6. Kapitel: Die Problemsicht des Ratsuchenden in:

Christian-Rainer Weisbach

Das Coachinggespräch, page 123 - 146

Grundlagen und Trainingsprogramm beratender Gesprächsführung

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4488-9, ISBN online: 978-3-8006-4489-6, https://doi.org/10.15358/9783800644896_123

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Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 115 6. Die Problemsicht des Ratsuchenden Coaching nimmt längst nicht jeder in Anspruch. Nicht nur die scheinbare Nähe zur Psychotherapie lässt Menschen zögern, ein Coaching zu beginnen. Insgesamt spielt das Gefühl, sich jemandem anzuvertrauen und gleichsam „in dessen Hand zu begeben“, eine wichtige Rolle. Wer einen Termin zum Coaching vereinbart oder einem Coaching zustimmt, erkennt damit aber nicht nur die eigene „Hilfsbedürftigkeit“ an, sondern gibt sie auch dem Coach und womöglich anderen gegenüber zu. In vielen Fällen hadert der Ratsuchende mit sich, weil er überhaupt ein Problem hat, das er nicht aus eigener Kraft löst. Darum beginnen die Gespräche häufig mit einer Selbstabwertung des Ratsuchenden. •• Typische Einleitungswörter sind: leider, zu meinem Bedauern, es ist jammerschade, zu meinem Leidwesen notgedrungen, wohl oder übel, nolens volens, unweigerlich bedauerlicherweise, blöderweise, idiotischerweise, dummerweise gezwungenermaßen, zwangsweise u. ä. •• Die Selbstabwertung kann auch in demonstrative Passivität münden, z. B.: Ich bin am Ende. Ich weiß nicht mehr weiter, Sie müssen mir helfen! Sie sind meine letzte Hoffnung. Es ist eine einzige Sackgasse, total verfahren. •• Oder der Ratsuchende demonstriert seine Kompetenz und beschreibt geradezu forsch, welche Schritte aus seiner Sicht für andere anstehen, z. B.: Es ist sonnenklar: Für die Reorganisation des anstehenden Projekts muss der jetzige Projektleiter seinen Posten räumen, leider sieht er das noch nicht richtig ein. Ich möchte darum mit Ihnen eine geeignete Strategie entwickeln, um das reibungslos vom Tisch zu kriegen. Auf der Basis wohlwollender Akzeptanz lässt sich der Coach beschreiben, wie der Ratsuchende das Problem sieht. Er vermeidet in diesem Stadium jede Form von Bewertung oder gar den Versuch bereits eine Lösung zu entwickeln. Zu Beginn des Coaching hört sich der Coach die Sicht des Ratsuchenden an, ohne sie zu bewerten. Dabei gilt es, sich die Problemsicht des Ratsuchenden nicht zu eigen zu machen oder diese gar als Ziel zu definieren. Bei der Schilderung des gegenwärtigen Zustands, kann es leicht geschehen, dass das, was nicht ist oder anders sein soll, hervorgehoben und dadurch als Problem konstruiert wird. So fangen viele Gespräche damit an, dass irgendetwas ein Problem ist, beispielsweise: Mein Problem ist, dass ich keine Strategie habe. Mein Problem ist mein schlechtes Zeitmanagement. 6. Die Problemsicht des Ratsuchenden Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 116 6. Die Problemsicht des Ratsuchenden116 Einer meiner Mitarbeiter wird zunehmend (= ist) zum Problem. Es gibt nur ein Hindernis, das ist mein schlechtes Englisch. Statt zu berichten, was tatsächlich vorliegt, wird in der Regel beschrieben, was sein soll. Da die bisherige einseitige und verengte Lösungsorientierung des Ratsuchenden ihn nicht zu einem befriedigenden Ergebnis geführt hat – sonst wäre er ja nicht gekommen – zielt das Coaching darauf ab, diese Sichtweise zu stoppen, um den Horizont für denkbare Alternativen zu weiten. Dazu wendet der Coach eine Regel an, die wir aus der Mathematik kennen: Eine Gleichung verändert sich nicht, wenn auf beiden Seiten das Gleiche gemacht wird. Analog kann der Coach eine Äußerung in zwei Bestandteile zerlegen und im Geiste eine doppelte Verneinung formulieren. So lässt sich prüfen, ob die Aussage stimmig bleibt. Aus dem Beispielsatz: Mein Problem ist, dass ich keine Strategie habe wird dann: Mein Problem ist nicht (= ich habe kein Problem), dass (bzw. wenn) ich nicht keine (= eine) Strategie habe. Diese Umformulierung hilft, sich von der Sichtweise des Ratsuchenden zu distanzieren und sich zu fragen: Wie konnte dieser bislang strategielos leben und was ist so problematisch, keine Strategie zu haben? Dieses Hinterfragen bewahrt den Coach vor spontanem Aktionismus, z. B. strategische Gedanken für ein längerfristig ausgerichtetes Handeln zu entwickeln. Auch der Satz Mein Problem ist mein schlechtes Zeitmanagement klingt vordergründig klar und lässt doch völlig offen, ob ein verändertes Zeitmanagement das Problem tatsächlich löst. Die doppelte Verneinung macht deutlich, wie beschränkt gültig die Aussage ist: Ich habe kein Problem, wenn (bzw. sobald) ich ein gutes Zeitmanagement habe. Ebenso verführt die Aussage Einer meiner Mitarbeiter wird zunehmend zum Problem dazu, das Verhalten des Mitarbeiters zu betrachten, ohne zu hinterfragen, was für den Ratsuchenden daran problematisch ist. Für die doppelte Verneinung wird die Äußerung wieder in zwei Bestandteile zerlegt: Ich habe kein Problem, wenn ich diesen Mitarbeiter nicht habe. Und der Satz: Es gibt nur ein Hindernis, das ist mein schlechtes Englisch verführt dazu, die postulierte Lösung unhinterfragt zu übernehmen, obgleich noch gar nicht geprüft ist, ob besseres Englisch alle Hindernisse beseitigt. Ja, es ist noch nicht einmal geklärt, wessen Bewertung zugrunde liegt und wie es dazu kommen konnte. Hier lautet die doppelte Verneinung: Es gibt keine Hindernisse, wenn mein Englisch gut ist. Während der Coach zuhört und die Darstellung des Ratsuchenden sowohl auf der zeitlichen, als auch auf der inhaltlichen Ebene einordnet, kann er gleichzeitig ein Fünf-Punkte-Schema an die Schilderung anlegen. Ausbildungsteilnehmer haben die Eselsbrücke MerkZeit folgt ZielHürden erfunden. Merk Was sind die Merkmale des Problems? Zeit Seit wann und wie oft tritt dieses Problem auf? Folgt Welche Folgen und Auswirkungen hat das Problem? Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 117 1176. Die Problemsicht des Ratsuchenden Ziel Wofür soll das Ziel gut sein? Hürden Welche Hürden oder Schwierigkeiten müssen beseitigt werden? Ehe ich diese Punkte genauer ausführe, möchte ich zunächst eine typische Problembeschreibung voranstellen, bei der Sie prüfen können, wie sich die Problemsicht der Ratsuchenden auf Ihre mögliche Reaktion auswirkt. Es handelt sich um eine selbständige Unternehmensberaterin, die kurzfristig um einen Termin gebeten hatte, bei dem sie sogleich begann: Ich brauche ganz dringend Ihre Hilfe. Ich weiß einfach nicht mehr weiter. Ehe womöglich alles noch schlimmer wird, wollte ich unbedingt erst einmal Ihren Rat einholen. Also gestern, ich war ja in Burgstadt wegen so einer Personalschulung, da kam der Personalleiter auf mich zu und bat mich, doch anschließend noch zu ihm zu kommen, es gäbe da gewisse Unstimmigkeiten. Na ja, Sie können sich ja denken, dass mir während der Schulung immer wieder durch den Kopf ging, was er wohl mit Unstimmigkeiten meinen könnte. Auf jeden Fall war ich dann bei ihm, und da fragte er mich, ob ich wisse, dass sich einer aus der Gruppe, die ich gerade hatte, über mich beschwert hätte. Ich konnte noch nicht einmal mit dem Namen etwas anfangen, schließlich kann keiner erwarten, dass ich die Namen von 25 Leuten im Kopf habe. Es kam dann heraus, dass sich die Beschwerde gar nicht auf etwas bezog, was ich da in der Schulung gemacht habe, sondern dass dieser Mann gehört hätte, ich würde es mit bestimmten Inhalten nicht so genau nehmen. Dieser Mensch würde sich wohl Sorgen machen, welche Konsequenzen das nach sich zieht, wenn der Betrieb eines Tages kontrolliert würde. Zum Glück hatte ich ja den nächsten Termin, so dass ich nur geantwortet habe, dass wir darüber noch einmal ausführlich reden sollten, aber jetzt müsse ich weg. Das hat er akzeptiert, aber mich für übermorgen einbestellt. Um also zu verstehen, was die Ratsuchende bewegt und wie sie ihr Problem sieht, bemüht sich der Coach, dieses in einem größeren Rahmen zu betrachten. Dazu legt er sich Rechenschaft darüber ab, was er bislang verstanden hat und regt die Ratsuchende gegebenenfalls an, noch mehr darüber zu berichten. Dabei können die fünf Punkte zu einer umfassenderen Sicht beitragen: 1. Zunächst ganz äußerlich: Was sind die Merkmale des Problems? Dazu fragt sich der Coach, wie sich das Problem genau äußert und was die Ratsuchende in dieser für sie problematischen Situation genau erlebt. So flüssig die Ratsuchende über diese für sie unangenehme Situation spricht, so wenig erfahren wir, was jetzt genau ihr Problem ist. Gibt es diese „Unstimmigkeiten“ tatsächlich? Fußt das kolportierte Fehlverhalten auf Versäumnissen, die in der Verantwortung der Ratsuchenden liegen? Bezieht sich der Einleitungssatz: „Ich weiß nicht mehr weiter“ darauf, dass sie nicht weiß, wie sie auf den Vorwurf konkret reagieren soll? oder auf etwas ganz anderes? Was genau meint der Satz „ehe womöglich alles noch schlimmer wird“ und was sind die eigentlichen Merkmale des Problems? – Sie sehen, dass wir trotz der langen Problembeschreibung noch kaum das Problem beschreiben können. 2. Jedes Problem hat neben seinen äußeren Merkmalen auch einen zeitlichen Horizont: Seit wann und wie oft tritt dieses Problem auf? Neben der Beschreibung der „Entstehungsgeschichte“ des Problems, prüft der Coach, ob Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 118 6. Die Problemsicht des Ratsuchenden118 sich andere (direkt oder indirekt) Beteiligte die Problementstehung genauso erklären. Außerdem geht er der Frage nach, ob das, was als Problem beschrieben wird, möglicherweise in anderen Zusammenhängen ganz anders erlebt wird. Auf den ersten Blick scheint der zeitliche Rahmen klar zu sein: Das Problem existiert seit dem Vortag und tauchte unerwartet zum ersten Mal auf. Doch ehe wir uns diese Sichtweise zu eigen machen, können wir prüfen, ob es von Seiten des Personalleiters schon einmal kritische Nachfragen gab bzw. ob sie die Beziehung zu ihrem Auftraggeber auch sonst belastet erlebt. Außerdem ist noch nicht verständlich, was die Ratsuchende so sehr belastet, dass sie „dringend Hilfe braucht“, denn wenn ein Personalleiter sich aufgrund einer Beschwerde um die Sichtweise der Betroffenen bemüht, ist dies ja nichts Ungewöhnliches. 3. Schließlich geht es um die Folgen, die sich aus dem Problem ergeben. Welche Auswirkungen hat das Problem? Dazu erkundet der Coach nicht nur die störenden, erschwerenden und behindernden Aspekte des Problems, sondern fragt sich, ob möglicherweise dadurch erst etwas möglich wird und das Problem ungeahnte Chancen enthält. Aus der Problemschilderung ist bislang nicht zu erkennen, welche Konsequenzen dieser Vorwurf „gewisser Unstimmigkeiten“ mit sich bringt. Droht der Ratsuchenden der Verlust ihres Auftrags? Welche Folgen malt sie sich bereits aus und wie realistisch sind ihre diesbezüglichen Sorgen? Der Coach fragt sich aber auch umkehrt, wieweit dieser Vorfall für die Ratsuchende gerade recht kam, ob es denkbar ist, dass sie mit dem Personalleiter ganz grundsätzlich sprechen möchte. Immerhin hat sie dem Vorwurf nicht mit einem Satz widersprochen oder anderweitig entkräftet, sondern sich auf einen gesonderten Gesprächstermin eingelassen. 4. Da sich hinter jedem Problem eigentlich ein Ziel verbirgt, gilt es dieses zu verstehen. Um zu erfassen, wie wichtig das Ziel ist, klärt der Coach, wofür das Ziel gut sein soll, was also dadurch erreicht oder verändert wird. Worauf die Ratsuchende eigentlich abzielt, lässt sich nicht direkt erkennen. Wir können zwar vermuten, dass sie aus diesem Gespräch gestärkt hervorgehen und den Vorwurf „gewisser Unstimmigkeiten“ auflösen möchte, doch wofür das gut sein soll, bleibt unklar. Es kann dem Coach helfen, sich in dieser verwirrenden Situation vorzustellen, das bevorstehende Gespräch mit dem Personalleiter sei „ideal“ verlaufen, um dann zu fragen, was jetzt anders oder besser sei. Dabei können dann Wünsche auftauchen, die bislang noch gar nicht zu erkennen waren. 5. Ehe jedoch darüber nachgedacht wird, wie der Weg zum Ziel sein könnte, gilt es zu klären, welche Hürden oder Schwierigkeiten gegebenenfalls zuvor beseitigt werden müssen, um überhaupt beginnen zu können. Dazu lenkt der Coach die Aufmerksamkeit auch in die Zukunft und prüft, wie sich die Erreichung des Ziels auf wichtige Lebensbereiche auswirken könnte. Das bezieht sich nicht nur auf den Ratsuchenden selbst, der gegebenenfalls auf etwas verzichten muss, sondern auch auf sein Umfeld, das möglicherweise auf verändertes Verhalten abweisend reagiert. Auch wenn wir das eigentliche Ziel der Ratsuchenden noch gar nicht erfasst haben, können wir eine Schwierigkeit vermuten: Die Vertrauensbeziehung zwischen ihr und dem Personalleiter ist angespannt, denn dieser nimmt einen Vorwurf vom Hörensagen so ernst, dass er die Ratsuchende zum Gespräch bittet. Würde sie sich in dem Maße ernst genommen Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 119 1196. Die Problemsicht des Ratsuchenden fühlen, wie sie das für sich anstrebt, wäre das Gespräch ganz anders verlaufen und nicht von hinten herum: „ob sie wisse, dass sich jemand über sie beschwert habe.“ Darum wird der Coach die Frage im Hinterkopf behalten, was die Ratsuchende bereit ist zu unternehmen, um zukünftig so behandelt zu werden, wie sie das für angemessen hält. Diese fünf Punkte erweitern die Draufsicht und helfen dem Coach immer wieder in eine wohlwollende Distanz zum gerade Gehörten zu treten. Denn je klarer dem Coach das beschriebene Anliegen erscheint, um so größer die Gefahr, sich auf den Weg zu machen, um eine angemessene Lösung zu erarbeiten. Nur zu leicht wird dabei übersehen, dass der Ratsuchende zwar unter seinem Problem zu leiden scheint, aber eine Lösung ihm möglicherweise noch viel größere Probleme verursachen kann. Oder es wird ignoriert, dass der Ratsuchende trotz dieses Problems durchaus erfolgreich war und eine Lösung nicht zwangsläufig gleiche Erfolge mit sich bringt. So einleuchtend und einfach diese fünf Punkte sein mögen, laufen sie doch unserer Gewohnheit zuwider, ein Problem möglichst rasch zu lösen. Darum hier noch einmal das Fünf-Punkte- Schema mit anderen Beispielen: Was sind die Merkmale des Problems? Ein Ratsuchender schildert, wie sehr er sich darüber ärgert, sich das Rauchen nicht abgewöhnen zu können. Erst durch genaues Zuhören erfährt der Coach, dass das Problem nicht eine bedingte Nikotinabhängigkeit ist, sondern sich um den Ärger dreht, es nicht zu schaffen, einen persönlichen Vorsatz einzuhalten. Seit wann und wie oft tritt dieses Problem auf? Oft besteht ein Problem schon lange, wird aber erst in jüngster Zeit als störend empfunden. Warum das Rauchen jetzt aufgeben? Oder etwas wird als belastend beschrieben, was auch als entlastend wahrgenommen werden kann, z. B. Kritik vs. sofortige Rückmeldung oder vermeintlicher Zeitdruck vs. klares Ende. Welche Folgen und Auswirkungen hat das Problem? Ein als schlecht beschriebenes Zeitmanagement kann belastend sein und gleichzeitig den Ratsuchenden erleben lassen, dass er im Gegensatz zu seinen Kollegen bei Zusatzaufgaben gewöhnlich verschont wird, weil er ja arbeitsmäßig stark belastet ist. Oder die als Problem empfundene fehlende Strategie hat den Nebeneffekt, nicht festgelegt zu werden und einem Vergleich von Anspruch und Wirklichkeit aus dem Weg gehen zu können. Wofür soll das Ziel gut sein? Hinter einer gewünschten Beförderung kann das angestrebte Ziel ganz unterschiedlich ausfallen. Während der eine hofft, damit seinen zukünftigen Schwiegervater zu imponieren, benötigt ein anderer die damit verbundene Gehaltserhöhung, um seine Schulden zu begleichen und ein dritter sieht darin einen Weg, aus einem zerstrittenen Team zu kommen. Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 120 6. Die Problemsicht des Ratsuchenden120 Welche Hürden oder Schwierigkeiten müssen beseitigt werden? Die erwähnte Beförderung kann mit einem Umzug oder vermehrter Reisetätigkeit verknüpft sein, was sich unter Umständen auf das persönliche Umfeld auswirkt. Womöglich erkennt der Ratsuchende, dass seine Familie da nicht mit macht bzw. ihm der Preis plötzlich zu hoch erscheint. Während der Ratsuchende beschreibt, was ihn beschäftigt und wohin er möchte, entsteht für den Coach oftmals ein völlig unübersichtliches Gemenge. Beim Zuhören nimmt er nicht nur die im Kapitel 4 beschriebenen Ebenen wahr, sondern er achtet auch darauf, was der Ratsuchende vor allem betont bzw. in welchem thematischen Bereich sich die Schilderung zuträgt; gleichzeitig bewahrt er eine gewisse Distanz zur Problemsicht des Ratsuchenden und prüft, welche anderen Bereiche mit in die Betrachtung einbezogen werden können. Das Anliegen des Ratsuchenden berührt einen oder mehrere von fünf thematischen Bereichen, um die es typischerweise beim Coaching geht: •• Persönliches Thema des Ratsuchenden, seine inneren Überlegungen, Entscheidungen, Zweifel, Konflikte u. ä. Hier spricht der Ratsuchende vor allem über sich, z. B. Ich erlebe eine wachsende Unzufriedenheit in meiner Arbeit, weil ich schon lange keine echte Herausforderung hatte. Hierbei dreht sich das Gespräch um die Frage: Was muss/kann ich tun, um das Ziel zu erreichen? •• Seine Rolle und die daran geknüpften Erwartungen, sowohl die eigenen als auch die der anderen, z. B. Ich bin ja jetzt Vorgesetzter und weiß nicht, wie ich mich meinen ehemaligen Kollegen gegenüber verhalten soll, worauf muss ich achten, was sollte ich vermeiden?“ In diesem Bereich trägt das Coaching zur Klärung unterschiedlicher Erwartungen und Annahmen bei. •• Zwischenmenschliches Thema, der Schwerpunkt liegt auf der Interaktion mit anderen, meist wird thematisiert, was andere tun bzw. getan haben, z. B. Der neue Kollege versucht, sich auf meine Kosten in Szene zu setzen. Wie kann ich dem Einhalt gebieten? In diesem Bereich klärt das Coaching, was können wir (ich und/oder der andere Mensch) tun, um das Ziel zu erreichen? •• Methodisches Thema, erkennbar an der sachlichen Beschreibung, beispielsweise von Zeitproblemen, z. B. Ich stehe unter fürchterlichem Stress und bekomme meine Aufgaben nicht mehr alle unter einen Hut. In diesem Bereich kreist das Coaching um die Frage, was gibt „es“, um das Ziel zu erreichen? •• Organisationsthema, bei dem der Ratsuchende über die strukturellen Schwierigkeiten im Umgang mit seinem Arbeitsumfeld spricht, z. B. Einen Teil unserer Arbeit wird durch externe Berater erbracht, das führt bei meinen Mitarbeitern zu Spannungen, weil die Externen anders behandelt werden. In diesem Bereich muss der Coach zunächst klären, welche Einflussmöglichkeiten der Ratsuchende überhaupt hat bzw. was er tun kann, um diejenigen, die Einflussmöglichkeiten haben, für seine Absichten zu gewinnen. So wie die passende Landkarte hilft, sich zu orientieren, so helfen diese fünf thematischen Bereiche, um einen Überblick zu behalten. Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 121 1216. Die Problemsicht des Ratsuchenden So eindeutig die Zuordnung zu den jeweiligen Bereichen manchmal erscheint, so wichtig ist es, gleichzeitig im Hinterkopf zu behalten, dass auch andere Bereiche relevant sein können. Stellen wir uns beispielhaft vor, ein Ratsuchender macht seine Beförderung und die damit einhergehenden Fragen zum Thema. Die Coachingsitzung könnte mit jedem der folgenden Beispielsätze beginnen. Person So sehr ich mich über meine Beförderung freue, so sehr belastet mich mein Perfektionismus. Fehler kann ich mir nur schwer verzeihen. Das bringt mich aber fürchterlich unter Druck. Rolle Ich bin ja jetzt Vorgesetzter und weiß nicht, wie ich mich meinen ehemaligen Kollegen gegenüber verhalten soll, worauf muss ich achten, was sollte ich vermeiden? Interaktion Bislang hatte ich einzelne Kollegen geduzt, mit anderen bin ich per Sie. Wie gelingt mir eine positive Kommunikation, ohne anbiedernd zu wirken? Methodik Als Vorgesetzter darf, ja soll ich delegieren. Aber das ist Neuland für mich, also wie viel Kontrolle ist dabei erlaubt oder gar nötig? Organisation Ich würde gern manches ändern, was mir von ,Oben‘ vorgeschrieben wird. Ganz besonders der Druck, im laufenden Jahr noch 20 % einzusparen, macht meine Leute kaputt. Der auf die Person des Ratsuchenden bezogene erste Beispielsatz lädt zu einer Reflexion über Ansprüche und unerbittliche Selbstkritik heraus. Was zunächst rein innerpsychisch klingt, kann bei näherer Betrachtung auch durch fehlende Rollenklarheit verursacht sein, nach dem Motto: Wenn ich nicht genau weiß, was ich darf, was meine Aufgabe und meine Rolle ist, mache ich grundsätzlich alles hundertprozentig, dann bin ich auf der sicheren Seite. Womöglich wäre eine Rollenklärung ein praktikabler Weg. Denkbar ist auch ein methodisches Defizit. Vielleicht beruht der Druck, sich Fehler nur schwer verzeihen zu können, auf dem Anspruch einwandfrei delegieren zu können. Eine „Unterweisung“ im richtigen Delegieren, könnte ihm die Augen öffnen, worauf es zu achten gilt. Indem der Coach das geschilderte Anliegen weiter differenziert, kann der Ratsuchende erkennen, dass seine Fragestellung in einem größeren Problemhorizont eingebettet ist. Dies führt in der Regel zu einer Neudefinition des konkreten Problems, woraus sich dann andere Lösungswege entwickeln. Ordnen Sie die folgenden Problembeschreibungen jeweils thematisch zu: 1. Mir geht das sehr nahe, wenn meine Mitarbeiter wegen des Kostendrucks unzufrieden sind. Da fühle ich mich so hilflos. 2. Meine Arbeitssparte ist ja eigentlich nur noch ein kläglicher, bislang unverkaufter Rest, dessen Abwicklung sich jahrelang hinzieht. Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 122 6. Die Problemsicht des Ratsuchenden122 3. Wir sind ja ein virtuelles Team, kommunizieren fast ausschließlich über E-Mail, da lassen sich Konflikte nur schwer austragen. 4. Meine Mitarbeiter erwarten, dass ich auf der Weihnachtsfeier eine zündende Rede halte. Die haben gut reden. 5. Mein Chef erwartet, dass ich seine Ideen umsetze, ganz gleich wie realitätsfern die sind. 6. Werde ich zurückgesetzt, reagiere ich gewöhnlich mit Wut. 7. Ich bräuchte so ein Training in Schlagfertigkeit und Kontern. 8. Ich würde gern manches von dem ändern, was mir von „Oben“ vorgeschrieben wird. Ganz besonders der Druck, im laufenden Jahr noch 20 % einzusparen. Das macht meine Leute kaputt. 9. Es ist zwar mein Job, den Kollegen mit Daten zu versorgen, aber seine Erwartungen sind einfach überzogen. 10. Durch die Neuorganisation berichtet der Kollege an einen anderen Vorgesetzten, so dass ich nicht direkt eskalieren kann. 11. Im vierten Quartal haben wir immer absoluten Stress wegen einer extrem hohen Nachfrage. 12. Ich werde immer wieder mit haarsträubenden und leider auch zeitraubenden Wünschen, ja Erwartungen konfrontiert. 13. Ich erlebe meinen Vorgesetzten extrem fordernd und möchte mich irgendwie dagegen wehren. 14. Wenn ich unter Stress stehe, bin ich komplett blockiert und mache vor lauter Verzweiflung Blödsinnsfehler aus purem Aktionismus. 15. Es muss doch Möglichkeiten geben, zu widersprechen, ohne unbotmäßig zu sein. Wie lernt man das? 16. Bei der Auseinandersetzung mit meinem Chef möchte ich gern im Ton liebenswürdig und in der Sache hart bleiben. Vielleicht haben Sie beim Zuordnen festgestellt, dass sich manche Äußerung erst auf den zweiten Blick thematisch zuweisen ließ. Hier meine Lösung: 1. Person 2. Organisation 3. Interaktion 4. Rolle 5. Rolle 6. Person 7. Methode 8. Organisation 9. Rolle 10. Organisation 11. Organisation 12. Rolle 13. Interaktion 14. Person 15. Methodik 16. Interaktion Nr. 12, S. 317 Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 123 1236. Die Problemsicht des Ratsuchenden Um nicht zu früh eine mögliche Problemlösung zu favorisieren, gilt es herauszufinden, ob hinter einer Äußerung des Ratsuchenden noch mehr steckt, ob andere thematische Bereiche bedeutsam sind. Vielfach wird ein unverfängliches, methodisches Thema fokussiert, weil beispielsweise der persönliche Anteil noch nicht gesehen wird oder weil dieser mit zu viel Scham besetzt ist. Nehmen wir ein einfaches Beispiel, da äußert ein Geschäftsführer: Ich glaube, es führt kein Weg daran vorbei: Ich muss an meinen methodischen Defiziten arbeiten, denn Präsentationen sind für mich auch nach zehn Jahren immer noch ein Graus. Ich erhoffe mir, dass Sie mich dabei unterstützen können, irgendwie fitter zu werden. Was sich erst einmal wie ein methodischer Mangel anhört, könnte den Coach dazu verführen, das Thema Präsentationstechnik in den Vordergrund zu rücken, um hier nach einer geeigneten Lösung Ausschau zu halten. Denkbar wäre dann eine entsprechende Schulung oder auch ein gemeinsames Durcharbeiten einer anstehenden Präsentation etc. Diese vordergründige Klarheit bricht zusammen, sobald der Coach das Fünf-Punkte-Schema heranzieht: Die Merkmale des Problems sind „schlechte“ Präsentationen, wobei allerdings unklar ist, wer die Bewertung vornimmt und was genau als Defizit bzw. als Graus erlebt wir. Der zeitliche Rahmen scheint eindeutiger zu sein, dass nämlich trotz zehnjähriger Praxis das Ergebnis hinter den Erwartungen zurücksteht, wobei wir nicht wissen, wessen Erwartungen genau. Die Folgen sind zwar nicht explizit angesprochen, lassen sich aber aus der Position des Ratsuchenden erahnen, denn ein Geschäftsführer, der mangelhaft präsentiert, schadet sich und seinem Unternehmen. Das Ziel hat der Ratsuchende zwar genannt, irgendwie fitter zu werden, aber worin sich die Fitness genau äußert, bleibt völlig offen; das kann von „frei sprechen“ bis „gekonnt kontern“ gehen. Da das Ziel unklar ist, kann über die Beseitigung möglicher Hürden nur spekuliert werden. Vor jeglicher Problemlösung gilt es, erst einmal das Problem besser zu verstehen und es thematisch richtig einzuordnen. Dabei prüft der Coach, während er sich beispielsweise die Merkmale noch genauer beschreiben lässt, welche anderen thematischen Bereiche mit angeschnitten werden und wieweit diesen womöglich mehr Bedeutung zukommt, als die einleitende Äußerung vermuten lässt. Beispielsweise erfährt der Coach auf seine vertiefende Reaktion: Coach: Ich kann mir noch nicht so recht vorstellen, was Sie da so sehr graust. Ratsuchender: Na ja, ich bin ja bei diesen Präsentationen nicht allein. Also, wir sind ja zu dritt in der Geschäftsführung und da merke ich einfach, dass ich nicht den Erwartungen der beiden anderen entspreche. Der Coach hört beim Stichwort Erwartungen ein mögliches Rollenthema und prüft dies in Verbindung mit der zeitlichen Einordnung: Coach: Mit anderen Worten, Ihre Kollegen haben Rollenerwartungen, die Sie seit nunmehr zehn Jahren nicht erfüllen. Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 124 6. Die Problemsicht des Ratsuchenden124 Ratsuchender: Mm. Sind es Erwartungen an meine Rolle? (Denkt nach) Nein, ich glaube, es ist mehr meine persönliche Scheu öffentlich aufzutreten. Und das begleitet mich eigentlich schon mein ganzes Leben, also das war schon im Studium so. Mit dieser Erwiderung weitet sich nicht nur der zeitliche Rahmen aus, auch deutet die Scheu öffentlich aufzutreten auf ein persönliches Thema hin. Der Coach prüft diese Vermutung und kommt gleichzeitig noch einmal zu den Merkmalen des Problems zurück, weil er immer noch nicht nachvollziehen kann, was genau so belastend ist. Coach: Ich versuche mir gerade auszumalen, wie sehr Sie so ein öffentlicher Auftritt graust und was Sie da im Detail quält. Ratsuchender: Mm. Was? (Denkt erneut nach) Na ja, die Reaktionen. Also, wenn ich mittendrin unterbrochen werde, wenn dann so spitzfindige Fragen kommen, die überhaupt nichts mit dem Thema zu tun haben oder wenn ich aggressiv angegangen werde oder wenn mein Kollege das Wort ergreift und ich da stehe, wie bestellt und nicht abgeholt und er den Rest der Zeit für sich in Anspruch nimmt. Das finde ich jedes Mal die Hölle. Mit dieser Beschreibung verlagert sich das Problem erneut: Der Coach prüft, ob ein zwischenmenschliches Thema vorliegt, das sich aus der Interaktion zu den Kollegen ergibt, gleichzeitig möchte der Coach die Merkmale des Problems noch genauer erfassen: Coach: Nicht die Präsentation selbst macht Ihnen Kopfzerbrechen, sondern wenn Sie unterbrochen werden. Ratsuchender: Nur dann, vom Inhalt her bin ich ja vorbereitet, da sind meine Sachen in Ordnung, das macht mir keine Sorgen, die Zuhörer, die sind mein Problem. Coach: Sie sagen die Zuhörer. Ratsuchender: Ja, das ist eigentlich falsch. Denn neulich musste ich für unseren Internet-Auftritt so ein kleines Filmchen drehen. Außer dem Kameramann und dem Toningenieur war niemand im Raum und da hatte ich normales Lampenfieber, wenn Sie verstehen, was ich meine. Für den Coach zeichnet sich ab, dass die sogenannten Präsentationsdefizite mehr im zwischenmenschlichen Bereich liegen, wenn der Ratsuchende auf Ein- und Anwürfe reagieren soll. Gleichzeitig möchte der Coach die möglichen Folgen noch genauer kennen lernen, um sich nicht versehentlich ein völlig falsches Bild zu machen. Coach: Ich stelle mir gerade vor, dass es Ihr Kollege irgendwie fertig bringt, Sie mit seinen Einwürfen sprachlos zu machen. Das bleibt ja nicht ohne Folgen. Ratsuchender: Ja, bedauerlicherweise. Darunter leidet ja nicht nur meine Autorität, schließlich sehen das auch meine Mitarbeiter, das hat auch Auswirkungen auf unsere Zusammenarbeit und die Bewertung meiner sonstigen Leistungen. Unvermittelt weitet sich das Problem aus: Denn die Bewertung der sonstigen Leistungen und die Zusammenarbeit haben nichts mit den eingangs erwähnten methodischen Defiziten zu tun. Um zu prüfen, was nun das eigentliche Ziel des Ratsuchenden ist, vertieft der Coach nochmals das zwischenmenschliche Thema: Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 125 1256. Die Problemsicht des Ratsuchenden Coach: Sie formulierten eingangs den Wunsch, methodische Defizite beim Präsentieren zu bearbeiten und jetzt höre ich heraus, dass Ihnen die Bewertung Ihrer Leistungen zusetzt. Die Beziehung zu Ihrem Kollegen scheint irgendwie belastet zu sein und ich frage mich gerade, ob Sie das gern ändern möchten. Ratsuchender: Ich weiß auch nicht, also ich schätze ihn sehr und halte ihn für überaus kompetent, aber in seiner Gegenwart lasse ich mir förmlich die Butter vom Brot nehmen, also da komme ich mir ganz oft vor wie ein kleiner Junge, irgendwie so wehrlos. Erneut verschieben sich die Merkmale des Problems und damit auch die Zielrichtung einer möglichen Veränderung. Abermals prüft der Coach, ob er die Problemsicht des Ratsuchenden thematisch richtig zuordnet: Coach: Sie möchten sich da besser schützen und Ihrem Kollegen Paroli bieten. Ratsuchender: Mm, das wäre in der Tat wichtig. Eigentlich verrückt, das geht mir nur mit dem so. Denn bei meinen Mitarbeitern habe ich das nie. Ich glaube sogar sagen zu dürfen, dass ich als Vorgesetzter sehr anerkannt und geachtet bin. Jetzt schält sich allmählich heraus, wo das Problem thematisch einzuordnen ist und was dem Ratsuchenden dabei zu schaffen macht. Doch noch sind die Schwierigkeiten und möglichen Hürden gar nicht erfasst. Auch wenn es zunächst paradox klingen mag: Probleme können auch hilfreich, notwendig oder sogar „nützlich“ sein. Ein Problem kann Stabilität sichern. (Die Psychoanalyse spricht von „sekundärem Krankheitsgewinn“.) Darum muss ein Coach grundsätzlich prüfen, ob der Veränderungswunsch des Ratsuchenden wirklich ernst gemeint ist und auch noch aufrecht erhalten bleibt, wenn die möglichen Konsequenzen, eben Hürden, reflektiert werden. Gerade bei zwischenmenschlichen Themen zeigt sich oft, dass der Ratsuchende gern erfahren möchte, wie er andere ändern kann, ohne sich selbst infrage zu stellen. Im obigen Beispiel möchte der Coach diesen Aspekt klären: Coach: Gerade weil es Ihnen bei anderen gelingt, respektiert zu werden, zeigt mir das, dass Sie sehr wohl wissen, wie Sie sich behaupten können. Ratsuchender: Ja schon, darum möchte ich von Ihnen erfahren, was man machen kann, damit er sich nicht mehr so verhält. Denn letztlich ist sein Verhalten nicht nur für mich schwer zu ertragen, er untergräbt ja nicht nur meine Autorität, sondern schadet insgesamt der Firma und unserem gemeinsamen Auftritt. Diese Antwort lädt ein, über Fehlverhalten und mangelnde Kollegialität zu sprechen. Doch stattdessen fragt sich der Coach, was das Problem bisher so stabil gehalten hat, schließlich stört sich der Ratsuchende daran schon längere Zeit. Womöglich erscheinen die Konsequenzen einer Veränderung noch grausiger. Es klingt für Sie vielleicht merkwürdig: Eine schnelle, in der Regel vordergründige Lösung kann die Stabilität des Problems gefährden. Denn jedes Problem, das für längere Zeit aufrecht erhalten wird, verlangt nach Aufwand und Energie, die erbracht werden müssen, damit das Problem nicht verschwindet. Klagen über ein Problem gehen nicht zwangsläufig mit dem Wunsch einher, dass diese verschwinden sollen. Doch bei genauer Betrachtung lässt sich erkennen, welche Hindernisse überwunden werden müssen und was das Ziel sein kann. Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 126 6. Die Problemsicht des Ratsuchenden126 Denken Sie an das letzte Beispiel im vorangegangenen Kapitel, bei dem zunächst der Eindruck entstand, die Lehrerin sucht Möglichkeiten und Wege sich die Unterrichtsvorbereitung zu vereinfachen. Dank eines achtsamen und umsichtigen Gesprächspartners konnte sie für sich herausfinden, dass ihr Problem weder ein Organisationsthema war, noch mit methodischen Defiziten zu tun hatte. Unter Tränen konnte sie erkennen, wie sehr sie bislang dem persönlichen Thema ihrer Sehnsucht und ihrer ungeklärten privaten Lebensgestaltung ausgewichen war. Dieses Beispiel macht deutlich, wie ein Problem über eine lange Zeit (vermutlich bereits Jahre) mit viel Energie und großem Arbeitseinsatz aufrecht erhalten bleibt, um einer möglichen, aber auch angsterregenden Lösung aus dem Weg gehen zu können (z. B. sich auf eine Partnerschaft einzulassen oder eine Familie zu gründen). Zu Beginn eines Coaching-Prozesses, solange es darum geht, die Problemsicht genau zu erfassen und Ziel und angestrebten Nutzen des Coaching festzulegen, kann es sinnvoll und notwendig sein, dem Ratsuchenden für die Schilderung seiner Probleme zunächst umfangreichen Raum zu geben. Das kann ihn entlasten und führt vielleicht zum ersten Mal zu einem befreiten Sprechen über seine Lage. Setzt sich jedoch die Betrachtung des Problems fort, so hat das unmittelbaren Einfluss auf das Erleben und kann besonders bei emotional besetzten Themen dazu führen, dass sich der Betroffene ohnmächtig und an der Situation schuldig fühlt und dabei eine Opferposition einnimmt, bei der andere zwangsläufig zu Tätern werden. Wenn wir die Problemsicht des Ratsuchenden verstehen wollen, gehen wir auch der Frage nach, wer in seinen Augen die Verantwortung für das „abweichende Geschehen“, das sogenannte Problem hat. Üblicherweise benennt der Ratsuchende andere oder die äußeren Umstände als Verursacher. Diese Herangehensweise ist verbreitet und dient vor allem der psychischen Entlastung und stabilisiert das emotionale Gleichgewicht des Ratsuchenden. Gleichsam einem Ring, der auf einer Schnur gleitet, schiebt der Coach behutsam die Verantwortung immer wieder dorthin, wohin sie gehört: Zum Ratsuchenden. Dieses behutsame Schieben erfordert Fingerspitzengefühl. Denn den Ratsuchenden mit Fakten zu konfrontieren und ihn einfach auf seine Verantwortung hinzuweisen, erzeugt zumeist ein Gefühl von „der versteht mich nicht“ und weiteren Erklärungen, warum andere oder die Umstände so problematisch sind. Den Ring der Verantwortung immer wieder zum Ratsuchenden zurück zu schieben, ergibt sich aus dessen verständlichem Bemühen, anderen oder den Umständen wenigstens eine Teilschuld zuzuweisen. Doch was nicht im Verantwortungsbereich des Ratsuchenden liegt, gehört nicht ins Coaching, andernfalls besteht die Gefahr des Lamentierens und Haderns über die misslichen Umstände und die schrecklichen Arbeitsbedingungen, denen man ausgesetzt ist. Es hilft dem Coach, beim Zuhören gewahr zu werden, wie oft und wie lange der Ratsuchende auf der Ebene Äußeres/Andere verweilt, um aktiv das Gespräch auf die Ebenen Wünsche/ Ziele bzw. Gefühle/Empfinden zu lenken. Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 127 1276. Die Problemsicht des Ratsuchenden Für den Coach ist es wichtig, sich stets zu vergegenwärtigen, dass sich der Ratsuchende ein Bild seiner persönlichen Wirklichkeit konstruiert. Er handelt auf Grund von Bedeutungen, die er der jeweiligen Situation verleiht und nicht hinsichtlich der Situation selbst. Alfred Korzybski sagt dazu: „Es sind nicht die Dinge, die uns beunruhigen, sondern die Bedeutung, die wir ihnen geben. Der Mensch ist das einzige Lebewesen, welches an Bedeutung erkranken kann.“ Um noch besser nachvollziehen zu können, wie sich der Ratsuchende sein ganz persönliches Bild der Wirklichkeit und somit auch die seines Problems erschafft, untersucht der Coach die Entwicklung dessen, was der Ratsuchende als Problem beschreibt. Dazu fragt sich der Coach, was den Ratsuchenden dazu bewegt, das, was er schildert, als Problem zu sehen: 1. Welche qualitativen oder quantitativen Abweichungen von seinen Vorstellungen hat der Ratsuchende bislang festgestellt? Beispielsweise haben manche Menschen beim Körpergewicht bereits ein Problem, wenn sie eine Abweichung von einem Kilogramm feststellen, während andere erst bei zehn Kilogramm Gewichtszunahme von einem Problem sprechen. Oder der Ratsuchende, der sich das Rauchen abgewöhnen will und mit sich hadert, weil er sich als inkonsequent erlebt, wenn er einmal im Monat eine Zigarre raucht. Dann prüft der Coach, wie die Bewertung erfolgt und wessen Werte in die Problemsicht einfließen, denn: 2. Die Bewertung der Abweichung lässt das Problem entstehen, d. h. die Bewertung macht das Problem. Hier kann die Ebene Äußeres/Andere (Kapitel 5) erhellend sein, um zu erfahren, welchen Einfluss beispielsweise Eltern, Partner, Kollegen, Autoritäten wie Kirche oder Amtspersonen haben. Im Coachinggespräch klärt sich für den Ratsuchenden, worauf seine Bewertung beruht und wessen Maßstab er zugrunde legt. So kann der Ratsuchende nicht nur erkennen, welchen fremden Ansprüchen er versucht gerecht zu werden, sondern auch entscheiden, welche Bedeutung diese Forderungen zukünftig haben sollen. Beispielsweise erkennt ein Ratsuchender, dass sein Ehrgeiz und sein Streben nach beruflichem Aufstieg auf der Bewertung seines bewunderten großen Bruders ruht, der bei jeder Gelegenheit von sich gab, dass das wirkliche Leben erst nach der Promotion beginne. Aus dieser Darstellung kann der Coach schlussfolgern, welche Ansammlung von Erklärungen, Vermutungen und Annahmen, der Ratsuchende hat, um das Problem zu beseitigen bzw. zu verringern. Beispielsweise grämt sich ein Ratsuchender wegen fehlender Anerkennung seines Schwiegervaters und hat in seinem Kopf verschiedene Szenarien, womit er Zuspruch erringen kann, das geht von steiler beruflicher Karriere über attraktive Bonuszahlungen bis hin zu einem Zusatzstudium. Vertrackterweise kann dies das Problem verfestigen: Will der Ratsuchende mit allen Mitteln das Problem lösen, wird er schnell verkrampft (man spricht in diesem Fall von Hyperintention), denkt er intensiv über die verschiedenen Möglichkeiten der Problemlösung nach, kann ihn das völlig lähmen (dies wird auch als Hyperreflexion bezeichnet). Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 128 6. Die Problemsicht des Ratsuchenden128 Bleibt der Betroffene jedoch in der Betrachtung oder Schilderung des Problems stecken, entsteht ein Zustand, der als Problemtrance bezeichnet wird. Darunter versteht man ein Phänomen, das geradezu ursächlich mit dem Vorgang des Ratsuchens verbunden ist. Die intensive Beschäftigung mit einem Problem bewirkt eine Bewusstseinseinengung zunächst beim Ratsuchenden, aber auch beim Coach, wenn er die Distanz verliert und sich Gefühle von Ausweglosigkeit breit machen. Man sieht dann vor lauter Problemen nur noch, was alles nicht ist, nicht funktioniert und nicht klappen wird, um eine Lösung zu finden. Sie können die Auswirkungen der Problemtrance in einem kleinen Experiment überprüfen. Dazu führen Sie mit einem Partner ein Gespräch über ein Problem, das den anderen wirklich beschäftigt. Sprechen Sie etwa fünf Minuten über das Problem. Lassen Sie sich die Details beschreiben, vertiefen Sie wesentliche Punkte. Analysieren Sie, wodurch das Problem entstanden ist, was daran so belastend ist, was sich bislang als problemverstärkend erwiesen hat und wie es aufrecht erhalten wird. Ergründen Sie, warum bislang keine Lösung möglich war oder Lösungsversuche gescheitert sind. Soweit es Ihnen möglich ist, achten Sie auf den körpersprachlichen Ausdruck Ihres Gegenübers (Sitzhaltung, Mimik, Gestik und Stimme) und werden sich Ihrer eigenen Empfindungen bewusst, die sich während dieser fünf Minuten ausbreiten. Der Begriff „Trance“ deutet allerdings schon den hypnotischen Charakter an, den ein solches Gespräch mit der Zeit annehmen kann. Im späteren Verlauf nämlich ist diese Form der Bewusstseinseinengung auf den als problematisch empfundenen Zustand eher hinderlich. Von Steve de Shazer stammt das Bonmot: „Über Probleme zu reden, schafft Probleme, über Lösungen zu reden schafft Lösungen.“ Sie können mit dem kleinen Experiment eine entgegengesetzte Wirkung erzielen: Statt sich mit dem Problem zu beschäftigen konzentrieren Sie sich auf denkbare Lösungsansätze. Spielen Sie in Gedanken alle möglichen Alternativen durch, vergleichen Sie die beschriebene Situation mit Zuständen, die erfolgreich gemeistert wurden. Regen Sie an, sich vorzustellen, dass Problem sei bereits vollständig gelöst und aktivieren Sie alle erdenklichen Ressourcen. Auch hier achten Sie auf den Ausdruck Ihres Gegenübers und werden sich Ihrer eigenen Empfindungen bewusst, die sich jetzt ausbreiten. Albert Einstein fasste das einmal in den bekannten Ausspruch: „Problem space is not solution space“. Anders ausgedrückt: Lösungen können nicht mit derselben Art zu denken gefunden werden, mit der wir ein Problem beschreiben. Vielmehr gilt es, sich zur Lösungsfindung vom Problem und gleichzeitig von den Annahmen, die wir zu seiner Umschreibung treffen, zu lösen. Doch davon handeln die nächsten Kapitel. Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 129 1296. Die Problemsicht des Ratsuchenden Im Coaching geht es selten ausschließlich um eine reibungslose Weiterentwicklung. Der Anlass, sich einen kompetenten Gesprächspartner zu suchen, besteht meist darin, dass jemand mit seinen eigenen Bemühungen bislang zu keiner Lösung gekommen ist, vielleicht sogar mehrfach oder über einen längeren Zeitraum gescheitert ist und sich nun von der professionellen Unterstützung Erfolg oder einen Durchbruch erhofft. Für den Coach stellen sich im Umgang mit der Problemsicht des Ratsuchenden drei Fallen, mit denen es umzugehen gilt: •• Die erste wäre, sich die Problemsicht des Ratsuchenden zu eigen zu machen – obwohl diese Art, das Problem zu betrachten (nachweislich) nicht zielführend ist, denn sonst wäre der Ratsuchende nicht zu einem gekommen, sondern hätte das Problem selbst gelöst. •• Die zweite Falle besteht darin, für sich selbst Ursachen und Hintergründe zu interpretieren und den Ratsuchenden mehr oder weniger deutlich in diese Richtung zu beeinflussen. Wer jedoch Unverständnis zeigt, einen Wunsch belächelt, etwas offen ablehnt, das der andere erreichen möchte, läuft Gefahr, den anderen zu beschämen, da dieser sich mit seinen offenbarten Wünschen abgelehnt fühlt. •• Und die dritte Falle besteht darin, aus Mangel an Geduld den Ratsuchenden zu einer schnellen Lösung zu drängen. Auch die Neigung zu verharmlosen (Ist doch nicht so schlimm …) gehört in diesen Bereich. Sie entspringt der Tatsache, dass der Coach das geschilderte Problem eben nicht aus der Sicht des Ratsuchenden betrachtet, sondern stattdessen aus seiner eigenen Sicht bewertet und eben darin kein Problem sieht (nach dem Motto: Das packt der schon!) Ob die Ursache dieser Bewertung dabei eher darin liegt, dass er für sich selbst eine Lösung kennt oder umgesetzt hat, ob er das Problem als weit verbreitet ansieht (Das geht doch allen so. Darüber würde ich mir keine Gedanken machen.) oder ob es für ihn eben kein Problem darstellt, ist dabei gleichgültig. Beim Ratsuchenden kommt lediglich an, dass sein Coach indirekt die Ernsthaftigkeit des Anliegens in Frage stellt und ihm zeigt, dass er zu Unrecht dort ein Problem sieht. Der folgende Gesprächsausschnitt gibt Ihnen die Möglichkeit zunächst einmal selbst zu erfassen, mit welcher Problemsicht die Ratsuchende kommt und wie die Problembewertung zu einer Art Problemtrance führt. Das kann leicht dazu führen, diese Sichtweise zu teilen, um sich dann gemeinsam über die „unmögliche“ Vorgesetzte auszulassen und entsprechend nach Lösungen zu suchen, wie man die Vorgesetzte ändern könnte. Im konkreten Fall ist die Ratsuchende (36 Jahre) Ordensschwester und leitet die Intensivstation eines Krankenhauses. Bei zwei vorangegangenen Coaching-Gesprächen ging es um Fragen der Mitarbeiterführung. Kaum dass die Ratsuchende sitzt, sprudelt es aus ihr heraus: Ratsuchende: Ich muss heute mal mit Ihnen über was ganz Anderes sprechen. Ich bin noch ganz durcheinander. Heute Morgen wurde ich in einer Weise behandelt, also wirklich …, aber ich muss früher anfangen. Das hat ja ‘ne Vorgeschichte. Also, eins nach dem anderen: Vorgestern war Visitation meiner Station. Eigentlich ein ganz Nr. 9 Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 130 6. Die Problemsicht des Ratsuchenden130 normaler Vorgang, der angekündigt ist und auf den ich mich entsprechend vorbereitet hatte. Doch auf einmal fängt die Oberin an, mir Ratschläge zu erteilen, wie ich meine Abläufe anders organisieren soll. Ratschläge, die völlig an der Realität vorbeilaufen und überhaupt keinen Nutzen bringen. Wie wird die Problementstehung geschildert? Welcher Problembereich drängt sich auf? Die Ratsuchende bewegt sich gedanklich in der Vergangenheit und beschreibt sich als Opfer (wurde ich in einer Weise behandelt). Das Problem ergibt sich aus dem „Fehlverhalten“ ihrer Vorgesetzten, die realitätsferne Ratschläge erteilt und ist somit dem Bereich Interaktion zuzuordnen. Die „gewünschte Lösung“ resultiert aus dem verständlichen Wunsch: Oh, wäre meine Vorgesetzte doch anders, dann hätte ich kein Problem! Coach: Aber weil es Ihre Vorgesetzte ist, fühlten Sie sich genötigt, sich damit auseinander zu setzen. Ratsuchende: Eben! Ich habe ihr widersprochen und mich bemüht, ganz sachlich zu bleiben. Na ja, ich kann ja schlecht sagen, dass sie keine Ahnung von den Arbeitsabläufen in der modernen Intensivpflege hat. Wie würde die Ratsuchende am liebsten reagieren? Welche Erklärungen, Vermutungen bzw. Annahmen hinsichtlich der Lösung bzw. Beseitigung des Problems werden beschrieben? Die Ratsuchende schildert weiterhin, was sich zugetragen hat, gibt aber bereits zu erkennen, was ihr schwer gefallen ist (habe mich bemüht, ganz sachlich zu bleiben). Im folgenden Satz verwirft sie zwar die Lösung, die ihr angemessen erscheint, macht damit aber deutlich, dass man der Vorgesetzten durchaus mal die Meinung sagen müsste. Coach: Wobei Sie genau das denken. Ratsuchende: Stimmt. Heute läuft doch alles ganz anders als vor zwanzig Jahren. Das ist doch eine totale Überheblichkeit, mir in meine Arbeit reinzureden … (Pause) Ich glaube schon, dass ich bereit bin, mir Anregungen anzuhören, wenn sie von jemand Kompetentem kommen. Aber so? Nein! Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 131 1316. Die Problemsicht des Ratsuchenden Welche Bewertungen nimmt die Ratsuchende hinsichtlich des Problems vor? Wie kommt es zur Problemtrance? Die Ratsuchende beschreibt weiterhin das Fehlverhalten ihrer Vorgesetzten und rechtfertigt ihre Haltung, indem sie deren mangelnde Kompetenz thematisiert. Das führt zu einer hyperintensiven Fixierung auf die „einzig“ logische Lösung, dass ihre Vorgesetzte den Mund halten sollte oder Kompetenz zeigen muss. Coach: Sie machen aus Ihrer Haltung keinen Hehl und ich nehme an, dass Ihre Vorgesetzte nur zu deutlich spürt, wie sie von Ihnen gesehen wird. Sie deuteten eingangs an, dass es wohl heute zu einer Art Nachspiel kam. Ratsuchende: Ja, das war heute Morgen. Am Ende der wöchentlichen Besprechung fängt sie plötzlich an zu erklären, sie halte es für geboten, uns an unser Gelübde zu erinnern. Es gebe eine Schwester, die sich offensichtlich mit dem Gehorsam schwer tue. Und dabei hat sie sich – für alle sichtbar – mir zugewandt. Sie fuhr dann fort, dass der Herr unsere Schritte leite, doch dafür gelte es, dem Herrn zu gehorchen. Denn nur die Klugen werden zum Tisch des Herrn geladen, während die Törichten abgewiesen werden. Das war mir so was von peinlich. Ich bin puterrot angelaufen. Auf welcher Ebene bewegt sich die Schilderung? Ihr Vorschlag für eine affektive Rahmung: Erneut berichtet die Ratsuchende, was sich in der Vergangenheit zugetragen hat und bewegt sich auf der Ebene Äußeres/Andere. Sie teilt zwar anschließend ihr damaliges Empfinden mit (so was von peinlich) und was sie erlebt hat (puterrot angelaufen), wir erfahren aber nicht, was das in der Konsequenz jetzt mit der Ratsuchenden macht bzw. welche Auswirkungen das auf die Zukunft hat. Coach: Mannomann, das sind ja starke Worte mit denen Sie vor allen anderen gedemütigt wurden. Ratsuchende: Mm? Können Sie Ihren letzten Satz bitte noch mal wiederholen. Coach: Ich meinte, dass Sie öffentlich gedemütigt worden sind. Ratsuchende: Ich bin gerade über das Wort gestolpert. Sie sagten „gedemütigt” und da hat es bei mir irgendwie „pling” gemacht. Und als Sie Ihren Satz wiederholten, fiel mir plötzlich ein, wie das Gespräch vorgestern endete. Im Rausgehen sagte sie nämlich mit strengem Ton: „Ich werde dich Demut lehren.” Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 132 6. Die Problemsicht des Ratsuchenden132 Was ist Ihre erste spontane Reaktion beim Lesen dieser Äußerung? Welche Gefahr lauert hier für den Coach? Die Ratsuchende entdeckt unvermittelt einen neuen Zusammenhang, klebt aber in ihrer Beschreibung immer noch am Verhalten ihrer Vorgesetzten. Coach: Und heute Morgen bekamen Sie diese Ankündigung zu spüren. Ratsuchende: So kann man das sagen. Ich bin noch ganz aufgewühlt. Darf man denn keine eigene Meinung haben? (Denkt nach und lacht unvermittelt) Wenn wir schon sonst nichts besitzen, sollte uns doch wenigstens ein eigener Standpunkt erlaubt sein. Wieweit führt die Bewertung der Ratsuchenden dazu, als Coach die Problemsicht zu teilen? Wie können Sie den Ring der Verantwortung zur Ratsuchenden schieben? Die Ratsuchende verharrt in ihrer Selbstrechtfertigung. Für sie stellt das Verhalten ihrer Vorgesetzten eine Abweichung dar, indem diese nicht erlaubt, was doch erlaubt sein muss, nämlich eine eigene Meinung zu haben. Mit dieser Problemsicht kann die Lösung nur in einer Verhaltensänderung der Vorgesetzten liegen. Coach: Ja, und gleichzeitig ist Ihr Standpunkt für Ihre Vorgesetzte ein Ärgernis. Ratsuchende: Wie meinen Sie das? Coach: Sie haben nicht nur eine eigene Sichtweise, sondern Sie zeigen auch unverblümt, wie sie über die Ansichten anderer Menschen denken. Das kann für die Kommunikation sehr förderlich sein, weil man genau weiß, woran man bei Ihnen ist. Manche mögen sich aber daran reiben, weil sie sich von Ihnen nicht respektiert fühlen. Ratsuchende: (Nachdenklich) Und die Mutter Oberin gehört zu letzteren. Aber das berechtigt sie doch noch lange nicht, mich so zu behandeln! Wie gelingt es der Ratsuchenden, ihre Problemsicht zu stabilisieren? Wie lässt sich der Ring der Verantwortung abermals zur Ratsuchenden schieben? Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 133 1336. Die Problemsicht des Ratsuchenden Erneut schiebt die Ratsuchende die Verantwortung zur Vorgesetzten und legt fest, was diese darf und was nicht. Dabei bleibt sie in der Opferrolle. Coach: Wir können jetzt über Ihre Vorgesetzte sprechen. Da gibt es einiges zu kritisieren. Ich denke, dass sich Demut weder lehren noch fordern lässt. Ja, es läuft der eigenen Demut zuwider, sie von anderen zu erwarten. Aber Sie sitzen mir jetzt gegenüber. Ratsuchende: Ja, leider. Denn eigentlich hätte die Oberin es dringend nötig. Coach: Sie sind im Moment noch so empört, dass Sie im Moment Ihre ganze Aufmerksamkeit nur auf Ihre Vorgesetzte richten. Ratsuchende: Stimmt, ich könnte platzen vor Wut. (denkt lange nach und richtet sich abrupt auf.) Es tut gut, dass mein Zorn endlich mal raus ist. Wie verlagert sich gerade das Gespräch? Ihr Vorschlag für eine affektive Rahmung: Die Ratsuchende spürt und beschreibt ihre gegenwärtigen Empfindungen und entdeckt, was ihr gerade gut tut. Das unscheinbare Wort endlich lässt vermuten, dass sie ihre Groll schon lange hegt, aber aus Gründen der „Ordensdisziplin“ bislang nichts davon offen zugelassen hat, nicht einmal sich selbst gegenüber. Coach: Sie haben gerade einen Riesenschritt getan und sich etwas erlaubt, was Ihnen vermutlich sehr, sehr schwer gefallen ist. Ratsuchende: (Seufzt tief und nickt.) Ja. (Pause) Soweit ist es mit mir schon gekommen, dass ich mich versündige, indem ich auf andere zornig bin. (Pause) Aber wie geht’s jetzt weiter? Wie erlebt sich die Ratsuchende und wessen Bewertung liegt zugrunde? Wie können Sie stattdessen das eigene Empfinden ansprechen? Konnte die Ratsuchende gerade spüren, wie ihr im tiefsten Innern zumute ist, (könnte platzen vor Wut; seufzt tief und nickt) wechselt sie auf die Ebene der Meinung und wertet ihre Gefühle als sündig ab. Mit dieser Außensicht blendet sie erneut aus, was ihr eigentliches Ziel ist. Die pragmatische Frage am Ende führt weg von einer Vertiefung des Empfindens und lenkt auf die mehr sachliche Ebene des Handels. Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 134 6. Die Problemsicht des Ratsuchenden134 Coach: Ihr Zorn ist Ihnen gerade ganz unangenehm und Sie möchten Ihre Wut am liebsten wieder wegdrücken. Ratsuchende: Na ja, so direkt mit seinen ungezügelten Gefühlen konfrontiert zu werden ist mir peinlich und auch schmerzhaft. Wie gelingt der Wechsel auf die Ebene der Gefühle/Empfindungen? Was macht der Ratsuchenden gerade zu schaffen? Der Coach registriert den Ebenenwechsel und rahmt dies affektiv, indem er Verständnis signalisiert, dass der Ratsuchenden ihre Gefühle unangenehm sind. So kann sie einräumen, was ihr peinlich und auch schmerzhaft ist, nämlich dem Anspruch nicht gerecht zu werden, Gefühle zügeln zu können. Coach: Ja, das kann schmerzhaft sein, in den eigenen Spiegel zu schauen. Ratsuchende: Mm. (denkt lange nach.) Meinen Sie, dass ich mit meinem selbstbewussten Auftreten andere einschüchtere oder gar vor den Kopf stoße? Wie verlagert sich die Problemsicht? Wie würde sich das Gespräch entwickeln, wenn die Frage nur mit einem „Ja“ beantwortet würde? Die erneute affektive Rahmung erlaubt der Ratsuchenden, sich so zu fühlen, wie ihr gerade zumute ist. Die Folge ist ein Wechsel zu einer ersten selbstkritischen Betrachtung des eigenen Verhaltens, das für andere manchmal schwer zu ertragen ist. Die Frageform lässt offen, ob und wie weit die Ratsuchende sich wirklich mit ihrem Verhalten auseinandersetzen will. Darum würde eine schlichte Beantwortung ihrer Frage womöglich ihre Abwehr kitzeln und in eine Rechtfertigung münden, warum es notwendig sei, sich so und nicht anders zu verhalten. Coach: Sie können sich ja gerade einmal ausmalen, wie sich ein Dialog entwickelt, wenn Sie die Position des Gegenübers als dessen Standpunkt akzeptieren. Ein Standpunkt, der ihm gehört, und den er nicht einfach aufgeben möchte, auf den er vielleicht sogar stolz ist. Ratsuchende: (Nachdenklich) Das stelle ich mir sehr, sehr mühsam vor. Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 135 1356. Die Problemsicht des Ratsuchenden Wohin verlagert sich das Problem gerade? Wie können Sie das einfühlsam und erlaubend rahmen? Wenn es mühsam ist den Standpunkt eines anderen zu akzeptieren, erwachsen daraus natürlich regelmäßig Probleme. Coach: Und diese Mühe scheuen Sie. Ratsuchende: Oh weh, dann bin ich ja genauso überheblich wie die anderen. Jetzt komme ich aber schwer ins Schleudern. (Denkt lange nach und wird plötzlich rot.) In welchen Bereich verlagert sich das Problem jetzt? Ihr Vorschlag für eine affektive Rahmung der Körpersprache: Die Ratsuchende erkennt unvermittelt, was sie eigentlich im Kontakt zu anderen Menschen macht. Was sie bislang bei anderen kritisiert, ja abgelehnt hat, erscheint ihr nun als ihr Spiegelbild. Coach: Irgendetwas hat Sie gerade betroffen gemacht. Ratsuchende: Womöglich hat die Mutter Oberin doch recht. Ich bin weder bescheiden noch demütig, sondern selbstgerecht und überheblich. Welche Konsequenzen ergeben sich aus dieser veränderten Problemsicht? Wie wollen Sie nun reagieren? Zwar beginnt die selbstkritische Auseinandersetzung mit einer Vermutung (womöglich), mündet aber in einer feststellenden Selbstbeschreibung (ich bin). Die Ratsuchende beginnt Verantwortung zu übernehmen und sich für eine völlig neue Problemsicht zu öffnen. Coach: Sie sagten, es sei mühsam die Sichtweise eines anderen Menschen ernst zu nehmen und sie als das zu nehmen, was diesen anderen Menschen als das ausmacht, was er gerade ist. Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 136 6. Die Problemsicht des Ratsuchenden136 Ratsuchende: Ja, es ist bestimmt mühsam, aber darum geht es letztlich. Wenn ich mich dieser Mühe nicht stelle, dann kann ich mein ganzes Gelübde vergessen. Das eigentliche Coachinggespräch beginnt an dieser Stelle und dreht sich ganz und gar nicht mehr um die Vorgesetzte und deren durchaus fragwürdigem Verhalten. Dieser Gesprächsausschnitt macht deutlich, wie verführerisch es sein kann, sich die Problemsicht der Ratsuchenden zu eigen zu machen. Was hier als zwischenmenschliches Problem begann und sich auf einen persönlichen Aspekt verlagert hat, hätte genauso gut auch ganz woanders enden können, beispielsweise auf einer ungeklärten Rollenerwartung oder auf einem methodischen Defizit, bei Meinungsverschiedenheiten nicht den richtigen Ton zu treffen. Genau hier liegt der eigentliche Schlüssel für Veränderungen: Bedeutungen sind subjektive Zuschreibungen und können sich wandeln bzw. aktiv verändert werden. Eingetretene Ereignisse sind nachträglich nicht mehr zu beeinflussen. Geschichte lässt sich nicht ändern. Doch obgleich die Ereignisse in unserer Vergangenheit selbst nicht änderbar sind, so können sie doch alternativ interpretiert werden. Insoweit ist Vergangenheit in ihrer Bedeutung änderbar. Vergegenwärtigen Sie sich gerade den Bedeutungswandel bei einem geliebten Kuscheltier. Bei kleinen Kindern kann das Fehlen hochdramatische Szenen nach sich ziehen, woran man sich als Erwachsener kaum noch erinnert oder erinnern mag. Vielleicht fällt Ihnen auch etwas ein, was Ihnen noch vor Jahr und Tag äußerst bedeutsam war, ja wofür Sie bereit waren zu kämpfen. Mittlerweile hat sich der Stellenwert verschoben und Sie schauen „abgeklärt“ zurück und fragen sich kopfschüttelnd, wieso Sie sich dafür so dramatisch ins Zeug gelegt haben. Nr. 13, S. 322 Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 137 1376. Die Problemsicht des Ratsuchenden Zusammenfassung In diesem Kapitel ging es darum, drei typische Fallen zu vermeiden: •• sich die Problemsicht des Ratsuchenden zu eigen zu machen •• sich selbst Ursachen und Hintergründe zu interpretieren •• aus Mangel an Geduld den Ratsuchenden zu einer schnellen Lösung zu drängen. Um den Horizont für denkbare Alternativen zu öffnen, haben Sie die Technik der doppelten Verneinung kennen gelernt, bei welcher der Coach einer zweiteiligen Äußerung sowohl im Haupt- als auch Nebensatz ein Nein hinzufügt. So lässt sich prüfen, ob der Sinn einer Äußerung bestehen bleibt, oder ob etwas nur vordergründig plausibel erscheint, was in Wirklichkeit auf einer verzerrten Wahrnehmung gründet. Um der Schilderung des Ratsuchenden strukturiert folgen zu können, lernten Sie das 5-Punkte-Schema (Merk-Zeit-Folgt-Ziel-Hürden) kennen, um sich beim Zuhören zu fragen: •• Was sind die Merkmale des Problems? •• Seit wann und wie oft tritt dieses Problem auf? •• Welche Folgen und Auswirkungen hat das Problem? •• Wofür soll das Ziel gut sein? •• Welche Hürden oder Schwierigkeiten müssen beseitigt werden? Ich habe Sie mit dem Begriff der Problemtrance vertraut gemacht und Sie konnten erkennen, wie blockierend es sein kann, sich auf eine Lösung zu fixieren. Die scheinbare Ausweglosigkeit eines Problems führt zu einer Bewusstseinseinengung und kann sich auch auf den Coach übertragen, wenn dieser die nötige Distanz verliert und sich mit der Sichtweise des Ratsuchenden identifiziert. Auch wenn der Ratsuchende sein Problem thematisch zuordnet, vergegenwärtigt sich der Coach, mit der Eselsbrücke PRIMO (Person, Rolle, Interaktion, Methode, Organisation) welche anderen Bereiche möglicherweise auch in Betracht kommen. Um sich vom Problemdruck zu entlasten, neigen Ratsuchende dazu, andere oder die Umstände für ihr Problem verantwortlich zu machen. Es gehört mit zu den Kernaufgaben des Coach, den Ring der Verantwortung immer wieder zum Ratsuchenden zurückzuschieben, denn dieser sitzt ihm gegenüber. Vahlen – Allgemeine Reihe – Weisbach – Das Coachinggespräch – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 03.09.2012 Status: Druckdaten Seite 138 6. Die Problemsicht des Ratsuchenden138 Vielleicht haben Sie die vielen Aspekte, auf die es zu achten gilt, verwirrt und Sie möchten möglichst schnell wieder festen Boden unter den Füßen haben. Gleichwohl rege ich an, dass Sie auch am Ende dieses Kapitels reflektieren, wo Sie gerade stehen, möglicherweise „entwirrt“ sich dadurch manches. Mir wichtige Erkenntnisse/Punkte: Was fiel mir leicht? Was fiel mir schwer? Was will ich besonders üben?

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Ein guter Coach

Dieses neue Werk ist die Quintessenz aus 30 Jahren Ausbildungspraxis und erläutert die Grundfertigkeiten der beratenden Gesprächsführung. Eine Vielzahl von Gesprächsausschnitten aus realen Coachingsitzungen wird detailgenau analysiert und nachvollziebar kommentiert. Durch die konkreten Übungen und durch das zusätzliche Trainingsmaterial im Anhang können Sie Ihr eigenes Gesprächsverhalten gezielt und professionell optimieren. 26 Gesprächsausschnitte können als Audio-Datei herunter geladen werden und ergänzen das Gelesene um das hörbare Erleben.

Coaching-Gespräch: die Schwerpunkte

* Die eigene Grundhaltung erkennen

* Der Unterschied zwischen Coaching/Beratung und anderen Gesprächen

* Die Grundhaltung beeinflusst den Verlauf

* Kontakt herstellen und Vertrauen aufbauen

* Die Ebenen der Problemschilderung

* Die Problemsicht des Ratsuchenden

* Blockaden erkennen und auflösen

* Ziele des Ratsuchenden erkennen und hinterfragen

* Mit Ressourcen des Ratsuchenden arbeiten

* Mit Impulsen und Anregungen arbeiten

* Mit Feedback arbeiten

Der Coaching-Experte

Professor Dr. Christian-Rainer Weisbach, Universitäten Tübingen und Hohenheim, ist Lehrtrainer und Lehrcoach der European Coaching Association.