönliche Chemie zum Berater? Haben wir gleiche Vorstellungen von der Rekrutierung? • Die Selbstprüfung … – Bin ich als Unternehmen auch bereit, den Prozess voranzutreiben, d. h. qualifizierte Kandidaten, die der Berater findet, nicht warten zu lassen? Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 239 2394.12 Auswirkungen der Globalisierung – Bin ich bereit, wenn ich einen guten Kandidaten gesehen habe, diesen auch einzustellen? • Erfolgsfaktoren beachten … – Die frühzeitige Information über das Zielland und ein enger Austausch mit dem Berater über landesspezifische Besonderheiten sparen Zeit, Geld und Nerven. – Eine offene, ehrliche, klare und direkte Kommunikation sowie Schnelligkeit bei der Entscheidung sind unerlässlich. • Falsche Erwartungen vermeiden … – Wenn Firmen nach Deutschland kommen oder deutsche Firmen ins Ausland gehen, können sie nicht erwarten, dass alle Kandidaten unbedingt den Job bei diesem Unternehmen haben wollen. Die Realität sieht anders aus. – Gute Kandidaten haben meist einen guten Job und sind sicherheitsorientiert; sie verlassen ungern ein großes Unternehmen in Deutschland, um zu einem kleineren ausländischen Unternehmen zu gehen. Das Risiko ist groß: Was ist, wenn es nicht funktioniert? – Gute Kandidaten haben mehrere Angebote verschiedener Unternehmen. Eine effiziente Abwicklung des Suchprozesses wird zum entscheidenden Faktor und schafft Vertrauen auf Kandidatenseite. 4.12.5 Fazit Die grenzüberschreitende Personalsuche verlangt eine gehörige Portion Realismus und noch mehr Gelassenheit; die Besetzung von Top-Positionen mit Kräften, die ebenso erfahren wie im jeweiligen Land verwurzelt sind, ist oft schwieriger als erwartet. Unterschätzt wird auch der Schulungsbedarf. Ist der geeignete Mitarbeiter aber erst einmal gefunden, besteht eine weitere strategische Aufgabe darin, diesen langfristig an das Unternehmen zu binden, gerade in Märkten, in denen eine hohe Fluktuation herrscht. Dies ist im Allgemeinen in Osteuropa, Russland, Brasilien und Asien der Fall. Anders dagegen präsentieren sich die boomenden Märkte im Nahen Osten, vor allem Dubai, aber auch Indien. Hier siedeln sich immer mehr deutsche Firmen an und haben entsprechend spezifischen Personalbedarf. In diesen Ländern ist die Personalberatung als Dienstleistung jedoch noch in einem ausgesprochen „unreifen“ Zustand. Der Personalberater betritt also Neuland und steht vor spannenden Aufgaben. Gerade dies aber macht die Arbeit im internationalen Kontext zur lohnenden Herausforderung, frei nach dem Motto: „Global Challenges – Local Solutions!“ Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 241 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung 5.1 Die Suche nach Nachfolgern in Familienunternehmen von Dr. Hans-Joachim Richter Geht der Senior-Chef eines Familienunternehmens, so muss mit sicherer Hand eine Führungskraft gefunden werden, deren visionäre Fähigkeiten und deren Führungsqualität an die Qualitäten des scheidenden Unternehmers anknüpfen können. Dazu muss zum einen die Bereitschaft des Unternehmers zu einem echten Loslassen sorgfältig geprüft, zum anderen ein klarer Zeitrahmen für die einzelnen Schritte der Übergabe festgelegt werden. Die Komplexität der Aufgabe macht die erfolgreiche Suche nach einem Nachfolger zur Königsdisziplin in der Personalberatung. Ein Familienunternehmen wurde in der Regel durch die visionäre Kraft und Energie einer einzelnen Persönlichkeit gegründet und von dieser zum Erfolg getrieben. Die wahre Vision ist dabei nicht durch ein mehr oder weniger intensives „Brainstorming“ entstanden, sondern ist ein inhärentes Phänomen jedes Unternehmens. Letztendlich bringt die oberste Führung Mitarbeiter, Kapital und Produktivfaktoren zusammen, so dass Inhaber, Geschäftsführung und Geschäftsleitung die Vision unterschiedlich prägen. Die Suche nach einem geeigneten Nachfolger setzt bei der Einzigartigkeit des scheidenden Seniors an, der in der Regel das Unternehmen in einem gänzlich anderen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Umfeld gegründet hat. Ein Nachfolger, der das Unternehmen vorausschauend in eine neue Zukunft führen kann, wird deshalb zwangsläufig eine andere Persönlichkeit und andere Zielvorstellungen haben müssen. Der Versuch, den scheidenden Inhaber möglichst identisch zu ersetzen, kann aus diesem Grund immer nur scheitern. Entscheidend ist vielmehr, dass es dem Berater im ersten Schritt gemeinsam mit dem Unternehmer gelingt, die Werte und Ziele des Unternehmens herauszuarbeiten, die diesem seine einzigartige Identität verleihen, die zu einer starken Wettbewerbsposition führt. Ist diese Unternehmensidentität kraftvoll und für die Zukunft tragfähig, kann der Berater die nächsten Schritte einleiten. Im anderen Fall muss der eigentlichen Suche ein Strategieprozess vorgeschaltet werden, der wesentlichen Einfluss auf das weitere Vorgehen hat. 5. Weitere Beratungsleistungen in der Personalberatung 5.1 Die Suche nach Nachfolgern in Familienunternehmen

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Zusammenfassung

Vorteile

- Stellt umfassend und detailliert den gesamten Bereich der Personalberatung dar

- Zeigt auf, worauf bei der Auswahl des richtigen Personalberaters zu achten ist

Zum Werk

Ein guter Personalberater ist ein wichtiger Partner im Wettbewerb um Spezialisten und Führungskräfte. Dieser "war for talents" ist ein Schlüsselthema für den unternehmerischen Erfolg und erfordert eine hochwertige und nachhaltige Beratungsleistung. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. hat mit seinen Grundsätzen ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung (GoPB) einen Branchenstandard für diese Dienstleistung in Deutschland entwickelt.

Inhalt

Personalberatung - eine Branche stellt sich vor

- Was zeichnet eine professionelle Personalberatung aus?

- Die richtigen Honorarmodelle

- Der geeignete Nachfolger in Familienunternehmen

- Internationale Aufträge und Personalrekrutierung in China

- Personalberatung aus Klienten- und Kandidatensicht

- Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung

Herausgeber

Michael Heidelberger und Lothar Kornherr sind seit vielen Jahren Personalberater und als Certified Executive Recruitment Consultant (CERC) qualifiziert. Beide sind geschäftsführende Gesellschafter renommierter Personalberatungen.

Zielgruppe

Personalberater, Personalleiter.