11. Kapitel: Mit Feedback arbeiten in:

Christian-Rainer Weisbach

Das Coachinggespräch, page 263 - 286

Grundlagen und Trainingsprogramm beratender Gesprächsführung

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4488-9, ISBN online: 978-3-8006-4489-6, https://doi.org/10.15358/9783800644896_263

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Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 255 11. Mit Feedback arbeiten Arbeitet ein Coach einige Stunden mit einem Ratsuchenden zusammen, erfährt er nicht nur eine Menge über die aktuelle Problematik, sondern gewinnt auch einen grundsätzlichen Eindruck von der Person des Ratsuchenden. Da der Coach auch mit anderen Menschen zusammenarbeitet, entwickelt sich daraus seine subjektive Menschenkenntnis, die Einfluss hat, wie er den Ratsuchenden, der vor ihm sitzt, vergleichend einschätzt, was er ihm zutraut und welche zukünftigen Schwierigkeiten er vermutet. Es gehört zur professionellen Arbeit des Coach diese Erfahrungen mit in das Gespräch einzubeziehen. Dabei baut sich allerdings eine Hürde auf, wenn sich sein Feedback auf etwas Kritisches bezieht oder gar ein Tabu berührt: Wie soll er dem Ratsuchenden sagen, wie er ihn sieht, ohne ihn dabei zu verletzen? Diese Frage soll in diesem Kapitel behandelt werden. Nun wünscht sich auch der Ratsuchende, der längere Zeit mit einem Coach zusammenarbeitet, von diesem eine Stellungnahme, sowohl zu seiner Problemstellung als auch zu seiner Person. Dieses Interesse resultiert zum einen aus dem allgemeinen Mangel an offener Rückmeldung, wodurch viele Menschen geradezu abgehoben von ihrer Umwelt agieren (müssen), als auch durch das Vertrauen in die Lebenserfahrung des Coach. Doch auch ein erbetenes Feedback kann manchmal weh tun, peinlich sein und Abwehr auslösen, da niemand leichten Herzens akzeptiert, in seinem Selbstbild korrigiert zu werden. Je wertschätzender das Feedback formuliert ist, um so eher kann sich der Ratsuchende damit auseinandersetzen. Übung zur Selbstreflexion Erinnern Sie sich an das letzte Feedback, das Sie gegeben haben: •• Was war Ihr Ziel? •• Wie war die Reaktion des Betroffenen? •• Wie hat sich der Betroffene vermutlich in der Situation gefühlt? Erinnern Sie sich umgekehrt an ein Feedback, das Ihnen gegeben wurde: •• Was vermuten Sie, war das Ziel des Feedback-Gebers? •• Wie war Ihre Reaktion? •• Was war Ihr tatsächliches Gefühl in der Situation? Damit jedoch das Feedback nicht mehr oder weniger elegant abgewehrt, ignoriert oder relativiert wird, bedarf es eines sicheren Rahmens, um sich vertrauensvoll begegnen zu können. Um dies zu erreichen, müssen einige Feedbackregeln beachtet werden. Feedback sollte daher immer: •• Beschreibend und nicht wertend sein. Geben Sie dem Ratsuchenden eine konkrete Beschreibung seines speziellen Verhaltens. Vermeiden Sie jede 11. Mit Feedback arbeiten Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 256 11. Mit Feedback arbeiten256 kritische Infragestellung seiner Person und jede Interpretation – es sei denn, er fordert Sie ausdrücklich dazu auf, mit ihm zusammen nach den tieferen Ursachen seines Verhaltens zu suchen. Sie sagten gerade, dass Sie das noch einmal im Team ansprechen wollen und gleichzeitig fällt mir auf, dass Sie ganz leise sprechen und immer mehr im Stuhl zurück sinken. Statt: Sie wirken wenig überzeugend. Sie scheinen ja vor der Teambesprechung regelrecht Angst zu haben. Glauben Sie mit der Haltung zum Ziel zu kommen? •• Sich konkret auf ein begrenztes Verhalten beziehen, und nicht allgemein die ganze Person zum Thema machen. Durch Verallgemeinerungen und pauschale Aussagen erfährt der Ratsuchende nicht, wie er das Problem beseitigen kann. Vermeiden Sie Spekulationen und Unterstellungen – sie sagen meistens mehr über den Coach aus als über den Ratsuchenden. Immer wenn Sie von Ihrem neuen Chef sprechen, schnaufen Sie hörbar durch die Nase aus und verziehen Ihre Lippen. Statt: Sie können sich mit Ihrem neuen Vorgesetzten wohl gar nicht abfinden. Mit Ihrer offensichtlichen Ablehnung machen Sie es sich allerdings unnötig schwer. •• Umsetzbar und auch erzielbar sein. Die Rückmeldung soll sich auf Verhaltensweisen beziehen, die der Ratsuchende ändern kann und nicht Unabänderliches ansprechen. Sie reden gerade sehr schnell. Vorhin war es für mich leichter, mich zu konzentrieren, als Sie Pausen zwischen den Sätzen gemacht haben und langsamer sprachen. Statt: Wenn Sie dermaßen hoch und schnell sprechen, kann man sich nicht konzentrieren. Um vor einer so großen Gruppe zu sprechen, brauchen Sie eine kräftige Stimme. Wenn keine Chance besteht, dass Ihr Feedback eine Verhaltensänderung bewirkt, lassen Sie es bleiben. Denn nur was Perspektiven für die Zukunft vermittelt, ist konstruktiv. Die unkontrollierbaren Bereiche der Körpersprache wie Erröten, Zittern, Stimme lassen sich ja nicht willentlich beeinflussen. •• Frei von Änderungsforderungen sein. Sie können dem Ratsuchenden nur Informationen darüber liefern, was seine Äußerungen bei Ihnen auslösen. Ob er aufgrund dieser Informationen sein Verhalten ändert, muss er selbst entscheiden. Ich bekomme gerade einen Schreck, weil ich Sie im Moment sehr polternd erlebe. Irgendetwas lässt Sie aufbrausen. Statt: Sie sollten lernen, sich besser zu beherrschen. Solange Sie dermaßen impulsiv lospoltern, machen Sie allen anderen nur Angst. •• Sich auf etwas Zeitnahes beziehen, denn Feedback soll wenn überhaupt sobald wie möglich gegeben werden. Je weiter das Verhalten in der Vergangenheit liegt, das Sie ansprechen, um so weniger kann der Ratsuchende etwas damit anfangen. Zeitlich direktes Feedback gibt ihm die Möglichkeit, sich die angesprochene Situation in Erinnerung zu rufen und sein Verhalten zu überprüfen. Sie haben gerade Ihre Liste Punkt für Punkt durchgesehen und jedes Mal genickt und einen Haken gemacht. Nur beim dritten Punkt hatte ich den Eindruck, dass Sie zögern. Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 257 25711. Mit Feedback arbeiten Statt: Sie waren bei unserem letzten Gespräch ziemlich aufgeregt und hatten Mühe, mir zu beschreiben, was wirklich vorgefallen war. Auch zu Beginn der heutigen Sitzung schienen Sie nervös zu sein. •• Erbeten und nicht aufgezwungen sein. Vergewissern Sie sich, ob der Ratsuchende im Augenblick dazu in der Lage ist, Ihr Feedback zu hören und anzunehmen. Es ist natürlich optimal, wenn er direkt darum bittet. Das können Sie am einfachsten erreichen, indem Sie ihre diesbezügliche Unsicherheit transparent machen, beispielsweise: Ich bin mir nicht sicher, ob Sie meine Rückmeldung dazu hören möchten. Oder: Ich frage mich gerade, ob Sie interessiert, wie das gerade bei mir angekommen ist. Oder: Ich habe den Eindruck, Sie sind gerade sehr betroffen. Wenn Sie zustimmen, machen wir eine kurze Pause. Statt: Ihre Tränen zeigen nur zu deutlich, wie sehr Sie die ganze Sache betroffen macht. Wenn Sie mittels indirekter Fragen prüfen, ob Ihre Rückmeldung erwünscht ist, gilt es sehr genau darauf zu achten, wie weit die Reaktion des Ratsuchenden wirklichem Interesse, ja Neugier entspringt oder mehr konventioneller Höflichkeit geschuldet ist. Sie werden selten erleben, dass auf Ihr Angebot eine deutliche Zurückweisung erfolgt (Nein, im Moment möchte ich mich damit nicht auseinandersetzen. Oder: Ich glaube, dass Sie das nicht beurteilen können, von daher wird mir das auch kaum helfen.) Stattdessen wird Ihr Angebot, Feedback zu geben, verbal äußerst positiv aufgenommen und gleichzeitig körpersprachlich abgelehnt, beispielsweise sagt der Ratsuchende: Ja gern, das interessiert mich sehr. Gleichzeitig verschränkt er die Arme vor der Brust und setzt sich deutlich zurück. Oder er schaut weg und zeigt durch den fehlenden Blickkontakt, dass er im Moment nicht zuhören kann oder mag. Ich erlebe häufig, dass Ratsuchende mir keine Gelegenheit geben überhaupt zu Wort zu kommen: Und ob mich das interessiert. Deswegen bin ich ja bei Ihnen, damit wir gerade über diese Punkte sprechen. Denn das ist doch der Sinn von Coaching, dass ich mich damit auseinander setze, wie ich nun mal wirke. Wissen Sie, ich habe mir schon überlegt, ob es nicht am besten wäre... Und dann spricht der Ratsuchende unentwegt weiter, wechselt womöglich das Thema und signalisiert damit, dass er keineswegs gewillt ist, sich mit meiner Rückmeldung auseinanderzusetzen. Auch wenn die Reaktion des Ratsuchenden offensichtlich auf Vermeidung von Feedback zielt, kann der Coach für sich entscheiden, den zutage getretenen Widerspruch zu Thema zu machen und am Ende des Redebeitrags neu ansetzen, beispielsweise: Ich bin gerade erstaunt. Sie äußerten zwar, dass Sie an meiner Rückmeldung interessiert wären und gleichzeitig geben Sie mir gerade keine Gelegenheit zu Wort zu kommen. Ich bin mir gerade unsicher, ob ich mit meinem Angebot zu früh komme, womöglich einen wunden Punkt berühre oder Sie sich sonst wie davor schützen müssen. Statt: Wollen Sie nun mein Feedback hören? Dann müssen Sie mich schon zu Wort kommen lassen. Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 258 11. Mit Feedback arbeiten258 •• Neue Informationen enthalten. Was sein Verhalten in Ihnen bewirkt, welche Empfindungen es weckte, ob es Sie aktivierte, lähmte, verärgerte oder freute, können wichtige neue Gesichtspunkte für ihn sein. Ich hatte im Kapitel 2 ausgeführt, das sich das Selbstverständnis des Coach auf seiner besonderen Fähigkeit zuzuhören gründet. Diese Zuhör-Fähigkeit erlaubt ihm, in Bereichen Feedback zu geben, die im Arbeitsalltag üblicherweise ausgeklammert werden. Fällt dies positiv aus, mag sich der Ratsuchende geschmeichelt fühlen. Dennoch gelten auch hier die Regeln für eine sauber formulierte Rückmeldung: Ich habe Sie bislang als ausgesprochen selbstbewusst erlebt. Dabei ist mir aufgefallen, dass Sie sich ohne Zögern auch auf schwierige Themen einlassen und selbst vor Konflikten nicht zurückscheuen. Darum kann ich mir vorstellen, dass Sie dieses Problem mit Ihrem Vorgesetzten genauso direkt angehen, wie sonst auch. Statt: Sie sind ja ein sehr selbstbewusster Mensch, der genau weiß, was er will. Ihre ausgeprägte Konfliktfähigkeit und Ihre Konfrontationsbereitschaft sollte Ihnen ermöglichen, das anstehende Problem zufriedenstellend zu lösen. Je genauer sich der Coach an die Regeln für Feedback hält, umso eher wird sich der Ratsuchende damit auseinandersetzen, selbst wenn dies im Moment sein Selbstbild durcheinander bringt. Ich erlebe Sie hinsichtlich Ihrer Bewerbung als unsicher und voller Selbstzweifel. Sie sagten beispielsweise: „Wenn ich dafür überhaupt gut genug bin“ oder „das können andere bestimmt viel besser“ oder „was habe ich schon zu bieten“. Gleichzeitig fiel mir auf, wie Sie Ihre Unterlagen mit beiden Händen fest umklammern, so dass mir die Frage kam, ob Sie sich daran festhalten müssen. Statt: Ich will Ihnen ganz offen zurückmelden, dass ich wenig Hoffnung habe, was Ihre Bewerbung betrifft. Sie wirken so wenig überzeugend, dass ich befürchte, Sie werden bereits bei der ersten Frage aus dem Konzept gebracht. Mit Ihrer deutlich zutage tretenden Unsicherheit werden Sie kaum eine Chance haben. In diesem Negativbeispiel verwendet der Coach zwar wohl klingende, gefühlsbetonte Wörter (ganz offen, wenig Hoffnung, ich befürchte), bekundet damit aber nur sein subjektives Urteil, denn was er wirklich empfindet, bleibt unklar. So wie es sprachlich verbreitet ist, seine Meinung hinter der Formulierung ich habe das Gefühl, dass … zu verstecken (vgl. Kapitel 7), werden persönliche Sichtweisen pseudo-objektiv verpackt, indem etwas als sichtbar oder hörbar dargestellt wird, was definitiv weder zu sehen noch zu hören ist, z. B. Man sieht, dass Sie Ihr Bestes geben wollen. Oder: Das hört sich wenig ausgereift an. Auch der konkreten Ankündigung, eine Beobachtung bzw. Feedback mitteilen zu wollen, folgt nur zu oft eine Meinungsäußerung, beispielsweise: Ich will Ihnen gerade einmal meine Beobachtungen rückmelden: Ich erlebe Sie weder motiviert noch engagiert. Da Meinungen nicht überprüfbar sind, stellen Sie auch kein Feedback dar. In diesem Zusammenhang will ich auf die häufig zu beobachtende Verwechslung von Lob und Feedback hinweisen. Es mag Gründe geben, einem anderen etwas Nettes, Aufbauendes oder Tröstliches sagen zu wollen. Dabei sollte sich der Lobende allerdings bewusst sein, dass er eine subjektive Bewertung von sich gibt (Ihre Präsentation haben Sie wirklich toll hinbekommen. Oder: Sie sehen Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 259 25911. Mit Feedback arbeiten hinreißend aus. Oder: Das ist doch für den Anfang schon ganz gut gelungen.) Im Gegensatz zum Lob ist Anerkennung eine Rückmeldung, bei der mitgeteilt wird, was erkannt wurde (Bei Ihrer Präsentation fiel mir auf, wie konzentriert ich bei der Sache war. Sie haben mich mit Ihrem Blickkontakt und Ihrer flüssigen Sprechweise sehr motiviert genau aufzupassen. Oder: Ich habe Sie in diesem Kleid noch nie gesehen und gestehe Ihnen, dass Sie mir sofort aufgefallen sind, als Sie zur Tür hereinkamen. Oder: Sie machen das zum ersten Mal. Niemand erwartet, dass Sie das bereits fehlerfrei beherrschen. Mit 80% liegen Sie bereits über dem Üblichen.) Analysieren Sie, was an den Rückmeldungen der linken Spalte gegen die Feedbackregeln verstößt und formulieren Sie diese regelgerecht um. Ergänzen Sie den fehlenden Kontext und lassen Sie Ihrer Phantasie wieder freien Lauf. Schlechtes bzw. Pseudo-Feedback Regelgerechte Rückmeldung 1. Ich will ganz offen sein: Ihr Bewerbungsschreiben ist schlecht formuliert. Man sieht, wie wenig Mühe Sie sich dabei gegeben haben. 2. Sie sind ja ein eher ungeduldiger Mensch und haben wenig Sinn für eine detaillierte Vorbereitung. Dadurch übersehen Sie manches, was durchaus nützlich sein könnte. 3. Ich hoffe, dass mein klares Feedback Ihnen hilft, endlich eine Entscheidung zu fällen. Denn mit Ihrer Unschlüssigkeit machen Sie nicht nur sich das Leben unnötig schwer, Ihr Zaudern wirkt auch wie Kritik, so als ob Ihnen die Bedingungen nicht passen. 4. Ihre Detailverliebtheit lässt eine gewisse Zwanghaftigkeit erkennen. Dabei zeigt sich, dass Sie vor lauter Einzelheiten den Blick für das Gesamtanliegen verlieren, was Sie anscheinend noch mehr anspornt auf Feinheiten zu achten. 5. Ihre Fachkompetenz gepaart mit gesunder Selbstkritik ist ein idealer Nährboden für Ihren weiteren Erfolg. Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 260 11. Mit Feedback arbeiten260 Kürzlich sagte ein Seminarteilnehmer nach dieser Übung, er müsse zugeben, noch vor gar nicht langer Zeit regelmäßig derartige Rückmeldungen gegeben zu haben. Der spielerische Aspekt dieser Übung löst bei meinen Seminar- Teilnehmern in der Regel Heiterkeit aus und man versucht sich zu übertreffen. 1. Ich will ganz offen sein: Ihr Bewerbungsschreiben ist schlecht formuliert. Man sieht, wie wenig Mühe Sie sich dabei gegeben haben. Ich tue mich mit Ihrer Bewerbung schwer, weil ich keinen roten Faden erkennen kann. Sie wirkt auf mich unübersichtlich, weil Sie zunächst auf die Ausschreibung eingehen, plötzlich von Ihrer jetzigen Tätigkeit schreiben und dann wieder von der Stelle, die Sie gern haben möchten. 2. Sie sind ja ein eher ungeduldiger Mensch und haben wenig Sinn für eine detaillierte Vorbereitung. Dadurch übersehen Sie manches, was durchaus nützlich sein könnte. Sie wirken im Moment auf mich angespannt, so als ob Sie auf der Stelle mit der Umsetzung beginnen möchten. Ich kann im Moment nicht erkennen, wie viel Zeit und Energie Sie für die Vorbereitung aufwenden wollen und welche Details Sie vorab überprüfen möchten. 3. Ich hoffe, dass mein klares Feedback Ihnen hilft, endlich eine Entscheidung zu fällen. Denn mit Ihrer Unschlüssigkeit machen Sie nicht nur sich das Leben unnötig schwer, Ihr Zaudern wirkt auch wie Kritik, so als ob Ihnen die Bedingungen nicht passen. Ich erlebe Sie gerade hin- und hergerissen, einerseits können Sie sich total für diese Aufgabe begeistern und im nächsten Moment suchen Sie ganz skeptisch nach dem Haken, den Sie vielleicht übersehen haben. Wobei ich den Eindruck habe, dass Ihre Zurückhaltung größer ist. 4. Ihre Detailverliebtheit lässt eine gewisse Zwanghaftigkeit erkennen. Dabei zeigt sich, dass Sie vor lauter Einzelheiten den Blick für das Gesamtanliegen verlieren, was Sie anscheinend noch mehr anspornt auf Feinheiten zu achten. Mir fällt bei Ihrer ausführlichen Beschreibung auf, wie sehr Sie differenzieren und wie auch unscheinbare Details von Ihnen gewürdigt werden. Ich kann allerdings im Moment nicht erkennen, wie Sie das Große und Ganze im Blick haben und welches übergeordnete Ziel Sie anstreben. 5. Ihre Fachkompetenz gepaart mit gesunder Selbstkritik ist ein idealer Nährboden für Ihren weiteren Erfolg. Trotz Ihrer großen fachlichen Kompetenz erlebe ich Sie als selbstkritisch. Das mag Ihren bisherigen Erfolg erklären und macht Sie auch zukünftig attraktiv. Selbst wenn ein Feedback „sauber“ formuliert und die Kriterien der Rückmeldung nachvollziehbar und transparent gemacht wurden, bleibt die Frage, ob es alle Ratsuchenden vermögen, Feedback stets als hilfreich zu interpretieren. Denn Ratsuchende mit schwachem Selbstwert neigen deutlich häufiger dazu, ein Feedback als Kritik zu verstehen als Ratsuchende mit hohem Selbstwert. Untersuchungen zeigen, dass erfolgreiche Menschen mit stabilem Selbstwert dazu tendieren, die Gründe für ein erhaltenes Feedback bei sich selbst zu suchen. Gleichzeitig sind sie sicher, die Ursachen für das angesprochene Verhalten Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 261 26111. Mit Feedback arbeiten unter Kontrolle zu haben und insofern verändern zu können. Erfolglose Menschen mit schwachem Selbstwert schreiben Rückmeldungen zu ihrer Leistung eher äußeren, vorübergehenden Umständen zu (z. B. der Situation, der Aufgabe, dem Glück) und sie tendieren dazu, Erfolge weniger sich selbst zuzuschreiben. Im geschützten Rahmen des Coaching dient das Feedback sowohl dazu Verhaltensweisen zu thematisieren, mit denen der Ratsuchende unbeabsichtigt etwas über die eigene Person mitteilt, als auch den Bereich anzusprechen, der üblicherweise der eigenen Wahrnehmung verborgen bleibt. Das psychologische Modell des JOHARI Fensters (von JOseph Luft und HARry Ingham) eignet sich dafür, um Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdbild bewusst zu machen. Es werden darin vier Bereiche unterschieden: 1. Offenes Selbst Dieser Bereich ist dem Ratsuchenden und dem Coach bekannt und zugänglich. 3. Blindes Selbst Dieser Bereich heißt auch „Blinder Fleck“ und ist dem Ratsuchenden nicht, aber dem Coach zugänglich und bekannt. 2. Verborgenes Selbst Dieser Bereich ist nur dem Ratsuchenden bekannt („sein Geheimnis“) und er möchte diesen anderen nicht zugänglich machen. 4. Unbekanntes Selbst Dies ist der Bereich des Unbewussten, der weder dem Ratsuchenden noch dem Coach offen zugänglich und bekannt ist. 1. Das Offene Selbst beschreibt den Teil, der uns bewusst ist und den wir bereitwillig anderen, auch Fremden zeigen. Am Anfang jeder Beziehung ist dieser Bereich verhältnismäßig klein, denn es fehlt die Erfahrung, wie akzeptierend und wertschätzend man vom Gegenüber behandelt wird. Je mehr Vertrauen zwischen Coach und Ratsuchendem entsteht und je häufiger der Ratsuchende konstruktive Rückmeldung über sein Verhalten erfährt, umso mehr wird dieser Bereich wachsen. 2. Das Verborgene Selbst enthält die Teile, die uns bewusst sind und die wir vor anderen zu verbergen suchen. Neben unserer anerzogenen Höflichkeit, die dazu dient, spontane Impulse zu unterdrücken, verbergen wir auch meist unsere „heimlichen Wünsche“, unsere persönlichen „Empfindlichkeiten“ und „wunden Punkte“, die wir ja ungern jedermann preisgeben. Im Coaching sind dies vor allem Bereiche, in denen sich der Ratsuchende unsicher fühlt, was er aber aus Scham verheimlicht; dazu gehören auch Erinnerungen an Erlebnisse des Versagens oder peinliche Auftritte, sowie Gefühle und Reaktionen gegenüber anderen, die als zu unhöflich oder zu verletzend eingestuft werden, um sie offen zu zeigen. Erlebt der Ratsuchende den Coach in einer akzeptierenden, zugewandten Haltung, wird sein Bedürfnis, Beschämendes zu verbergen, nach und nach schwinden. Dadurch verringert sich der Aufwand, der bislang für die Geheimhaltung betrieben Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 262 11. Mit Feedback arbeiten262 werden musste und gleichzeitig vergrößert sich der Handlungsspielraum und die Freiheit, sich bewusst und offen zugänglich zu verhalten. 3. Das Blinde Selbst wird auch als „blinder Fleck“ bezeichnet und bezieht sich auf die Dinge, die wir unbewusst vor uns selbst verbergen, die aber ein Teil von uns sind und anderen nicht verborgen bleiben. Dazu gehören Gewohnheiten (und auch Ticks), die uns selbst nicht bewusst sind, unsere Vorurteile, unsere Zu- und Abneigungen und unser abwehrendes Verhalten, wenn wir mit etwas Unangenehmen konfrontiert werden. Im Coachinggespräch zeigt der Ratsuchende gerade durch seine körpersprachlichen Signale oft sehr viel mehr, als er ahnt. Ich bin die Ruhe in Person und werde mich durch so etwas nicht aus dem Konzept bringen lassen, erklärt der Ratsuchende mit dröhnender Stimme und schlägt, das Gesicht hochrot, mit der Faust auf den Tisch. Oder das ausgeprägte Geltungsbedürfnis eines Ratsuchenden, das sich in Kleidung, Accessoires, Tonfall und Mimik widerspiegelt, ohne diesem bewusst zu sein. Hier trägt das Feedback dazu bei, diesen Bereich kleiner werden zu lassen. Dadurch gewinnt der Ratsuchende Erkenntnisse über sich selbst und kann entscheiden, dieses Verhalten zu ändern oder auch absichtlich beizubehalten. 4. Das Unbekannte Selbst lässt sich nochmals in drei Bereiche unterteilen: In unterdrücktes Wissen oder Gefühle, basierend auf psychischer Abwehr: Je differenzierter der psychologische oder auch therapeutische Hintergrund des Coach ist, umso eher wird er Signale von Abwehr registrieren und prüfen, wie weit es für den Ratsuchenden hilfreich ist, sich selbst an dieser Stelle tiefer verstehen zu lernen. Beispielsweise wehren viele Ratsuchende ihre Gefühle von Angst oder Verlust ab oder sie unterdrücken bestimmte Erfahrungen und Kenntnisse, weil diese im krassen Widerspruch zu ihren Werten und Ansprüchen stehen (z. B. werden Kenntnisse über Fälle von Mobbing oder sexuellem Fehlverhalten nicht bewusst geleugnet, sondern so perfekt verdrängt, als wären sie nie passiert). Es ist ein Gebot der Achtsamkeit, mit Widerstand und Abwehr respektvoll umzugehen und sich stets zu vergegenwärtigen, dass der Ratsuchende gute Gründe hat, bestimmte Gefühle oder auch Wissen von etwas weit von sich zu weisen. In implizites Wissen, womit Bereiche des Unbewussten gemeint sind, die durch Reflexion leicht wiederhergestellt werden können: Wir denken beispielsweise nicht darüber nach, wie stark unser Verhalten durch die sogenannte christlich-abendländische Tradition geprägt ist. Im Coaching kann das implizite Wissen des Ratsuchenden genutzt werden, um mit ihm abzuklären, wie sehr er sich beispielsweise durch Annahmen über die Unternehmenskultur leiten lässt, und wie viele seiner Alltagshandlungen davon bestimmt sind. Werden diese durch Reflexion bewusst, kann sich der Ratsuchende entscheiden, was für ihn gültig bleiben soll und was nicht. Auch hier wird der Coach prüfen, wie weit sein Feedback tatsächlich zu einem tieferen Verständnis führt oder lediglich unter der Überschrift: „Nett zu wissen“ rangiert. In verborgene Potentiale, Wissens- und Gefühlsbereiche sowie Fähigkeiten, die bislang latent blieben, da sie nie gebraucht wurden: Manchmal tritt in Momenten ungebremster Kreativität zutage, welche unentdeckten Anlagen Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 263 26311. Mit Feedback arbeiten in vielen Menschen ruhen. Ein Coach, der selbst ein Gespür für schöpferische Kräfte hat, kann dem Ratsuchenden Wege zeigen, mit seinen schlummernden Fähigkeiten in Kontakt zu kommen, z. B. sein Problem von einer kreativ-gestalterischen Warte aus zu betrachten. (In diesem Zusammenhang erwähne ich den Masterstudiengang „Innovative Veränderungsprozesse“, an dem ich selbst mitwirke und dessen besonderes Kennzeichen die Kombination von künstlerischen Medien und klassischen Coaching-Werkzeugen ist.) Im Laufe des Coaching können Feedback und wachsendes Vertrauen zu einer veränderten Selbstwahrnehmung führen, so dass sich das JOHARI Fenster verändert und die Bereiche „verborgenes Selbst“ („die kleinen Geheimnisse“) und der „Blinde Fleck“ kleiner werden. D er R at su ch en de g ib t p re is 1. Offenes Selbst Feedback des Coach 3. Blindes Selbst 2. Verborgenes Selbst 4. Unbekanntes Selbst Ich möchte Sie noch mit dem situativen Feedback vertraut machen, das sich besonders für festgefahrene Situationen eignet. Wir hatten uns lange mit der Problemsicht des Ratsuchenden und seinen möglichen Blockaden befasst und dabei gesehen, wie sehr manche Ratsuchende an ihrer Sichtweise und ihren Erklärungsmustern kleben und wie starr sie eine Lösung verfolgen, obgleich diese bislang nicht zum Erfolg geführt hat. Wir hatten erkennen können, dass der Wunsch nach Sicherheit („Hin zu“) bzw. das Vermeiden von Unsicherheit („Weg von“) dazu führt, alternative Lösungen oder Erklärungen abzuwehren. Solange der Ratsuchende nämlich davon überzeugt ist, alle für eine Entscheidung notwendigen Informationen zu besitzen, befindet er sich im Zustand geistiger Gewissheit und das ist für ihn emotional betrachtet wohltuend. Gleichzeitig ist sein Interesse, sich mit neuen Informationen auseinander zu setzen, minimal. Daraus ergibt sich eine wichtige Gesprächsregel: Will der Coach den Ratsuchenden zu einer anderen Sichtweise bewegen, muss er zunächst dessen Gewissheit reduzieren. Der Ratsuchende muss erkennen können, dass er keineswegs im Besitz aller erforderlichen Informationen ist. Denn sobald er bemerkt, dass er nicht genug über eine Angelegenheit weiß, um ihren Nutzen angemessen bewerten zu können oder dass ihm die Folgen einer bislang favorisierten Entscheidung völlig unklar sind, reduziert sich seine Gewissheit, was ihn in der Regel irritiert. Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 264 11. Mit Feedback arbeiten264 In diesem Zusammenhang wird noch einmal deutlich, wie notwendig Sicherheit für das Verhältnis Coach-Ratsuchender ist, denn diese erlaubt ihm, sich frei zu äußern, über Probleme und Sorgen und eben auch verloren gegangene Gewissheit zu sprechen. Ist das Gesamtsetting des Coaching wohlwollend, vertrauensvoll und Sicherheit vermittelnd, reagiert der Ratsuchende in der Regel neugierig, und er wird wieso? fragen. Wer jetzt antwortend informiert, gibt lediglich, worum er gebeten wurde. Es ist zwar nicht zielführend aber weitverbreitet, einen anderen dadurch zu verunsichern, dass man ihn bzw. seine Aussagen in Zweifel zieht, z. B.: Seien Sie sich mal nicht so sicher. Wie kommen Sie denn darauf? Das glaubt Ihnen doch keiner. Wenn Sie sich da mal nicht täuschen. Bin ich aber. Was ich weiß, weiß ich! Weil ich mich damit auskenne … Das wollen wir doch mal sehen … Sie täuschen sich, haben ja keine Ahnung! Der umgekehrte Weg ist erfolgversprechender: Benennen Sie das, was dem Ratsuchenden selbstverständlich ist, nämlich dessen Sicherheit. Dadurch erfährt ein spontanes, also unwillkürliches Verhalten, Beachtung, doch bewusste Spontaneität ist eine Paradoxie. Die Selbstverständlichkeit, mit der der Ratsuchende etwas annimmt geht verloren. Lenken Sie also die Aufmerksamkeit auf seine Gewissheit, beispielsweise: Sie scheinen sich da absolut sicher zu sein. Mich beeindruckt, mit welcher Sicherheit Sie das sagen. Sie sind sich da auf ungewöhnliche Weise Ihrer Sache gewiss. So wie Sie das darstellen, gibt es für Sie keine Zweifel. Der Ratsuchende beginnt augenblicklich nachzudenken und wird unsicher, was sich in der typischen Frage ausdrückt: Wieso? Oder: Wie kommen Sie da drauf? Manchmal reicht es auch, die Gewissheit des Ratsuchenden dadurch zu reduzieren, dass man sich kurz erstaunt zeigt, beispielsweise: Das überrascht mich. Sie erstaunen mich. Jetzt verblüffen Sie mich. Das macht mich stutzig. Bei dieser Art der Rückmeldung wird die Aufmerksamkeit auf das momentane Geschehen gelenkt, man spricht auch vom situativen Feedback. Der Coach kommentiert, was er aktuell sieht bzw. hört. Dabei geht es weniger darum zurückzumelden, was das Verhalten des Ratsuchenden im Coach auslöst (= klassisches Feedback), als vielmehr darum, eine verstärkte Bewusstheit des Ratsuchenden zu fördern. Auch die momentane Verwirrung des Coach lässt sich gezielt ansprechen: Das verwirrt mich. Ich komme gerade ganz durcheinander. Das macht mich ganz konfus. Ich verliere gerade die Orientierung. Diese Aussagen regen den Ratsuchenden an, darüber nachzudenken, was an seiner Äußerung so verwirrend war. Das kann natürlich am mangelnden Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 265 26511. Mit Feedback arbeiten Kontextverständnis des Coach liegen, dann wird der Ratsuchende die bislang fehlenden Informationen unaufgefordert nachliefern, schließlich will er ja verstanden werden. Doch meistens bemerkt der Ratsuchende, dass ihm selbst etwas noch nicht ganz klar ist, bzw. dass er sich in Widersprüche verstrickt hat, die ihm bislang noch nicht aufgefallen waren. So können Sie das situative Feedback dafür nutzen, um die Gewissheit des Ratsuchenden zu reduzieren, bzw. ihn für eine veränderte Sichtweise zu öffnen. Es kann auch für das Coaching förderlich sein, körpersprachliche Veränderungen, soweit sie eine Folge des Gesprächsprozesses sind, anzusprechen. Dabei beschreibt der Coach – natürlich im Tonfall der Beiläufigkeit! – , was ihm gerade auffällt. Ich hatte bereits an mehreren Stellen auf die Interventionsmöglichkeit hingewiesen, einzelne Wörter betont zu wiederholen, um dem Ratsuchenden bewusst zu machen, wie er sich gerade ausgedrückt hat, z. B. Sie sagen eigentlich. Nun soll nicht nur ein Wort, sondern der Tonfall selbst thematisiert werden, z. B.: Ihre Stimme wurde gerade ganz leise. Mir fällt auf, wie Sie die einzelnen Wörter betonen. Sie dehnen das gerade so. Während Sie mir das beschreiben, wirkt Ihre Stimme ganz belegt (stockend, heiser). Erfolgt diese Rückmeldung im erlaubenden Tonfall, so als ob es das Selbstverständlichste von der Welt ist, bei einer Schilderung ins Stocken zu geraten, wird der Ratsuchende sich entweder erklären oder ihm wird dadurch etwas bewusst, was ihm bislang nicht zugänglich war und was dem Gespräch eine Wendung geben kann. Auch die körpersprachlichen Veränderungen von Mimik und Gestik lassen sich auf die gleiche Weise thematisieren, beispielsweise: Mir fällt gerade auf, wie kerzengerade Sie sich beim Erzählen aufgerichtet haben. Während ich Ihnen zuhöre, sehe ich, wie Sie immer mehr in sich zusammensinken. Und da ballt sich Ihre rechte Hand zur Faust. Sie verziehen gerade den Mund, während Sie mir das beschreiben. Beim situativen Feedback benennt der Coach ausschließlich, was er hört und sieht und enthält sich jeglicher Interpretation. Das Feedback entspricht einem Spiegel: Der Ratsuchende entscheidet, wie er sich sein Spiegelbild erklärt. Gleichzeitig verzichtet der Coach auf Rückmeldungen die einen Gesichtsverlust nach sich ziehen oder dem Ratsuchenden anderweitig peinlich sein können oder ihn beschämen, wie Erröten oder Erblassen, starkes Schwitzen oder Frösteln, Kurzatmigkeit oder Atemnot, Blähungen oder andere Körpergeräusche etc. Das sind alles Reaktionen, die der Ratsuchende nicht willentlich steuern kann. Auch die feuchten Augen bis hin zu Tränen sind eine unwillkürliche Reaktion, bei denen wir davon ausgehen können, dass es dem Ratsuchenden ohnehin unangenehm ist, dass er diese gerade nicht kontrollieren kann. Ich halte es für wenig respektvoll, dies anzusprechen oder gar zu kommentieren. In solchen Momenten ist der Coach gefordert, die Unmittelbarkeit, ja intime Nähe der Si- Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 266 11. Mit Feedback arbeiten266 tuation zuzulassen und auszuhalten. Wer jetzt ein Taschentuch reicht (oder die Box mit den Tüchern über den Tisch schiebt), vermittelt – meist unbeabsichtigt – eine gewisse Ungeduld: Der Ratsuchende möge bitte seine Tränen abwischen, was ja heißt, er soll anders sein, als er gerade sein kann. Hier erweist sich „gut gemeint“ als Gegenteil von „gut“. Es ist für den, der gerade die Fassung verliert und sich in Tränen auflöst, eine zentrale Rückmeldung, so sein zu dürfen, wie es der Coach nun mal mitbekommt. Das bedeutet, dass der Coach durch ruhiges Atmen und durchaus ernstem Blickkontakt (manchmal von verständnisvollem Kopfnicken begleitet), die Situation als vertraut behandelt und dadurch ihrer Peinlichkeit enthebt. Ich mache dabei die Erfahrung das das Nesteln nach einem Taschentuch eine wichtige „Aktivität“ darstellt, um die eigene Fassung zurückzugewinnen. Selbstverständlich werde ich einem Ratsuchenden ein Päckchen Taschentücher reichen, wenn er mich darum bittet oder fragend anschaut. Doch manchmal gehört auch das Aufstehen und Durchsuchen von Jackett oder Mantel mit zur Rückgewinnung der verloren gegangenen Fassung. Der folgende Ausschnitt aus einem längeren Coachinggespräch zeigt die Wirkung „minimaler“ Feedbackreaktionen. Doch ehe Sie die Antwort des Coach lesen, sind Sie zum letzten Mal in diesem Trainingsprogramm gefordert: Analysieren Sie jeweils die Äußerung der Ratsuchenden und unterstreichen Sie gegebenenfalls Signalwörter, die Ihnen bedeutsam erscheinen. Was erkennen Sie, auf was wollen Sie achten bzw. was greifen Sie auf? Und schließlich formulieren Sie Ihre tatsächliche Erwiderung. Dafür gebe ich Ihnen keine Vorgaben. Schöpfen Sie aus der Fülle der kennen gelernten Möglichkeiten und probieren Sie aus, was Ihnen spontan in den Sinn kommt. So können Sie prüfen, wie sicher Sie sich mittlerweile im Reagieren fühlen. Die Ratsuchende ist 31 und arbeitet in einer Unternehmensberatung. Sie wurde von ihrem Vorgesetzten zu einem Coaching angemeldet, da sie in letzter Zeit wiederholt Anzeichen extremer Überlastung gezeigt hat. Ratsuchende: Ja, ganz schön komisch, jetzt hier zu sitzen. So mitten am Tag. (Blickt sinnierend auf einen Sonnenfleck auf dem Boden.) Kaffee. Sonnenschein. Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Die Ratsuchende bemüht sich um Souveränität, indem sie ihre Unsicherheit überspielt und scheinbar offen über das Komische der Situation spricht. Der Coach greift den Unterschied zum belastenden Arbeitsleben auf und konfrontiert sie mit der Frage, was normal ist. Coach: Das kommt für Sie normalerweise gar nicht in Frage. Nr. 17 Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 267 26711. Mit Feedback arbeiten Ratsuchende: Nein, natürlich nicht. Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Der 1. Quadrant Offenes Selbst ist noch verhältnismäßig klein. Die Ratsuchende bemüht sich darum, ein gute Figur zu machen. Die Wiederholung eines einzelnen Wortes regt in der Regel dazu an, sich weiter zu erklären. Coach: Natürlich. Ratsuchende: Sie sagen das so komisch! (In spitzem Ton:) So als ob Sie sagen wollten: Na, Mädel, sooo natürlich ist das gar nicht. Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Die Ratsuchende scheint sich durch die Wortspiegelung provoziert zu fühlen und verliert einen Teil ihrer wohl gehüteten Contenance. Der Coach geht auf den Tonfall ein und spiegelt dessen Wirkung zurück. Coach: Und davon fühlen Sie sich jetzt angegriffen. Ratsuchende: (trotzig) Ja. Ich meine, dass ich das hier schön finde, heißt ja nicht, dass ich das andere nicht mag. Irgendwie wollen mir immer alle einreden, ich solle mir mehr Freizeit gönnen. Aber meine Arbeit macht mir ehrlich Spaß und natürlich ist es mal stressig bis zum Anschlag. (gereizt) Aber es sollen doch bitte nicht alle so tun, als könne ich nicht selbst auf mich achten! Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Die Ratsuchende bekennt, sich nicht nur aktuell sondern durchgängig angegriffen zu fühlen. Sie reagiert typischerweise mit Rechtfertigung, ohne das ihr das Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 268 11. Mit Feedback arbeiten268 Reaktionsmuster bewusst sein muss. Erneut spiegelt der Coach den gereizten Tonfall. Coach: Das nervt Sie bis aufs Blut. Ratsuchende: Ja, klar! Sogar mein Chef. Erst presst er einen aus, und wenn man dann einmal ein wenig fertig ist, schickt er einen gleich zum dottore. (verdreht die Augen.) Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Die Ratsuchende verteidigt sich weiterhin. Dabei wechselt sie ins man und bagatellisiert (einmal ein wenig fertig), weswegen Ihr Vorgesetzter ihr das Coaching nahegelegt hatte. Der Coach bleibt ganz im Hier und Jetzt der Situation. Auch wenn das Danke konventionell/höflich wirkt, regt es zur weiteren Klärung an. Coach: Danke. Ratsuchende: Nein, so meinte ich das nicht. (Pause.) Ich meine nur … irgendwie fühle ich mich dadurch klein gemacht. Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Durch die Abgrenzung, was sie nicht meinte, kommt sie zum eigentlichen Kern, und gibt von ihrem Verborgenen Selbst preis, sich nämlich klein gemacht zu fühlen. Der Coach greift den mitschwingenden Wunsch auf und spiegelt diesen zurück. Coach: Und als klein möchten Sie nicht dastehen. Ratsuchende: Na, immerhin stehe ich ganz gut da. Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 269 26911. Mit Feedback arbeiten Da der Coach den Wunsch negativ formuliert hat (nicht dastehen), greift die Ratsuchende dies nicht auf, sondern setzt ihre positive Sicht dagegen. Wenn wir davon ausgehen, dass das Gegenteil von klein gemacht sich mit angemessen behandelt beschreiben lässt, wäre vermutlich eine positive Wunschformulierung förderlicher gewesen. – Der Coach setzt die ungebetenen Ratschläge und Sorgen der anderen in Beziehung zur gerade formulierten Selbsteinschätzung. Coach: Das heißt, die anderen machen sich völlig zu Unrecht Sorgen. Ratsuchende: (zögert) Tja. Das ist eigentlich nicht der Punkt. Ich möchte nur nicht der Depp sein, sondern Anerkennung für meine Leistung. Ich leiste eine ganze Menge! Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Nachdem die Ratsuchende äußert, was sie nicht möchte, kommt sie zu ihrem zentralen Wunsch, dem sie alles andere unterstellt. Der Coach benutzt sein zuvor gewonnenes Wissen, (die Ratsuchende kam wegen Anzeichen extremer Arbeits- überlastung) und konfrontiert sie mit der sich daraus ergebenden Konsequenz. Coach: Immerhin so viel, dass für nichts Anderes mehr Zeit bleibt. Ratsuchende: Ja, das ist doch völlig normal. Wir arbeiten alle bis zum Umfallen. Das ist eben so in den ersten Berufsjahren, da gibt es kein Leben neben der Arbeit. Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Die Ratsuchende bemerkt nicht ihren Blinden Fleck, wenn sie in ihrer betont selbstbewussten Darstellung (ist doch völlig normal) von arbeiten bis zum Umfallen spricht oder davon, dass es kein Leben neben der Arbeit gibt. Erneut spiegelt der Coach eine einzelne Wendung und fordert damit zur Reflexion auf. Coach: Sie betonen: bis zum Umfallen. Ratsuchende: Tja … (wird ganz still) Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 270 11. Mit Feedback arbeiten270 Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Diese kurze Intervention scheint ins Schwarze getroffen zu haben. Der Coach konfrontiert die Ratsuchende mit ihrer aktuellen Erkenntnis, um zu verhindern, dass sie erneut in Allgemeinplätze von das ist üblich, das ist normal flüchtet. Coach: Mir scheint, Ihnen wird gerade erst klar, was das heißt. Ratsuchende: Mm Mm (schluckt). Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Die Ratsuchende reagiert sichtlich betroffen. Die sich anbahnenden Tränen verbieten eine weitere Intervention. Weder wäre es sinnvoll, die Beklemmung durch eine sachliche Äußerung zu lösen, um die aufwallenden Gefühle abzukühlen, noch wäre ein weiteres Aufheizen angebracht, da die Ratsuchende ohnehin bemüht ist, ihre Fassung rein äußerlich zu wahren. Also schweigt der Coach. Coach: (wartet) Ratsuchende: Ich … (schnieft) ach, Scheiße, jetzt fang ich gleich an zu heulen. Ach … (lächelt schief). Nun muss es wohl doch heraus. Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Die Ratsuchende ringt mit sich, und beschließt, noch mehr von ihrem gut gehüteten „Geheimnis“ preiszugeben. Der Coach bleibt zugewandt und „erlaubt“ sowohl das Heulen, als auch die unklaren Andeutungen, indem er mit einem zugewandten Kopfnicken signalisiert, dass er die momentane Verzweiflung Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 271 27111. Mit Feedback arbeiten nicht nur wahrnimmt, sondern auch nachvollzieht, ohne diese vertiefend zum Thema zu machen. Coach: Mm Mm. Ratsuchende: Also, ja, na klar mach ich mir auch Sorgen. Ich arbeite und arbeite, und irgendwie wird es gar nicht weniger zu tun, sondern immer mehr. Ich seh meine Freunde nicht mehr, ach, was rede ich, welche Freunde überhaupt. Ich war schon ewig nicht mehr zu Hause. Ich mach keinen Sport, ich esse kaum noch was, ich … (bricht ab) ach … Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Die Ratsuchende gibt ihre Verzweiflung preis und zählt auf, was alles schief läuft. Der Coach nimmt einfühlend Anteil und bringt die Konsequenzen dieses Raubbaus auf den Punkt. Coach: Kein Wunder, dass Sie fix und fertig sind. Ratsuchende: Ja. Ich stecke halt meine ganze Zeit in die Karriere. Also, die, die ich mir vorgestellt habe. Bis jetzt hat es nur noch nicht so recht geklappt. Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Das kurze Ja der Ratsuchenden bestätigt, dass diese fix und fertig ist. In solchen Momenten sehr persönlicher Eingeständnisse neigen Ratsuchende dazu, reinen Tisch zu machen und noch weitere lang geleugnete Beschränkungen anzusprechen. Die Ratsuchende räumt ein, dass sich ihre Vorstellung von Karriere noch nicht verwirklicht hat. Ihr Lösungsansatz lautete bislang, man muss ganz viel Zeit in seine Karriere stecken, damit es klappt. Ich hatte im Kapitel 2 ausgeführt, dass der Coach die Denk- und Handlungsansätze seines Gegenübers hinterfragt und deren „Richtigkeit“ bezweifelt, um so den Ratsuchenden zu einer Neubetrachtung zu führen. Gemäß der Erkenntnis, dass manchmal die Lösung zum Problem wird, lässt der Coach die Ratsuchende prüfen, wieweit das Gegenteil ihres bisherigen Lösungsansatzes auch denkbar ist. Coach: Ist Ihnen schon einmal der Gedanke gekommen, dass es nicht klappt, weil Sie sich so sehr anstrengen? Weil es für Sie kein Leben neben der Arbeit mehr gibt? Ratsuchende: Was soll das denn? Das ist doch völliger Quatsch. Oder?? Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 272 11. Mit Feedback arbeiten272 Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Auch wenn die Ratsuchende diesen Gedanken zunächst weit von sich weist, wirkt sie leicht verunsichert (oder??). Der Coach interveniert mit einem lauten Nachdenken (im Tonfall selbstverständlicher Beiläufigkeit!) über das, was er gehört hat und provoziert damit eine weitere Stellungnahme. Coach: Ich frage mich zum Beispiel, wie leistungsfähig man wirklich noch ist am Ende einer langen Woche ohne jede Pause. Ratsuchende: Na ja, man schleppt sich so dahin. In der Woche komme ich so spät, dass ich quasi direkt aus dem Kostüm in den Schlafanzug steige. Und am Wochenende hänge ich dann erst einmal richtig ab. Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Indem die Ratsuchende eingesteht, was bislang ihr Verborgenes Selbst ausgemacht hat, wird der Quadrant des Offenen Selbst zunehmend größer. Der Coach führt die Äußerung der Ratsuchenden fort und fordert dazu auf, den Konsequenzen dieser Lebensführung ins Auge zu schauen. Coach: Also haben Sie auch da außer Schlafen keinen Ausgleich. Ratsuchende: Ja. (erregt) Jajajajaja. Jetzt werde ich doch wieder ärgerlich. Ich weiß ja, man soll noch was Anderes machen. Liest man ja überall. (lauter) Aber wie denn, zum Teufel noch mal! Ich schaff eben nicht mehr als das. Mehr ist nicht drin! Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 273 27311. Mit Feedback arbeiten Die Ratsuchende fällt in ihr bisheriges Lösungsverhalten zurück, nämlich die Anforderungen durch vermehrte Anstrengungen zu bewältigen. Ihre zornige Erregung kann als Reaktion auf die erlebte Ohnmacht verstanden werden, trotz aller Anstrengungen ihr Ziel bislang nicht erreicht zu haben und einsehen zu müssen, dass ihrer Leistungsfähigkeit Grenzen gesetzt sind. Das Feedback bezieht sich nicht nur auf den sicht- und hörbaren Zorn, sondern auch auf die dahinter stehenden Gefühle und wendet sich so dem unbewussten Selbst zu, damit die bislang verdrängten Gefühle von Wut und auch Trauer bewusst werden und in einem nächsten Schritt integriert werden können. Coach: Ich erlebe Sie gerade sehr zornig. Ich vermute, zornig auf sich selbst, weil Sie nicht so viel leisten können, wie Sie sich gern abverlangen würden. Gleichzeitig sind Sie wütend und auch sehr traurig darüber, dass Ihr Leben ganz schön leer geworden ist. Ratsuchende: (nickt, schweigt und schaut den Coach bekümmert an.) Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Die aktuelle Hilflosigkeit der Ratsuchenden äußert sich auch in ihrem Schweigen. Der Coach könnte dies noch eine Weile aushalten oder ihr entgegenkommen und die Ratlosigkeit umschreiben. Coach: Und nun wissen Sie nicht, wie Sie da wieder heraus kommen können. Ratsuchende: Ja, genau. Was soll ich denn tun? Ich kann doch jetzt nicht kündigen. Wie sieht das denn aus? Diese Niederlage. Diese Blamage! Das würde ich nicht aushalten. Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Da die Ratsuchende vergleichsweise rasch die mögliche Lösung einer Kündigung anspricht, die sie sofort wieder verwirft, wird ihr dieser Gedanke wohl schon öfter gekommen sein. Die dreifache Begründung, mit der dieser Gedanke verworfen wird, veranlasst den Coach nachzufragen. Coach: Ich frage mich gerade, vor wem Sie das als Niederlage empfinden würden. Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 274 11. Mit Feedback arbeiten274 Ratsuchende: Na ja, im Wesentlichen … (atmet schwer und vernehmlich aus) im Wesentlichen vor meinen Kolleginnen. Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Die Ratsuchende tut sich sichtlich schwer, dieses „Geheimnis“ preiszugeben, so dass wir vermuten können, dass hier noch ein tieferes Problem sitzt. Der Coach reagiert offen neugierig. Coach: Aha? Ratsuchende: Na ja, das sind so zwei Zicken. Die sind schon ein paar Jahre länger im Job als ich. Und die haben mir von Anfang an gezeigt und später auch gesagt, dass sie finden, ich gehöre nicht ins Team. Dass ich es eh nicht packen würde und ihnen nur die Ergebnisse kaputt mache und so. Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Auf der Ebene Äußeres/Andere berichtet die Ratsuchende von den Rahmenbedingungen unter denen sie arbeitet. Der Coach erkennt die Problemverlagerung und meldet der Ratsuchenden einen Zusammenhang zurück, der vermutlich bei ihr im Quadranten des Blinden Flecks angesiedelt ist. Coach: Das klingt ja auf einmal nach einem ganz anderen Problem: Um denen keine Angriffsmöglichkeit zu bieten, schuften Sie bis zum Umfallen. Ratsuchende: (verzweifelt) Was bleibt mir denn anderes übrig? Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Die Ratsuchende räumt ihre verzweifelten Bemühungen ein, die bislang ohne Erfolg blieben. Der Coach zielt auf den Bereich des unbewussten Selbst und spricht die Konsequenzen ihrer eigenen Formulierung an. Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 275 27511. Mit Feedback arbeiten Coach: Wenn wir das einmal zu Ende denken. Sie bleiben also entweder im Unternehmen und schuften weiter, bis Sie eines nicht mehr ganz so fernen Tages wirklich umfallen … Ratsuchende: Na ja. Oder … Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Coach: (wartet, nickt) Ratsuchende: Tja. Oder ich lass mir endlich mal was einfallen. Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Die Ratsuchende erkennt, dass ihr bisheriger Lösungsansatz nicht zielführend ist und dass es an ihr liegt sich endlich mal was einfallen zu lassen. Da die Ratsuchende wiederholt auf direkte Impulse ausweichend reagiert hat, verzichtet der Coach auf ein Konkretisieren von Alternativen. Stattdessen geht er paradox vor und greift die zuvor geäußerte Ausweglosigkeit auf. Coach: Nur sagten Sie ja eben, da gäbe es nichts. Ratsuchende: Also, das ist schon richtig, nichts, mit dem es so wird, wie ich es gern möchte. Aber natürlich kann ich kündigen. (denkt nach.) Die beiden Kolleginnen sehe ich dann wenigstens nie wieder … Oder ich bitte um Versetzung in ein anderes Projektteam. (überlegt erneut.) Oder ich erzähle mal meinem Chef, was die beiden sich mit mir so einfallen lassen. (nach langer Pause, mehr zu sich selbst:) Oder ich arbeite das einfach nicht mehr alles ab. Was erkennen Sie bzw. was fällt Ihnen auf? Was wollen Sie aufgreifen und wie reagieren Sie? Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 276 11. Mit Feedback arbeiten276 Die paradoxe Erlaubnis, dass es keine Lösung gibt, führt prompt zu mehreren Entwicklungsmöglichkeiten. Der Coach greift die dritte Idee auf und konkretisiert, wohin das führt. Coach: Demnach ist weniger arbeiten eine Option. Ratsuchende: Tja. Ich selbst kann das schwer einschätzen, aber im Grunde mache ich wohl viel mehr als die beiden. Um zu beweisen, dass ich doch was drauf habe. Und dann geht mir vor lauter Hetze und Müdigkeit natürlich immer mal was schief. Aber ich denke, wenn ich vorher mal mit dem Chef spreche, dann wird er das verstehen. Immerhin hat er mich ja zu Ihnen geschickt! (grinst) Nr. 19, S. 349 Nr. 20, S. 355 Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 277 27711. Mit Feedback arbeiten Zusammenfassung Damit Rückmeldungen ihr eigentliches Ziel erreichen, nämlich die Sichtweise des Ratsuchenden zu erweitern, um ihn handlungsfähig zu machen, habe ich Sie mit sieben Regeln vertraut gemacht, denn Feedback sollte stets •• beschreibend und nicht wertend sein •• sich konkret auf ein begrenztes Verhalten beziehen •• umsetzbar und erreichbar sein •• frei von Änderungsforderungen sein •• sich auf etwas Zeitnahes beziehen •• erbeten und nicht aufgezwungen sein •• neue Informationen enthalten Neben dem klassischen Feedback haben Sie das situative Feedback kennen gelernt, bei dem es darum geht, das aktuelle Verhalten dem Ratsuchenden zurück zu spiegeln. Besondere Beachtung erfahren dabei •• das Sprechtempo (schnell, langsam, zögernd, sich unterbrechend etc.) •• die Veränderungen der Tonlage (hoch, tief, belegt, räuspernd, krächzend etc.) •• die Körperhaltung (aufrecht, zusammengesunken, vorgebeugt, angelehnt etc.) •• die Mimik und der Gesichtsausdruck (erröten, erblassen, Schreck, Freude etc.) •• die Gestik (offene Hände, geballte Faust, Däumchen drehen, nervöse Finger etc.) Mit dem JOHARI-Fenster haben Sie ein psychologisches Modell kennen gelernt, um Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdbild bewusst zu machen. Coaching zielt darauf ab, den Bereich des Offenen Selbst zu vergrößern, um den Handlungsspielraum des Ratsuchenden zu erweitern. Je vertrauensvoller sich die Beziehung zum Coach entwickelt, um so geringer wird das Bedürfnis des Ratsuchenden sein, Beschämendes zu verbergen, wodurch der Bereich des Verborgenen Selbst allmählich kleiner wird. Indem der Ratsuchende durch Feedback Erkenntnisse über sich selbst gewinnt, wird sein Bereich des Blinden Selbst kleiner und er kann bewusst entscheiden, welche Verhaltensweisen er ändern oder auch in voller Absicht beibehalten möchte. Um den Bereich des Unbekannten Selbst zu minimieren, achtet der Coach auf unterdrücktes und auch auf implizites Wissen und Gefühle und prüft, wie weit sich verborgene Potentiale für die Problemlösung nutzen lassen. Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 278 11. Mit Feedback arbeiten278 Sie haben nun die elf Kapitel dieses Trainingsprogramms durchgearbeitet und können auf einen langen, mitunter verwirrenden Lernweg zurückblicken. Ich möchte Sie ein letztes Mal anregen, sich zu vergegenwärtigen, was das Feedback-Kapitel bei Ihnen bewirkt hat. Mir wichtige Erkenntnisse/Punkte: Was fiel mir leicht? Was fiel mir schwer? Was will ich besonders üben?

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Zusammenfassung

Ein guter Coach

Dieses neue Werk ist die Quintessenz aus 30 Jahren Ausbildungspraxis und erläutert die Grundfertigkeiten der beratenden Gesprächsführung. Eine Vielzahl von Gesprächsausschnitten aus realen Coachingsitzungen wird detailgenau analysiert und nachvollziebar kommentiert. Durch die konkreten Übungen und durch das zusätzliche Trainingsmaterial im Anhang können Sie Ihr eigenes Gesprächsverhalten gezielt und professionell optimieren. 26 Gesprächsausschnitte können als Audio-Datei herunter geladen werden und ergänzen das Gelesene um das hörbare Erleben.

Coaching-Gespräch: die Schwerpunkte

* Die eigene Grundhaltung erkennen

* Der Unterschied zwischen Coaching/Beratung und anderen Gesprächen

* Die Grundhaltung beeinflusst den Verlauf

* Kontakt herstellen und Vertrauen aufbauen

* Die Ebenen der Problemschilderung

* Die Problemsicht des Ratsuchenden

* Blockaden erkennen und auflösen

* Ziele des Ratsuchenden erkennen und hinterfragen

* Mit Ressourcen des Ratsuchenden arbeiten

* Mit Impulsen und Anregungen arbeiten

* Mit Feedback arbeiten

Der Coaching-Experte

Professor Dr. Christian-Rainer Weisbach, Universitäten Tübingen und Hohenheim, ist Lehrtrainer und Lehrcoach der European Coaching Association.