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Fallbeispiel: Mehrstufige Personalauswahl bei der Credit Suisse Private Banking in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 70 - 72

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_70_1

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
3 Personalzuweisung 63 von Deckungslücken unbeachtet bleiben. Als Nebenbedin gungen sollten gruppendynamische Einflüsse und die Motivation des Mitarbeiters für eine Stelle berücksichtigt werden. Erstere beeinflussen die Zusammenarbeit in einer Gruppe unabhängig von der Eignung der Mitarbeiter, Letztere wirkt sich nicht nur positiv auf die Leistung, sondern auch auf die Lernbereitschaft im Falle einer (teilweisen) Unterdeckung aus. Kontrollfragen zu Teil III 1. Welche Gründe können – unabhängig vom Verfahren – zu einer Fehlauswahl von Personal führen? Welche Konsequenzen sind da mit verbunden? 2. Worin bestehen Validitätsprobleme (der Verfahren) der Personalvor auswahl? 3. Wie lassen sich Vorstellungsgespräche differenzieren? 4. Welche Einschränkungen der Aussagefähigkeit von Testverfahren sind zu berücksichtigen? 5. Welche Merkmale kennzeichnen ein Assessment-Center? 6. Worin bestehen Probleme bei der Einführung neuer Mitarbeiter? Wie lassen sie sich lösen? 7. Welche Probleme sind mit einer Zuweisung auf der Basis von Eig nungswerten verbunden? Fallbeispiel: Mehrstufige Personalauswahl bei der Credit Suisse Private Banking Für die Credit Suisse Private Banking besteht seit Jahren das Problem, qualifi ziertes Personal zu beschaffen. Das Unternehmen hat daher beschlossen, neue Wege in der Ansprache und Auswahl von Bewerbern zu gehen. Dazu soll ein moderner Auftritt der Bank mit einer soliden Eignungsdiagnostik kombiniert werden. Aus diesem Grunde wurde das Projekt SEARCH ins Leben gerufen, das seit seiner Einführung verbindliche Grundlage der Auswahl neuer Mitarbeiter ist. Die Personalauswahl erfolgt in drei Stufen: • Online-Assessment • Telefoninterview • persönliches Gespräch Zunächst durchlaufen Bewerber im Internet ein Online-Assessment, das zur Erfassung derjenigen Persönlichkeitsmerkmale dient, die positionsunabhängig jeder Mitarbeiter der Bank aufweisen muss (z. B. Streben nach Spitzenleistun gen, Innovation, Arbeiten im Team, Integrität und Ethik). Diese Anforderungs dimensionen wurden durch Interviews und Workshops mit über 300 Experten der Teil III – Auswahl, Einführung, Zuweisung 64 Bank gewonnen. Sie werden im Online-Assessment in insgesamt 150 Aus sagen (z. B. „Die meisten Leute, die ich kenne, arbeiten weniger als ich“) diffe renziert, die von dem Bewerber auf einer Skala von eins („stimme gar nicht zu“) bis sieben („stimme vollständig zu“) bewertet werden müssen. Durch einen Passwortschutz und eine zeitliche Limitierung der Zugriffsmöglichkeit wird verhindert, dass die Bewerber das Online-Assessment mehrfach durchlaufen und Lerneffekte sammeln können. Die Auswertung erfolgt durch eine dafür pro grammierte Software. Der mit der Vorauswahl betraute Mitarbeiter der Recrui ting ab teilung hat auf dieser Grundlage die Möglichkeit, die Ergebnisse eines Bewerbers mit dem Durchschnitt zu vergleichen und über Ablehnung des Be werbers oder Zulassung zur zweiten Auswahlstufe zu entscheiden. Bei einem positiven Ergebnis schließt sich als zweite Stufe ein strukturiertes Telefoninterview mit dem Bewerber an. Die Auswahl des Leitfadens und damit die Inhalte der Fragen richten sich nach dem möglichen Aufgabenbereich des Kandidaten (Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt, Mitarbeiter des Backof fice, Führungskräfte, IT-Fachkräfte). Damit werden nicht mehr allgemeine, sondern tätigkeitsbezogen differenzierte Informationen erhoben. Nach einem positiv bewerteten Telefoninterview erfolgt die Einladung zu einem persönlichen Vorstellungsgespräch. Dieses wird als Multimodales Inter view® durchgeführt, das unterschiedliche Gesprächsteile (z. B. Selbstvorstel lung, freie Fragen, Fragen zur Berufs- und Unternehmenswahl, Fragen zu Erfah rungen und Interessen sowie situative Fragen) beinhaltet. Für die Gestaltung der Gesprächsteile bestehen im Unternehmen unterschiedliche Leitfäden, die in Abhängigkeit von der angestrebten Position zum Einsatz kommen. Eine weitere Differenzierung ist im Rahmen freier oder tätigkeitsbezogener Fragen möglich. Auf Unternehmensseite nehmen an dem Gespräch immer ein Linienvertreter (der potenzielle Vorgesetzte) und ein Mitarbeiter der Recruitingabteilung teil. Die Bewertung der Gesprächsteile erfolgt differenziert mit unterschiedlichen Skalen. Die Online-Vorauswahl wird als Bestandteil des Personalmarketings gesehen; sie soll dazu beitragen, neue Bewerbergruppen zu erschließen. Außerdem erhofft sich das Unternehmen von dem skizzierten mehrstufigen Verfahren geringere Kosten der Personalauswahl. Die weitgehende Standardisierung und die Nut zung vorgegebener Skalierungshilfen zur Beurteilung der Bewerber soll die Tätigkeit der Interviewer erleichtern und eine hohe Beurteiler- übereinstimmung nach sich ziehen. Da alle Daten des Beurteilungsprozesses zentral gespeichert werden, ergibt sich für die Recruitingabteilung ein permanenter Einblick in das Mitarbeiterpotenzial und in den Stand laufender Bewerbungen. 3 Personalzuweisung 65 Aufgrund erster guter Erfahrungen mit diesem Auswahlsystem wird SEARCH momentan auf alle Divisionen der Credit Suisse Private Banking ausgedehnt. Dazu ist die Entwicklung von Ergänzungsmodulen (z. B. Interviewleitfäden) für solche Tätigkeitsgruppen erforderlich, die bisher nicht von dem System betrof fen waren. SEARCH soll in diesem Zusammenhang insbesondere an die Erfor dernisse der Rekrutierung von Auszubildenden und Hochschulabsolventen an ge passt werden. (Quelle: Frintrup, Andreas/Renner, Thomas: Online-Personalauswahl bei Credit Suisse Financial Services, in: Personal 54 (5/2002), S. 28–31) Fragen zum Fallbeispiel 1. Ist es möglich, durch das skizzierte System die Validität der Personalaus wahl zu erhöhen? 2. Stellt die Standardisierung mit dem Ziel der Beurteilungsübereinstimmung ausschließlich einen Vorteil dar? 3. Worin bestehen aus Sicht der Bewerber mögliche Vorteile? Lassen sich auch Nachteile identifizieren? 4. Wie beurteilen Sie die These, dass durch die Online-Auswahl das Ausmaß sozial erwünschter Antworten beeinflusst wird?

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Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.