Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Aufl.) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 59 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing Bei der Konzeptionierung des Relationship Marketing sind einige grundlegende Ansätze zu berücksichtigen, die die Basis zur Gestaltung des Relationship Marketing bilden. Zu diesen Ansätzen zählen: • das „Konzept des Lebenszyklus“, durch das die Kundenbeziehung im Zeitablauf betrachtet wird (Abschnitt 3.1), • das „Konzept der Erfolgskette“, das das Relationship Marketing als Ursache vielfältiger Wirkungen auf Kunden- und Unternehmensebene identifiziert und auf diese Weise sowohl die Kunden- als auch die Unternehmenssicht integriert (Abschnitt 3.2), • das „Konzept des Managementprozesses“, das als Bezugsrahmen für das Management des Relationship Marketing gewählt wird und der Strukturierung des vorliegenden Buches dient (Abschnitt 3.3). 3.1 Konzept des Lebenszyklus 3.1.1 Grundlagen des Lebenszykluskonzeptes Kundenbeziehungen weisen einen dynamischen Charakter auf, der sich in unterschiedlichen Phasen einer Kundenbeziehung widerspiegelt. Zur differenzierten Darstellung und Analyse dieser Phasen bietet sich das Lebenszykluskonzept an, auf dessen Basis verschiedene, für das Relationship Marketing relevante Lebenszyklen modelliert werden können. Das Lebenszykluskonzept entstammt der Adoptions- und Diffusionsforschung (Rogers 2003), die sich ursprünglich mit der Durchsetzung von Innovationen bei der Zielgruppe auseinandersetzt. Dieses Konzept wurde bereits auf zahlreiche Untersuchungsgegenstände der Betriebswirtschaftslehre angewandt. Die Grundüberlegung des Konzeptes besteht darin, dass das jeweilige Untersuchungsobjekt – vergleichbar mit Lebewesen – eine begrenzte Lebensdauer aufweist. Während dieser Dauer durchläuft das Objekt verschiedene idealtypische Phasen – vergleichbar mit den Phasen Kindheit, Jugend usw. im Leben eines Menschen. Die einzelnen Phasen sind durch spezifische Merkmale gekennzeichnet, die Schlussfolgerungen für das Management des jeweiligen Untersuchungsobjektes zulassen. Im Rahmen des Marketing hat das Lebenszykluskonzept vor allem in Form des Produkt-, Markt- und Markentypenlebenszyklus Anwendung gefunden (Bruhn 1994; 2010b). Herausragende Bedeutung besitzt dabei der Produktlebenszyklus (Bruhn/Hadwich 2006; Bruhn 2010b), bei dem die zeitliche Entwicklung eines Produkts im Markt anhand von ökonomischen Größen (z.B. Umsatz, Marktanteil) dargestellt wird. In der Regel werden fünf idealtypische Entwicklungsphasen unterschieden: Einführung, Wachstum und Reife bei steigenden beziehungsweise konstanten Umsatzzahlen sowie Sättigung und Verfall bei sinkenden Umsatzzahlen. Für die jeweiligen Phasen lassen 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing 3.1 Konzept des Lebenszyklus 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing60 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 60 sich dann produktspezifische strategische und operative Handlungsempfehlungen für das Marketing ableiten. Durch den Übergang von einem eher produktorientierten hin zu einem stärker kundenorientierten Marketing ist es folgerichtig, das Konzept des Lebenszyklus auf die Entwicklung von Kundenbeziehungen zu übertragen (Stauss 2000b). Hierbei lassen sich drei Lebenszyklen differenzieren: • Kundenlebenszeitzyklus: Die Bedürfnisse, die ein Kunde zu einem bestimmten Zeitpunkt hat, hängen von seiner Lebensphase (Kundenlebensphasenzyklus) und/ oder seinem biologischen Alter (Kundenalterszyklus) ab. • Kundenepisodenzyklus: Innerhalb der Inanspruchnahme von Leistungen durch Kunden treten sich wiederholende Ereignisse ein, die es dem Unternehmen ermöglichen, eine Kundenbeziehung in einzelne Episoden zu unterteilen und mit dem Kunden in Kontakt zu treten. • Kundenbeziehungszyklus: Während einer Kundenbeziehung durchlaufen Kunde und Anbieter unterschiedliche Stadien in Abhängigkeit von der Stärke der Kundenbeziehung. Aus einer kundenorientierten Perspektive sind die Bedürfnisse des Kunden in der Phasen einer Kundenbeziehung entscheidend für den Verlauf des Kundenbeziehungszyklus. 3.1.2 Kundenlebenszeitzyklus Ein Kunde hat zu verschiedenen Zeitpunkten seines Lebens unterschiedliche Bedürfnisse, was im Kundenlebenszeitzyklus zum Ausdruck kommt. Hierbei strukturiert der Kundenalterszyklus die Lebenszeit anhand des biologischen Alters, der Kundenle­ bensphasenzyklus anhand der Lebensphasen eines Individuums. Bezogen auf den jeweils betrachteten Markt haben Kunden verschiedenen Alters unterschiedliche Bedürfnisse, wodurch der Alterszyklus vielfältige Ansatzpunkte bietet, die Marketingmaßnahmen und Produkte am altersbedingten Käufer- und Konsumverhalten auszurichten. Beispiel: Schaubild 3-1 zeigt beispielhaft den Kundenalterszyklus bezogen auf die Marke Nivea. Je nach Alter des Kunden bestehen unterschiedliche Anforderungen an die Rezeptur sowie die Einsatzmöglichkeiten der Hautpflegeprodukte, da sich sowohl die Haut als auch das Nutzungsverhalten der Leistungen mit dem Alter verändern. Während die Haut im Babyalter besonders sanfte Pflege erfordert und spezielle Produkte wie reinigende Feuchttücher einen besonderen Kundennutzen versprechen, werden Teenager eher durch trendige Produkte mit z.B. besonderem Nutzen bei der Aknebekämpfung angesprochen. Mit zunehmendem Alter verändert sich das Bedürfnis dann in Richtung Verlangsamung der Hautalterung und hin zu besonderen Qualitätsansprüchen an die Zusammensetzung der Produkte. Durch eine am Kundenalterszyklus ausgerichtete, altersgerechte Gestaltung der Leistungen ist es möglich, einen altersbedingten Anbieterwechsel zu verhindern. Über das biologische Alter des Kunden hinaus lassen sich in der Kundenlebenszeit auch verschiedene Phasen (Koschate 2008; Twardawa/Wildner 2008; vgl. auch Schaubild  3-2) – wie beispielsweise die Phasen „Junge Familien“, „Ältere Familien“ und „Empty-Nest-Familien“ – identifizieren, die sich im Kundenlebensphasenzyklus widerspiegeln. Der Wechsel von einer Lebensphase in eine andere ist verbunden mit deutlichen Veränderungen im Konsumverhalten (Mathur/Moschis/Lee 2003; Mathur/ 61 3.1 K o n zep t d es Leb en szyklu s V ah len s H and bücher – Bru h n – R elation sh ip M arketing (3. A u flage) – H ersteller: Frau D eu ringer Stand: 26.10.12 Statu s: D ruckd aten Seite 61 Schaubild 3-1: Kundenalterszyklus am Beispiel der Marke Nivea (Quelle: Bruhn/Hadwich 2006, S. 74) Bis ca. 5 Jahre Bis 20/25 Jahre Bis 35 Jahre Bis 45/50 Jahre Ab 50 Jahre U n te rn eh m en se rf o lg Alter Baby und Kleinkinder NIVEA Baby Milde Pflegeprodukte Klinisch & dermatologisch bestätigt Sanft zu Augen Spaß beim Pflegen Sonnenprodukte Hautallergien Produkte werden von den Eltern gekauft Geringe Preisunterschiede zwischen den Anbietern Preissensibilität bei Feuchttüchern Junge Mütter sind informationsgierig Großes zukünftiges Potenzial Teens und Twens NIVEA Young NIVEA for Men Gegen Akne und Unreinheiten Gut aussehen Trendig sein Kosmetikprodukte Preis spielt eine Rolle Männer brauchen wenig bis gar keine Pflegeprodukte Internet, Games usw. Große Nutzung der Medien Großer Einfluss der Medien auf Jugendliche Kleines / kein Einkommen Große Potenziale Junge Erwachsene NIVEA Visage NIVEA Body Frauen kaufen vermehrt Kosmetikprodukte Männern ist die Pflege mit zunehmendem Alter wichtiger Männer sind keine Einkaufsmuffel Junge Familien sind sensibel auf Werbung Haushaltsgröße / soziale Schicht Familie steht im Mittelpunkt Preis spielt bei jungen Familien eine Rolle Schönheit Wellness Freizeit Lifestyle Offen für Neues Mode Kleines Einkommen Zukünftige Potenziale Erwachsene div. NIVEA Submarken natürliche Pflege Pflege zum Wohlbefinden Hautstraffende Produkte Anti-Aging Produkte für Frauen und Männer Wollen jung bleiben Männer bleiben oftmals beim bewährten Produkt und wechseln nicht Verwendung vieler Pflegeprodukte Zunehmendes Einkommen Umsatzstarke Zielgruppe Senioren NIVEA Vital Pflege für reife Haut Andere Bedürfnisse stehen mit zunehmendem Alter im Vordergrund (Genießen, Reisen, Gesellschaft usw.) Das Interesse an Mode kann wieder ansteigen Weniger Ausgaben Konsumansprüche werden geringer Entwicklung eines Direct Mailings zum 50. Geburtstag durch NIVEA 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing62 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 62 Lee/Moschis 2006). Dabei weist der Kundenlebensphasenzyklus wesentliche Unterschiede zum Alterszyklus auf: Auch wenn zur Identifikation der Lebensphasen das Alter als eine Einflussgröße verwendet wird (vgl. beispielsweise Wells/Gubar 1966), hängen diese Phasen nur bedingt vom biologischen Alter des Kunden ab. In die Phase „Junge Familie“ kann ein Kunde bereits im Alter von 20, bei entsprechend anderer Lebensplanung aber auch deutlich später eintreten. Dennoch hat die Phase unabhängig vom Alter einen maßgeblichen Einfluss auf den Bedarf an bestimmten, für diese Phase typischen Leistungen. In der Literatur werden entsprechend neben dem Alter weitere Kriterien zur Unterscheidung der Phasen sowie zur Erklärung des Lebensweges durch die identifizierten Phasen („Life Path“) herangezogen (Du/Kamakura 2006). Diese situativen Faktoren können sowohl positiv als auch negativ sein (beruflicher Erfolg vs. Verlust eines Familienmitglieds) und entweder erwartet oder unerwartet eintreten, somit entsprechend unterschiedlich planbar sein (Ende des Studiums vs. unerwarteter Verlust des Jobs) (vgl. auch Mathur/Lee/Moschis 2006; Koschate 2008). Beispiel: Die angesprochenen Veränderungen im Konsumentenverhalten zeigen sich in Studien auf Basis des Haushaltspanels ConsumerScan der GfK. Schaubild 3-3 verdeutlicht am Beispiel Babynahrung, wie der Wechsel der Lebensphase sich auf die Ausgaben des Haushalts der Produktkategorie auswirkt. Hier ergibt sich als Implikation für das Marketing, dass nicht nur der Übergang in die Phase „Junge Familien“, sondern auch der zwischen „Empty Nest“ und „Rentner-Familien“ von Relevanz für die Zielgruppenansprache ist. Auch ist, wie in Schaubild 3-4 dargestellt, ein Einfluss der Lebensphase auf die Marken- und Einkaufsstättenwahl zu beobachten. Mit dem Wechsel der Lebensphase geht im Beispiel ein Markenwechsel von IKEA zu den Produkten von Rolf Benz oder ein Wechsel der Einkaufsstätte von Lidl zu Edeka einher. Der Kundenlebenszeitzyklus hat in seinen beiden Ausprägungen (Kundenalterszyklus und Kundenlebensphasenzyklus) zwei zentrale Funktionen innerhalb des Relationship Marketing. Zunächst kommt ihm eine gegenwartsorientierte Steuerungsfunktion Schaubild 3-2: Exemplarischer Kundenlebensphasenzyklus (Quelle: in Anlehnung an Koschate 2008, S. 15 ff.; Twardawa/Wildner 2008, S. 38) Orientierungsphase Rushhour des Lebens Zweite Lebenshälfte Silver Generation Studierende, Auszubildende (eigener Haushalt) Aufsteiger, Singles, DINKS Junge Familien Ältere Familien Empty-Nest- Familien Rentner- Familien Alleinstehende Ältere Berufstätige Alleinstehende Arbeitslose, Working Poor Ausbildung Berufsleben Ruhestand 633.1 Konzept des Lebenszyklus Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 63 zu, in deren Rahmen die aktuelle Ausnutzung der Kundenpotenziale zu überprüfen ist. Dabei gilt es beispielsweise, Cross Selling-Potenziale eines Kunden zu realisieren oder eine Produktdifferenzierung nach dem spezifischen Bedarf des Kunden vorzunehmen. Weiterhin kommt dem Kundenlebenszeitzyklus eine zukunftsorientierte Steuerungsfunktion zu. Aus den Bedürfnissen des Kunden in den verschiedenen Lebensphasen lässt sich das mittel- bis langfristige Erfolgspotenzial eines Kunden für Schaubild 3-3: Veränderung der Ausgaben für Babynahrung in Abhängigkeit der  Lebensphase (Quelle: in Anlehnung an Koschate 2008, S. 15 ff.; Twardawa/Wildner 2008, S. 64) Aufsteiger, Singles, DINKS Junge Familien Ältere Familien Empty- Nest- Familien Rentner- Familien -39 -23 +3 -26 +279 -34 -24 +431 = = Entwicklung der Ausgaben innerhalb der Lebensphase Veränderung der Ausgaben Zeit Veränderung der Ausgaben bei Wechsel der Lebensphase Schaubild 3-4: Markenwechselverhalten in Abhängigkeit der Lebensphase (Quelle: in Anlehnung an Koschate 2008, S. 15 ff.; Twardawa/Wildner 2008, S. 38) Studierende, Auszubildende (eigener Haushalt) Aufsteiger, Singles, DINKS Junge Familien Ältere Familien Empty-Nest- Familien Rentner- Familien Alleinstehende Ältere Berufstätige Alleinstehende Arbeitslose, Working Poor Ausbildung Berufsleben Ruhestand 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing64 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 64 das Unternehmen ablesen. Befindet sich der Kunde in einer Phase, in der er zukünftig starke Bedürfnisse in dem jeweiligen Markt hat (z.B. ein Student, der beabsichtigt, eine Managementkarriere einzuschlagen und eine Familie zu gründen), ist er für das jeweilige Unternehmen mittel- bis langfristig attraktiver als in anderen Phasen (z.B. ein Rentner, der das für die Nutzung des Leistungsangebots überwiegend relevante Alter überschritten beziehungsweise die relevanten Lebensphasen bereits durchlaufen hat). Auf dieser Basis lassen sich eine frühzeitige Kundengewinnung (Lock-in-Effekt) sowie eine Produktdifferenzierung nach dem spezifischen Kundenbedarf verwirklichen. An den genannten Beispielen zeigt sich, dass die Lebenszyklusphase alleine gesehen für eine Prognose zukünftiger Erträge des Kunden nicht ausreichend ist. Vielmehr muss hierbei die Phase kombiniert mit anderen Kundenmerkmalen, z.B. sozioökonomischen oder demografischen Merkmalen, betrachtet werden. Dennoch gibt der Kundenlebenszeitzyklus in seinen beiden Varianten idealtypisch die Erfolgspotenziale eines bestimmten Kunden an. 3.1.3 Kundenepisodenzyklus Die Idee des Kundenepisodenzyklus basiert auf der Tatsache, dass bei der – im Idealfall regelmäßigen – Leistungsinanspruchnahme bestimmte Ereignisse wiederholt und/oder zu bereits im Vorfeld bekannten Zeitpunkten auftreten (z.B. immer wiederkehrender Bedarf nach bestimmten Leistungen). Die Ursache dieser Ereignisse ist produktbedingt (oder bei Dienstleistungen durch den Nachfrager als externen Faktor selbst bedingt, beispielsweise bei regelmäßigen ärztlichen Vorsorgeuntersuchungen) oder saisonal bedingt. Auch ist denkbar, dass gesetzliche Regelungen Grund für eine wiederkehrende Nachfrage nach einer Leistung sind (z.B. Steuerberatung im Rahmen der jährlichen Steuererklärung). Aus der Kenntnis der Auslöser und der entsprechenden Episoden der Kundenbeziehung lassen sich Implikationen für das Relationship Marketing ableiten, insbesondere für die gezielte Steuerung der Beziehung durch den Einsatz von Marketinginstrumenten. Beispiele: Die Beziehung zwischen einem Automobilhersteller und seinen Kunden wird innerhalb der Produktlebensdauer des erworbenen Autos anhand verschiedener Kriterien in Episoden unterteilt. • Produktbezogen: Der Alterungsprozess des Autos macht in regelmäßigen Abständen einen Kundendienst erforderlich. Zu den entsprechenden Zeitpunkten wird der Kunde den Hersteller oder dessen Vertragshändler beziehungsweise -werkstatt kontaktieren. Die Kenntnis des Bedarfszeitpunkts ermöglicht es dem Unternehmen beispielsweise, den Kunden zeitlich gezielt anzusprechen. Auch lässt sich auf Basis des Bedarfs über alle Kunden die erforderliche Kapazität bestimmen, um Engpässe zu vermeiden, die zu Unzufriedenheit der Kunden führen. • Saisonal bedingt: Beispiele für saisonal wiederkehrende Kundenkontakte bei Automobilen sind der zweimal jährlich anfallende Reifenwechsel zwischen Sommer und Winter, oder gegebenenfalls ein Wintercheck (Öl, Scheibenwischanlage usw.). • Gesetzliche Regelungen: Gesetzlich geregelt sind bei PKW beispielsweise die Haupt- und Abgasuntersuchungen (HU/AU). Die Hauptuntersuchung ist bei Neuwagen erstmals nach 36 Monaten, danach jeweils nach 24 Monaten durchzuführen. Hier hat der Vertragshändler oder die Werkstatt die Möglichkeit, dem Kunden einen zeitlich auf den Untersuchungstermin abgestimmten Kundenservice anzubieten und auch die HU/AU für den Kunden durchführen zu lassen, wodurch diesem Wartezeiten bei der Prüfstelle erspart bleiben. 653.1 Konzept des Lebenszyklus Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 65 Schaubild 3-5 verdeutlicht die Existenz verschiedener Episoden im Produktlebenszyklus (z.B. eine technische Anlage, in deren Lebensdauer zu bestimmten Zeitpunkten Wartungen erforderlich sind) sowie im von den Lebensphasen oder dem Alter abhängigen Lebenszeitzyklus (z.B. Zoobesuche, die als Kind, dann später wieder als eigene Eltern oder Großeltern von gesteigertem Interesse sind). 3.1.4 Kundenbeziehungszyklus Der in Abschnitt 3.1.2 dargestellte Kundenlebenszeitzyklus hat unabhängig von durch den Kunden genutzten Anbietern Gültigkeit. In Abschnitt 3.1.3 wurde der Episodenzyklus beschrieben, bei dem bereits die Produkt- beziehungsweise Anbieterperspektive eingenommen wird, wobei allerdings wiederkehrende Episoden im Laufe der Zeit im Fokus stehen, ohne explizit die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen in ihrer Gesamtheit und mit den zwischen den Episoden bestehenden Zusammenhängen zu betrachten. Diese beiden Sichtweisen bilden gemeinsam den Rahmen, innerhalb dessen eine Analyse der Kundenbeziehungsentwicklung vorgenommen wird. Die Entwicklung der aus verschiedenen Kundenepisoden bestehenden Kundenbeziehung spiegelt sich im Kundenbeziehungszyklus (Klee 2000; Stauss 2000b; Bruhn 2011a) wider. Der Kundenbeziehungszyklus beschreibt idealtypische Gesetzmäßigkeiten im zeitlichen Verlauf einer Kundenbeziehung, die auf Basis der Beziehungsintensität die Unterscheidung einzelner Phasen einer Kundenbeziehung ermöglichen und Schlussfolgerungen für das Relationship Marketing zulassen. Bei der grafischen Darstellung des Kundenbeziehungszyklus repräsentiert die Abszisse die Dauer der Geschäftsbeziehung, während die Ordinate die Beziehungsintensität wiedergibt. Die verschiedenen Zyklusphasen unterscheiden sich demnach grundlegend hinsichtlich der Stärke der betrachteten Beziehung. Für die Phasen des Kundenbeziehungszyklus existieren verschiedene Einteilungen und Bezeichnungen (vgl. z.B. Dubinsky/Ingram 1984; Dwyer/Schurr/Oh 1987; Hentschel Schaubild 3-5: Episodenzyklen im Produktlebens- und Kundenlebenszeitzyklus (Quelle: in Anlehnung an Siems 2006, S. 41) Umsatz Zeit Wartungen im Produktlebenszyklus Nachfrage Kundenlebenszeit (Alter oder Phasen) Zoobesuche im Lebenszeitzyklus Wartungstermine Kind Eltern Senioren/ Großeltern 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing66 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 66 1991; Homburg/Daum 1997a; Stauss 2000b). Insgesamt lassen sich die verschiedenen Stadien in drei Kernphasen einteilen (Stauss 2000b; Bruhn 2011a; vgl. Schaubild 3-6): (a) Kundenakquisition, (b) Kundenbindung, (c) Kundenrückgewinnung. Folgt der Kundenbeziehungszyklus dem idealtypischen Verlauf, ist die Intensität in der Phase der Kundenakquisition zunächst gering und nimmt während der Kundenbindungsphase stetig zu. Die Phase der Kundenrückgewinnung ist im Gegensatz zu Akquisition und Bindung durch eine stagnierende oder sogar sinkende Beziehungsintensität gekennzeichnet. Bei der Ableitung des Kundenbeziehungszyklus besteht eine zentrale Schwierigkeit in der Bestimmung der Intensität einer Kundenbeziehung, da diese anhand verschiedener Konstrukte wiedergegeben werden kann. Bezogen auf den Kunden lassen sich drei Arten von Indikatoren zur Kennzeichnung der Beziehungsintensität unterscheiden, die entweder isoliert oder auch kombiniert zur Bestimmung der Höhe der Beziehungsintensität herangezogen werden (vgl. Schaubild 3-7): (a) Als psychologische Indikatoren der Beziehungsintensität können beispielsweise das wahrgenommene Preis-Leistungs-Verhältnis, die Beziehungsqualität aus Kundensicht, die Kundenzufriedenheit oder das Commitment des Kunden zum Anbieter eingesetzt werden (vgl. zur Erklärung dieser Konstrukte Abschnitt 3.2.2.2). (b) Zu den verhaltensbezogenen Indikatoren zählen die Kundenbindung (anhand der Dimensionen Gebundenheit und Verbundenheit), das Informationsverhalten (z.B. Grad der Suche nach Informationen über Konkurrenzleistungen), das Integrationsverhalten (z.B. Offenlegung von für die Leistungserstellung relevanten Kundenmerkmalen und Informationen) und das Kommunikationsverhalten des Kunden (z.B. Mund-zu-Mund-Kommunikation über den Anbieter) (vgl. hierzu auch Abschnitt 3.2.2.3). (c) Als ökonomische Indikatoren der Beziehungsintensität sind in statischer Hinsicht der Kundendeckungsbeitrag und in dynamischer Hinsicht der Kundenwert (Cus- Schaubild 3-6: Phasen des Kundenbeziehungszyklus (Quelle: in Anlehnung an Stauss 2000b, S. 16; Bruhn 2011a, S. 10) Dauer der Kundenbeziehung Stärke/Intensität der Kundenbeziehung Kundenakquisition Kundenbindung Wachstumsphase Reifephase Anbahnungsphase Sozialisationsphase Kundenrückgewinnung Gefährdungsphase(n) Auflösungsphase Abstinenzphase 673.1 Konzept des Lebenszyklus Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 67 tomer Lifetime Value) anzusehen. In Abhängigkeit von der Konzeptionalisierung des Kundenwertes (vgl. auch Kapitel 8) sind in diesem auch psychologische und verhaltensbezogene Indikatoren enthalten. Zur näheren Beschreibung der Phasen des Kundenbeziehungszyklus werden weitere Merkmale herangezogen, die die Anbieter-Nachfrager-Beziehung betreffen und in kunden- beziehungsweise unternehmensbezogene Merkmale eingeteilt werden (vgl. Schaubild 3-8). Die kundenbezogenen Merkmale dienen einer Konkretisierung kundenbezogener Aspekte in den jeweiligen Phasen. Hierbei kommen Variablen zum Tragen, die auch bei der Operationalisierung der Ordinate des Lebenszyklusdiagramms Anwendung finden können (z.B. die Beziehungsqualität). Zu den kundenbezogenen Merkmalen zählen die Ziele des Kunden hinsichtlich der Beziehung zum Anbieter, psychologische Merkmale, Verhaltensmerkmale und ökonomische Merkmale. Die unternehmensbezogenen Merkmale betreffen die Ableitung von strategischen und operativen Handlungsempfehlungen für das Marketing. Hierbei sind die Oberziele, Aufgaben, Zielgruppen, der Marketingschwerpunkt, die Kundenbearbeitung und das Ausmaß der Wettbewerbsberücksichtigung von Relevanz. Die Kundenakquisitionsphase beschreibt die Initiierung der Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager. Bei einer differenzierteren Betrachtung lassen sich hier die Anbahnungsphase und die Sozialisationsphase unterscheiden (Stauss 2000b). In der Anbahnungsphase hat noch keine güteraustauschbezogene Transaktion stattgefunden. Der Kunde holt Informationen über den Anbieter ein, während der Anbieter Maßnahmen zur Akquisition potenzieller Kunden (z.B. Kommunikationsmaßnahmen zur Gewinnung von Aufmerksamkeit und zur Vermittlung von Qualität) ergreift. Die Anbahnungsphase schließt mit einem ersten Güteraustausch, der die Sozialisa­ tionsphase einläutet, in der sich Anbieter und Nachfrager aneinander gewöhnen. Der Stärke der Kundenbeziehung Psychologische Indikatoren Verhaltensbezogene Indikatoren Ökonomische Indikatoren ? Wahrgenommene Leistungsqualität und wahrgenommener Wert ? Beziehungsqualität: Vertrauen und Vertrautheit ? Kundenzufriedenheit ? Commitment ? Wahrgenommene Wechselkosten ? Kundendeckungsbeitrag ? Customer Lifetime Value ? Umsatz, Absatz ? Marktanteil ? Share of Wallet ? Kaufverhalten: Kundenbindung durch Gebundenheit und Verbundenheit ? Kommunikationsverhalten: Mund-zu-Mund- Kommunikation ? Integrationsverhalten ? Informationsverhalten Schaubild 3-7: Indikatoren für die Stärke einer Kundenbeziehung 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing68 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 68 Kunde sammelt erste Erfahrungen mit den Leistungen des Anbieters und beginnt, die Qualität der Leistungen und das Verhalten des Unternehmens zu beurteilen. Der Anbieter gewinnt Informationen über den Neukunden, um gegebenenfalls eine spätere individualisierte Leistungserstellung vorzubereiten. Insgesamt ist die Kundenakquisitionsphase für das Unternehmen in ökonomischer Hinsicht negativ, da sowohl die Kundengewinnung als auch die Eingewöhnung mit Startkosten verbunden ist. In der Kundenbindungsphase kommt es – bei positiver Beziehungsentwicklung – zu einer Ausweitung der Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager. In dieser Phase können die Wachstums- und die Reifephase unterschieden werden (Stauss 2000b). Die Wachstumsphase ist aus Unternehmensperspektive durch die Ausschöpfung der Kundenpotenziale gekennzeichnet, indem eine Ausweitung der Beziehung in Form einer Steigerung der Leistungsnutzung durch den Kunden (z.B. in Form von Cross Buying) Schaubild 3-8: Merkmale des Kundenbeziehungszyklus Phasen Anbahnung Sozialisation Wachstum Reife Gefährdung Auflösung Abstinenz Kundenbezogene Merkmale Ziele des Kunden Information bezüglich Problemlösungen Nutzung/Eingewöhnung/ Abbau kogn. Dissonanzen All-in-One- Problemlösungen Nutzung/ Bequemlichkeit Variety Seeking/ bessere Problemlösungen bessere Problemlösungen vgl. Sozialisation, Wachstum, Reife Psychologische Merkmale Interesse, Aufmerksamkeit, Qualitätsimage Qualitätswahrnehmung Zufriedenheit Zufriedenheit Unzufriedenheit „Loslösung“/ Indifferenz vgl. Sozialisation, Wachstum, Reife Verhalten des Kunden Informationssuche, Erstkauf Beurteilung, Wiederkauf Wiederkauf, Cross Buying Wiederkauf, Mund-zu- Mund-Komm. Beurteilung, Alternativensuche Erstkauf anderer Anbieter Wiederkauf anderer Anbieter Ökonomische Merkmale Kosten Kosten, erste Gewinne steigende Gewinne Gewinne auf hohem Niveau abnehmende Gewinne Kosten evtl. Kosten Unternehmensbezogene Merkmale Oberziele Kundengewinnung Kundeneingewöhnung Kundenbindung Kundenbindung (psychologische) Kundenrückgewinnung faktische Kundenrückgewinnung faktische Kundenrückgewinnung Aufgaben Information, Überzeugung, Stimulierung Information, Informationsgenerierung Cross Selling, Individualisierung Wechselbarrieren, Standardisierung Fehlerverbesserung Stimulierung, Überzeugung Stimulierung, Überzeugung Zielgruppe potenzielle Kunden Neukunden Stammkunden Stammkunden Gefährdungskunden Gefährdungskunden abgewanderte Kunden Kundenbearbeitung - Markt Einzelkunde Kundengruppe Kundengruppe Einzelkunde Einzelkunde Einzelkunde/ Markt Berücksichtigung des Wettbewerbs stark eher schwach schwach schwach wieder stärker stark stark Stärke/Intensität der Kundenbeziehung Dauer der Kundenbeziehung 693.1 Konzept des Lebenszyklus Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 69 angestrebt wird. Dem kundenseitigen Bedürfnis nach Problemlösungen „aus einer Hand“ kann der Anbieter (insofern das Angebotsspektrum dies ermöglicht) durch entsprechende Cross Selling- und Individualisierungsangebote entgegenkommen. In der Reifephase sind die Potenziale des betreffenden Kunden weitgehend ausgeschöpft. Nun geht es darum, die Erlöse mit dem Kunden auf dem erreichten Niveau zu halten, indem die weitere Nutzung der angebotenen Leistungen dem Kunden auf einfache und bequeme Weise ermöglicht wird, um dessen Zufriedenheit zu erhalten. Nach den Kosten der Kundenakquisition und zunächst niedrigen Gewinnen in der Sozialisationsphase nimmt in der Wachstums- und Reifephase auch die ökonomische Vorteilhaftigkeit der Kundenbeziehung für das Unternehmen zu. Beispiel: Eine im Zusammenhang mit dem zunächst ansteigenden Verlauf der ökonomischen Beziehungsintensität häufig zitierte Studie ist die von Reichheld/Sasser (1991). In Schaubild 3-9 sind exemplarisch die Verläufe des Gewinns pro Kunde in Abhängigkeit von der Beziehungsdauer für Kreditkartenorganisationen, Wäschereien, den Großhandel und den Autokundendienst angegeben. Schaubild 3-9: Empirische Ergebnisse bezüglich der Entwicklung des Gewinns pro Kunde in unterschiedlichen Branchen (Quelle: Reichheld/Sasser 1991, S. 113) -51 55 4944 42 30 -60 -40 -20 0 20 40 60 0 1 2 3 4 5 Jahr G ew in n pr o K un d e (in D ol la r) 144 256 222 192 166 -300 -200 -100 0 100 200 300 1 2 3 4 5 Jahr G ew in n pr o K un d e (in D ol la r) Großhandel Autokundendienst 45 168 144 121 99 -200 -100 0 100 200 1 2 3 4 5 Jahr G ew in n pr o K un d e (in D ol la r) 25 8888 70 35 -100 -50 0 50 100 1 2 3 4 5 Jahr G ew in n pr o K un d e (in D ol la r) Kreditkartenorganisation Wäschereibetrieb 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing70 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 70 Schließlich betrifft die Kundenrückgewinnungsphase die Beendigung von Kundenbeziehungen durch den Kunden und umfasst die Gefährdungsphase, die Auflösungssowie die Abstinenzphase (Stauss 2000b). In den Gefährdungsphasen spielt der Kunde mit dem Gedanken, die Leistungen des Anbieters zukünftig nicht mehr in Anspruch zu nehmen. Als Ursachen kommen beispielsweise der Wunsch nach Abwechslung (Variety-Seeking-Motive) oder Konkurrenzangebote in Frage, die dem Kunden eine bessere Problemlösung bieten. Auch Unzufriedenheit infolge von Fehlverhalten des Anbieters kann die Beziehung zum Kunden beeinträchtigen. In der Auflösungsphase trifft der Kunde die letztendliche Entscheidung, den Anbieter nicht mehr zu nutzen und „kündigt“ offen – vor allem bei mitgliedschaftsähnlichen Beziehungen – oder „geheim“ die Beziehung auf. Als Folge tritt die Abstinenzphase ein, in der der Kunde keine Leistungen des betreffenden Anbieters nutzt. Aus Unternehmenssicht ist die psychologische (bei Gefährdungskunden) beziehungsweise die faktische (bei abwandernden oder ehemaligen Kunden) Kundenrückgewinnung durch Fehlerverbesserung und Überzeugungsarbeit das Ziel dieser Phase des Beziehungszyklus. Entweder aufgrund von kundenseitigen Argumenten oder durch Rückgewinnungsmaßnahmen des Anbieters kann es zu einer Wiederaufnahme der Beziehung kommen. Nach den ökonomisch besonders vorteilhaften Phasen des Wachstums und der Reife ist diese letzte Phase insbesondere durch Kosten der Rückgewinnung gekennzeichnet. Die Kundenabwanderung in der Rückgewinnungsphase kann sich in unterschiedlicher Art und Weise vollziehen. In Abhängigkeit von der Länge des Abwanderungsprozesses und der Stärke der Reaktion lassen sich vier Typen von Abwanderungsprozessen unterscheiden (vgl. Schaubild 3-10). Beispielsweise erfolgt bei einer Radikalabwanderung eine schnelle Abwanderung mit starker Reaktion (z.B. zusätzliche negative Mund-zu-Mund-Kommunikation). Der Kundenbeziehungszyklus ist als idealtypisch anzusehen und kann in Abhängig­ keit vom Leistungstyp, der in der entsprechenden Branche relevant ist, bezüglich folgender Merkmale variieren: Schaubild 3-10: Typen von Abwanderungsprozessen (Quelle: in Anlehnung an Roos/Strandvik 1997, S. 626) Länge des Abwanderungsprozesses Stärke der Reaktion Kurz Lang Stark Schwach Kurzschlussabwanderung Radikalabwanderung Zweifelabwanderung Planabwanderung 713.2 Konzept der Erfolgskette Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 71 • Existenz der Phasen und • Dauer der Phasen. Im Hinblick auf die Existenz der Phasen muss ein Kunde nicht sämtliche Phasen durchlaufen. So ist die Existenz einer Anbahnungsphase eher bei Individualleistungen (z.B. Steuerberatung) gegeben, bei denen das Risiko und Involvement des Kunden für längere Kaufentscheidungsprozesse sorgen. Darüber hinaus kann die Wachstumsphase übersprungen werden, wenn der Kunde nur Bedarf an einer Leistung des Anbieters hat beziehungsweise dieser wenige Leistungen anbietet und daher ein Cross Selling lediglich begrenzt möglich ist. Außerdem können sowohl die Wachstums- als auch die Reifephase übersprungen werden, wenn bereits früh – also in der Sozialisationsphase – Leistungserstellungsfehler auftreten und eine Gefährdungsphase einläuten. Daneben ist die Dauer der Phasen nicht eindeutig festlegbar. So können die Sozialisations- und die Wachstumsphase bei Standardleistungen, wie z.B. Konsumgütern des täglichen Gebrauchs, sehr kurz ausfallen, während sie bei Individualleistungen, wie z.B. Investitionsgütern, aufgrund der Heterogenität und Komplexität verlängert werden. Auch mögliche Gefährdungsphasen sind bei Standardleistungen tendenziell kürzer. Aufgrund der geringen Wechselbarrieren wird ein Kunde bei hoher Unzufriedenheit schneller den Anbieter wechseln. Ist beispielsweise ein Kunde mit einem Restaurantbesuch sehr unzufrieden, wird er das Restaurant nicht mehr besuchen. Dahingegen kann es länger dauern, bis man seinen Arzt wechselt. Der Kundenbeziehungszyklus ist ein Erklärungsmodell, das eine Kundenbeziehung idealtypisch und deskriptiv erfasst. Der Kundenbeziehungszyklus kann – wie aus der Beschreibung der einzelnen Phasen ersichtlich wird – sowohl aus der Anbieter- als auch aus der Nachfragerperspektive betrachtet werden. Diese „Doppelseitigkeit“ der Betrachtung einer Kundenbeziehung ist ein grundlegendes Prinzip, das durch ein Unternehmen bei sämtlichen Analyse-, Planungs-, Umsetzungs- und Kontrollaktivitäten zu berücksichtigen ist. 3.2 Konzept der Erfolgskette 3.2.1 Grundprinzip der Erfolgskette Eine Strukturierung der aus Nachfrager- und Anbietersicht relevanten Aspekte von Kundenbeziehungen kann in Form von Erfolgsketten vorgenommen werden (Grönroos 1994; Heskett/Sasser/Schlesinger 1997; Anderson/Mittal 2000; Bruhn 2011a), die als gedankliche Basis für die Planung, Steuerung und Kontrolle des Relationship Marketing fungieren. Die dahinter stehende Grundüberlegung ist die inhaltliche Verknüpfung von Variablen, die miteinander in Zusammenhang stehen. Innerhalb der Kette werden die Wirkungen zwischen den Variablen dargestellt, um eine strukturierte Analyse und Maßnahmenableitung zu ermöglichen. Mit Hilfe dieser Erfolgsketten kann eine gedankliche Verknüpfung von nachfrager- und anbieterbezogenen Aspekten von Kundenbeziehungen vorgenommen werden. Die Grundstruktur einer Erfolgskette besteht aus vier Gliedern (vgl. Schaubild 3-11): (1) Unternehmensaktivitäten als Input des Unternehmens, (2) Psychologische Wirkungen beim Kunden infolge der Unternehmensaktivitäten, 3.2 Konzept der Erfolgskette 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing72 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 72 (3) Verhaltenswirkungen beim Kunden, (4) Ökonomischer Erfolg als Output des Unternehmens. Wesentlich bei der Betrachtung einer Erfolgskette ist die Verbindung zwischen unter­ nehmensbezogenen und kundenbezogenen Größen. Auf der einen Seite ist zu untersuchen, mit welchen unternehmerischen Maßnahmen (Input) welche Wirkungen beim Kunden in welchem Ausmaß erzielt werden können. Auf der anderen Seite ist zu eruieren, welche Wirkungen beim Kunden zu welchen ökonomischen Erfolgswirkungen (Output) führen. Bei den Zusammenhängen innerhalb einer Erfolgskette handelt es sich allerdings nicht um eindeutige Zusammenhänge. Zum einen beeinflusst eine unabhängige Größe eine abhängige nicht zu 100 Prozent. Zum anderen können die Zusammenhänge je nach Branche, Kunde u.ä. unterschiedlich ausfallen. Dies ist auf so genannte moderierende Faktoren zurückzuführen (vgl. z.B. Bruhn 1998c; Homburg 2000), die die Kettenglieder sowie die Zusammenhänge zwischen den Kettengliedern beeinflussen (vgl. Schaubild 3-12). Beispiel: In einer vereinfachten Form der Erfolgskette mit der Kundenzufriedenheit als eine mögliche psychologische und der Kundenbindung als Verhaltenswirkung beim Kunden stellt unter anderem die Heterogenität der Kundenerwartungen einen moderierenden Faktor zwischen Relationship Marketing und Kundenzufriedenheit dar. Je heterogener die Kundenerwartungen sind, desto schwieriger ist es, mit bestimmten Marketingmaßnahmen eine generelle Erhöhung der Kundenzufriedenheit zu erreichen. Das Variety-Seeking-Verhalten der Kunden beeinflusst den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Je eher Kunden Abwechslung im Hinblick auf eine bestimmte Leistungskategorie suchen, desto unwahrscheinlicher ist eine Beeinflussung der Kundenbindung durch die Kundenzufriedenheit. Schließlich stellt das Leistungsbedürfnis des Kunden einen moderierenden Faktor für den Zusammenhang zwischen Kundenbindung und ökonomischem Erfolg dar. Wenn ein Kunde alle Leistungen, die er von einem Unternehmen benötigt, bereits nutzt, können beispielsweise auch bei einer Steigerung der Kundenbindung keine Cross Selling-Potenziale ausgeschöpft werden. Die Kundenbindungssteigerung führt somit über diesen Weg nicht zu zusätzlichen Erlösen. Um auf Basis der Erfolgskette Maßnahmen für die Steuerung von Kundenbeziehungen ableiten zu können, sind zunächst die Wirkungen beim Kunden näher zu betrachten. Die Analyse dieser Effekte innerhalb einer Erfolgskette unter Berücksichtigung der Schaubild 3-11: Grundstruktur einer Erfolgskette Input des Unternehmens Verhaltenswirkungen beim Kunden Output für das Unternehmen Psychologische Wirkungen beim Kunden Unternehmensexterne moderierende Faktoren Unternehmensinterne moderierende Faktoren 733.2 Konzept der Erfolgskette Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 73 entsprechenden moderierenden Faktoren ermöglicht ein spezifisches Management von Kundenbeziehungen, bei dem sowohl die Nachfrager- als auch die Anbieterperspektive Berücksichtigung finden. 3.2.2 Kundenbeziehungen aus Nachfragersicht Zur näheren Betrachtung von Kundenbeziehungen aus Nachfragersicht sind die Kettenglieder „psychologische Wirkungen“ und „Verhaltenswirkungen“ zu untersuchen (vgl. Schaubild 3-13). Im Rahmen dieser Kettenglieder werden in der Forschung zum Relationship Marketing einige verhaltenswissenschaftliche Konstrukte intensiv diskutiert. In Schaubild 3-14 sind diese Konstrukte und ihre Zusammenhänge dargestellt. Wie Schaubild 3-14 exemplarisch verdeutlicht, sind die Beziehungen zwischen den einzelnen Wirkungen beim Kunden komplex. Die wahrgenommene Leistungsqualität beispielsweise kann sowohl direkt auf die Beziehungsqualität als auch indirekt über den wahrgenommenen Wert und die Zufriedenheit auf die Beziehungsqualität einwirken; ebenso hat die Kundenzufriedenheit neben einem direkten Effekt auf die Verhaltenswirkungen auch einen indirekten Effekt über das Commitment. Die verschiedenen Konstrukte und ihre Rolle in der Erfolgskette des Relationship Marketing werden im Folgenden detailliert bezüglich Begriff und Dimensionen vorgestellt (auf die Messung der Konstrukte wird im Kapitel 8 zur Kontrolle des Relationship Marketing ausführlich eingegangen). Bevor eine detaillierte Darstellung der Dimensionen erfolgt, wird im Folgenden das grundlegende Vorgehen im Rahmen der Konstruktforschung dargestellt, um eine Grundlage für die folgenden Ausführungen zu schaffen. Schaubild 3-12: Exemplarische Darstellung moderierender Faktoren der Erfolgskette im Relationship Marketing Relationship Marketing Kundenzufriedenheit Kundenbindung Ökonomischer Erfolg Variety-Seeking-Motive Image Alternativenzahl Bequemlichkeit der Kunden Ertragspotenzial der Kunden Leistungsbedürfnis der Kunden Preisbereitschaft Kundenfluktuation Individualität der Dienstleistung Heterogenität des Leistungsspektrums Leistungskomplexität Wechselbarrieren Möglichkeit vertraglicher Bindungen Funktionaler Verbund der angebotenen Leistungen Heterogenität der Kundenerwartungen Marktbezogene Dynamik Marktbezogene Komplexität Ausgestaltung des Kundeninformationssystems Mitarbeiterfluktuation Restriktionen bei der Preisfestlegung Breite des Leistungsangebots Unternehmensexterne moderierende Faktoren Unternehmensinterne moderierende Faktoren 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing74 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 74 3.2.2.1 Vorgehen bei der Konstruktforschung Die Wirtschafts- und Sozialwissenschaften beschäftigen sich häufig mit Forschungsfragen, in denen Konstrukte nicht unmittelbar beobachtet und gemessen werden können und daher als latente Konstrukte bezeichnet werden (Christophersen/Grape 2007). Latente Konstrukte können zum einen mittels reflektiver und zum anderen mittels formativer Messungen erfasst werden (Diamantopoulos/Winklhofer 2001). Im Rahmen einer reflektiven Messung erfolgt die Modellierung des Konstrukts als eine Funktion der beobachtbaren Indikatoren. Daher liegt bei einem reflektiven Konstrukt die Annahme zugrunde, dass das latente Konstrukt die Ursache seiner beobachtbaren Indikatoren darstellt. Hierauf begründet sich die Annahme hoher Korrelationen zwischen den einzelnen Indikatoren eines Konstrukts sowie die grundsätzlich Austauschbarkeit Schaubild 3-13: Kundenbeziehungen aus Nachfragersicht Output für das Unternehmen Unternehmensexterne moderierende Faktoren Unternehmensinterne moderierende Faktoren Input des Unternehmens Psychologische Wirkungen Leistungsqualität Wahrgenommener Wert Beziehungsqualität Kundenzufriedenheit Commitment Verhaltens- Wirkungen Wiederkauf Cross Buying Weiterempfehlung Integrationsverhalten Informationsverhalten Schaubild 3-14: Wirkungsbeziehungen zwischen den relevanten theoretischen Konstrukten von Kundenbeziehungen aus Nachfragersicht (exemplarisch) Kundenbindung Weiterempfehlung Psychologische Wirkungen Verhaltenswirkungen Wahrgenommene Leistungsqualität Wahrgenommener Wert Transaktionsbezogen Beziehungsbezogen Beziehungsqualität Kundenzufriedenheit Commitment 753.2 Konzept der Erfolgskette Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 75 der einzelnen Indikatoren, was eine Elimination einzelner Indikatoren im Gegensatz zu formativen Messmodellen ermöglicht. Häufig liegen psychologischen Konstrukten reflektive Messmodelle zugrunde (Christophersen/Grape 2007). Im Gegensatz hierzu wird bei formativen Messmodellen von einem entgegengesetzten Zusammenhang zwischen dem Konstrukt und seinen Indikatoren ausgegangen, denn im Rahmen formativer Messmodelle werden die Indikatoren als Ursache für das latente Konstrukt angesehen. Formative Messmodelle stellen daher eine gewichtete Zusammensetzung ihrer Indikatoren dar. Hierauf begründet sich die Annahme, dass eine Veränderung einer oder mehrerer Indikatoren zu einer Veränderung des latenten Konstrukts führt. Somit ist es nicht notwendig, dass eine hohe Korrelation zwischen den Indikatoren besteht, wobei diese grundsätzlich möglich ist (Diamantopoulos 1999; Christophersen/Grape 2007). Typische Beispiele für formative Messmodelle stellen Erfolgsfaktoren, sozioökonomischer Status oder Zufriedenheit dar (Jahn 2007). Im Rahmen der Modellierung von Konstrukten ist darüber hinaus festzulegen, ob ein ein­ oder mehrfaktorielles Konstrukt vorliegt. Ein mehrfaktorielles Konstrukt impliziert, dass das Konstrukt nicht direkt durch manifeste Variablen erfasst wird, sondern aus mehreren latenten Variablen abgeleitet wird (Homburg/Giering 1996). Das Konstrukt stellt daher einen Faktor höherer Aggregationsstufe dar (Jarvis/MacKenzie/ Podsakoff 2003; Huber et al. 2007a). Die Modellierung von Konstrukten höherer Ordnung kann grundsätzlich bis auf die n-te Ebene fortgesetzt werden, wobei in der Praxis in der Regel selten mehr als zwei Ebenen modelliert werden (Huber et al. 2007a). Die Wahl der Modellierung eines mehrfaktoriellen Konstrukts hängt dabei von dem Grad der Abstraktheit und Komplexität der untersuchten Realphänomene ab (Christophersen/ Grape 2007). Hierbei werden die so genannten vorgelagerten Teil-Messmodelle durch latente Konstrukte dargestellt, die durch Indikatoren gemessen werden. Die Komponenten ihrerseits dienen der Messung eines nachgelagerten latenten Konstrukts im Rahmen des nachgelagerten Teil-Messmodells (Jarvis/MacKenzie/Podsakoff 2003). Im Folgenden wird ein Vorgehen zur Entwicklung und Beurteilung von Messmodellen für Konstrukte dargestellt. Hierbei soll der Entwicklungsprozess sowohl für formative als auch reflektive Konstrukte dargestellt werden. Definition des Konstrukts Zunächst gilt es, sowohl bei der Entwicklung reflektiver als auch formativer Skalen, das latente Konstrukt präzise zu definieren. Im ersten Schritt erfolgt die Definition des Konstrukts, wobei es festzulegen gilt, (a) auf welchen Bewertungsgegenstand Bezug genommen wird (Objekt), (b) welche Qualität beziehungsweise Eigenschaft des Gegenstands zu beurteilen ist (Attribut) sowie (c) von wem die Beurteilung vorgenommen wird (Rater) (Christophersen/Grape 2007). Beispiel: In einer Untersuchung der Servicequalität von IBM aus Kundensicht stellt IBM das Objekt, die Servicequalität das Attribut und die Kunden den Beurteiler dar. Zunächst gilt es, eine möglichst breite und gleichzeitige möglichst präzise Defini tion des Konstrukts vorzunehmen, d.h. die Sicherstellung der Identifikation aller relevanten Facetten des betrachteten Konstrukts. Um dieses Ziel zu erreichen, stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung. So können qualitative Voruntersuchungen in Form von Fallstudien, Interviews sowie Befragungen von Experten oder Ratern (z.B. im Rahmen von Fokusgruppen) eingesetzt werden. Darüber hinaus ist eine intensive 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing76 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 76 Aufarbeitung bisheriger Literatur der betrachteten Thematik unerlässlich. Weiterhin ist es hilfreich, die Definition in ihrer ganzen Komplexität schriftlich festzuhalten, um hierdurch unklare Aspekte besser festzustellen. Im Folgenden sollen die relevanten Aspekte der Konstruktdefinition (Klassifizierung des Objekts, Klassifizierung der Attribute sowie die Identifikation des Beurteilers in Anlehnung an Rossiter (2002) dargestellt werden. (1) Klassifizierung des Objekts In einem ersten Schritt gilt es, das Objekt eines Konstrukts in eine von drei Kategorien zu klassifizieren. Hierbei liegen Objekte des Typs „concrete singular“ vor, wenn (nahezu) alle Beurteiler das Objekt kennen, es ähnlich oder identisch be schreiben und es als einzeln ansehen. Unterschiedliche Wahrnehmungen hingegen ergeben sich bei Objekten des Typs „abstract collective“, da hier die Objekte aus Sicht der Beurteiler als heterogen wahrgenommen werden und somit verschiedene Bestandteile („constituents“) haben. Objekte des Typs „abstract formed“ sind in den Augen des Beurteilers ebenfalls heterogen und haben zudem verschiedene Komponenten („components“). (2) Klassifizierung der Attribute Im Rahmen der Klassifizierung der Attribute wird erneut zwischen drei verschiedenen Typen differenziert. Ein Attribut vom Typ „concrete“ wird von (nahezu) allen Beurteilern ähnlich beschrieben und als einzeln angesehen. Somit reicht ein Item aus, um es zu messen, z.B. Kaufbereitschaft. Das Attribut vom Typ „formed“ wird von mehreren Komponenten gebildet, womit zur Messung mehrere Items nötig sind. Dabei dürfen keine der Items, die die verschiedenen Komponenten abbilden, ausge tauscht oder weggelassen werden, z.B. die Jobzufriedenheit bildet die Summe der Zufriedenheit mit den Mitarbeitern, dem Vorgesetzten usw. ab. Beim Typ „eliciting“ stellt das Attribut letztendlich ein Persönlichkeitsmerkmal („trait“) oder eine Gemütsstimmung („state“) dar. Dabei werden die Items durch das Attribut bedingt („caused“). Hier können die Items ausgetauscht werden, da sie indikativ und nicht definierend sind, z.B. führt Innovationsfreudigkeit dazu, „als Erster die neuen Produkte auszuprobieren“ oder „Chancen zu nutzen“. Die Klassifizierung des Attributs sollte anhand von Experteninterviews verifiziert werden, da sie sehr komplex ist und zugleich bestimmt, ob das Konstrukt formativ oder reflektiv gemessen wird. Dabei entsprechen Attribute vom Typ formed einer formativen, Attribute vom Typ eliciting wiederum einer reflektiven Operationalisierung (vgl. Rossiter 2002). Die Beantwortung der Frage, inwiefern ein Konstrukt ein formatives oder ein reflektives Messmodell erfordert, muss primär aus der Theorie erfolgen. Schaubild 3-15 gibt einen Überblick über Fragen, die die Entscheidung für ein reflektives oder formatives Messmodell vereinfachen können (Jarvis/ MacKenzie/Podsakoff 2003; Eberl 2004). Hierbei kann entweder der Forscher selbst die Fragen beantworten oder aber ein externer Experte kann zur Beantwortung der Fragen hinzugezogen werden. Auch Experimente können zur Identifikation der Kausalrichtung zwischen Indikatoren und dem latenten Konstrukt dienen (Edwards/Bagozzi 2000). (3) Identifikation des Beurteilers Da Konstrukte – je nachdem, von wem sie beurteilt werden – variieren und auch die Beurteilung von Objekt und Attribut jeweils von den Betrachtern abhängt, ist eine genaue Definition dieser notwendig. Dabei wird zwischen Beurteilern als (1) einzelne Individuen, (2) Experten oder (3) einer Gruppe von Personen unterschieden. Beispiele für Konstrukte, für die der Beurteiler das einzelne Individuum darstellt, sind 773.2 Konzept der Erfolgskette Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 77 Involvement, Einstellung oder Meinungsführerschaft. Als Beispiele für die zweite Gruppe – die Experten – können Industrieexperten im Rahmen der Untersuchung der Marktorientierung von Unternehmen angeführt werden. Wird die Zufriedenheit unter US-Konsumenten bezüglich der Servicequalität von McDonald’s-Restaurants untersucht, so stellen die Beurteiler die dritte mögliche Einheit dar – eine Gruppe von Personen. Skalenbildung und ­bereinigung Zunächst werden hierbei die verschiedenen Items für Objekte und Attribute kombiniert, z.B. die Servicequalität von IBM könnte zum einen durch IBM als „singular concrete object“ und der Servicequalität als „formed attribute“, bestehend aus acht Schaubild 3-15: Fragen zur Beurteilung von reflektiven versus formativen Konstrukten (Quelle: Christophersen/Grape 2007, S. 110) Kausalität zwischen latenter Variable (LV) und Indikatoren ? Stellen die Indikatoren die Ursache der LV dar? ? ja: formativ ? Ergeben sich die Indikatoren als Folge (Konsequenz) aus der LV? ? ja: reflektiv ? Bestimmen die Indikatoren in ihrer Kombination den Inhalt der LV? ? ja: formativ ? Sind die Indikatoren als Manifestationen der LV anzusehen? ? ja: reflektiv ? Stehen die Indikatoren zeitlich gesehen vor der LV? ? ja: formativ ? Steht die LV zeitlich gesehen vor den Indikatoren? ? ja: reflektiv Elimination und Austauschbarkeit der Indikatoren ? Verändert sich bei Elimination eines Indikators die inhaltliche Aussage der, die hinter der LV steht? ? ja: formativ ? Lassen sich einzelne Indikatoren durch andere Indikatoren ersetzen? Sind die Indikatoren also austauschbar? ? ja: reflektiv ? Besitzen die Indikatoren inhaltlich denselben Kern, messen also gewissermaßen dasselbe? ? ja: reflektiv Kovariation von Indikatoren und LV ? Sind Konstellationen denkbar, bei denen die Indikatoren untereinander nicht hoch korrelieren? ? ja: formativ ? Sind in allen möglichen Untersuchungszusammenhängen hohe Korrelationen der Indikatoren untereinander zu erwarten? ? Keine Aussage möglich! ? Angenommen einer von mehreren (gleich kodierten) Indikatoren ändert plötzlich seine Ausprägung in eine bestimmte Richtung. Verändern sich alle übrigen Indikatoren notwendigerweise in gleicher Weise? ? ja: reflektiv ? Geht die Veränderung der LV notwendigerweise mit einer Veränderung aller Faktoren einher? ? ja: reflektiv ? Geht die Veränderung eines Indikators notwendigerweise mit einer Veränderung der LV einher? ? ja: formativ 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing78 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 78 Komponenten (Öffnungszeiten, Antwortzeit usw.) bestehen und würde somit über acht Items gemessen. Stellt IBM hingegen ein „abstract collective object“, bestehend aus drei Büros, dar, dann erfolgt die Messung über 24 Items. Anschließend werden die Skalenitems anhand eines Pretests bezüglich ihrer Verständlichkeit geprüft. Im Rahmen von formativen Messmodellen ist es von zentraler Bedeutung, dass jeder mögliche formative Indikator integriert wird, da aufgrund des kausalen Zusammenhangs bei formativen Konstrukten eine Nichtberücksichtigung eines Indikators eine unvollständige inhaltliche Abbildung des Konstrukts und damit eine invalide Messung zur Folge hätte. Bei reflektiven Messmodellen ist die Validität durch die Nichtberücksichtigung eines Indikators nicht gefährdet, da hier das latente Konstrukt die Ursache der Indikatoren darstellt. An die Identifikation der Indikatoren schließt sich eine Überprüfung ihrer Qualität an. Bei formativen Messmodellen ist eine Elimination von Indikatoren nicht möglich, da – wie oben beschrieben – hierdurch die inhaltliche Abbildung des Konstrukts ihre Vollständigkeit verlieren würde. Daher ist bei formativen Messmodellen umso mehr der Fokus im Vorfeld der Erhebung auf die Qualität der Indikatoren zu legen. Ein häufiges Problem, das im Vorfeld eliminiert werde sollte, ist die verständliche Formulierung des Indikators. Hierbei können persönliche Gespräche mit repräsentativen Teilnehmern der Befragung im Vorfeld der Erhebung die Verständlichkeit gewährleisten. Auch eine empirische Vorerhebung ist denkbar, im Rahmen derer unverständliche Items aufgrund der Betrachtung des Missing-Value-Anteils identifiziert werden können. Weiterhin kann eine Befragung von Experten oder repräsentativen Mitgliedern der Stichprobe, welchen Konstrukten (hierbei wird die Gesamtheit der Konstrukte betrachtet) sie die einzelnen Indikatoren zuordnen, bei der Identifikation missverständlicher Items helfen (Anderson/Gerbing 1991; Christophersen/Grape 2007). Bei reflektiven Messmodellen gilt es darüber hinaus, die Indikatoren anhand zur Verfügung stehender Kriterien zu überprüfen. Hierzu gehören sowohl die so genannten lokalen Gütekriterien der ersten als auch der zweiten Generation. Häufig angewendete Kriterien der ersten Generation sind Cronbach’s Alpha, die erklärte Varianz sowie die Faktorladungen der Indikatoren. Die Kriterien der zweiten Generation, die im Vergleich zur ersten Generation auf der konfirmatorischen Faktorenanalyse basieren, werden in der Literatur häufig als leistungsstärker bezeichnet (Stock-Homburg 2009). Hierzu gehören die durchschnittlich erfasste Varianz, die Indikatorreliabilität sowie die Faktorreliabilität. Sämtliche Indikatoren, die die geforderten Anspruchsniveaus nicht erfüllen, sollten eliminiert werden (für eine detaillierte Darstellung sei auf Homburg/ Giering (1996) verwiesen). Im Anschluss an die Überprüfung der Indikatoren folgt die Festlegung der Fragemethode, bei der einige Anforderungen zu beachten sind. So gilt es unter anderem, einen psychologischen Nullpunkt, ein gültiges Minimum und Maximum sowie gleiche Intervalle über die gesamte Skala zu gewährleisten. Ferner darf die Intensität der Antwort nicht durch das Item vorweggenommen oder beeinflusst werden und zu bewertende Aussagen wie z.B. „Ich gehe nie ins Schwimmbad“ gilt es zu vermeiden, da diese mittels der klassischen Likert-Skala nur ungenau und undifferenziert bewertet werden können. Abschließend wird eine zufällige Anordnung der Items im Fragebogen empfohlen, um Positionseffekte zu vermeiden (Rossiter 2002). Behandlung von Multikollinearität Bei formativen Messmodellen gilt es, die Multikollinearität zwischen formativen Indikatoren zu überprüfen, da formative Messmodelle auf Basis der multiplen Regressi- 793.2 Konzept der Erfolgskette Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 79 onsanalyse berechnet werden und das Vorliegen von Multikollinearität somit ein Problem für die weitere Analyse darstellt. Da bei reflektiven Messmodellen der Messung der latenten Variablen stets eine einfache Regression zugrunde liegt, stellt Multikollinearität für reflektive Messmodelle kein Problem dar. Multikollinearität bezeichnet den Grad der linearen Abhängigkeit zwischen den Indikatoren. Mit steigender Multikollinearität steigt die Ungenauigkeit der Schätzung der Gewichte der Indikatoren, die durch eine hohe Multikollinearität gekennzeichnet sind. Die Überprüfung der Multikollinearität kann durch eine Betrachtung der Indikator-Interkorrelationen sowie die Bestimmung der Toleranz beziehungsweise des Variance Inflation Factors ermittelt werden. Besteht eine hohe Multikollinearität zwischen zwei Indikatoren, so besteht die Möglichkeit, die untereinander multikollinearen Indikatoren zu einem Index zusammenzufassen (Albers/Hildebrandt 2006; Christophersen/Grape 2007). Schätzung des Messmodells Um im Rahmen formativer Messmodelle eine Schätzung vornehmen zu können, muss die Variable in ein größeres Modell eingebunden werden, da ansonsten das Modell unteridentifiziert ist. Dies gilt nicht für reflektive Messmodelle. Sie können für sich alleine geschätzt werden. Bei formativen Messmodellen gilt es zunächst, die Indikatorgewichte auf Signifikanz zu prüfen. Bei einem t-Wert > 2 kann der Einfluss des jeweiligen Indikators als signifikant angenommen werden (? = .05). Sollte der t-Wert dieses Anspruchsniveau nicht erreichen, kann eine Elimination des nicht-signifikanten Indikators aus dem Messmodell in Betracht gezogen werden mit der Begründung, dass sein Erklärungsgehalt für das Konstrukt zu gering ausfällt (Christophersen/Grape 2007). Bei reflektiven Messmodellen gilt es, die globalen Gütemaße zu bestimmen, um so auf die Güte des zu untersuchenden Messmodells zu schließen. Häufig verwendete Kriterien sind hierbei ?2/df, RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation), SRMR (Standardized Root Mean Square Residual), CFI (Confirmatory Fit Index), TLI (Tucker- Lewis Index), AGFI (Adjusted Goodness-of-Fit Index), GFI (Goodness-of-Fit Index) (für eine detailliertere Erläuterung der Gütemaße sowie für Ausführungen bezüglich der geforderten Anspruchsniveaus sei auf Homburg/Giering (1996) verwiesen). In einem letzten Schritt der Konstruktentwicklung erfolgt dann die Aggregation zu einem Gesamtwert für das betrachtete Konstrukt. Unter Verwendung von Indizes, Durchschnitts- oder Einzelwerten wird ein Gesamtwert für die einzelnen Skalenitems ermittelt. Welches Verfahren verwendet wird, hängt von der Art der Objekte und/oder Attribute ab. Während der letzten Jahre wird in der Wissenschaft eine kontroverse Debatte bezüglich einer statistisch unterstützten Modellierung von Konstrukten geführt. Auf der einen Seite plädieren Wissenschaftler wie Rossiter dafür, den gesamten Operationalisierungsprozess durch Expertengespräche, die Klassifizierung von Indikatoren als formativ beziehungsweise reflektiv sowie ihre Selektion im Zuge des Skalenbereinigungsprozesses nur auf die Evaluation des Untersuchenden zu basieren und somit die Skalenentwicklung vollständig auf der Inhaltsvalidität zu begründen (Diamantopoulos 2005; Kirstein 2009). Kritiker bemängeln hierbei eine mangelnde Objektivität und intersubjektive Nachvollziehbarkeit der Operationalisierung. Besonders in Bezug auf die Bereinigung der Skalen stellt die Vorgehensweise gemäß Rossiter einen radikalen Bruch mit der kennziffernorientierten Operationalisierungsprozedur im Sinne Churchills dar. 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing80 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 80 3.2.2.2 Psychologische Wirkungen beim Kunden Die psychologischen Wirkungen beim Kunden bestehen zum einen in Aspekten der Beurteilung einzelner Transaktionen durch den Kunden (transaktionsbezogene psychologische Wirkungen). Hierzu zählen die wahrgenommene Leistungsqualität (Abschnitt 3.2.2.2.1) und der wahrgenommene Wert (Abschnitt 3.2.2.2.2). Zum anderen werden als Aspekte der Beziehungsbeurteilung (beziehungsbezogene psychologische Wirkungen) die Kundenzufriedenheit, das Vertrauen, das Commitment und die Beziehungsqualität unterschieden (Abschnitte 3.2.2.2.3 bis 3.2.2.2.6). 3.2.2.2.1 Leistungsqualität Das Konstrukt der Leistungsqualität stellt den Ausgangspunkt der psychologischen Wirkungen dar, da die Wahrnehmung der Leistung im Rahmen einzelner Transaktionen die logische Grundvoraussetzung für andere psychologische und Verhaltenswirkungen ist. Die Leistungsqualität ist definiert als die Fähigkeit eines Unternehmens, mit seinen Leistungen die Kundenerwartungen zu erfüllen (Meffert/Bruhn 2009). Im Rahmen dieser Definition werden zwei zentrale Ansätze des Qualitätsverständnisses (Garvin 1988) verbunden: • Produktbezogener Qualitätsbegriff: Qualität ist die Summe beziehungsweise das Niveau der vorhandenen Eigenschaften von Produkten beziehungsweise Dienstleistungen. Ziel ist es, eine Messung der Qualität nach objektiven Kriterien vorzunehmen. • Kundenbezogener Qualitätsbegriff: Qualität ist definiert durch die Wahrnehmung der Produkteigenschaften beziehungsweise Leistungen durch den Kunden. Eine Messung der Qualität erfolgt demnach anhand von subjektiven Kriterien. Die Koexistenz verschiedener begrifflicher Auffassungen der Leistungsqualität erfordert eine Festlegung der relevanten Dimensionen der Leistungsqualität. In diesem Zusammenhang wird als Qualitätsdimension die Wahrnehmung unterschiedlicher Qualitätseigenschaften durch unternehmensinterne und -externe Zielgruppen verstanden (Bruhn 2011b). Im Mittelpunkt der Ausführungen in der Marketingliteratur steht hier die Unterscheidung in eine Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension (Donabedian 1980). Die Potenzialdimension beinhaltet die sachlichen, organisatorischen und persönlichen Leistungsvoraussetzungen des Anbieters. Die Prozessdimension bezieht sich auf alle Prozesse während der Leistungserstellung. In der Ergebnisdimension erfolgt die Beurteilung der erbrachten Leistung. Aufbauend auf dieser relativ groben Unterscheidung werden je nach Untersuchungsgegenstand – also für verschiedene Branchen, Unternehmen oder Situationen – spezifische Qualitätsaspekte betrachtet. So werden beispielsweise die Potenzialqualität bei Dienstleistungsanbietern (Steffen 2006), die Kommunikationsqualität (Frommeyer 2005) oder die Teilqualitäten einzelner Kontaktpunkte im Dienstleistungserstellungsprozess (Meldau 2007) thematisiert. Eine Unterscheidung der Qualitätsdimensionen ist auch in Bezug auf den Umfang und die Art der erstellten Leistung möglich. Die technische Dimension beinhaltet den Umfang der Leistungserbringung und fragt nach dem „Was“ einer Leistung. Die funk­ tionale Dimension fragt dagegen nach dem „Wie“ einer Leistungserstellung, d.h., nach Art und Ausmaß des individuell wahrgenommenen Erstellungsprozesses (Grönroos 2000). 813.2 Konzept der Erfolgskette Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 81 Eine weitere Unterteilung der Qualitätsdimensionen bezieht sich auf die Erwartungshaltung der Kunden im Hinblick auf das Leistungsprogramm (Berry 1986): Zu der so genannten Routinekomponente gehören alle Eigenschaften, die normalerweise zu einer Leistung zählen. Für eine Negativabweichung kann es vom Kunden „Strafpunkte“ geben. Die Ausnahmekomponente beinhaltet dagegen Zusatzleistungen des Anbieters, die vom Kunden nicht erwartet und von ihm mit „Bonuspunkten“ honoriert werden. Eine ähnliche Differenzierung wird im Kano­Modell vorgenommen. Bei diesem Modell werden drei Arten von Leistungsmerkmalen unterschieden (Kano 1984; Schütze 1992; Berger et al. 1993; Matzler/Hinterhuber 1998; Tan/Pawitra 2001): (1) Basismerkmale werden vom Kunden erwartet. Sie stellen Muss­Anforderungen dar, die vom Kunden nicht positiv bewertet werden, d.h., keine großen Auswirkungen auf Folgegrößen, wie z.B. Kundenbindung, haben. (2) Leistungsmerkmale sollten vorhanden sein und werden daher als Soll­Anforderun­ gen bezeichnet. Diese Merkmale können sich bei Vorhandensein positiv und bei Fehlen negativ auf Folgegrößen auswirken. (3) Begeisterungsmerkmale werden vom Kunden nicht unbedingt erwartet und stellen Kann­Anforderungen dar. Ihr Vorhandensein hat positive Konsequenzen, während ein Fehlen dem Kunden nicht auffällt. Beispiel: Schaubild 3-16 zeigt das Kano-Modell am Beispiel der Ausstattung eines Neuwagens. Während ein beheizter Außenspiegel als Serienausstattung zu überdurchschnittlicher Zufriedenheit führt, wird das Fehlen von Basismerkmalen wie Airbag oder Autoradio überdurchschnittlich stark zu Unzufriedenheit führen. Die Höhe des Kraftstoffverbrauchs wird als Soll-Anforderung bei niedrigem Verbrauch in entsprechend hoher, bei hohem Verbrauch in entsprechend geringer Zufriedenheit resultieren. Kunde zufrieden Kunde unzufrieden Anforderung erfüllt Anforderung nicht erfüllt Basisanforderungen - implizit - selbstverständlich - nicht artikuliert - offensichtlich Leistungsanforderungen - artikuliert - spezifisch - messbar Begeisterungsanforderungen - nicht artikuliert - begeisternd Indifferenzzone Autoradio Servolenkung Airbag Geringer Kraftstoffverbrauch Elektrische Fensterheber Klimaanlage ESP Champagnerbei Kauf CD-Wechsler Beheizbarer Außenspiegel Schaubild 3-16: Kano-Modell am Beispiel der Serienausstattung eines Neuwagens (Quelle: Bruhn/Hadwich 2006, S. 283) 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing82 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 82 Eine Unterscheidung von Qualitätsdimensionen in Anlehnung an die Unterteilung einer Leistung in Such-, Erfahrungs- und Vertrauenskomponenten (vgl. Kapitel 2) gibt Antwort auf die Frage, welche Nähe des Kunden zur Leistung bei der Qualitätsbeurteilung gegeben ist (Zeithaml 1981, S. 186 ff.). Im Rahmen der Suchkomponente („Search Qualities“) verfügt der Kunde noch nicht über Erfahrung mit dem Anbieter und sucht im Vorfeld Indikatoren zur Beurteilung der Leistung. Dagegen ist der Kunde in bezug auf die Erfahrungskomponente („Experience Qualities“) in der Lage, eine Beurteilung aufgrund von Erfahrungen während des Leistungsprozesses oder am Ende der Leistungserstellung vorzunehmen. Die Glaubenskomponente („Credence Qualities“) umfasst alle Merkmale einer Leistung, die sich einer genauen Beurteilung entziehen beziehungsweise erst später eingeschätzt werden können. Beispiel: Die Bedeutung von Such- und Erfahrungskomponenten für die wahrgenommene Leistungsqualität verändert sich im Verlauf einer Kundenbeziehung. Diese Dynamik zeigt eine Studie zum Beitrag verschiedener Dienstleistungsbestandteile zur Dienstleistungsqualität (Dagger/ Sweeney 2007). Die tangiblen Elemente, die durch Sucheigenschaften gekennzeichnet sind, haben bei Neukunden einen signifikanten Einfluss auf die Qualitätswahrnehmung. Bei langfristigen Kunden spielen dagegen Erfahrungseigenschaften wie die Interaktion, die Atmosphäre, die Expertise und die Pünktlichkeit eine größere Rolle. Schließlich werden in der Literatur fünf Qualitätsdimensionen dargestellt, die zum einen alle aufgeführten Unterteilungen beinhalten und zum anderen das Ergebnis nicht nur konzeptioneller Überlegungen, sondern auch empirischer Prüfungen sind (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988; Zeithaml/Parasuraman/Berry 1992): • Die Annehmlichkeit des tangiblen Umfelds („Tangibles“) beinhaltet das äußere Erscheinungsbild des Anbieters, insbesondere die Ausstattung der Räume und das Erscheinungsbild des Personals. • Als Zuverlässigkeit („Reliability“) wird die Fähigkeit des Anbieters bezeichnet, die versprochenen Leistungen auch auf dem avisierten Niveau zu erfüllen. • Die Reaktionsfähigkeit („Responsiveness“) stellt die Frage, ob das Unternehmen in der Lage ist, auf spezifische Wünsche der Kunden einzugehen und sie zu erfüllen. Dabei spielen sowohl die Reaktionsbereitschaft als auch die Schnelligkeit der Reaktion eine Rolle. • Die Leistungskompetenz („Assurance“) bezieht sich auf die Fähigkeiten des Anbieters zur Erbringung der Leistung, insbesondere in Bezug auf das Wissen, die Höflichkeit und die Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeiter. • Das Einfühlungsvermögen („Empathy“) kennzeichnet sowohl die Bereitschaft als auch die Fähigkeit des Anbieters, auf individuelle Wünsche der Kunden einzugehen. Die Zahl der kaufentscheidungsrelevanten Qualitätsdimensionen variiert stark mit dem jeweiligen Leistungstyp. Bei Individualleistungen wird aufgrund der schwierigeren Beurteilbarkeit die Zahl der Merkmale, die ein Kunde zur Leistungsbeurteilung heranzieht, höher sein als bei Standardleistungen (z.B. Erfahrung, Schnelligkeit, Renommee bei einer Unternehmensberatung vs. Preis als Hauptkaufentscheidungskriterium beim Kauf von Rohstoffen). Bei der Bildung eines Qualitätsurteils orientiert sich der Kunde an seinen Erwartungen im Hinblick auf die beanspruchte Leistung, sodass auch die Kundenerwartungen 833.2 Konzept der Erfolgskette Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 83 durch ein Relationship Marketing systematisch zu analysieren und zu steuern sind (Bruhn 2000a). Die Erwartung eines Individuums stellt einen psychologischen Zustand dar, der sich auf zukünftige Verhaltenskonsequenzen für das Individuum bezieht (van Raaij 1991; Richter 2005; Bruhn/Richter/Georgi 2006). Im Bereich des Marketing sind in der Literatur eine Vielzahl von Interpretationen des Begriffs der Kundenerwartungen anzutreffen (vgl. Schaubild 3-17), die sich grundsätzlich in prädiktive und normative Erwartungen einteilen lassen (Liljander 1994; Ngobo 1997). Prädiktive Erwartungen haben antizipierenden Charakter, indem der Kunde durch sie zum Ausdruck bringt, welches Leistungsniveau er vor Inanspruchnahme der Leistung vorhersieht beziehungsweise für wahrscheinlich hält (Oliver 1980; Cadotte/Woodruff/Jenkins 1987; Tse/Wilton 1988). Dahingegen stellen normative Erwartun­ gen eine Forderung des Kunden an den Dienstleister dar und bezeichnen das Leistungsniveau, das der Kunde vom Unternehmen verlangt (Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988; Teas 1993). Diese beiden Erwartungstypen unterscheiden sich im Hinblick auf die Art der Einordnung auf einer Skala von Leistungsniveaus und im Hinblick auf das Bezugsobjekt (vgl. Schaubild 3-17) (Bruhn/Georgi 2000). Das Kriterium der Art der Einordnung auf einer Leistungsskala betrifft die Repräsentation eines konkreten, objektiv nachvollziehbaren Leistungslevels durch den Erwartungstyp. Bei den normativen Erwartungen ist diese Einordnung gegeben. So betrifft die Idealerwartung beispielsweise immer ein relativ hohes Leistungsniveau, während das minimal tolerierbare Niveau ein relativ geringes Niveau zum Ausdruck bringt. Dahingegen sind prädiktive Erwartungen nicht an ein bestimmtes Leistungsniveau gebunden (Oliver 2009, S. 71 f.). Kunden halten im Hinblick auf das Angebot eines Unternehmens entweder ein relativ hohes oder ein relativ geringes Leistungsniveau für wahrscheinlich. Dieser Tatbestand wird bei Betrachtung der unterschiedlichen Bezugsobjekte der Erwartungstypen ersichtlich. Normative Erwartungen betreffen nicht einen bestimmten Anbieter, während sich prädiktive Erwartungen immer auf einen konkreten Anbieter beziehen. Neben den verschiedenen Arten ist aber auch die Dynamik von Kundenerwartungen zu berücksichtigen. Je nach Höhe und Richtung der Differenz zwischen erwarteter Qualität und gelieferter Qualität werden die Erwartungshaltungen korrigiert. Wird die vor dem Kauf bestehende prädiktive Erwartung deutlich übertroffen, wird der Kunde seine Erwartungshaltung nach oben anpassen. Dabei tritt eine Anpassung prädiktiver Erwartungen tendenziell eher und in stärkerem Ausmaß ein als dies bei normativen Erwartungen der Fall ist (Bruhn/Richter/Georgi 2006). Für eine Operationalisierung des Konstrukts der Leistungsqualität sei auf Kapitel 8, Abschnitt 8.2.1.1 verwiesen. 3.2.2.2.2 Wahrgenommener Wert Während die wahrgenommene Leistungsqualität eine Beurteilungsgröße nach Effektivitätsgesichtspunkten darstellt, werden beim vom Kunden wahrgenommenen Wert Effizienzgesichtspunkte zugrunde gelegt. Dem wahrgenommenen Wert als Konstrukt der Beurteilung von einzelnen Transaktionen und der Beziehung zum Anbieter aus Kundensicht kommt im Relationship Marketing vor allem die Bedeutung einer Einflussgröße der Kundenzufriedenheit und eines Stellhebels zum Aufbau von Wechselbarrieren für den Kunden zu (Ravald/Grönroos 1996; Yang/Peterson 2004). Aber auch als Treiber der Beziehungsqualität wird dem wahrgenommenen Wert eine Bedeutung zugesprochen (Sánchez-Garcia et al. 2007). 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing84 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 84 Im Hinblick auf die Interpretation des wahrgenommenen Wertes aus Kundensicht lassen sich vier Formen des wahrgenommenen Wertes differenzieren (Zeithaml 1988, S. 13 ff.): Schaubild 3-17: Überblick über Erwartungstypen (Quelle: Bruhn/Georgi 2000, S. 37; Richter 2005, S. 48) B es t- B ra nd - N iv ea u P ro du ct -T yp e- N iv ea u A ng em es se ne s N iv ea u M in im al to le rie rba re s N iv ea u E rw ün sc ht es N iv ea u V or he rg es eh en es N iv ea u W ah rs ch ei nl ic he s N iv ea u V er di en te s N iv ea u B ez ei ch n u n g Id ea ln iv ea u D ef in it io n V or st el lu ng v on e in er n ic ht z u üb er tr ef fe nd en Le is tu ng Le is tu ng sn iv ea u, d as d er K un de s ic h w ün sc ht b zw . da s de r A nb ie te r lie fe rn s ol lte V or st el lu ng v on d er Q ua lit ät d er L ei st un ge n de s au s K un de ns ic ht b es te n A nb ie te rs e in er K at eg or ie Le is tu ng sn iv ea u, d as d er K un de g er ad e no ch ak ze pt ie rt , w ird r ea lis tis ch er w ei se a kz ep tie rt Le is tu ng sn iv ea u, d as v om K un de n ge ra de n oc h ak ze pt ie rt w ird V or st el lu ng v on d em N iv ea u, d as d er K un de u nt er B er üc ks ic ht ig un g se in es e ig en en A uf w an ds u nd de n ge ge be ne n M ög lic hk ei te n ve rla ng t V or st el lu ng v on d er Q ua lit ät d er L ei st un ge n ei ne s be st im m te n A nb ie te rs W ah rs ch ei nl ic hk ei t d es A uf tr et en s ei ne s E re ig ni ss es bz w . de r E rr ei ch un g ei ne s be st im m te n Le is tu ng sn iv ea u A u to re n 1 M ill er 1 97 7; T se /W ilt on 1 98 8; H am er 19 96 ; S ud ha rs ha n et a l. 19 96 P ar as ur am an /Z ei th am l/B er ry 1 98 8; B ou ld in g et a l. 19 93 ; L in /T sa i/C hi u 20 09 C ad ot te /W oo dr uf f/J en ki ns 1 98 7 Z ei th am l/B er ry /P ar as ur am an 1 99 3 M ill er 1 97 7; H am er 1 99 6 M ill er 1 97 7; B ou ld in g et a l. 19 93 O ls on /D ov er 1 97 9; O liv er 1 98 0; C ad ot te /W oo dr uf f/ Je nk in s 19 87 ; B ou ld in g et a l. 19 93 ; H o/ Z he ng 2 00 4 M ill er 1 97 7; S ha o/ B ak er /W ag ne r 20 04 ; L in /T sa i/C hi u 20 09 Art der Einordnung auf einer Leistungsniveauskala Gegeben Nicht gegebenH oc h G er in g B ez u g so b je kt Unternehmensübergreifend Unternehmensbezogen X X X X X X X X X V or st el lu ng v on d er ty pi sc he n od er du rc hs ch ni ttl ic he n Q ua lit ät s äm tli ch er d em K un de n be ka nn te n Le is tu ng en e in er K at eg or ie C ad ot te /W oo dr uf f/J en ki ns 1 98 7 1 In d ie se r Ü be rs ic ht s in d A ut or en a uf ge fü hr t, di e di e je w ei lig en E rw ar tu ng st yp en in d er L ite ra tu r ei ng ef üh rt b zw . ih re V er w en d un g st ar k ve rt re te n ha be n. Ü be rb lic ke ü be r E rw ar tu ng st yp en fin de n si ch z ud em z .B . b ei L ilj an de r/ S tr an dv ik 1 99 3; O liv er 1 99 6; N go bo 1 99 7; R oe st 1 99 8; G eo rg i 2 00 0; K ai se r 20 02 ; S an to s/ B o ot e 20 03 . Zugehörigkeit zu den Grundtypen Normativ Prädiktiv E rw ar tu n g st yp en 853.2 Konzept der Erfolgskette Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 85 (1) Zunächst können Kunden – unter Vernachlässigung des Nutzens – den wahrgenommenen Wert als Preis, d.h., lediglich ausgehend von den wahrgenommenen Opfern und hierbei nur bei einer Betrachtung des Preises in Form von Günstigkeit, interpretieren. (2) Eine andere Interpretationsform basiert auf der Überbewertung der Nutzenkomponente, indem der wahrgenommene Wert als Nutzen aus der Leistungsinanspruchnahme definiert wird. (3) Darüber hinaus kann der wahrgenommene Wert als Nutzen bei gegebenem Preis angesehen werden. (4) Schließlich ist der wahrgenommene Wert als Preis­Leistungs­Verhältnis interpretierbar. Ausgehend von diesen Interpretationsformen stellen die dritte und vierte Form die Basis für eine häufig anzutreffende Definition des wahrgenommenen Wertes dar. Der wahrgenommene Wert ist nach dieser klassischen Sicht definiert als das Verhältnis aus dem vom Kunden wahrgenommenen Nutzen und dem wahrgenommenen Aufwand (Zeithaml 1988; Monroe 2002; Sirdeshmukh/Singh/Sabol 2002). Dem wahrgenomme­ nen Nutzen des Kunden wird häufig vor allem die von ihm wahrgenommene Leistungsqualität zugeschrieben. Vor dem Hintergrund des Relationship Marketing sind hier allerdings auch beziehungsrelevante Nutzenelemente zu berücksichtigen (Ravald/ Grönroos 1996). Der wahrgenommene Aufwand umfasst sämtliche Kosten, die mit dem Kauf einer Leistung verbunden sind. Neben Such-, Akquisitions-, Transport-, Installations-, Wartungs-, Fehlerrisiko- und Qualitätsfehlerkosten steht hierbei vor allem der Preis für die genutzten Leistungen im Vordergrund (Ravald/Grönroos 1996). In den letzten Jahren wurden weitere Ansätze entwickelt, deren Verständnis des wahrgenommenen Werts über die überwiegend rationale, auf den ökonomischen Nutzen ausgerichtete Sicht des klassischen Ansatzes hinausgeht und die Subjektivität des wahrgenommenen Werts stärker betont. Nach diesen neuen Ansätzen umfasst der wahrgenommene Wert neben der kognitiven Beurteilung vor dem Kauf auch eine emotionale Komponente, der zusätzlich auch eine Bewertung nach dem Konsum zugrunde liegt (Sánchez-Garcia et al. 2007). Noch einen Schritt weiter gehen andere Studien, die in ihr Begriffsverständnis des Werts auch intrinsische und extrinsische Nutzenkomponenten aus der Kundenbeziehung selbst einbeziehen (Sirdeshmukh/Singh/ Sabol 2002). Auch wird betont, dass die Wertvorstellung des Kunden durch persönliche Faktoren wie Alter, Einkommen, berufliche Stellung und weitere soziodemografische Größen beeinflusst wird, weshalb bei der Ermittlung des wahrgenommenen Werts auch individuelle Größen zu berücksichtigen sind (Wachter 2006). Im Unterschied zur Leistungsqualität ist der wahrgenommene Wert in der Kundenwahrnehmung auf einer höheren Abstraktionsebene angesiedelt. Hierbei differieren Leistungsqualität und Wert in zweierlei Hinsicht. Erstens ist der Wert ein individualistischeres und persönlicheres Konstrukt als die wahrgenommene Qualität. Zweitens enthält der wahrgenommene Wert bei einer erweiterten Fassung neben einer Nutzenauch eine Aufwandskomponente. Damit wird durch eine Analyse des wahrgenommenen Wertes im Rahmen des Relationship Marketing gewährleistet, dass eine rein leistungsbezogene Analyse und Steuerung vermieden wird. Auch wenn die Leistung einen zentralen Nutzenaspekt für den Kunden darstellt, wird durch die erweiterte Definition des Kundennutzens innerhalb des Konstrukts wahrgenommener Wert, insbesondere bei einer über den 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing86 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 86 rein funktionalen Wert hinausgehenden Berücksichtigung emotionaler und sozialer Wertbestandteile eine Integration von Beziehungsaspekten gewährleistet. Insbesondere in dynamischer Perspektive übernimmt die Größe „wahrgenommener Wert“ eine wichtige Funktion, indem sie das Abwägen des Kunden im Hinblick auf Nutzenkomponenten auf der einen Seite und Komponenten eines empfundenen Aufwands auf der anderen Seite zu modellieren hilft. So ist es beispielsweise möglich, dass Kunden einen Anbieter zunächst aufgrund eines günstigen Preises auswählen, anschließend jedoch zur Kundenbindung vor allem der Kundennutzen relevant ist. Durch eine differenzierte Analyse des wahrgenommenen Wertes können Schlussfolgerungen dieser Art gewonnen werden. Eine Operationalisierung des Konstrukts wird in Kapitel 8, Abschnitt 8.2.1.1 dargestellt. 3.2.2.2.3 Kundenzufriedenheit Die Kundenzufriedenheit nimmt aufgrund der Annahme, dass zufriedene Kunden einem Unternehmen treu sind, sowohl in der wissenschaftlichen Diskussion als auch in der Unternehmenspraxis eine wichtige Rolle ein (Homburg/Becker/Hentschel 2010; zur Praxisrelevanz der Kundenzufriedenheit als Ziel vgl. beispielsweise Stauss/Dornach/Coenenberg 2006). Die Kundenzufriedenheit ist ein Konstrukt, das eng mit der Leistungsqualität in Zusammenhang steht. Kundenzufriedenheit ist definiert als das Ergebnis eines Vergleichsprozesses zwischen der Erfahrung beim Gebrauch einer Leistung – der Ist-Leistung – und einem Vergleichsstandard als Soll-Leistung (Oliver 2009; Homburg/Fürst 2010). Die Soll-Leistung tritt in Form von Wünschen beziehungsweise Idealvorstellungen oder als Erfahrungsnorm auf. Somit bezieht sich auch die Kundenzufriedenheit auf die Kundenerwartungen. Während bei der Beurteilung der Leistungsqualität die Kundenerwartungen im Hinblick auf einzelne Leistungsmerkmale eine Rolle spielen, betrifft die Kundenzufriedenheit den vom Kunden empfundenen Grad der Erfüllung der Kundenerwartungen. Durch diese enge Verbindung mit Leistungsqualität und wahrgenommenem Wert und aufgrund ihrer Rolle als zentrale Determinante der Verhaltenskonsequenzen (vor allem der Kundenbindung) innerhalb der Erfolgskette des Relationship Marketing ist die Kundenzufriedenheit ein in Zusammenhang mit Kundenbeziehungen häufig hervorgehobenes Konstrukt. Beispiel: Um Implikation für das Relationship Marketing von Energieversorgern zu erlangen, wurden in einer Studie Kunden eines Stadtwerks in Deutschland befragt. Aus den Daten ergaben sich zunächst vier Determinanten der Kundenzufriedenheit: die Kundenorientierung, die Verantwortung des Unternehmens, die Leistungsfähigkeit und die Preiswürdigkeit. Mittels Regressionsanalyse wurde daraufhin die Bedeutung dieser Faktoren für die Kundenzufriedenheit gemessen. Den größten Einfluss auf die Zufriedenheit hat dabei die Kundenorientierung, die u.a. zum Ausdruck bringt, dass „die Mitarbeiter des Unternehmens gewillt sind, Kundenwünsche zu erfüllen.“ Den zweitgrößten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat der Faktor Leistungsfähigkeit, der auch die in der Studie abgefragten Items zur Leistungsqualität und zum Preis-Leistungs-Verhältnis umfasst (vgl. Niermann/Walsh 2005). In den vergangenen Jahren wurden viele Versuche unternommen, eine Modellierung der Kundenzufriedenheit vorzunehmen. In diesem Zusammenhang wird zur Erklärung der Entstehung von Kundenzufriedenheit häufig das (Dis­)Confirmation­Para­ digma herangezogen (Oliver 2009, S. 98 ff.). Nach diesem Paradigma liegt Kundenzufriedenheit genau dann vor, wenn die Kundenerwartungen durch die gelieferte Leistung erfüllt werden. Daneben bestehen auch Ansätze, die im Falle einer Übererfüllung der 873.2 Konzept der Erfolgskette Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 87 Kundenerwartungen nicht von Unzufriedenheit, sondern von Begeisterung oder „Delight“ sprechen (vgl. z.B. Oliver 2009). Das (Dis-)Confirmation-Paradigma weist den Vorteil auf, dass es zum einen leicht nachvollziehbar und zum anderen praktikabel im Hinblick auf eine Messung der Kundenzufriedenheit ist. Die Konzeptionalisierung der Kundenzufriedenheit anhand des (Dis-)Confirmation- Paradigmas ist jedoch mit dem Nachteil verbunden, dass es sich um einen statischen Ansatz handelt, der zudem der Komplexität des Konstrukts Kundenzufriedenheit durch die einfache Unterscheidung von Zufriedenheit und Unzufriedenheit mit einer einzelnen Leistung nicht gerecht wird. Weiterentwicklungen des Ansatzes gehen daher in Richtung einer dynamische Perspektive, die die Kundenzufriedenheit als Beziehungszufriedenheit definiert, die sich im Zeitablauf kumulativ aus den Erfahrungen mir mehreren Einzeltransaktionen bildet (Palmatier et al. 2006; Stauss 2010). Dieses dynamische Verständnis umfasst wie auch die neueren Ansätze zum wahrgenommenen Wert eine affektive Komponente, der eine Beurteilung nach der eigentlichen Leistungsinanspruchnahme zugrunde liegt (Post Purchase Evaluation Process; vgl. Musa/Pallister/Robson 2005). In diesem Zusammenhang wird anstelle des Begriffs (Dis-)Confirmation auch der Begriff (Dis-)Pleasure verwendet, der die Freude oder das Vergnügen aus einer Bedürfnisbefriedigung umschreibt (Sánchez-Garcia et al. 2007). Darüber hinaus wird zudem die Ansicht vertreten, dass nicht nur direkte Leistungsbestandteile eines Produkts oder einer Dienstleistung für die Bildung von Zufriedenheit ausschlaggebend sind, sondern auch weitere wahrgenommene Aspekte eines Unternehmens (z.B. Aspekte der Interaktion, die Zufriedenheit mit dem Absatzkanal oder Absatzmittlern u.a.m.; Yang/Peterson 2004; Musa/Pallister/Robson 2005). Eine logische Konsequenz hieraus ist darin zu sehen, dass in Abhängigkeit der Branche und der Ausgestaltung des Marketing eine Vielzahl verschiedener Aspekte, die nur indirekt im Zusammenhang mit der eigentlichen Leistung stehen, für die Kundenzufriedenheit ausschlaggebend sein können. Ebenso vielfältig wie die Ursachen sind auch die Auswirkungen der Kundenzufriedenheit, die auf einer abstrakten Ebene im so genannten qualitativen Zufriedenheits­ modell (Stauss/Neuhaus 1995) berücksichtigt werden, das unterschiedliche „Qualitäten“ von Kunden(un)zufriedenheit differenziert. Demnach können fünf Typen von Kunden(un)zufriedenheit unterschieden werden: (1) Der „Fordernd Zufriedene“ ist durch eine hohe Zufriedenheit gekennzeichnet; aufgrund der ständig wachsenden Kundenanforderungen müssen diese jedoch stets aufs Neue erfüllt werden. (2) Anders als der erste Typ weist der „Stabil Zufriedene“ ein passives Anspruchsverhalten auf. (3) Der „Resignativ Zufriedene“ weist eine gewisse Gleichgültigkeit gegenüber der Beziehung zum Anbieter auf. (4) Ähnlich wie der „Stabil Zufriedene“ weist auch der „Stabil Unzufriedene“ ein schwaches Aktivitätsniveau auf, er ist jedoch unzufrieden mit der Leistung. (5) Der „Fordernd Unzufriedene“ bringt dahingegen seine Unzufriedenheit dem Unternehmen gegenüber zum Ausdruck und würde sich nicht wieder für denselben Anbieter entscheiden. Im Unterschied zum (Dis-)Confirmation-Paradigma lässt das qualitative Zufriedenheitsmodell über eine erste Verbindung mit möglichen Verhaltensweisen beim Kunden (positive vs. negative Reaktion in Verbindung mit aktiver vs. passiver Reaktion) 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing88 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 88 eine differenzierte Betrachtung der Auswirkungen von Kunden(un)zufriedenheit zu, die im Zusammenhang mit der Analyse von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen der Kundenzufriedenheit von Bedeutung sind. Auch wenn verschiedene empirische Studien den häufig postulierten Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bestätigen (Yang/Peterson 2004; Musa/Pallister/Robson 2005; zu einem ausführlichen Überblick über Studien vgl. Homburg/Becker/Hentschel 2010), resultiert die Kundenzufriedenheit nicht zwingend in einer Bindung des Kunden (vgl. z.B. Reichheld 1996, S. 236: Trotz einer 90 Prozent-Quote von zufriedenen und sehr zufriedenen Kunden beträgt die Wiederkaufrate in der Automobilbranche lediglich 30–40 Prozent). Dagegen bedeutet aber starke Unzufriedenheit fast immer das Ende einer Beziehung (Mittal/Lassar 1998; Oliver 1999). Entsprechend ist die Zufriedenheit von Kunden als eine zentrale Voraussetzung für deren Bindung zu sehen (Homburg/Becker/Hentschel 2010), wobei eine Reihe moderierender Variablen besteht, die den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und -bindung beeinflussen. Hierzu zählen u.a. das Wettbewerbsumfeld, Wechselkosten, das Bedürfnis nach Abwechslung und die Anbieteraktivitäten (Yang/Peterson 2004; Homburg/Schäfer/ Schneider 2008). Darüber hinaus hängt die Bindungswirkung der Kundenzufriedenheit auch von der Intensität der Zufriedenheit ab. Bei „sehr zufriedenen“ und „überzeugten“ Kunden ist die Wiederkaufabsicht deutlich stärker ausgeprägt als bei zufriedenen oder sogar enttäuschten Kunden (Heskett/Sasser/Schlesinger 1997; Meyer/Dornach 1999; vgl. auch Schaubild 3-18). Eine mögliche Ursache hierfür kann in der unterschiedlich starken Aktivierung des Kunden durch verschiedene Emotionen gesehen werden: Während Zufriedenheit durch einen Zustand der Ruhe charakterisiert ist und lediglich eine relativ geringe Erregung hervorruft, wird dem Zustand der Begeisterung eine deutlich stärker aktivierende Wirkung zugesprochen (vgl. Schaubild 3-19). In diesem Kontext untersuchen Seiders et al. (2005) Moderatoren des Zusammenhangs der Kundenzufrie- 30%27% 6% 27% 67% 11% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Überzeugte Kunden Zufriedene Kunden Enttäuschte Kunden bestimmt wahrscheinlich ja Wiederkauf beabsichtigt: Schaubild 3-18: Intensität der Kundenzufriedenheit und Wiederkaufabsicht (Quelle: Meyer/Dornach 1999, S. 89) 893.2 Konzept der Erfolgskette Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 89 denheit und der Wiederkaufabsicht und zeigen dass u.a. das Involovement der Konsumenten den positiven Zusammenhang von Zufriedenheit und Wiederkaufabsicht verstärkt. Für eine Operationalisierung des Konstrukts der Kundenzufriedenheit sei auf Kapitel 8, Abschnitt 8.2.1.1 verwiesen. 3.2.2.2.4 Vertrauen In der wissenschaftlichen Diskussion besteht neben der Kundenzufriedenheit auch bezüglich der Bedeutung des Konstrukts Vertrauen für die Beziehungsstärke Einigkeit (Swan/Trawick/Silva 1985; Dwyer/Schurr/Oh 1987; Frommeyer 2005). In der Literatur zählt Vertrauen zu den am häufigsten besprochenen Faktoren erfolgreicher Austauschbeziehungen (Hunt/Arnett/Madhavaram 2006). Das Konstrukt des Vertrauens ist definiert als die Bereitschaft des Kunden, sich auf das Unternehmen im Hinblick auf dessen zukünftiges Verhalten ohne weitere Prüfung zu verlassen (in Anlehnung an Morgan/Hunt 1994). Zentrale Funktion des Vertrauens ist die Komplexitätsreduktion in Beziehungen (Deutsch 1958; Rotter 1967; Loose/Sydow 1994; Gierl 1999; Luhmann 2000; Noll/Winkler 2004). Es wird dabei als transaktionsübergreifendes Konstrukt verstanden, das durch die Komplexitätsreduktion die Interaktionseffizienz steigert (Frommeyer 2005). Vertrauen entwickelt sich langfristig aus den Erfahrungen bei wiederholter persönlicher Interaktion oder aus einer über einen längeren Zeitraum konstanten Leistungsqualität und Kundenzufriedenheit (Kenning 2002; Markert 2008). In diesem Zusammenhang wird auch von Beziehungsvertrauen gesprochen, das sich aus Teilurteilen des Kunden über einzelne Transaktionen (Transaktionsvertrauen) und Episoden der Beziehung (Episodenvertrauen) ergibt (Huber et al. 2007b). Über die Konzeptionalisierung des Konstrukts Vertrauen herrscht in der Literatur Uneinigkeit (Porter/Donthu 2008). Folgende Unterscheidungen werden getroffen: Schaubild 3-19: Gefühlszustände und deren emotionale Bewertung (Quelle: Rost 1990, S. 40) Erregung Geringe Erregung Unangenehm Angenehm Panik Angst Wut Zorn Entsetzen Hass Verzweiflung Eifersucht Unruhe Aggressionslust Ekel Furcht Gereiztheit Frustration Abscheu Ungeduld WiderwilleScham Verlegenheit Groll Sorge Trotz Leidenschaft Hochstimmung Übermut Lust BegeisterungVerlangen Begehren Freude LiebeTriumphgefühl Fröhlichkeit Zärtlichkeit Sehnsucht Heiterkeit Zuneigung Abneigung VerachtungNeid ReueUnlustKummer Trauer Traurigkeit Schadenfreude Niedergeschlagenheit Mitleid Verstimmung Heimweh Glück Erleichterung Rührung Mitgefühl Verehrung Dankbarkeit Wohlwollen Zufriedenheit 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing90 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 90 • Bezüglich des Verhaltensbezugs wird Vertrauen zum einen als Glaubensintention diskutiert, die ein Gefühl oder eine Erwartung über die Vertrauenswürdigkeit und Zuverlässigkeit des Geschäftspartners zum Ausdruck bringt. Zum anderen wird das Konstrukt aber auch als Verhaltensintention interpretiert, in der sich ein Verlassen auf den Partner widerspiegelt (Frommeyer 2005). • Als Arten des Vertrauens werden generalisiertes, spezifisches und Systemvertrauen unterschieden. Generalisiertes Vertrauen ist die grundsätzliche Vertrauensbereitschaft in die Glaubwürdigkeit eines Partners, spezifisches Vertrauen fokussiert auf eine spezifische Situation und Systemvertrauen beschreibt das auf Erfahrung oder Reputation basierende Vertrauen in ein System, also z.B. in ein Unternehmen (Ripperger 2003; Huber et al. 2007). • Als Determinanten des Vertrauens gelten Kompetenz, Wohlwollen und Problemlösungsorientierung des Anbieters sowie die Integrität beziehungsweise Rechtschaffenheit, die wahrgenommene Fairness und das Wohlbefinden im Umgang mit dem Anbieter. Auch die Verletzbarkeit wird als Voraussetzung von Vertrauensbildung angesehen, d.h., die Konsequenzen aus einer Entscheidung müssen unsicher und wichtig für den Vertrauenden sein (Moorman/Zaltman/Deshpandé 1992; Doney/Cannon 1997; Sirdeshmukh/Singh/Sabol 2002; Lacey 2007). • In Hinblick auf das Bezugsobjekt des Vertrauens wird in Kundenbeziehungen zwischen dem Vertrauen gegenüber dem Verhalten des Kundenkontaktpersonals und dem Vertrauen gegenüber Grundsätzen und Methoden des Managements unterschieden (Sirdeshmukh/Singh/Sabol 2002). Insbesondere wenn es sich bei Wiederkäufen nicht um so genannte unmodifizierte Wiederkäufe („Straight Rebuys“), sondern um modifizierte Wiederkäufe („Modified Rebuys“) handelt, kommt dem Vertrauen eine tragende Rolle zu. Dies ist vor allem bei Individualleistungen (z.B. modifizierte Wiederkäufe bei komplexen Maschinen vs. unmodifizierte Wiederkäufe bei Erfrischungsgetränken) der Fall. Die Veränderung der Kaufgegenstände von Transaktion zu Transaktion erhöht den Grad der Unsicherheit und des empfundenen Risikos bei der Kaufentscheidung (Johnston/Lewin 1996). Eine Operationalisierung des Konstrukts Vertrauen wird in Kapitel 8, Abschnitt 8.2.1.1 dargestellt. 3.2.2.2.5 Commitment Das Vertrauen wird in der Literatur häufig als Determinante des Commitments des Kunden zum Anbieter als weitere wesentliche psychologische Größe bezeichnet. Auch das Commitment gilt als einer der zentralen Faktoren erfolgreicher Beziehungen (Hunt/Arnett/Madhavaram 2006). Unter Commitment wird der starke Glaube eines Kunden verstanden, die Beziehung zum Unternehmen sei derart wichtig für ihn, dass er alle Anstrengungen unternehmen wird, die Beziehung aufrechtzuerhalten (Morgan/ Hunt 1994). Das Commitment eines Kunden bezieht sich stets auf den Anbieter (beziehungsweise die Beziehung mit dem Anbieter), nicht jedoch auf einzelne Leistungen des Anbieters. Somit stellt das Commitment ein zentrales beziehungsrelevantes Konstrukt dar. Je besser ein Kunde die Beziehung zu einem Unternehmen beurteilt, desto höher wird sein Commitment gegenüber dem Unternehmen sein. Je höher wiederum das Commitment ist, desto eher wird ein Kunde an das Unternehmen gebunden sein. Ein hohes Commitment kann somit eine wesentliche (emotionale) Wechselbarriere darstellen. 913.2 Konzept der Erfolgskette Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 91 Generell lassen sich drei Dimensionen des Commitments differenzieren (Allen/Meyer 1990; Morgan/Hunt 1994; Kumar/Scheer/Steenkamp 1995): • Affektives Commitment bezeichnet den Grad der emotionalen Verbundenheit des Kunden zum Anbieter. • Fortsetzungscommitment bezeichnet den Willen des Kunden, die Beziehung zum Anbieter fortzusetzen. • Verpflichtungscommitment bezeichnet eine Art erzwungenes Commitment. Insbesondere das Fortsetzungscommitment stellt eine Stellgröße des Relationship Marketing dar, da es die Basis für die Aufrechterhaltung der Beziehung durch den Kunden bildet. Somit steht das Commitment in enger Verbindung zu den Verhaltenskonsequenzen auf Kundenseite. Schaubild 3-20 zeigt in diesem Zusammenhang beziehungsrelevante Größen, die einen Einfluss auf das Commitment ausüben und als Stellhebel des Relationship Marketing dienen können. Die Treiber des Commitment werden dabei unterschieden in ökonomische, soziale und ressourcenbezogene Grö- ßen. Eine empirische Untersuchung dieser Treiber kam zu folgenden Ergebnissen (vgl. Lacey 2007): • Ein ausgeprägter Einfluss auf das Vertrauen und darüber auch auf das Commitment geht von der Markenreputation aus. • Die Vermittlung gemeinsamer Werte sowie eines Beziehungsnutzens haben ebenfalls einen substanziellen Einfluss auf das Commitment. Wahrgenommener ökonomischer Wert Wechselkosten Vertrautheit mit dem Kunden Gemeinsame Werte Beziehungsnutzen (Entlastung, Risikoreduktion u.a.m.) Bevorzugte Behandlung Reputation der Marke Commitment Vertrauen Gesteigerte Kaufabsicht Gesteigerter Share-of-Customer Ö ko n o m is ch e Tr ei b er S o zi al e Tr ei b er R es so u rc en b ez o g en e Tr ei b er Schaubild 3-20: Treiber und Wirkungen des Commitment (Quelle: in Anlehnung an Lacey 2007, S. 318) 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing92 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 92 • Im Vergleich dazu fallen die Auswirkungen des ökonomischen Werts, der Wechselkosten, der Vertrautheit mit dem Kunden sowie der bevorzugten Behandlung des Kunden eher niedrig aus. • Für eine Operationalisierung des Konstrukts Commitment sei auf Kapitel  8, Abschnitt 8.2.1.1 verwiesen. In einer Studie von Palmatier et al. (2009) wird in diesem Kontext das Konstrukt der Dankbarkeit des Kunden („Customer Gratitude“) konzeptualisiert und weist einen direkten Einfluss auf das Vertrauen der Konsumenten und einen indirekten Einfluss über das Vertrauen auf das Commitment nach. Die Dankbarkeit des Kunden stellt die emotionale Wertschätzung des erhaltenen Nutzens durch die Beziehung zum Unternehmen dar und wird von dem Wunsch begleitet, dem Unternehmen etwas zurückzugeben (Reziprozität) (Palmatier et al. 2009). 3.2.2.2.6 Beziehungsqualität Der Zweck einer Beziehung besteht darin, die ihr zurechenbaren Transaktionen inhaltlich miteinander zu verknüpfen und spätere Interaktionen durch zuvor gewonnene Erfahrungen und Informationen zu erleichtern. Das Konstrukt Beziehungsqua­ lität spiegelt die Fähigkeit des Unternehmens wider, die Beziehung zum Kunden den Anforderungen des Kunden entsprechend zu gestalten (Hadwich 2003; Beatson/Lings/ Gudergan 2008). Da sich eine Beziehung aus verschiedenen Transaktionen und Episoden zusammensetzt, findet eine Beurteilung des Unternehmens nicht nur auf Basis der Leistungsqualität statt (vgl. Abschnitt 3.2.2.2.1), sondern auch auf Beziehungsebene (Georgi 2007). Eine hohe Beziehungsqualität erleichtert die Transaktionen zwischen den Beziehungspartnern, beispielsweise über die Reduktion von Komplexität und Unsicherheit des Austauschs. Aufgrund des engen Bezugs zum Konstrukt Vertrauen bestehen in der Literatur allerdings unterschiedliche Ansichten über die Konzeptionalisierung der Beziehungsqualität, über die Abgrenzung zu anderen Konstrukten und infolgedessen auch über das exakte Begriffsverständnis (Huntley 2006). Einen Überblick über Konzeptionalisierungen der Beziehungsqualität gibt Schaubild 3-21. Diese unterscheiden sich vor allem hinsichtlich des Bezugsobjekts, der zeitlichen Orientierung sowie der Art des Konstrukts. Als Bezugsobjekte der vom Kunden wahrgenommenen Beziehungsqualität können der Mitarbeiter beziehungsweise die Kundenkontaktperson (Crosby/Evans/Cowles 1990; Bejou/Wray/Ingram 1996) und das Gesamtunternehmen (Liljander/Strandvik 1995; Hennig-Thurau/Klee 1997) differenziert werden. Die verschiedenen Bezugsobjekte sind dabei nicht unabhängig voneinander. Die Wahrnehmung in Hinblick auf die Mitarbeiter eines Unternehmens kann die Wahrnehmung des Gesamtunternehmens und die empfundene Beziehungsqualität maßgeblich beeinflussen. Neuere Publikationen berücksichtigen daher auch explizit sowohl die organisationale (Unternehmen) als auch die interpersonelle Ebene (Mitarbeiter) (vgl. beispielsweise Rauyruen/Miller 2007). Bezüglich der zeitlichen Orientierung der Beziehungsbeurteilung in Form der Beziehungsqualität lassen sich eine Vergangenheitsorientierung sowie eine zeitintegrierende Orientierung als Gegenstandsbereiche der Beziehungsqualität unterscheiden. Bei der Vergangenheitsorientierung entspricht die Beziehungsqualität der Beurteilung sämtlicher bisheriger Kontakte mit dem Anbieter aus Kundensicht (Crosby/Evans/Cowles 1990; Liljander/Strandvik 1995; Lingenfelder/Lauer/Groh 2000). Daneben besteht der Ansatz einer zeitintegrierenden Orientierung, in deren Rahmen neben die Vergangen- 933.2 Konzept der Erfolgskette Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 93 heits- eine Zukunftsorientierung tritt. Die Zukunftsorientierung betrifft hierbei die Abschätzung des zukünftigen Verlaufs der Beziehung aus Kundensicht, die z.B. durch sein Vertrauen in den Anbieter zum Ausdruck kommt. Da Beziehungen als den aktuellen Zeitpunkt überdauernd aufgefasst werden sollen, ist eine Integration von Vergangenheits- und Zukunftsorientierung erforderlich (Georgi 2000; 2008). Hinsichtlich der Art des Konstrukts lassen sich eine derivative und eine eigenständige Konzeptionalisierung der Beziehungsqualität differenzieren. Bei der derivativen Konzeptionalisierung wird Beziehungsqualität als so genanntes „Higher-Order“-Konstrukt aufgefasst, das sich aus verschiedenen eigenständigen, aber verwandten Konstrukten zusammensetzt. Häufig werden die in den Abschnitten 3.2.2.2.3 bis 3.2.2.2.5 dargestellten Konstrukte Kunden- beziehungsweise Beziehungszufriedenheit, Vertrauen und Commitment herangezogen (Crosby/Evans/Cowles 1990; Hennig-Thurau/ Klee 1997; de Wulf/Odekerken-Schröder/Iacobucci 2001; Sánchez-Garcia et al. 2007; vgl. auch Schaubild 3-22). Aber auch weitere Konstrukte wie Kundenorientierung oder wahrgenommene Qualität werden diskutiert (Rauyruen/Miller 2007). Eine eigenständige Kon­ zeptionalisierung der Beziehungsqualität fasst diese dagegen als Gesamtkonstrukt auf, das sich aus verschiedenen Dimensionen zusammensetzt (Liljander/Strandvik 1995; Ndubisi 2006). Schaubild 3-21: Konzeptualisierungen der Beziehungsqualität Autoren Definition Bezugsobjekt Zeitliche Orientierung Art des Konstruktes Crosby/Evans/ Cowles 1990 Zufriedenheit mit und Vertrauen in die Verkaufsperson Mitarbeiter Vergangenheits- und Zukunftsorientierung derivativ Liljander/ Strandvik 1995 Qualität aller bisherigen Transaktionen Unternehmen Vergangenheitsorientierung eigenständig Halinen 1996 nicht explizit definiert Unternehmen Zukunftsorientierung derivativ Hennig-Thurau/ Klee 1997 Fähigkeit einer Beziehung, die Kundenanforderungen zu erfüllen Unternehmen Vergangenheits- und Zukunftsorientierung derivativ Smith 1998 Stärke der Beziehung Unternehmen Vergangenheits- und Zukunftsorientierung derivativ Boles/ Barksdale 1997 Güte der Beziehung zur Verkaufsperson Mitarbeiter Vergangenheitsorientierung eigenständig Georgi 2000 Fähigkeit zur Erhöhung der Interaktionseffizienz Unternehmen Vergangenheits- und Zukunftsorientierung eigenständig Ulaga/Eggert 2006 Vertrauen, Commitment und Zufriedenheit in Bezug auf das Unternehmen Unternehmen Vergangenheitsorientierung derivativ Rauyruen/Miller 2007 nicht explizit definiert Unternehmen und Mitarbeiter Vergangenheitsorientierung derivativ Grégoire et al. 2009 Vertrauen, Commitment und soziale Vorteile (z.B. Personalisierung) in Bezug auf das Unternehmen Unternehmen Vergangenheitsorientierung derivativ Chung/Shin 2009 Vertrauen, Commitment und Zufriedenheit in Bezug auf das Unternehmen Unternehmen Vergangenheitsorientierung derivativ 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing94 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 94 Durch die eigenständige Konzeptionalisierung wird eine direkte Ausrichtung der Marketingaktivitäten an der Beziehungsqualität ermöglicht, die darüber hinaus dann auch als Ziel- und Kontrollgröße fungieren kann. Dabei lassen sich beispielsweise das Vertrauen des Kunden in das Unternehmen sowie die Vertrautheit zwischen Kunde und Unternehmen als zwei Dimensionen der Beziehungsqualität differenzieren (Georgi 2000; Hadwich 2003; Bruhn/Hadwich/Georgi 2006; vgl. Schaubild 3-23). Bei diesem Schaubild 3-22: Beziehungsqualität als „Higher-Order“- und als eigenständiges Konstrukt (exemplarisch) Vertrauen Kundenzufriedenheit Wahrgenommener Wert Commitment Beziehungsqualität Beziehungsqualität als „Higher-Order“-Konstrukt: Beziehungsqualität Kundenzufriedenheit Commitment Wahrgenommener Wert Vertrauen Vertrautheit Beziehungsqualität als eigenständiges Konstrukt: Beziehungsqualität Ansprechpartner sind bekannt Vertrautheit Ansprechpartner sind mir vertraut Vertrauenswürdiger Partner Vertrauen Fühle mich gut aufgehoben Fairer Partner Schaubild 3-23: Dimensionen der Beziehungsqualität (Quelle: Hadwich 2003, S. 134) 953.2 Konzept der Erfolgskette Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 95 Verständnis wird das Vertrauen (vgl. Abschnitt 3.2.2.2.4) nicht als eigenes Konstrukt in die Wirkungskette integriert, sondern als integrale Facette der Beziehungsqualität angesehen. Die zweite Dimension der Beziehungsqualität, die Vertrautheit, steht in engem Zusammenhang zum Vertrauen, hat im Gegensatz zur Zukunftsorientierung des Vertrauens aber einen vergangenheitsorientierten Charakter (Luhmann 2000). Vertrautheit umschreibt den Grad der Bekanntheit mit einem Objekt, einem Subjekt oder einer Situation. Bezogen auf eine Unternehmen-Kunde-Beziehung bezeichnet Vertrautheit den Grad der Bekanntheit mit dem jeweiligen Beziehungs- oder Ansprechpartner im Hinblick auf dessen Einstellungen und Verhaltensweisen (Georgi 2000; Hadwich 2003). Aufgrund der wechselseitigen Abhängigkeit der Partner innerhalb einer Beziehung (Håkansson/Snehota 1993) ist nicht nur die Vertrautheit des Kunden mit dem Unternehmen, sondern auch die durch ihn wahrgenommene Vertrautheit des Unternehmens mit dem Kunden von Bedeutung. Dem Kunden ist es also zum einen wichtig, dass er die Prozesse des Unternehmens kennt, wenn er an der Leistungserstellung beteiligt ist. Beispielsweise ist es in fremden Städten häufig schwierig, sich im Nahverkehrssystem zurechtzufinden, während Bewohner einer Stadt das System „beherrschen“. Zum anderen nimmt der Kunde unter Umständen sehr bewusst wahr, ob das Unternehmen mit ihm vertraut ist. Beispiele für Indikatoren der Vertrautheit des Unternehmens mit dem Kunden sind das Kennen des Namens des Kunden, aber auch die Kenntnis seiner spezifischen Bedürfnisse bei der Leistungserstellung (z.B. Nichtraucherzimmer im Hotel). Eine zentrale Aufgabe des Relationship Marketing ist im Aufbau von Vertrauen und Vertrautheit zu sehen. Auch wenn sich Vertrautheit teilweise und bis zu einem gewissen Grad ohne eine Steuerung durch das Unternehmen einstellt (Georgi 2000), können Unternehmen durch entsprechende Maßnahmen die Entstehung von Vertrautheit (z.B. gleichbleibende Mitarbeiter, Konstanz im Marktauftritt) fördern. Ein großzügiges Beschwerdemanagement und das Eingehen auf individuelle Kündenwünsche helfen dagegen beispielsweise, Vertrauen aufzubauen. Die Ausbildung beider Dimensionen wird durch eine entsprechend hohe Interaktionshäufigkeit unterstützt (Bruhn 2011a). Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Beziehungsqualität eine zentrale Größe zur Beurteilung einer Beziehung durch den Kunden darstellt. Das Relationship Marketing dient der Steuerung von Kundenbeziehungen. Dabei ist es von wesentlicher Bedeutung, die Wahrnehmung der Beziehung durch den Kunden bei der Gestaltung des Relationship Marketing zu berücksichtigen. Gelingt es dem Unternehmen durch die Leistungsqualität, den wahrgenommenen Wert sowie durch den Aufbau von Vertrauen und Vertrautheit die kognitive und affektive Beurteilung der gesamten Beziehung durch den Kunden zu verbessern, kann dies positive Verhaltenswirkungen zur Folge haben. Eine Operationalisierung des Konstrukts Beziehungsqualität wird in Kapitel 8, Abschnitt 8.2.1.1 dargestellt. 3.2.2.3 Verhaltenswirkungen beim Kunden Aus den dargestellten psychologischen Wirkungen ergeben sich im Idealfall Verhaltenskonsequenzen in Form von Kundenbindung und Mund-zu-Mund-Kommunikation. 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing96 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 96 3.2.2.3.1 Kundenbindung Die Bedeutung der Kundenbindung im Relationship Marketing wird bei Betrachtung des idealtypischen Kundenbeziehungszyklus ersichtlich (vgl. Abschnitt 3.1.4). Danach ist es Ziel des Relationship Marketing, Kundenbeziehungen nicht nur aufzubauen, sondern im Zeitablauf vor allem auch zu intensivieren. Durch eine beziehungserhaltende Kundenbindung wird eine Art „Beziehungssockel“ geschaffen, der die Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung zum Ausdruck bringt. Darauf aufbauend ist eine beziehungsintensivierende Kundenbindung, beispielsweise in Form von Cross und Up Selling-Aktivitäten, zu realisieren. Auf diese Weise kann ein Ansteigen der Beziehungszykluskurve erreicht werden. Allerdings ist dabei zu berücksichtigen, dass nur eine Bindung von profitablen Kunden zu den erhofften Erfolgswirkungen führt. Kundenbindungsmaßnahmen können ineffizient werden, wenn sie undifferenziert auf den gesamten Kundenstamm angewandt werden. Folglich ist es auch eine Aufgabe des Relationship Marketing, jene Kundenbeziehungen zu identifizieren, die durch Kundenbindungsmaßnahmen aufrechtzuerhalten sind. Unter Kundenbindung werden sämtliche psychologischen Bewusstseinsprozesse beziehungsweise beobachtbaren Verhaltensweisen eines Kunden verstanden, in denen sich die intentionale oder faktische Erhaltung beziehungsweise Intensivierung seiner Beziehung zum Unternehmen aufgrund von bestimmten Bindungsursachen manifestiert (Fliehman/Auld 1993; Keaveney 1995; Bruhn 1998c). Hierbei handelt es sich um eine nachfragerbezogene Sichtweise, die die Kundenbindung verhaltensorientiert – im Gegensatz zur instrumentellen, anbieterorientierten Perspektive – interpretiert (Homburg/ Becker/Hentschel 2010). Für die nachfragerorientierte Sicht der Kundenbindung werden auch häufig die Begriffe Kundentreue oder Kundenloyalität verwendet, wohingegen auch die Meinung vertreten wird, dass Loyalität nur bei positiver Einstellung des Kunden gegenüber dem Unternehmen gegeben ist und Kundenbindung auch bei negativer Einstellung vorliegen kann (Eggert 1999; vgl. hierzu im Folgenden auch die Ursachen der Kundenbindung). Anhand der Definition werden vier Gegenstandsbereiche der Kundenbindung ersichtlich: der Verhaltensbezug, der Grad der Verhaltenskonkretisierung, die Ursachen der Kundenbindung sowie der Grad der Beziehungsmodifikation. (1) Grad des Verhaltensbezugs Im Hinblick auf den Grad des Verhaltensbezugs werden drei Dimensionen der Kun­ denbindung unterschieden (Diller 1996, S. 82 f.; Oliver 2009, S. 392): (a) Kognitive Dimension: Diese Dimension besteht beispielsweise in der rationalen Wahrnehmung der fachlichen Kompetenz eines Anlageberaters. (b) Affektive Dimension: Die affektive Dimension schlägt sich z.B. in Sympathie gegen- über dem Kundenkontaktmitarbeiter nieder. (c) Konative Dimension: Diese dritte Dimension weist den stärksten Verhaltensbezug auf und zeigt sich beispielsweise in konkreter Wiederkaufabsicht. Betrachtet man ausschließlich die konative Dimension, handelt es sich um eine Kun­ denbindung im engeren Sinne. Wird auch die kognitive und affektive Dimension einbezogen, spricht man von Kundenbindung im weiteren Sinne. 973.2 Konzept der Erfolgskette Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 97 (2) Grad der Verhaltenskonkretisierung Im Hinblick auf den Grad der Verhaltenskonkretisierung als zweiten Gegenstandsbereich der Kundenbindung lassen sich eine intentionale und eine faktische Kundenbindung differenzieren (Bruhn 1998c). Die intentionale Kundenbindung betrifft Verhaltensabsichten des Kunden (z.B. Wiederkaufabsicht, Cross Buying-Absicht, Weiterempfehlungsabsicht und Preiserhöhungstoleranz). Dahingegen kommt die fakti­ sche Kundenbindung durch tatsächliches Verhalten des Kunden (z.B. tatsächliche Wiederwahl, Weiterempfehlung usw.) zum Ausdruck (vgl. Schaubild 3-24). (3) Ursachen der Kundenbindung Bezüglich des dritten Gegenstandsbereichs, den Ursachen der Kundenbindung, lassen sich Kundenbindung durch Gebundenheit und Kundenbindung durch Verbundenheit differenzieren (Bliemel/Eggert 1998; Helm 2008), die beide zu einer Risikominimierung aus Kundensicht beitragen. Dabei werden freiwillige und unfreiwillige Bindungsursachen unterschieden (Homburg/Sieben 2008). Gebundenheit bezeichnet einen mehr oder weniger unfreiwilligen Bindungszustand, der für einen bestimmten Zeitraum fixiert ist. Auch wenn der Kunde in diesen Zustand in der Regel freiwillig eintritt, ist er innerhalb dieses Zeitraums aufgrund von bestimmten Parametern (z.B. Vertrag) in seiner Entscheidungsfreiheit hinsichtlich der Nutzung von Leistungen des entsprechenden Anbieters eingeschränkt. Es existieren drei Formen der Gebundenheit (in Anlehnung an Meyer/Oevermann 1995; Gröppel-Klein/ Weinberg/Terlutter 2010): (a) Vertragliche Gebundenheit (z.B. bei Wartungs- oder Nutzungsverträgen mit festgelegter Laufzeit), (b) Technisch­funktionale Gebundenheit (z.B. durch Inkompatibilität der Produkte verschiedener Anbieter), (c) Ökonomische Gebundenheit (z.B. durch Wechselkosten in Form von Transaktionskosten der Anbahnung einer neuen Geschäftsbeziehung). Die Gebundenheit des Kunden wirkt sich direkt auf sein Wiederwahlverhalten aus. Unabhängig von der Gebundenheit kann Verbundenheit entstehen, die einen Bindungszustand aufgrund psychologischer Ursachen beschreibt (Meyer/Oevermann 1995; Bliemel/Eggert 1998) und auf Größen wie Vertrauen, positive Einstellungen gegenüber Schaubild 3-24: Konzeptionalisierung des Konstrukts Kundenbindung (Quelle: Homburg/Bruhn 2008, S. 9) Kundenbindung Faktisches Verhalten WeiterempfehlungCross BuyingWiederkauf Preiserhöhungsakzeptanz Verhaltensabsicht Weiterempfehlungsabsicht Cross- Buying- Absicht Wiederkaufabsicht Preiserhöhungstoleranz 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing98 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 98 dem Unternehmen usw. zurückzuführen ist (Helm 2008). Über Verbundenheit wird eine „freiwillige Kundenbindung“ hervorgerufen, die auf eine vom Kunden wahrgenommene Vorteilhaftigkeit der Beziehung zum Unternehmen im Vergleich zur Nichtexistenz dieser Beziehung und/oder Beziehungen zu anderen Unternehmen zurückzuführen ist. Schaubild 3-25 zeigt eine Typologie von Kunden in Abhängigkeit von Gebundenheit und Verbundenheit als Ursachen der Kundenbindung. Ein Kunde, der weder in der Beziehung bleiben will noch muss – es liegt in diesem Fall also weder Verbundenheit noch Gebundenheit vor – wird keine Geschäftsbeziehung aufrechterhalten (Transaction Buying). Basiert die Kundenbindung dagegen auf Verbundenheit, kann von einer Fan-Position gesprochen werden. Der Kunde kauft in diesem Fall nicht aufgrund von ökonomischen Überlegungen wiederholt beim selben Unternehmen, sondern allein aufgrund eines positiven Zustands der Anerkennung und Wertschätzung (Eggert 2001). Dies ist insbesondere bei emotional ausgerichteten Leistungsangeboten, wie z.B. aktuellen Lifestyle-Marken, der Fall. Die Position der positiven Gebundenheit enthält im Gegensatz zur Fan-Position sowohl Komponenten der Gebundenheit als auch der Verbundenheit. Der Kunde empfindet die Gebundenheit nicht negativ. Oftmals sind mit der positiven Gebundenheit auch ökonomische Vorteile, wie etwa Rabatte, verbunden (z.B. Preisreduktion für Zeitungsabonnements im Vergleich zum Einzelbezug). Bleibt der Kunde allerdings lediglich aufgrund einer Gebundenheit bei dem Anbieter, kann diese „Muss-Bindung“ zu einem inneren Zustand führen, der vom Kunden als Schaubild 3-25: Typologie der Kundenbindung (Quelle: in Anlehnung an Plinke/Söllner 2008, S. 80) „Fan“- Position „Positive“ Gebundenheit „Transaction Buying“ „Ausbeutungs“- Position Hohe Verbundenheit Hohe Gebundenheit Geringe Verbundenheit Geringe Gebundenheit 993.2 Konzept der Erfolgskette Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 99 negativ empfunden wird (Ausbeutungsposition) (Tomczak/Dittrich 2000). Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn sich nach dem Eingehen einer durch Wechselbarrieren abgesicherten Geschäftsbeziehung für den Kunden bessere Alternativen ergeben. Derart gebundene Kunden lehnen sowohl die Intensivierung der Geschäftsbeziehung als auch eine Weiterempfehlung des Anbieters häufiger ab als verbundene Kunden (Eggert 2001). Ohne das Vorhandensein von Verbundenheit besteht Kundenbindung durch Gebundenheit nur so lange, wie die vertraglichen, technisch-funktionalen oder ökonomischen Ursachen der Gebundenheit gegeben sind. Im Vergleich zur Gebundenheit hat Verbundenheit folglich einen stärkeren Einfluss auf die Kundenbindung (Liljander/Strandvik 1995; Bliemel/Eggert 1998). (4) Grad der Beziehungsmodifikation Schließlich gibt der Grad der Beziehungsmodifikation als letzter der genannten Gegenstandsbereiche der Kundenbindung an, ob die Kundenbindung eine Erhaltung oder Intensivierung der Beziehung betrifft. Bei der beziehungserhaltenden Kunden­ bindung steht die Wiederwahl der durch den Kunden bereits genutzten Leistungen im gleichen Umfang im Vordergrund. Bei der beziehungsintensivierenden Kunden­ bindung wird die Beziehung dagegen durch den Kunden ausgeweitet (Dick/Basu 1994; Danaher/Rust 1996). Hinsichtlich einer Abhängigkeit der beiden Ausprägungen stellt die erhaltende Kundenbindung eine notwendige Voraussetzung der intensivierenden Kundenbindung dar (Bruhn 1998c). Für eine Operationalisierung des Konstrukts der Kundenbindung sei auf Kapitel 8, Abschnitt 8.2.1.1 verwiesen. 3.2.2.3.2 Mund-zu-Mund-Kommunikation des Kunden Ein wesentlicher und daher hervorzuhebender Bestandteil des Konstrukts Kundenbindung ist das Kommunikationsverhalten des Kunden in Form von Mund-zu-Mund- Kommunikation. Die Bedeutung dieses Verhaltens für das Relationship Marketing ergibt sich aus der Annahme, dass hinter positiver Mund-zu-Mund-Kommunikation eine positive Einstellung des Kunden steht und er nicht nur durch Wechselbarrieren gebunden, sondern dem Unternehmen tatsächlich verbunden ist (Homburg/Becker/ Hentschel 2010). Kunden, die nicht nur ihre Beziehung zum Unternehmen aufrechterhalten oder intensivieren, sondern das Unternehmen darüber hinaus an Freunde, Bekannte und Kollegen weiterempfehlen, stellen demnach besonders loyale Kunden dar. Eine entsprechende Kundenprofitabilität vorausgesetzt, ist es ein zentrales Ziel des Relationship Marketing, Kundenbeziehungen derart aufzubauen, dass dieser hohe Grad an Kundenloyalität erreicht wird. Der Begriff Mund-zu-Mund-Kommunikation enthält dabei keine Wertung bezüglich des kommunizierten Inhalts. Dagegen implizieren die Begriffe Weiterempfehlung und Kaufwarnung ein positives respektive negatives Urteil über das Bezugsobjekt (zu den Begriffsabgrenzungen vgl. Markert 2008). Die Mund-zu-Mund-Kommunikation wird entsprechend als negative, neutrale oder positive Äußerung eines Kunden über objektive oder subjektiv wahrgenommene Merkmale eines Bezugsobjekts definiert (in Anlehnung an Eggert/Helm/Garnefeld 2007). Als Bezugsobjekte der Mund-zu-Mund- Kommunikation kommen grundsätzlich die Leistung oder die Marke (Hennig-Thurau/ Hansen 2000), das Unternehmen (Buttle 1998) oder auch einzelne Aktivitäten des Unternehmens, z.B. bestimmte Werbekampagnen, in Frage. Im Hinblick auf das Relationship Marketing ist zudem auch die Beziehungsfähigkeit des Unternehmens ein mögliches Bezugsobjekt. 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing100 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 100 Bei der Mund­zu­Mund­Kommunikation handelt es sich um ein Phänomen, das ebenso wie aktive direkte Marketingaktivitäten eine Verhaltenswirkung bei den Adressaten zur Folge haben kann. Mund-zu-Mund-Kommunikation ist ein Kommunikationsprozess, dessen Träger nicht das Unternehmen selbst, sondern seine Kunden sind (Richins 1983). Während ein Unternehmen mit seinen Marketingaktivitäten, z.B. der Unternehmenskommunikation, die Steuerung bestimmter Zielgrößen des Adressaten verfolgt, liegt der Mund-zu-Mund-Kommunikation nicht zwingenderweise eine Zweckorientie­ rung zugrunde (Zeithaml/Berry/Parasuraman 1993). Ein Unternehmen, das mit aktuellen oder potenziellen Kunden kommuniziert, hat eine Steigerung von kognitiven, affektiven und konativen Zielgrößen beim Adressaten der Kommunikation im Auge, über die schlussendlich eine positive Beeinflussung ökonomischer Zielgrößen (z.B. Umsatz, Absatz, Gewinn) angestrebt wird. Bezieht sich die Mund-zu-Mund-Kommunikation eines Kunden mit seinen Kommunikationspartnern auf ein Unternehmen oder dessen Leistungen, so verfolgt der Kommunikator nicht oder zumeist höchstens unbewusst das Ziel, die unternehmensbezogenen Verhaltensweisen seiner Kommunikationspartner zu beeinflussen. Dagegen sind die tatsächlichen Ziele hinter Weiterempfehlungen häufig psychologisch motiviert und auf den Kommunikator selbst bezogen. Die Weiterempfehlung dient dann beispielsweise dem Abbau kognitiver Dissonanzen oder der Selbstdarstellung des Empfehlenden (Markert 2008). Eine weitere mögliche selbstbezogene Motivation zu Weiterempfehlungen sind aber auch monetäre Anreize, die viele Unternehmen ihren Kunden im Rahmen von Kunden-werben-Kunden-Maßnahmen anbieten. Solche Maßnahmen bergen allerdings die Gefahr eines Glaubwürdigkeitsverlusts der Weiterempfehlung. Für eine Operationalisierung des Konstrukts der Mund-zu-Mund-Kommunikation des Kunden sei auf Kapitel 8, Abschnitt 8.2.1.1 verwiesen. Auf Basis der dargestellten Erkenntnisse bezüglich einer Kundenbeziehung aus Nachfragersicht ergeben sich Konsequenzen für die Betrachtung und das Management von Kundenbeziehungen aus Anbietersicht. 3.2.3 Kundenbeziehungen aus Anbietersicht Eine Betrachtung von Kundenbeziehungen aus Anbieterperspektive erfolgt durch die Umsetzung des Relationship Marketing, die Gegenstand dieses Buches ist. In den folgenden Abschnitten steht somit die Unternehmensperspektive im Vordergrund, die den kundenseitigen Teil der Erfolgskette des Relationship Marketing, also die Wirkungen beim Kunden, „umschließt“ (vgl. Schaubild 3-26). Den Wirkungen auf Kundenseite, vor allem den Verhaltenswirkungen in Form der Kundenbindung und Mund-zu-Mund-Kommunikation, werden Auswirkungen auf den ökonomischen Erfolg des Unternehmens zugeschrieben. Dieser stellt somit das letzte Glied, d.h., den „Output“ der Erfolgskette des Relationship Marketing dar. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Ausrichtung sämtlicher Unternehmensaktivitäten am Unternehmenswert gewinnt die Betrachtung des Outputs des Relationship Marketing an Bedeutung, da auch die Maßnahmen des Relationship Marketing einer Beurteilung anhand ihres Beitrags zum Unternehmenswert unterzogen werden (Georgi 2007). Studien, die eine umfassende Verknüpfung von Maßnahmen des Relationship Marketing mit ökonomischen Erfolgsgrößen vornehmen, sind nach wie vor rar (vgl. auch Verhoef 2003; Rust/Verhoef 2005). 1013.2 Konzept der Erfolgskette Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 101 Bei der Betrachtung des Outputs der Erfolgskette ist eine Unterscheidung von Erfolgsgrößen auf der Ebene des Unternehmens und des einzelnen Kunden möglich. Der Output auf Unternehmensebene lässt sich dabei durch die Größen Gewinn, Umsatz, Kostendeckung, Rendite oder Aktienkurs darstellen, wobei im Profit-Bereich insbesondere die beiden Kriterien Gewinn und Umsatz eine zentrale Rolle einnehmen (Meffert/Bruhn 2009). Daneben verfügt der Output auf Kundenebene aufgrund der Einzelkundenorientierung des Relationship Marketing über eine besondere Relevanz. Dieser wird beispielsweise anhand der Größen Kundendeckungsbeitrag, Customer Lifetime Value und kundendeterminierte Einzelkosten quantifiziert. Eine solche Orientierung am Einzelkunden liefert detaillierte Informationen und entscheidende Hinweise zur Identifikation profitabler Kunden. Die genaue Zurechenbarkeit der finanziellen Grö- ßen zu den einzelnen Kunden ist jedoch problematisch. Somit ist es die primäre Aufgabe des Relationship Marketing, die Erfolgskette „in Gang zu setzen“. Dies erfolgt über entsprechende Aktivitäten in Form eines „Input“ der Er­ folgskette des Relationship Marketing. Dieser Input umfasst Strategien des Relationship Marketing, Instrumente des Relationship Marketing und die Implementierung des Relationship Marketing. Ziel dieser Aktivitäten ist, die kundenseitigen Wirkungen innerhalb der Erfolgskette des Relationship Marketing anzutreiben. Beispielsweise erlaubt eine Strategie der Individualisierung, die Unternehmensleistungen möglichst eng an den Kundenbedürfnissen auszurichten und dadurch eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen. In der Folge sind entsprechende instrumentelle Maßnahmen der Leistungspolitik (z.B. individualisierbare Leistungselemente) und Kommunikationspolitik (z.B. Information des Kunden über Individualisierungsmöglichkeiten sowie Bereitstellung von Möglichkeiten für den Kunden, seine Individualisierungswünsche mitzuteilen) durchzuführen. Zur Implementierung dieser Strategie im Unternehmen ist es erforderlich, die Mitarbeiter, die mit dem Kunden über die Individualisierungsoptionen sprechen, den damit einhergehenden Anforderungen gemäß zu schulen. Der Input von Unternehmensseite dient somit dazu, Einfluss auf die Beziehungsbeurteilung und weitere psychologische Konsequenzen und darüber auf das Verhalten des Kunden auszuüben. Diese Wirkungen wiederum können zu ökonomischem Erfolg führen. Die Erfolgskette des Relationship Marketing hat allerdings lediglich einen Output für das Unternehmen Unternehmensexterne moderierende Faktoren Unternehmensinterne moderierende Faktoren Input des Unternehmens Psychologische Wirkungen Strategien Instrumente Implementierung Verhaltens- Wirkungen Output auf Unternehmensebene (Gewinn, Umsatz, Rendite) Output auf Kundenebene (Kundendeckungsbeitrag, Customer Lifetime Value) Schaubild 3-26: Kundenbeziehungen aus Anbietersicht 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing102 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 102 idealtypischen Charakter, d.h., der beschriebene Verlauf der Wirkungen in der Erfolgskette hat nicht zwingenderweise Gültigkeit. Dies ist auf die bereits dargestellten moderierenden Faktoren zurückzuführen, die sich auf die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Kettengliedern auswirken (vgl. Abschnitt 3.2.1). Moderierende Faktoren führen dazu, dass die vom Unternehmen beabsichtigten Wirkungen innerhalb der Erfolgskette, d.h., beispielsweise zwischen Relationship Marketing und Kundenzufriedenheit, zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung oder zwischen Kundenbindung und ökonomischem Erfolg, nicht automatisch eintreten. Aufgabe des Relationship Marketing ist somit auch die Berücksichtigung der moderierenden Faktoren im Rahmen seiner Beziehungsaktivitäten. Darüber hinaus sind aus Unternehmenssicht auch Besonderheiten zu berücksichtigen, die sich aus den verschiedenen Phasen des Kundenbeziehungszyklus für die Erfolgskette und das Management von Kundenbeziehungen ergeben. Die Erfolgskette des Relationship Marketing ist für jede der drei Phasen (Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung) von Relevanz. Allerdings ist die Bedeutung einzelner Aspekte innerhalb der Erfolgskette je nach Phase unterschiedlich. Während beispielsweise im Rahmen der Kundenakquisition die Beurteilung der Leistungsqualität von großer Wichtigkeit ist und die Beziehungsqualität eine untergeordnete Rolle einnimmt, nimmt zu späteren Zeitpunkten in den Kundenbindungs- und Kundenrückgewinnungsphasen die Bedeutung der Beziehungsqualität zu. Entsprechend lässt sich für jede der drei Phasen eine eigenständige Erfolgskette konzipieren. Die Unterschiede dieser drei Erfolgsketten sind beim „Input“ des Unternehmens in Form von phasenspezifischen Strategien, Instrumenten und Implementierungsansätzen zu berücksichtigen. Zur systematischen Gestaltung des Relationship Marketing empfiehlt es sich, das Relationship Marketing anhand eines Planungsprozesses zu konzipieren, der die dargestellten Aspekte der Erfolgskette aus Unternehmenssicht – also den „Input“ des Unternehmens (Strategien, Instrumente und Implementierung), die moderierenden Faktoren sowie die Besonderheiten, die sich aus den Phasen des Beziehungszyklus ergeben – integriert und strukturiert erfasst. 3.3 Konzept des Managementprozesses Im Marketing als marktorientierte Unternehmensführung hat sich zur Lösung verschiedener Aufgabenbereiche eine bestimmte marktorientierte Entscheidungssystematik bewährt (Bruhn 2010b). Deshalb liegt es nahe, diese Systematik auch dem Relationship Marketing zugrundezulegen. In der Literatur wird in diesem Zusammenhang der entscheidungsorientierte Ansatz diskutiert (vgl. auch Nieschlag/Dichtl/ Hörschgen 2002; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012). Dieser Ansatz versetzt den Marketingverantwortlichen in die Lage, das Entscheidungsproblem zu strukturieren und zu analysieren. Bei der Darstellung der Entscheidungsstruktur wird dabei zwischen drei Marketingvariablen unterschieden (Bruhn 2010b): der Marketingsituation, den Marketingzielen sowie den Marketinginstrumenten. Diese Variablengruppen dürfen nicht isoliert betrachtet werden. Vielmehr sind bei der Ausarbeitung von Marketingkonzepten die Zusammenhänge und Beziehungsstrukturen zwischen den Variablengruppen zu berücksichtigen und in einem Managementprozess zu integrieren. 3.3 Konzept des Managementprozesses 1033.3 Konzept des Managementprozesses Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 103 Das Relationship Marketing bedingt somit ein systematisches Entscheidungsverhalten, das sich durch einen Managementprozess realisieren lässt. Schaubild 3-27 zeigt einen idealtypischen Prozess des Relationship Marketing mit den klassischen Phasen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle. Dieser Managementprozess verdeutlicht, wie das Marketing als Unternehmensfunktion seiner Rolle als Initiator einer systematischen Unternehmensführung gerecht werden kann. Kern des Marketingmanagements ist die kontinuierliche Marketingplanung. Sie beschäftigt sich mit der Analyse- und Planungsphase des Managementprozesses und führt zu einem Marke­ tingplan, der dem Marketingverantwortlichen zur Umsetzung des Managementprozesses in Teilschritten dient (Bruhn 2010b). Im Einzelnen lassen sich folgende Phasen im Relationship Marketing differenzieren: • Analysephase, • Strategische Steuerungsphase, • Operative Steuerungsphase, • Implementierungsphase, • Kontrollphase. Im Rahmen der Analysephase (Kapitel 4) geht es darum, sämtliche Aspekte mit Relevanz für eine Steuerung der Kundenbeziehungen zu untersuchen. Neben der generellen Situationsanalyse eines Unternehmens liegt hierbei ein Schwerpunkt auf der Kundenanalyse, deren Gegenstand die Untersuchung der Wirkungen innerhalb der Erfolgskette des Relationship Marketing ist. Aus den Analyseergebnissen sind die Ziele des Relationship Marketing abzuleiten, die den anzustrebenden Output als letztes Glied der Erfolgskette sowohl auf Unternehmens- als auch auf Kundenebene wiedergeben (Abschnitt 4.1). Die Ziele bilden die Grundlage für den Einsatz der Instrumente. Zur Gewährleistung einer kundenspezifischen Aktivitätenfestlegung ist darüber hinaus eine systematische Kundensegmentierung vorzunehmen (Abschnitt 4.2). Im Rahmen der Kundensegmentierung ist es erforderlich, unter Berücksichtigung der moderierenden Faktoren diejenigen Kundenbeziehungen zu identifizieren, bei denen die Zusammenhänge zwischen den Gliedern der Erfolgskette größtmögliche Gültigkeit haben. Nur bei diesen Kundenbeziehungen kann die Erfolgskette durchlaufen und damit das Relationship Marketing profitabel eingesetzt werden. Sowohl bei der Zielfestlegung als auch bei der Kundensegmentierung ist es für das Relationship Marketing dabei von besonderer Bedeutung, die verschiedenen Phasen des Kundenbeziehungszyklus zu berücksichtigen. In der strategischen Steuerungsphase (Kapitel 5) wird die strategische Stoßrichtung des Relationship Marketing und damit der erste Bereich des Inputs der Erfolgskette festgelegt. Hierbei ist den Phasen des Kundenbeziehungszyklus entsprechend zu unterscheiden zwischen einer Kundenakquisitions-, einer Kundenbindungs- und einer Kundenrückgewinnungsstrategie (Abschnitt 5.2). Im Hinblick auf das zu bearbeitende Geschäftsfeld ist es neben der Geschäftsfeldabgrenzung und der Festlegung der Marktfeldstrategie insbesondere erforderlich, den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens zu definieren. Hierbei kommt im Rahmen des Relationship Marketing der Beziehungsorientierung eine zentrale Rolle zu (Abschnitt 5.3). Im Hinblick auf die Marktteilnehmer sind vor allem kundengerichtete Strategien zu entwickeln (Abschnitt 5.4). Neben der Entscheidung über den Differenzierungsgrad der Markt- und Beziehungsbearbeitung gilt es, die Kundenakquisition, -bindung und -rückgewinnung richtungsmäßig zu konkretisieren. 3. Konzeptionierung des Relationship Marketing104 Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 104 Die Instrumentalisierung der strategischen Ausrichtung des Relationship Marketing erfolgt in der operativen Steuerungsphase (Kapitel 6), in der die Marketinginstrumente als weiterer Teilbereich des unternehmerischen Inputs der Erfolgskette für die Phasen der Kundenakquisition, -bindung und -rückgewinnung festgelegt werden (Abschnitt 6.2). Hierbei sind für die jeweiligen Phasen diejenigen Instrumente der Leistungs-, Kommunikations-, Preis-, Vertriebs- und Personalpolitik einzusetzen, die am ehesten zur Erfüllung der Aufgaben innerhalb der Phasen beitragen. Darüber hinaus sind phasenübergreifend unterstützende Maßnahmen des Qualitätsmanagements, des Beschwerdemanagements, des Servicemanagements sowie des Kundenwertmanagements zu nutzen (Abschnitt 6.3). Ebenfalls zum Input der Erfolgskette seitens des Unternehmens ist die Umsetzung und Durchsetzung der festgelegten Maßnahmen durch sämtliche Unternehmensmitglieder zu rechnen, die in der Implementierungsphase erfolgt (Kapitel 7). Hierbei steht eine Anpassung der Strukturen, Systeme und Kultur des Unternehmens im Sinne einer Beziehungsorientierung im Vordergrund. Schließlich ist im Rahmen der Kontrollphase zu prüfen, ob die umgesetzten Maßnahmen tatsächlich über die einzelnen Glieder der Erfolgskette zu einem ökonomischen Erfolg geführt haben (Kapitel 8). Durch ein umfassendes Controlling der Aktivitäten des Relationship Marketing werden sowohl vorökonomische (z.B. Kundenzufriedenheit; vgl. Abschnitt 8.2) als auch ökonomische Kennzahlen (z.B. Gewinn als Output auf Unternehmensebene und Kundendeckungsbeitrag als Output auf Kundenebene; vgl. Abschnitt 8.3) erhoben und der Zielerreichungsgrad der entsprechenden Zielgrö- ßen des Relationship Marketing gemessen. Um Erkenntnisse für die Steuerung von Kundenbeziehungen in zukünftigen Planungsperioden ableiten zu können, sind zudem vorökonomische und ökonomische Ebene in einem integrierten Kontrollsystem zu verknüpfen und die vorökonomischen Stellhebel des ökonomischen Erfolgs von Kundenbeziehungen zu identifizieren (Abschnitt 8.4). Der dargestellte Managementprozess kann als strukturierender Rahmen für die Planung des Relationship Marketing in allen Branchen gleichermaßen eingesetzt werden. Einzelne Elemente des Prozesses weisen allerdings branchenspezifische Besonderheiten auf, die sich aus den jeweiligen Marktstrukturen sowie den Eigenschaften der angebotenen Leistungen ergeben. In Kapitel 9 wird auf Besonderheiten des Relationship Marketing im Konsumgüterbereich (Abschnitt 9.2), bei Industriegütern (Abschnitt 9.3), Dienstleistungen (Abschnitt 9.4) sowie Nonprofit-Leistungen (Abschnitt 9.5) eingegangen. 1053.3 Konzept des Managementprozesses Vahlens Handbücher – Bruhn – Relationship Marketing (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 26.10.12 Status: Druckdaten Seite 105 Schaubild 3-27: Relationship Marketing als Managementprozess Strategische Steuerungsphase des Relationship Marketing Kundensegmentierung in der Erfolgskette Situationsanalyse Externe Situationsanalyse (Chancen/Risiken) Interne Situationsanalyse (Stärken/Schwächen) Analysephase des Relationship Marketing Ziele in der Erfolgskette Implementierungsphase des Relationship Marketing Phasen der ImplementierungZiele der Implementierung Gestaltung der Implementierung Marktfeld-strategien Beziehungsorientierte Kultur Beziehungsorientierte Systeme Beziehungsorientierte Strukturen Kontrollphase des Relationship Marketing Marktfeld-strategien Integrierte Kontrollsysteme Ökonomische Wirkungskontrolle Vorökonomische Wirkungskontrolle Operative Steuerungsphase des Relationship Marketing Ableitung des phasenbezogenen Instrumenteeinsatzes Ableitung der phasenübergreifenden Maßnahmen Qualitätsmanagement Beschwerdemanagement Servicemanagement KundenrückgewinnungKundenbindungKundenakquisition Strategische Steuerungsphase des Relationshipmarketing Ableitung von Geschäftsfeldzielen und -strategien Festlegung von Marktteilnehmerstrategien Festlegung der phasenbezogenen Strategie Strate isch Steuerung phase des Relationship Marketing Kundenrückgewinnungsstrategie Kundenbindungsstrategie Kundenakquisitionsstrategie Übergeordnete Netzwerkstrategien Marktfeld-strategien Wettbewerbsvorteilsstrategien Marktfeldstrategie Geschäftsfeldabgrenzung Konkurrenzgerichtete Strategien Absatzmittlergerichtete Strategien Kundengerichtete Strategien Umfeldgerichtete Strategien Analysephase Steuerungsphase Implementierungsphase Kontrollphase Kundenwertmanagement