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Wolfram Tröger, 4.11 Internationale Personalarbeit in:

Michael Heidelberger, Lothar Kornherr (Ed.)

Handbuch der Personalberatung, page 241 - 250

Konzepte, Prozesse und Visionen

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4678-4, ISBN online: 978-3-8006-4679-1, https://doi.org/10.15358/9783800646791_241

Series: Management Competence

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Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 222 222 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung wird sich das Wachstum in China verlangsamen, aber es wird bleiben, wenn auch auf niedrigerem Niveau. Auch hier besteht eine Chance für Unternehmen, weiter zu wachsen – eventuell etwas langsamer als in der Vergangenheit – und damit auch Effizienzgewinne und Skaleneffekte umzusetzen. Die Schlussfolgerung daraus lautet: Das Suchen und Finden des richtigen Mitarbeiters wird immer wichtiger und komplexer – und somit ein „Eldorado“ für Personalberater und Headhunter. 4.11 Internationale Personalarbeit von Wolfram Tröger 4.11.1 Einleitung Die internationale Ausrichtung der Personalgewinnung steht hoch im Kurs – ganz gleich ob bei den im zweiten Teil dieses Artikels betrachteten globalen Konzernen oder dem deutschen Mittelstand, der im ersten Teil im Fokus steht. Die Trendthesen der Personalberaterstudie 2010/2011 des BDU ergaben bei der Frage nach der steigenden Bedeutung des Auslands für eine Personalsuche eine Zustimmung von fast 80 %. Bei der praktischen Umsetzung einer Personalsuche ist nicht nur die Häufigkeit der Diskussion über dieses Thema zwischen Unternehmen und Beratern, sondern auch der Anteil der tatsächlich im Ausland durchgeführten Suchprojekte in den letzten Jahren kontinuierlich angestiegen. In der neuesten Ausgabe der Personalberaterstudie 2011/2012 des BDU ermittelte eine Umfrage, dass bereits über 24 % der Personalrecherchen deutscher Personalberater im Jahr 2011 nicht mehr nur in Deutschland oder überhaupt nicht mehr im Inland durchgeführt wurden. Die Academics-Online-Umfrage (Bechtel, 21.7.2011) unter deutschen Personalentscheidern der Bereiche Wissenschaft und Forschung erbrachte eine 4.11 Internationale Personalarbeit 6 5 4 3 2 1 Stimme voll zu Stimme nicht zu 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 1 23 27 30 12 8 Das Ausland gewinnt für die Suche nach qualifizierten Kandidaten und Kandidatinnen weiter an Bedeutung Zustimmung Ablehnung Top-20-Beratungsgesellschaften 79 % 21 % Große Beratungsgesellschaften 80 % 20 % Mittelgroße Beratungsgesellschaften 75 % 25 % Kleinere Beratungsgesellschaften 72 % 28 % Abbildung 4.11-1: Bedeutung des Auslands bei der Personalgewinnung Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 223 2234.11 Internationale Personalarbeit Quote von 70 % international durchgeführter Personalrecherchen. 65 % der HR-Entscheider bewerteten die Suche nach internationalem Personal als sehr wichtig oder wichtig, wobei Westeuropa und Nordamerika für diesen Teilbereich als besonders relevant gelten. Im persönlichen Gespräch bringen auch mittelständische Unternehmen mit einer Umsatzgröße von 20 bis 100 Mio. € pro Jahr immer häufiger ihre Vorstellungen und Wünsche nach einer stärkeren Internationalisierung ihrer Personalsuche zum Ausdruck. Oft stehen der Umsetzung dieser Vorstellungen jedoch fehlende Strukturen, nicht ausreichende Kenntnisse der Möglichkeiten internationaler Rekrutierungsprozesse und juristische Unsicherheiten im Weg. Die früher eher undurchsichtige rechtliche Frage des Zugangs zum deutschen Arbeitsmarkt für ausländische Spezialisten und Führungskräfte wird trotz deutlicher Vereinfachungen bei kleineren Unternehmen noch immer als Hindernis wahrgenommen. Die Unterstützung durch einen erfahrenen Personalberater sollte vor allem diese Unsicherheiten beseitigen und eine erfolgreiche internationale Personalgewinnung auch für die mittelständischen Klienten ermöglichen. Dieser Beitrag betrachtet die Frage der Internationalität der Personalsuche aus deutschem Blickwinkel. Wenn hier also Strukturen und Aktivitäten beschrieben werden, so ist der erste Teil der Zusammenarbeit mit deutschen Klienten gewidmet, die nicht als globale Konzerne agieren. Der zweite Teil beschreibt die Notwendigkeit internationaler Klienten, einen geeigneten Partner für die Suche nach Mitarbeitern im deutschen Kandidatenmarkt oder auch für globale Recruitments zu gewinnen. Dabei handelt es sich um eine teilweise modifizierte Vorgehensweise der im ersten Teil beschriebenen Personalsuche aus Deutschland heraus oder aus deutscher Sicht, da mit einem internationalen Headquarter oftmals auch andere kulturelle oder Persönlichkeitskriterien in ein Anforderungsprofil einfließen. Die Suche für deutsche oder internationale Unternehmen nach international erfahrenen Führungskräften unterscheidet Suchfeld ausschließlich im Inland 6,9 17,2 75,9 % Suchfeld sowohl im Inland als auch im Ausland Suchfeld ausschließlich im Ausland Abbildung 4.11-2: Aufteilung der besetzten Positionen, 2011 Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 224 224 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung sich jedoch nur marginal. Bei der Betrachtung internationaler Personalarbeit für wirklich globale Konzerne ist also, unabhängig vom Sitz der Zentrale, eher der zweite Teil des Artikels relevant. Ohne im Detail auf die strapazierten Begriffe „War for Talents“, demografische Entwicklung, „High Potentials“, Ingenieur- oder Ärztemangel einzugehen, werden die daraus resultierenden Verhaltensweisen der Unternehmen und Personalberater in den einzelnen Abschnitten des Themas dargestellt. 4.11.2 Die Praxis 4.11.2.1 Der Blickwinkel des deutschen Mittelstands Sicher kann man aus heutiger Sicht feststellen, dass auch für mittelständisch strukturierte Unternehmen die internationale Personalgewinnung stark an Bedeutung gewonnen hat und zu einem wesentlichen Bestandteil der weiteren Entwicklung geworden ist. In der Zusammenarbeit mit Personalberatern entsteht deshalb für diese Unternehmen ein Spannungsfeld. Ist der Berater des Vertrauens für deutsche Suchprojekte auch für internationale Rekrutierungsprozesse der richtige? Welche der nachfolgenden Fragen kann er ebenso professionell wie erfolgreich lösen? Wie wichtig ist es für das Unternehmen, auch eine internationale Personalsuche mit dem gewohnten Ansprechpartner diskutieren und realisieren zu können? Für die Auflösung des beschriebenen Spannungsfelds gibt es keine Patentlösung. Deshalb werden in den nachfolgenden Ausführungen die Fragen dazu detailliert gegliederter Gliederung der Fragestellun. Beispiele geben Anhaltspunkte und Hilfestellungen für die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Personalberater bei einer internationalen Personalsuche. 4.11.2.1.1 Suche für internationale Unternehmensstandorte Bei der Suche nach Kandidaten mit Erfahrung in oder mit Deutschland/Europa für internationale Unternehmensstandorte handelt es sich um ein sehr häufiges Thema des deutschen Mittelstands. Bei einer Expansion ins Ausland oder Nachbesetzungen von Führungspositionen für Auslandsstandorte steht das Management zunächst vor der Frage, welcher Lösungsansatz in dieser spezifischen Situation den meisten Erfolg verspricht. Soll es eine seiner Führungspersönlichkeiten an den Standort entsenden und die Vakanz in Deutschland neu besetzen oder ist die Suche nach einem „Local“ der richtige Ansatz, um die kulturellen und örtlichen Gegebenheiten zu berücksichtigen? Erscheint Letzteres als richtig, stellt sich meistens die Frage, wie das Unternehmen die vertrauensvolle Anbindung an die deutsche Zentrale und/oder Kultur sicherstellt. Ist also ein deutscher Kandidat mit Erfahrungen im jeweiligen Land oder Kulturkreis die passende Wahl oder doch der im betroffenen Land geborene, der idealerweise Kenntnisse in der Zusammenarbeit mit deutschen/ europäischen Unternehmen besitzt? Bei der Bewertung dieser Fragen sollte das Management auf einen Personalberater bauen, der sein Wissen über die Kultur und spezifische Situation Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 225 2254.11 Internationale Personalarbeit des Unternehmens mit entsprechender internationaler Expertise verknüpfen kann. Dadurch wird er zu einem wichtigen Sparringspartner, wenn die wesentlichen Grundlagen des Anforderungsprofils erarbeitet werden müssen. Aus diesem Anspruch heraus ergibt sich das Bild des Personalberaters als einzigem und „allwissendem“ Ansprechpartner des Klienten. Dies kann nur der Berater leisten, der neben umfassender Berufs- und Lebenserfahrung über eine entsprechende Unternehmensstruktur und/oder ein Netzwerk verfügt. Unter Berücksichtigung dieser Erfahrung wird der qualifizierte Berater aber auch seine Grenzen kennen, indem er seine gute Klientenbeziehung nicht durch einen internationalen „Testballon“ gefährdet. Eine Diskussion über das mögliche Prozedere zwischen Klient und Berater sollte immer das beschriebene Spannungsfeld auflösen. Die Entscheidungsmatrix aus • Berater kennt Unternehmen, • Berater besitzt Erfahrung oder Strukturen in der relevanten Region, • Berater verfügt über geeignete Suchmethoden für die Position/Region, • Berater kann einen stabilen Suchprozess logistisch, kulturell und sprachlich abbilden und • Berater bietet eine angemessene Honorargestaltung an liefert dem Unternehmen nach einem solchen Gespräch über das Anforderungsprofil und die geeignete Suchmethodik eine sehr gute Grundlage für die Auswahl. Personalberater, die nach gewissen Standards (z. B. den Grundsätzen ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater BDU e.V.) arbeiten, sind durch diese „Berufsgrundsätze“ nicht nur zu Sorgfalt, Transparenz und Ehrlichkeit verpflichtet, sondern auch durch Erfahrung, sichere Prozesse und Weiterbildung in der Lage, eine qualifizierte Einschätzung zu geben. Wenn das Unternehmen z. B. in Indien, China, Japan, Spanien, Frankreich oder Nord- und Südamerika eine Personalsuche für seine Standorte durchführen will, sollte der Berater unbedingt über Erfahrungen und/oder Netzwerke im jeweiligen Land verfügen. Die Trendthesen der Personalberaterstudie 2010/2011 des BDU haben hierzu eine interessante Aussage geliefert. Über 6 5 4 3 2 1 Stimme voll zu Stimme nicht zu 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 1 35 32 15 12 5 Internationalität und interkulturelle Kompetenz werden als Wettbewerbsvorteil auch für kleinere und mittlere Personalberatungen immer bedeutsamer Zustimmung Ablehnung Top-20-Beratungsgesellschaften 82 % 18 % Große Beratungsgesellschaften 90 % 10 % Mittelgroße Beratungsgesellschaften 80 % 20 % Kleinere Beratungsgesellschaften 78 % 22 % Abbildung 4.11-3: Internationalität und interkulturelle Kompetenz als Wettbewerbsvorteil Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 226 226 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung 80 % der befragten Beratungen sehen Internationalität und interkulturelle Kompetenz auch bei kleineren und mittleren Personalberatungen als Wettbewerbsvorteil und somit als wesentliches Know-how an. Die Suche in einigen anderen zentraleuropäischen Regionen kann häufig durch Komplementärerfahrungen in Nachbarländern abgebildet werden. In Ländern ohne spezifische Marktbegrenzung und Sprachbarriere überwiegt jedoch der Vorteil für das Unternehmen, mit seinem vertrauten Berater arbeiten zu können, gegenüber den genannten Risiken und Auswahlkriterien. 4.11.2.1.2 Suche für Deutschland mit globalem Ansatz Eine Suche für Deutschland mit globalem Ansatz, um die begrenzte Anzahl der geeigneten Kandidaten für diese Position weltweit zu erreichen, stellt das betroffene Unternehmen vor ganz andere Fragen. Hier gilt es bei der Erarbeitung eines Anforderungsprofils intensiv zu hinterfragen, ob die gesuchte Persönlichkeit mit ihren besonderen Erfahrungen für das Unternehmen gewonnen werden kann. In welchen regionalen Märkten haben Wettbewerber entsprechende Strukturen und Mitarbeiter, wodurch unter lokalen, steuerlichen oder kulturellen Gesichtspunkten ein Wechsel möglich sein könnte? Da die betroffenen Regionen nicht immer zu Beginn eindeutig festgelegt werden können und sich bestimmte Strukturen erst im Zuge der detaillierten Recherche ergeben, ist auch hier ein vertrauter sowie versierter Berater hilfreich. Selbst in mittelständischen Unternehmensstrukturen ist die Expertise für bestimmte Produktentwicklungen oft nicht mehr im Mutterhaus oder auch nur im Heimatland angesiedelt, sondern durch die Verfügbarkeit von Spezialisten und Zukäufe bei Tochter- oder Ländergesellschaften. So wurde z. B. von der Baumann Unternehmensberatung in einem Projekt für einen internationalen Klienten bei sechs bis acht bereits gut bekannten Wettbewerbern recherchiert. Gleichzeitig wurden die Strukturen für ein spezifisches Gebiet erarbeitet. Obwohl die Personalberater im Vorfeld des Suchprojekts das gesamte Wissen des Klienten und das eigene Know-how zusammenfügten, ergaben die Recherchen ein völlig anderes Bild als vermutet. Die relevanten Bereiche befanden sich zu mehr als 50 % nicht in dem vermuteten Gebiet, sodass im Verlauf des Projekts andere regionale Märkte als geplant in den Fokus rückten. Das Ergebnis war für den Klienten und seine Planungen von großer Bedeutung und so konnte eine ergänzende Marktrecherche direkt in Verbindung mit dem letztendlich erfolgreichen Suchprojekt realisiert werden. Derartige Projekte sind besonders anspruchsvoll, da eine zentrale Steuerung von Aktivitäten in unterschiedlichen Regionen notwendig ist. Der Transfer eines solchen Suchprojekts in eine Region ist für sich gesehen nicht sinnvoll und würde bestenfalls einen Teilaspekt abdecken können. Der mit dem Klienten vertraute Berater kann aber unter Nutzung der Möglichkeiten in allen Regionen und in enger Abstimmung mit dem Klienten ein zwar aufwendiges, aber im Ergebnis positives Projekt darstellen. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 227 2274.11 Internationale Personalarbeit In diese Rubrik gehören auch Projekte mit einem weniger spezialisierten Suchansatz, die durch das globale Anforderungsprofil eine grenzüberschreitende Suche notwendig machen. Hier werden zwar im Regelfall Recherchen in definierten Regionen durchgeführt, aber durch ihre Verzweigungen entstehen sehr oft Suchvorgänge in zuvor nicht geplanten Gebieten. Diese Sucharten gehören durch den multikulturellen Ansatz zu den anspruchsvollsten Projekten überhaupt und lassen sich daher auch nicht immer mit dem klassischen Honoraransatz abbilden. Höhere Honorare bei diesen internationalen Projekten sind für den Klienten aber leicht zu akzeptieren, wenn das Ergebnis stimmt und wie beschrieben zusätzliches Wissen entsteht. Die Alternative für den Klienten, mehrere Suchaufträge in die einzelnen Regionen zu vergeben, ist deshalb lediglich eine theoretische Möglichkeit und wird nur von Unternehmen in Betracht gezogen, die über keine Kontakte zu einem professionell strukturierten „Berater des Vertrauens“ verfügen. 4.11.2.1.3 Suche für einen deutschen Standort Die Suche nach Führungskräften für einen deutschen Standort, die die Verfügbarkeit oder Gehaltssituation der gesuchten Personen in einem spezifischen Teil des internationalen Markts berücksichtigt, gehört ebenfalls zu internationaler Personalarbeit. Auch hier ist das Anforderungsprofil mit Zielpersonen aus Deutschland nicht zu realisieren, sollte in der Diskussion zwischen Klient und Personalberater das Augenmerk auf Alternativen gerichtet werden. Neben einer Veränderung des Anforderungsprofils kommt vor allem die Definition regionaler Märkte mit Potenzial in Betracht. Sind innerhalb einer nicht veränderbaren Struktur (Mindestanforderungen/Gehalt/Standort) keine Zielpersonen verfügbar, bieten jedoch andere Regionen aufgrund anderer Strukturen ein entsprechendes Potenzialfür ein zielführendes Ergebnis der Diskussion über das Anforderungsprofil und mögliche Regionen ein ebenso offener wie vertrauensvoller Austausch notwendig. Weder vollmundige Versprechen eines Beraters noch das Auflisten aller Wünsche in einem Anforderungsprofil tragen zu einer guten Entscheidung für einen nachhaltigen Suchansatz bei. Vielmehr gilt es, sehr sorgfältig Chancen (Verfügbarkeit, Gehalt, internationale Erfahrung) und Risiken (Sprachbarrieren, kulturelle Unterschiede) abzuwägen und eine Personalsuche in spezifischen Märkten gezielt umzusetzen. Typische Beispiele für die geschilderte Vorgehensweise ist die Suche nach Ärzten in Osteuropa oder nach Ingenieuren in Spanien. Auch bei der Umsetzung dieser Suchstrategie hilft dem Personalberater sowohl das Wissen über die Stärken des Klienten (werbewirksam für die Kandidatengewinnung) als auch eine profunde Kenntnis der Zielregion und ihrer kulturellen und rechtlichen Besonderheiten. Daneben ist die handwerklich gute Umsetzung von Recherche und Ansprache extrem wichtig, um mit wirklich geeigneten Zielpersonen in Kontakt zu kommen. Deren nachweislich internationale Erfahrung, Fremdsprachenkenntnisse und ein dem Anforderungsprofil entsprechender Ausbildungsgrad sind Kriterien, die im Vorfeld einer Kontaktaufnahme zu klären sind. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 228 228 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung Verfügt das beauftragende Unternehmen in der Zielregion über eigene Strukturen, sollte im Vorfeld geklärt werden, ob die Einbindung dieser Mitarbeiter in den Suchprozess von Nutzen ist. Eine Vorauswahl durch persönliche Gespräche zwischen Berater und Zielpersonen in der jeweiligen Region ist unter Effizienzgesichtspunkten meist sinnvoll. Die weitere Präsentation der Kandidaten der „Short List“ sollte jedoch an ihrem zukünftigen Arbeitsplatz erfolgen und ggf. auch die familiäre Situation berücksichtigen(Partnerprogramm). Als Folge einer Entscheidung kommt bei der beschriebenen Suche noch ein wichtiger Bestandteil einer qualifizierten Beratung zum Tragen: Die unterstützende Informationsvermittlung in Richtung Klient und Kandidat bei der Erstellung des Arbeitsvertrags ist aufgrund kultureller und arbeitsrechtlicher Unterschiede ebenso wichtig wie die Unterstützung in der Phase zwischen der Kündigung des bestehenden Arbeitsverhältnisses und dem Beginn beim Klienten. Falls die entsprechende Infrastruktur im Unternehmen nicht vorhanden ist, sollte der Berater auf die Möglichkeit professioneller externer Unterstützung hinweisen (Relocation Service). Im Zuge der Einarbeitung sollte nochmals die „besondere“ Situation berücksichtigt werden, um eine erfolgreiche Verbindung mit der neuen Aufgabe sicherzustellen. Ein zumindest temporäres, formalisiertes Mentorenprogramm oder Coaching ist ein wesentlicher Baustein für eine gelungene Integration in das neue Unternehmen und die neuen kulturellen Gegebenheiten. 4.11.2.1.4 Suche nach Spezialisten für den internationalen Standort eines deutschen Unternehmens Eine häufig auftretende Frage an den Personalberater ist die Suche nach Mitarbeitern ohne generalistische Führungsfunktion an Standorten der Vertriebsoder Produktionsgesellschaften im Ausland. Bei diesen Anforderungsprofilen steht meist die lokale Erfahrung der Zielpersonen im Vordergrund und Sprache sowie Kultur des Mutterhauses treten als Einflussgrößen in den Hintergrund. Hier ist unter Berücksichtigung des Standorts ein lokaler Suchansatz zu wählen. In der jeweiligen Landessprache und mit dem Wissen über regionale und kulturelle Gegebenheiten lässt sich eine solche Personalsuche gezielt lösen. Abhängig von der internationalen Struktur des Personalberatungsunternehmens und des relevanten Anforderungsprofils kann eine Projektsteuerung durch den deutschen Partner sinnvoll sein. In vielen Fällen wird der Auftrag jedoch direkt von dem lokalen Management erteilt und sollte aus den genannten Gründen durch einen lokalen Partner realisiert werden. Gerade eine derartige internationale Personalsuche macht deutlich, dass der seriöse Personalberater seine Grenzen kennen muss und seinem Klienten eine Empfehlung für den am meisten Erfolg versprechenden Weg gibt. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 229 2294.11 Internationale Personalarbeit 4.11.2.2 Die globale Sicht Bei globalen Unternehmen ist unabhängig vom Standort des Headquarters sehr oft die internationale Erfahrung Bestandteil des Anforderungsprofils von Führungskräften. Ob also ein deutscher, ein europäischer oder ein amerikanischer Konzern einen internationalen Vertriebsleiter in Europa sucht, macht zwar bei der Erfassung und Beschreibung der Firmenkultur einen Unterschied, keinen nennenswerten aber bei der Umsetzung der global ausgerichteten Personalsuche. Das Anforderungsprofil für eine solche Personalsuche beschreibt persönliche, fachliche und kulturelle Mindestkriterien, die eine internationale Recherche notwendig machen. Die Nationalität der Zielpersonen ist dabei unter Beachtung der gestellten Anforderungen nachrangig und spielt bei der Entscheidung über die Suchstrategie keine wesentliche Rolle. Die Steuerung eines länderübergreifenden Suchprojekts, die Organisation der internationalen Interviewrunden und die Begleitung der Zielpersonen bis zur erfolgreichen Integration in das Unternehmen sind zentrale Erfolgsfaktoren. Die interkulturelle Erfahrung des Beraters im Umgang mit Headquarter, Ländergesellschaft oder internationalen Führungskräften des Konzerns ist wesentliche Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Um allen Anforderungen dieser Klienten gerecht zu werden, ist darüber hinaus ein internationales Netzwerk sinnvoll und oft auch unerlässlich. Um innerhalb der begrenzten Anzahl internationaler, für den Konzern geeigneter High Potentials eine klar definierte Teilmenge zu erreichen, ist eine umfassende Diskussion des Anforderungsprofils notwendig. Neben fachlichen Anforderungen müssen vor allem kulturelle Erfahrungen, Sprache und mögliche regionale/überregionale Kenntnisse festgelegt werden. Neben diesen Komponenten, die auf die Auswahl (Selection) bezogen sind, spielen die Möglichkeiten des Konzerns – und damit auch des beauftragten Personalberaters –, genau diese international erfahrenen Führungskräfte auch für sich begeistern zu können (Attraction), heute eine mindestens ebenso bedeutende Rolle. Neben den Kompetenzen des Unternehmens, dem Modell der Führungskräfteentwicklung und dem Gehaltsrahmen sind hier vor allem weiche Faktoren und Fragen der Work-Life-Balance relevant. Zu den weichen Faktoren zählen die Qualität der Gesprächspartner im Konzern sowie Transparenz und Schnelligkeit des Verfahrens – und somit auch die Qualität Meilensteinplan zu sorgen. Dies gilt natürlich in hohem Maße auch für den Kontakt der Ansprache und Projektsteuerung durch den Berater. Gerade die Festlegung der Projektsprache und der am Auswahlverfahren beteiligten Führungskräfte, einschließlich der definierten Reihenfolge der Gespräche, bis hin zu für das Projekt reservierten Terminen sind oft vernachlässigte Erfolgskriterien. Nur bei intensiver Vorbereitung und unter Einbindung aller beteiligten Personen sowie betroffenen Abteilungen wird ein solches Projekt einen erfolg- Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 230 230 4. Arbeitsweise des Personalberaters in der Personalrekrutierung reichen Verlauf nehmen und qualifizierte Zielpersonen für das Unternehmen begeistern. Wenige und kompetente Ansprechpartner seitens des Unternehmens und ein das gesamte Projekt verantwortlich begleitender Personalberater sind für den erfolgreichen Verlauf sehr hilfreich. Die Fähigkeiten des länderübergreifenden Projektsteuerers aufseiten des Beratungsunternehmens sind hier ebenso gefragt wie Kenntnisse der relevanten Märkte und Regionen. Dies gilt von der Diskussion und Erstellung des Anforderungsprofils über alle Phasen der eigentlichen Suche bis zur erfolgreichen Integration der gesuchten Person ins Unternehmen. Sind alle Fragen im Zuge der Projektvorbereitung geklärt, ist es Aufgabe des Beraters, auch in den komplexen und globalen Strukturen eines Konzerns permanent für Klarheit über den Projektstatus und die nächsten Schritte gemäß dem besprochenen mit den eigentlichen Zielpersonen des Projekts, den Kandidatinnen und Kandidaten der „Short List“. Je klarer die Informationen über den gesamten Projektverlauf vermittelt werden, umso größer sind die Erfolgsaussichten, die Wunschperson für das Unternehmen zu gewinnen. Neben notwendigen Kenntnissen über internationale Strukturen und Märkte, sind also die Projektkommunikation und -organisation erfolgsrelevant. 4.11.3 Resümee Aus heutiger Sicht wird die Bedeutung der internationalen Komponente einer Personalsuche weiter zunehmen. Für alle beschriebenen Fälle – so unterschiedlich die Aufgaben auch zunächst erscheinen – gilt ein vergleichbares Szenario mit hohen Anforderungen an die an der Suche beteiligten Personen. Vor allem die gründliche Diskussion und Festlegung der einzelne Schritte/Gespräche des Suchprojekts und einer zielgruppengerechten Suchmethodik sind wesentliche Grundlagen einer erfolgreichen internationalen Personalsuche. Natürlich gilt diese Aussage im Grundsatz für jede Personalsuche. Durch die höhere Komplexität der internationalen Suchprojekte und die daraus resultierende gesteigerte Fehleranfälligkeit ist jedoch die Kompetenz einer auch international erfahrenen Beraterpersönlichkeit von großer Bedeutung. Gelingt es dem Berater, die Kompetenzen und Ressourcen des Unternehmens mit dem eigenen Know-how und Erfahrungsschatz anzureichern und zu einem professionell gesteuerten Projektverlauf zu verbinden, tragen internationale Personaleinstellungen in Unternehmen nahezu jeder Größenordnung und Branche wesentlich zu einer langfristigen erfolgreichen Entwicklung bei. Verlag: Vahlen – Competence Reihe – Heidelberger/Kornherr – HB der Personalberatung, 2. Aufl. Herst.: Frau Deuringer – Status: Druckdaten – Seite 231 2314.12 Auswirkungen der Globalisierung 4.12 Auswirkungen der Globalisierung – Arbeit im internationalen Netzwerk von Jörg Dötter Die Globalisierung hat nicht nur erhebliche Auswirkungen auf Handel und Produktion. Immer stärker erfasst sie auch den Bereich der Dienstleistungen und im Besonderen die Personalberatung. Wer grenzüberschreitend erfolgreiche Geschäfte machen will, braucht herausragende Mitarbeiter. Doch wie und wo bekommt man sie? Die Rekrutierung gelingt besonders gut in der Kombination von lokalem Know-how und globaler Kompetenz. Denn jeder (Personal-) Markt hat seine spezifischen Gesetzmäßigkeiten. Ein internationales Netzwerk, in dem sich unabhängige Beratungsunternehmen aus verschiedenen Ländern zusammengeschlossen haben, ist hier sehr hilfreich: Es verknüpft die notwendige Professionalität bei der Personalsuche mit Landeskenntnissen – unter Einschluss modernster Informationstechnologie. 4.12.1 Der internationale Kontext – die Problemlage 4.12.1.1 Die Herausforderungen – neue Märkte, neue Mitarbeiter Die immer weiter fortschreitende Globalisierung mit ihrer enger werdenden wirtschaftlichen Vernetzung eröffnet weiterhin große Chancen. Nicht nur Großunternehmen, auch eine wachsende Zahl von Mittelständlern engagiert sich deshalb im Ausland. Die Unternehmen kennen ihr Kerngeschäft und ihren heimischen Markt. Doch der Schritt über die Grenzen in unbekanntes Terrain stellt sie vor ganz neue Aufgaben – eine der schwierigsten ist es, geeignete Fach- und Führungskräfte zu finden. Denn ob es sich um eine Niederlassung, eine Filiale, eine Produktionsstätte, ein Tochterunternehmen oder eine Repräsentanz außerhalb Deutschlands handelt: Auf die Leitung, auf das Management, auf die Führung kommt es an. Will man diese wichtigen Positionen mit den richtigen Leuten besetzen, kommen die oftmals „ungeschriebenen Gesetze“ des jeweiligen Landes ins Spiel. Kulturelle oder mentale Charakteristika, Traditionen und Geschäftssitten, Ausbildungsmodalitäten und sonstige landestypische Gepflogenheiten müssen bei der Personalsuche beachtet werden. Sie können die Quelle großer Missverständnisse sein – und manche gut geplante Investition in den Sand setzen. Wenn die personelle Besetzung nicht stimmt, knirscht es im Getriebe und schnell greift Ernüchterung um sich. Mag sich der Unternehmer in heimischen Gefilden noch auf sein Gespür, seine Erfahrungen und seine Kenntnisse der Strukturen verlassen können, um Qualifikation, Motivation, Persönlichkeit und Potenzial eines zukünftigen Mitarbeiters realistisch einzuschätzen. Im Ausland, auf neuen Märkten, stößt er unerwartet an Grenzen. Schneller als ihm lieb ist, muss er lernen: Personelle Erwartungen lassen sich nicht einfach auf ein anderes Land übertragen. 4.12 Auswirkungen der Globalisierung

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Zusammenfassung

Vorteile

- Stellt umfassend und detailliert den gesamten Bereich der Personalberatung dar

- Zeigt auf, worauf bei der Auswahl des richtigen Personalberaters zu achten ist

Zum Werk

Ein guter Personalberater ist ein wichtiger Partner im Wettbewerb um Spezialisten und Führungskräfte. Dieser "war for talents" ist ein Schlüsselthema für den unternehmerischen Erfolg und erfordert eine hochwertige und nachhaltige Beratungsleistung. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. hat mit seinen Grundsätzen ordnungsgemäßer und qualifizierter Personalberatung (GoPB) einen Branchenstandard für diese Dienstleistung in Deutschland entwickelt.

Inhalt

Personalberatung - eine Branche stellt sich vor

- Was zeichnet eine professionelle Personalberatung aus?

- Die richtigen Honorarmodelle

- Der geeignete Nachfolger in Familienunternehmen

- Internationale Aufträge und Personalrekrutierung in China

- Personalberatung aus Klienten- und Kandidatensicht

- Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung

Herausgeber

Michael Heidelberger und Lothar Kornherr sind seit vielen Jahren Personalberater und als Certified Executive Recruitment Consultant (CERC) qualifiziert. Beide sind geschäftsführende Gesellschafter renommierter Personalberatungen.

Zielgruppe

Personalberater, Personalleiter.