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1 Personalauswahl in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 54 - 66

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_54

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
Überblick Wenn die Personalplanung einen Nettopersonalbedarf ermittelt, muss zu dessen Deckung (intern oder extern) Personal beschafft und ausgewählt werden. Im Rahmen der Personalauswahl wird die Übereinstimmung der Anforderungen einer Stelle und der Qualifikation der Bewerber überprüft. In diesem Teil werden verschiedene Auswahlinstrumente beschrieben und ihre jeweiligen Grenzen aufgezeigt. Besondere Aufmerksamkeit wird dabei dem Assessment-Center zu Teil, das mehrere Auswahlverfahren vereint. Abschließend erfolgt ein Überblick über die (fachliche und soziale) Personaleinführung sowie die Personalzuweisung, bei der Mitarbeiter Stellen zugeordnet werden. Teil III Auswahl, Einführung, Zuweisung Lernziele dieses Teils Nachdem Sie diesen Teil gelesen haben, sollten Sie Begriff, Prozess und Probleme der Personalauswahl kennen,• Kenntnis von verschiedenen Schritten und Instrumenten der Per-• sonalauswahl haben, über Verlauf, Besonderheiten und Grenzen des Assessment-Centers • informiert sein, Ansatzpunkte der Personaleinführung kennen und• den Grundgedanken der Personalzuweisung verstanden haben.• 1 Personalauswahl 1.1 Begriff, Probleme und Auswahlprozess Wird im Rahmen der Personalplanung ein Nettopersonalbedarf ermittelt, ist dieser durch interne oder externe Personalbeschaffung zu decken. Dabei muss in jedem Fall eine Personalauswahl erfolgen, d. h. eine Prüfung der Bewerber hinsichtlich der Übereinstimmung ihrer Qualifikation mit den Anforderungen der vakanten Stelle, um denjenigen mit der besten Eignung zu identifizieren. Vorausset zung dafür ist die Kenntnis des Anforderungsprofils der zu besetzenden Stelle (vgl. dazu Scherm/Pietsch 2007, S. 150–155), denn nur auf dieser Grundlage lässt sich die Übereinstimmung oder Abweichung von Stellenanforderungen und Bewerberqualifikation ermitteln. Die Häufigkeit von Personalauswahlentscheidungen hat vor dem Hintergrund des Rückgangs der Zahl der „lebenslang“ in einem Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter und damit verbundenen des Anstiegs der Beschaffungsvorgänge in den letzten Jahren zugenommen. Auch die Zahl der zu berücksichtigenden Anforde rungen an Bewerber ist gestiegen. Mittlerweile findet nicht mehr nur die fachliche Eignung eines Kandidaten Berücksichtigung, auch verschiedene persönliche Eigenschaften und besondere Fähigkeiten in Folge zunehmender Technisierung (z. B. Computer- und Interneteinsatz), veränderter Arbeitsorganisation (z. B. Team- und Kooperationsfähigkeit, Mobilität, Flexibilität) und zuneh mender Internationalisierung (z. B. Sprachfähigkeiten, interkulturelle Kompetenz) gewinnen an Bedeutung und müssen durch zuverlässige Auswahlver fahren erhoben werden. Personalökonomi sche Überlegungen machen auf Probleme der Personalauswahl aufmerksam, die darauf zurückzuführen sind, dass das Unternehmen zum Zeitpunkt der Auswahl nicht alle Informationen über den Bewerber hat („hidden information“) bzw. dessen Handlungsabsichten nicht offenkundig sind („hidden intention“) (vgl. Göbel 2002, S. 100–103). In der Regel sind nicht alle Eigenschaften des Be werbers bekannt und er kann versuchen, sich besonders vorteilhaft darzustellen, um ausgewählt zu werden („hidden characte ristics“). Der Bewerber hat dabei einen Informationsvorsprung, da er sein Wissen, seine Fähigkeiten, seine Motivation und seine Ziele besser beurteilen kann als das Unternehmen. Diese Problematik ist in jedem Auswahlprozess gegeben, wenn auch unterstellt werden kann, dass im Rahmen einer internen Beschaffung umfassendere Informationen über den Bewer ber, bei spielsweise aus vergangenen Leistungsbeurteilungen, vorliegen. Für das Unternehmen besteht vor diesem Prüfung der Übereinstimmung von Qualifikation und Anforderungen fachliche Eignung, persönliche Eigenschaften, besondere Fähigkeiten Informationsdefizite als Problem 1 Personalauswahl 49 Hintergrund stets die Gefahr der Fehlauswahl („adverse selection“). Diese tritt ein, wenn die zum Auswahlzeitpunkt vorliegende Informati onsasymmetrie zu einer Fehleinschätzung der Eignung des Kandidaten führt. Eine Fehlauswahl zieht in aller Regel erhöhte Kosten nach sich. Diese entstehen durch die suboptimale Besetzung der Stelle und die damit verbun dene geringere Produktivität des Mitarbeiters. Wird ver sucht, den ausgewählten Mitarbeiter durch Personalentwicklung an die Stellenanforderungen anzu passen, verursacht das Kosten. Sind diese Bemü hungen erfolglos und trennt das Unternehmen sich von dem Mitarbeiter, zieht die Freisetzung Kosten nach sich; außerdem muss der Beschaf fung- und Auswahlprozess neu initiiert werden, wodurch weitere Kosten entste hen. Um teure Fehlentscheidungen zu vermeiden, muss dem Auswahlprozess hohe Aufmerksamkeit gewidmet werden. Dabei geht es in der Vor auswahl vor allem darum, den Kreis grundsätzlich geeigneter Be werber auf eine wirtschaftlich handhabbare Anzahl zu reduzieren. Im Weiteren werden dann Vorstellungsgespräche und/oder Auswahltests durchgeführt, um einen differenzierteren persönlichen Eindruck von den Bewerbern zu erhalten. Für den verbleibenden Rest kann ein As sessment-Center veranstaltet werden, das unterschiedliche Auswahlver fahren kombiniert. Grundsätzlich sollten nur Verfahren Anwendung finden, die eine hinrei chende Validität aufweisen, so dass aussagekräftige Schlussfolgerungen über die Eignung des Bewerbers möglich sind (vgl. Schu ler 2004, Sp. 1374–1376). Dazu ist es wichtig, dass das einge setzte Verfahren (1) alle gewünschten Beobachtungsdimensionen erfasst (Konstruktvalidität), (2) repräsentativ für die berufliche Situa tion ist (Inhaltsvalidität) und (3) Schlussfolgerungen auf den späteren beruflichen Erfolg zulässt (Prognosevalidität). Auswirkungen auf die Gestaltung des Auswahlprozesses hat das 2006 in Kraft getretene Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG), das ein Diskriminierungsverbot aufgrund von Rasse, Ethnie, Geschlecht, Alter, Behinderung, sexueller Identität oder Religion unter anderem am Arbeitsplatz und im Geschäftsleben beinhaltet. Konsequenzen hat das AGG bereits für die Ausschreibung von Stellen, bei der nur Einschränkungen auf bestimmte Adressaten formuliert werden dürfen, wenn diese durch die Anforderungen der zu besetzenden Stelle begründet sind. Vielmehr sollen Ausschreibungstexte neutral und diskriminierungsfrei gehalten sein. Beispielsweise sind in Ausschreibungen, wenn möglich, Hinweise auf den Umfang der Arbeitszeit zu vermeiden, um nicht von vornherein bestimmte Bewerbergruppen auszugrenzen (vgl. Rühl/Hoff mann 2008, S. 109). Im Rahmen der Personalauswahl müssen bewusste oder unbewusste Filter, etwa Alter oder äußere Merkmale der Bewerber, vermieden werden, die das Ziel einer Gleichbehandlung verletzten könnten. Als besonders geeignet werden Online-Verfahren angesehen, wenn diese Ursache der Fehlauswahl: Informationsasymmetrie Diskriminierungsverbot Teil III – Auswahl, Einführung, Zuweisung 50 – im Zuge der Vorauswahl – standardisiert ablaufen. Um Konformität mit dem AGG zu erreichen wird empfohlen, vor jedem Auswahlschritt genaue, anforderungsbezogene Kriterien festzulegen und im weiteren Prozess zu dokumentieren, inwieweit die Bewerber diese erfüllen (vgl. Rühl/Hoffmann 2008, S. 110–113). Die endgültige Entscheidung für bzw. gegen einen Bewerber darf dann allein durch die Anforderungen des Arbeitsplatzes und die (fehlende) Qualifikation begründet werden. 1.2 Selbstselektion, Bewerbungsunterlagen, Fragebögen Die Zahl der Bewerber reduziert sich bereits durch die Selbstselektion der Kandidaten, da angenommen wird, dass Bewerber daran interessiert sind, eine Stelle zu finden, die ihrem Können, ihren Zielen und Neigungen entspricht. Nur so kann die individuelle Bedürfnisbefriedigung und Zielerreichung maximiert werden. Für das Unternehmen bietet die – differenzierte, aber AGG-konforme – Formulierung der Stellenanforderungen eine erste Möglichkeit, um potenziellen Bewer bern Informationen für die Selbstselektion bereitzustellen. Daneben muss es sein Image, seine Kultur und seine Anreizsys teme so gestalten, dass die Attraktivität des Unternehmens für pas sende Kandidaten gegeben ist. Beispielsweise stellen Entgeltniveau und -struktur eines Unternehmens ein Signal für die Arbeitnehmer dar: Ein hoher Anteil variabler Entlohnung macht das Unternehmen für Mitarbeiter attraktiv, die sich als besonders leistungsstark einschätzen (vgl. Göbel 2002, S. 295). Da mit die gewünschte Selektionswirkung eintritt, müssen die relevanten Unternehmensmerkmale den (potenziellen) Bewerbern möglichst transparent sein. Ob in Zeiten hoher und dauerhafter Arbeitslosigkeit auf diesem Wege die erhoffte Reduzierung des Bewerberkrei ses eintritt, muss aber bezweifelt werden. Vielmehr ist davon auszugehen, dass Arbeitnehmer auch solche Stellen bzw. Unternehmen akzeptieren, die ihren Vorstellungen weniger entsprechen. Die Sichtung der Bewerbungsunterlagen ist Basis nahezu jeder Personalauswahl. Sie bestehen aus Bewerbungsschreiben, Lebenslauf, Zeugnissen und Referenzen. Hinzu kommt in der Regel ein Foto, das eine Einschätzung der äußeren Erscheinung des Kandidaten ermöglicht, die jedoch vor dem Hintergrund des AGG kritisch zu sehen ist. Während es früher üblich war, die Unterlagen postalisch zu versenden, erfolgt das heute häufig per E-Mail. In vielen Unternehmen werden internetbasierte E-Recruitings angeboten. Dazu müssen Bewerber online Fragen z. B. zu ihrer Biographie beantworten, Testverfahren durchlaufen oder Fallstu dien bearbeiten. Für Unternehmen ergibt sich dadurch nicht nur die Chance, die immer wichtigere EDV- und Medienkompetenz ihrer Bewerber unmittelbar zu testen, man erhofft sich bei der Vorauswahl auch eine höhere Effizienz, da eine automa- Transparenz relevanter Unternehmensmerkmale zunehmende Verbreitung von Online- Bewerbungen 1 Personalauswahl 51 tische Auswertung möglich ist (vgl. Faltus/Ruhl 2009). Un klar bleibt aber, inwieweit durch (programmierte) Routinen valide Auswahlergebnisse erzielt werden. Außerdem ist nicht sichergestellt, dass der Bewerber selbst die Online-Auswahl absolviert; aufgrund der damit verbundenen Anonymität kann dies eine andere Person (z. B. Familienmitglied, Freund) sein, wo durch falsche Informationen generiert werden. Gerade ältere Kandidaten sperren sich oft gegen diese Form der Bewerbung. Die Bewerbungsunterlagen geben – unabhängig vom Weg ihrer Übermittlung – erste Hinweise auf die Fähigkeiten und das Karrieremuster des Bewerbers. Personalökonomen bezeichnen diesen Prozess als „Signalling“ , in dem von beobachtbaren Merkmalen (Signale) auf nicht beob achtbare (oder bewusst verborgene) Eigenschaften des Bewerbers geschlossen wird (vgl. Backes-Gellner/Lazear/Wolff 2001, S. 121–128). Als wichtigstes Signal für die individuelle Leistungsfähigkeit und Produktivität gilt dabei die (Schul- und Berufs-)Aus bildung. Sie kann Hinweise auf Wissen und Fähigkeiten geben, zeigt aber auch, ob der Bewerber ziel strebig und ehrgeizig ist. In einem ersten Schritt erfolgt die Betrachtung der Bewerbungsunterlagen unter formalen Aspekten. Dabei wird darauf geachtet, ob die Unterlagen vollständig, fehlerfrei, ordentlich und übersichtlich angelegt sowie angemessen sind (vgl. Schuler 2004, Sp. 1369). Auf dieser Grundlage kann bereits aus formalen Gründen der Ausschluss eines Bewerbers erfolgen, wenn ein unbedingt erforderliches Qualifikationsmerkmal nicht gegeben ist (z. B. Führer schein für eine Fahrertätigkeit). Auch (höchs ter) Schulabschluss oder Zeugnisnoten können entscheidungsrelevant sein, wobei jedoch Probleme bestehen, Noten und Zeugnisse unterschiedlicher Schulen oder Länder zu vergleichen (vgl. Goth 2009, S. 43). Formale Aspekte dienen der Vorselektion, sollten aber nicht (allein) zu einer positiven Entschei dung führen. Die nähere Auseinandersetzung mit verschiedenen Unterla gen basiert auch auf inhaltlichen Aspekten: Das • Bewerbungsschreiben kann – insbesondere für kaufmän nische Tätigkeiten – als eine erste Arbeitsprobe verstanden werden, die Rückschlüsse auf das Ausdrucksvermögen und die Fä higkeit zur systematischen Darstellung ermöglicht. Gegebenenfalls lässt sich die Motivation für die Bewerbung erkennen. Die Analyse des • Lebenslaufs des Kandidaten erfolgt mit Blick auf Kontinuität bzw. erklärungsbedürftige Lücken. Aus dem bisherigen (persönlichen und beruflichen) Werdegang werden Hinweise auf die Eignung für die vakante Stelle gewonnen. Außerdem sind Spezial kenntnisse ersichtlich (z. B. Sprachen, EDV, Weiterbildung). Schlüsse auf Persönlichkeitsmerkmale, wie z. B. Initiative, Durchhaltevermögen oder Ehrgeiz, sind nur bedingt valide, da die Interpretation subjektiv erfolgt und eine Fortschreibung in die Zukunft nicht generell möglich ist (vgl. Goth 2009, S. 43–44). auf unbeobachtbare Merkmale schließen Vorselektion mittels formaler Prüfung Teil III – Auswahl, Einführung, Zuweisung 52 (Hoch-)Schulzeugnisse• können besondere Begabungen und Fähigkeiten oder aus Ausbildungs- bzw. Studienschwerpunkten die Eignung für die Stelle erkennen lassen, wenn Inhalte und Leistungsniveau einzelner Studienfächer bzw. Hochschulen bekannt sind. In diesen Fällen gelten sie sogar als valideste Komponente der üblichen Bewerbungsunterlagen (vgl. Schuler 2004, Sp. 1369). Arbeitszeugnisse• geben aufgrund der Verpflichtung zu wohlwollender Formulierung, der unterschiedlichen Ausführlichkeit und der uneinheitlichen Konventionen bei der Formulierung wenig Aufschluss über das wahre Leistungspotenzial eines Bewerbers. Auch das verbreitete „Lesen zwischen den Zeilen“ bringt nur subjektive Einschätzungen zustande. Referenzen können nicht nur von bishe rigen Arbeitgebern, sondern auch von anderen Personen oder Insti tutionen (z. B. Parteien, Kirchen, Verbände) stammen. Da diese aufgrund einer persönlichen Verbundenheit von Referenzgeber und Bewerber in aller Regel positiv sind, kann hier allenfalls von Be deutung sein, wer dem Kandidaten eine Referenz erteilt. Im Rahmen der Sichtung der Bewerbungsunterlagen können graphologische Gutachten (Handschriftprobe des Bewerbers) Anwendung fin den. Dazu wird in der Regel eine unlinierte Seite beschrieben, wobei der Inhalt unwichtig ist. Die Analyse erfolgt durch Fachleute anhand ver schiedener Kriterien und es sollen umfassende Aussagen zu berufsrele vanten Merkmalen abgeleitet werden. Die Validität graphologischer Gutachten ist gering; daher verwundert es nicht, dass sie in Deutschland kaum noch zum Einsatz kommen (vgl. Schuler 2004, Sp. 1375–1376). Insgesamt gilt die prognostische Validität der Bewerbungsunterlagen als gering. Zum einen gibt es heute zahlreiche Bewerbungsratgeber für die Erstellung, worunter die Originalität der Bewerbung leidet. Zum anderen enthalten die Bewerbungsunterlagen vielfach Angaben, die nicht aufgabenbezogen sind. Außerdem muss eine beträchtliche Interpretationsleistung erbracht werden, um die Leistungsfähigkeit des Be werbers in der späteren beruflichen Situation zu prognostizieren. Um die Informationen aus den Bewerbungsunterlagen zu überprüfen oder zu vervollständigen, können Personalfragebögen zum Einsatz kommen. Da man damit die gleichen Informationen über alle Bewerber erhebt, wird ein direkter Vergleich möglich. Grenzen ergeben sich aus der Unzulässigkeit verschiedener Fragen (z. B. bezüg lich Heiratsabsichten, Kinderwunsch, Partei- oder Gewerkschaftszuge hörigkeit; vgl. Schuler 2000, S. 94; Rühl/Hoffmann 2008, S. 113–116) sowie aus dem AGG, das bestimmte Fragen, z. B. nach Geschlecht und Alter problematisch macht. Außerdem muss der Betriebsrat dem Fragebogen zustimmen (vgl. VIII, 4). Werden im Fragebogen nicht nur Fakten erhoben, die unmittelbaren Bezug zu der (angestrebten) Tä tigkeit aufweisen, sondern auch Daten, die das (berufliche und private) Verhalten des Bewerbers in der Vergangenheit sowie seine zukünftigen Ziele geringe Validität und Verbreitung Direkter Vergleich wird möglich 1 Personalauswahl 53 und Pläne widerspiegeln (sollen), spricht man von biographischen Fragebögen . Darin beantwortet der Bewerber eine Vielzahl von Fragen zu überdau ernden, nicht situationsspezifisch geprägten Aspekten (vgl. Schuler/Marcus 2006, S. 198–209; Abb. III.1). Kindheit sehr niedrig niedrig unterschiedlich hoch sehr hoch immer die gleiche 2 3 bis 4 5 bis 6 mehr als 6 Wie hoch schätzen Sie Ihre Durchsetzungskraft ein? 2)Wieviele verschiedene Wohnungen haben Sie schon bewohnt? 1) Allgemeines 6)5) Schule/Ausbildung fast nichts weniger als andere Kinder genauso viel wie andere Kinder ziemlich viel alles, was ich mir wünschen konnte bei den Eltern bei einem Elternteil bei Verwandten, Großeltern bei Pflegeeltern in einem Heim Hatten Sie viele Spielsachen?4)Bei wem wohnten Sie als Kind die meiste Zeit? 3) Beruf dass es mir besser geht als meinen Eltern dass ich gut verdiene dass ich Fachmann auf meinem Gebiet werde dass ich Freude am Beruf habe keines von den vorgenannten schwierig normal erfolgreich anregend Worauf legen Ihre Eltern bei Ihrer Berufswahl den größten Wert? Wie würden Sie die ersten Jahre Ihrer Schulzeit bezeichnen? Freizeit keine Verantwortung für Maschinen Verantwortung für Organisation Verantwortung für Gelder Verantwortung für Personen ich bin noch nicht berufstätig unter 18 Jahre 18 bis 21 Jahre 22 bis 25 Jahre 26 bis 30 Jahre über 30 Jahre Welche Art von Verantwortung haben Sie vor allem in Ihrem Beruf? 8)Wie alt waren Sie beim Eintritt ins Berufsleben? 7) bis 10 11 bis 50 51 bis 100 101 bis 300 über 300 in keinem 1 2 3 4 oder mehr Wieviel Bücher besitzen Sie?10)In wievielen Vereinen und Verbänden waren Sie in den letzten drei Jahren aktives Mitglied? 9) Abb. III.1: Biographischer Fragebogen (Auswahl) (www.biographischer-fragebogen.de) Teil III – Auswahl, Einführung, Zuweisung 54 Die Grundidee dieser Fragebögen besteht darin, von der Biographie des Bewerbers auf sein zukünftiges Verhalten und Leistungspotenzial zu schließen. Dahinter steht die Annahme, dass die Antwort auf bestimmte Fragen mit einem entschei denden Erfolgskriterium korreliert. Dabei müssen die Antworten nicht in einem ursächlichen Zusammenhang zu dem Erfolgskriterium stehen, vielmehr wird auf eine bestimmte Eigenschaft oder Verhaltensweise geschlossen. Biographische Fragebögen stammen aus den USA; dort haben sich mit dem „Weighted-Application Blank“ (WAB) und dem „Biographical Information Blank“ (BIB) zwei Ausgestaltungsformen etabliert (vgl. dazu Cascio 1982, S. 191–192; Becker 2002, S. 133–135). Während bei dem WAB aus den Ausprägungen der Beobachtungsmerkmale in der Vergangenheit auf die Eignung des Bewerbers geschlossen wird, kommen bei dem BIB solche biographischen Daten zum Einsatz, die deutlicher auf subjektive Entscheidungen und Selbst beurteilungen des Bewerbers abstellen. Die Prognosevalidität dieser Fragebögen wird als nicht besonders hoch angesehen (vgl. Schuler 2004, Sp. 1375–1376). Außerdem sind die unterstellten Zusammenhänge zwi schen dem Lebenslauf eines Kandidaten und seinem beruflichen Erfolg theoretisch bislang nicht geklärt. Die Akzeptanz auf Seiten der Bewerber ist gegeben, wenn die Fragen einen Bezug zur beruflichen Laufbahn erkennen lassen; sie sinkt, wenn sich die Fragen zu stark auf private und persönliche Bereiche beziehen. Die Qualität biographischer Fragebögen hängt davon ab, dass die pas senden Fragen für die jeweilige berufliche Zielgruppe gefunden werden und der Zusammenhang mit den dahinter vermuteten Erfolgsfaktoren gesichert ist. Diese Zusammenhänge sind gerade bei jungen Bewerbern (Berufsanfänger) aufgrund der tendenziell geringeren Verhaltensstabili tät jedoch fraglich. Außerdem wird durch biographische Fragebögen nur ein Teil der berufsrelevanten Qualifikationsmerkmale geprüft. Ethische Probleme ergeben sich, da vielfach Fragen gestellt werden, die die Persönlichkeitssphäre berühren. 1.3 Bewerbungsgespräch und Testverfahren Das Vorstellungsgespräch (Bewerbungsgespräch, Einstellungsinterview) findet in Form eines oder mehrerer Gespräche zwischen dem Bewerber und Vertretern des Unternehmens statt. Es gilt als das wichtigste Verfahren der Personalauswahl und dient dem beiderseitigen Kennenlernen. Für das Unternehmen bietet sich die Möglichkeit, einen persönlichen Eindruck von dem Be werber zu gewinnen und Aspekte zu klären, die aus den Bewerbungs unterlagen nicht (ausreichend) hervorgehen. Vorstellungsgespräche lassen sich anhand von drei Merkmalen unterscheiden (vgl. Scholz 2000, S. 472–474): Strukturierungsgrad des Gesprächs• Rückschluss von vergangenem auf zukünftiges Verhalten Qualität hängt von zielgruppenad- äquaten Fragen ab Beiderseitiger persönlicher Eindruck wird möglich 1 Personalauswahl 55 Anzahl der Beteiligten• Gesprächsinhalte• Der Strukturierungsgrad bringt zum Ausdruck, inwieweit Inhalt und Ablauf des Gesprächs standardisiert sind. Bei einem strukturierten Gespräch werden die Fragen vor dem Interview festgelegt und allen Bewerbern im gleichen Wortlaut und in der gleichen Reihenfolge ge stellt. Das halbstrukturierte Gespräch orientiert sich an einem Leitfaden, der es ermöglicht, Formulierungen situationsspezifisch zu wählen. Bei einem freien Gespräch wird auf eine solche Grundlage verzichtet, die Fragen werden frei formuliert und Antworten aufgegriffen. Zwar steigt damit die Spontaneität des Gesprächs, jedoch nimmt die Vergleichbar keit zwischen unterschiedlichen Bewerbern ab. Das unstrukturierte In terview gilt als wenig valide, da es einer subjektiven Urteilsbildung unterliegt und zahlreiche Fehlerquellen beinhaltet (vgl. Schu ler/Marcus 2006, S. 211–212). Diese können beispielsweise darin gesehen werden, dass erste Eindrücke ein dominantes Gewicht aufwei sen, negative Informationen überbewertet werden oder die Gesprächssi tuation zu starken Einfluss auf den Gesprächsverlauf und die Antworten gewinnt. Nach der Anzahl der beteiligten Personen unterscheidet man Einzel- und Gruppengespräche. Bei einem Einzelgespräch sind nur der Bewer ber und ein Unternehmensmitglied anwesend, während an einem Grup pengespräch mehrere Personen teilnehmen. Dabei kann es sich auf der einen Seite um mehrere Bewerber handeln, die sich in der Gruppensitu ation profilieren sollen, woraus man sich Erkenntnisse hinsichtlich der Team- und Durchsetzungsfähigkeit der Bewerber erhofft. Auf der ande ren Seite können mehrere Beurteilungspersonen am Gespräch teilneh men, um ein tendenziell objektiveres Urteil zu erzielen. Daneben lassen sich die Gesprächsinhalte variieren. Stehen fachliche Fragen im Mittelpunkt, erfordert das auf Unternehmensseite einen Spe zialisten und es besteht ein enger Zusammenhang mit der Arbeitsprobe. Bei einem Stressgespräch wird versucht, den Bewerber (verbal) unter Druck zu setzen, um seine Belastbarkeit zu testen und widersprüchliche Aussagen aufzudecken. Mithilfe eines Tiefeninterviews sollen die Persönlichkeit des Bewerbers und unbe wusste Einstellungen, Werte und Motive offen gelegt werden. Das Vorstellungsgespräch bietet eine Möglichkeit zum gegenseitigen Austausch von personen-, aufgaben- und unternehmensbezogen Infor mationen. Es kann sehr flexibel eingesetzt und anforderungsspezifisch ausgestaltet werden. Jedoch dürfen Probleme nicht übersehen werden, die insbesondere bei unstrukturierten Interviews aus Wahrnehmungsverzerrungen des Beur teilenden resultieren. Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, wenn unterschiedliche Interviewer zu verschiedenen Beurteilungen und damit Auswahlentscheidungen gelangen. Ein mangelnder Anforde rungsbezug der Fragen, eine möglicherweise unzulängliche Verarbei tung der aufgenommenen strukturiertes, halbstrukturiertes und freies Gespräch Einzel- und Gruppengespräch fachliches Gespräch Stressgespräch Teil III – Auswahl, Einführung, Zuweisung 56 Informationen und emotionale Einflüsse auf die Urteilsbildung (z. B. Sympathie, Antipathie) können Gründe für eine geringe Validität dieses Verfahrens sein (vgl. Schuler 2000, S. 86). Die Aussagekraft des Vorstellungsgesprächs wird daher oft überschätzt. Um sie zu erhöhen, wird empfohlen, möglichst erfahrene Inter viewer einzusetzen und verschiedene (weitgehend strukturierte) Inter viewelemente zu verbinden (vgl. z. B. Schuler/Marcus 2006, S. 213–218). Jedoch sollten für eine Auswahlentscheidung weitere Verfahren herangezogen werden. Eine Möglichkeit dazu stellen (psychologische) Testverfahren dar. Darunter werden standardisierte, routinemäßig anwendbare Verfahren verstanden, die die Ausprägung individueller Eigenschaften und Verhaltensmerkmale messen. Sie sollen Rückschlüsse auf Eigenschaften oder das Verhalten des Testkandidaten in anderen Situationen (z. B. während einer Beschäftigung im Unternehmen) ermöglichen. Tests sind – mit unterschiedlichen inhaltlichen Schwerpunkten – für alle Berufsgruppen durchführbar. Ein Vergleich der individuellen Auswertung mit Sollwerten oder den Ergebnissen unmittelbarer Konkurrenten hilft, die Versuchsperson einzuschätzen. In der psychologischen Forschung ist eine Vielzahl unterschiedlicher Testverfahren entwickelt worden (vgl. z. B. Daniel et al. 2007; Goth 2009, S. 69–74); im Rahmen der Personalauswahl finden vor allem Intelligenztests,• Leistungstests und• Persönlichkeitstests• Anwendung. Intelligenztests dienen dazu, die intellektuelle Leistungsfähigkeit von Bewerbern zu ermitteln. Ansatzpunkte zur Erfassung der Intelligenz bestehen beispielsweise in dem verbalen Verständnis, Wortschatz, Ausdrucksvermögen, Analogie-Denken, den allgemeinen Problemlösungsfähigkeiten sowie der Kombinations- und Merkfähigkeit. Daneben soll auch die Intelligenzstruktur erfasst werden (sprachliche und logisch-mathe ma tische Intelligenz, räum liches Vorstellungsvermögen, Gedächtnisleistung), um intellek tu el le Stärken und Schwächen potenzieller Mitarbeiter zu ermitteln. Leistungstests können allgemein ausgerichtet sein und auf Grundvoraussetzungen für jede Leistung abstellen (z. B. Konzentrationsfähigkeit, Aufmerksamkeit). Spezielle Leistungstests zielen auf die Erfassung spezifischer Fähigkeiten, die in Abhängigkeit von der angestrebten Tä tigkeit unterschiedlich wichtig sind. Von Bedeutung sind vor allem motorische Leistungstests (z. B. Handgeschicklichkeit), sensorische Leistungstests (z. B. Sehschärfe, Farbwahrnehmung, Gehörsinn), techni sche Leistungstests (z. B. technisches Verständnis) und psychische Leistungstests (z. B. psychische Belastbarkeit). Weisen diese Testverfahren einen Bezug zur angestrebten Tätigkeit auf, werden sie auch als Arbeitsprobe bezeichnet (vgl. Höft/Funke 2006, S. 145–146). relativ geringe Validität standardisierte, routinemäßig anwendbare Verfahren Ermittlung der intellektuellen Leistungsfähigkeit Erfassung spezifischer Fähigkeiten 1 Personalauswahl 57 Durch Persönlichkeitstests sollen situationsunabhängige und zeitlich konstante Eigenschaften und Persönlichkeitsmerkmale eines Bewerbers erfasst werden, da die Leistung eines Mitarbeiters nicht nur von den Fähigkeiten, sondern auch von der Persönlichkeit maßgeblich geprägt wird. Sie kommen vor allem bei der Einstel lung von Führungs(nachwuchs)kräften zum Einsatz, wenn bestimmte Persönlichkeitsmerkmale besonders erfolgskritisch sind. Um zu aussagefähigen Ergebnissen zu gelangen, müssen diese Tests in jedem Fall von geschulten Psychologen durchgeführt und ausgewertet werden. Es ist jedoch nicht notwendig, dass die ermit telten Persönlichkeitsmerkmale in unmittelbarem Zusammenhang zu der vakanten Stelle stehen; vielmehr ist eine Übertragungs- bzw. Interpreta tionsleistung erforderlich. Eine besondere Form der Persönlichkeitstests sind berufsbezogene Tests, in denen in erster Linie tätigkeitsübergreifende Aspekte wie Motivation, Kontaktfähigkeit, Flexibilität oder Belastbarkeit abgefragt werden (vgl. Hossiep/Mühlhaus 2005; Weller/Matiaske 2009). Im Ergebnis liefern dieses Tests ein berufsbezogenes Persönlichkeitsprofil und bieten in der Praxis vielfach den Einstieg in ein vertiefendes Gespräch. Vorteile der Testverfahren bestehen darin, dass alle Kandidaten gleiche Chancen haben und keine persönlichen Präferenzen der Beurteiler zum Tragen kommen. Die Ergebnisse kommen auf einer eindeutigen Be wertungsgrundlage zustande und erlauben den Vergleich zwischen verschiedenen Bewerbern. Jedoch bleiben Situationsmerkmale außer Acht, die vorhandene Fähigkeiten oder Eigenschaften in unterschiedlichen Situationen mehr oder weniger leistungsfördernd darstellen kön nen. Auch die Möglichkeit, dass Menschen im Zeitablauf lernen und bestimmte Verhaltensweisen und Eigenschaften verändern bzw. Schwä chen abstellen, bleibt unberücksichtigt. Aufgrund (vielfach) fehlender theoretischer Fundierung ist eine hohe Qualität der Testergebnisse nicht immer gegeben. Das ist insbesondere der Fall, wenn Unternehmen auf selbstentwickelte Verfah ren zurückgreifen oder auf die professionelle Durchführung verzichten. Schließlich sollte bedacht werden, dass Bewerber sich auf Tests vorbe reiten und Routine entwickeln können, wodurch das Ergebnis positiv beeinflusst wird. 1.4 Assessment-Center Das Assessment-Center stellt ein komplexes, standardisiertes, meist mehrtägiges Verfahren dar, bei dem mehrere Auswahlverfahren kombi niert zum Einsatz kommen, um die Eignung von Bewerbern zu beurtei len. Zentrale Merkmale bestehen darin, dass mehrere Kandidaten gleichzeitig von mehreren Beurteilern (Führungskräfte oder Experten) beobachtet werden. Die Kandida ten durchlaufen verschiedene, möglichst arbeitstypische Übungen und Beurteilungssituationen und werden auf der Grundlage zuvor festgeleg ter Beurteilungsregeln hinsichtlich ihres Leistungs- und Sozialverhaltens beurteilt. Das Assess- Erfassung von Persönlichkeitsmerkmalen vergleichbare Ergebnisse bei Verzicht auf situative und dynamische Einflüsse komplexes, standardisiertes Verfahren Teil III – Auswahl, Einführung, Zuweisung 58 ment-Center kann nicht nur zur Auswahl externer Bewerber, sondern auch zur Potenzialfeststellung bei Mitarbeitern ein gesetzt werden (vgl. auch IV, 3). Es folgt – idealtypisch – einem Ab lauf, der durch die Phasen Vorbereitung, Durchführung und Ab schluss gekennzeichnet ist (vgl. Abb. III.2; auch Höft/Funke 2006, S. 162–165). Mit dem Assessment-Center ist das Ziel verbunden, durch die Kombination mehrer Verfahren die Auswahlentscheidung auf eine breite Basis zu stellen und Schwächen einzelner Verfahren zu kom pensieren. Die Redundanz, die entsteht, wenn Merkmale durch mehrere Übungen erfasst werden, soll ebenso der Kompensation von Beurtei lungsfehlern dienen wie die hohe Standardisierung und der Einsatz mehrerer Beobachter. Durch Orientierung der Übungen an arbeitstypischen Situationen wird Realitätsnähe erzeugt. Zudem sind die Übungen so konstruiert, dass sie beobachtbares Verhalten provozieren. Die Beurteilung des gezeigten Verhaltens ist von der Beobachtung getrennt. Beobachtungen werden zunächst deskriptiv festgehalten und erst zu einem späteren Zeitpunkt bewertet, um frühzeitige Fehlschlüsse zu vermeiden. Im Rahmen eines Assessment-Center kommen Gruppendiskussionen mit oder ohne Rollenvorgabe, Kurzvorträge und Präsentationen, breite Basis der Auswahlentscheidung Vorbereitung Durchführung Abschluss Festlegung der Ziele und der Zielgruppe Training der Beobachter Abstimmung der Auswertungen Auswahl der Beobachter Empfang der Teilnehmer, Ziel und Ablauf des Programms erläutern Bearbeitung der Anfertigung der Gutachten, Empfehlungen von Fördermaßnahmen Definition des Anforderungsprofils mit Beobachtern Zusammenstellung der Übungen mit Übungen und Unterlagen durch Teilnehmer Beobachtung der Leistungen durch B b h Abstimmung und Endauswahl Teilnehmer über Ergebnisse Anforderungsbezug Organisatorische Vorbereitung eo ac ter Auswertung der Beobachtungen informieren ggf. Vereinbarung von Entwicklungsmaßnahmen Abb. III.2: Ablauf eines Assessment-Centers 1 Personalauswahl 59 die Bear beitung von Fallstudien und Aufgabensimulation zum Einsatz (vgl. Höft/Funke 2006, S. 165–167). Jede dieser Übungen zielt auf vorgegebene spezifische Beurteilungsdimensi onen (Fähigkeitsmerkmale), z. B. Kommunikationsfähigkeit, Durchsetzungskraft, Kooperationsfähigkeit, Führungskompetenz, Konfliktfähigkeit, Problemlösungsverhalten, Ausdrucksvermögen und Terminplanung sowie Prioritätensetzung (vgl. Höft/Funke 2006, S. 166; Goth 2009, S. 77). Eine Leistungseinschätzung erfolgt üblicherweise anhand vorge gebener Skalen. Für Bewerber bietet das Assessment-Center den Vorteil eines weitgehend transparenten Vorge hens. Außerdem stellen sie ihre Eignung in mehreren Übungen unter Beweis, wodurch Schwächen ausgeglichen werden können. Assessment-Center verzeichnen aber auch einen erheblichen Aufwand für Vorbereitung und Durchführung sowie Schulung der Beobachter (vgl. Höft/Funke 2006, S. 169–171). Außerdem kann nicht grundsätzlich ausgeschlossen werden, dass es zu Beurteilungsfehlern durch subjektive Einschätzungen der Beobachter kommt. Um stritten ist, ob die Verfahren, die jeweils nur spezifische Facetten der Anforderungen erfassen können, verallgemeinernde Rückschlüsse auf das spätere Verhalten der Mitarbeiter zulassen. Hinzu kommt, dass im Assessment-Center in erster Linie die rela tive Leistungsfähigkeit eines Teilnehmers innerhalb einer Gruppe beo bachtet werden kann; das allgemeine (hohe oder geringe) Leistungsni veau der Gruppe findet keine Berücksichtigung. Die im Assessment-Center durchgeführten Übungen können bestimmte Verhaltensweisen der Teilnehmer begünsti gen. Beispielsweise ist es denkbar, dass sich extrovertierte Personen durchsetzen und kooperative von konkurrenzorientier ten Persönlichkeiten verdrängt werden. Dem Assessment-Center muss dennoch eine relativ große Vali dität bescheinigt werden, die möglicherweise auch darauf zurückzufüh ren ist, dass die Teilnehmer in der Regel bereits die Vorauswahl erfolg reich absolviert haben und daher nur solche Bewerber teilnehmen, die grundsätzlich Potenzial erkennen lassen (vgl. Ridder 2007, S. 125). In der Praxis hat es eine erhebliche – nicht nur auf Führungskräfte be schränkte – Verbreitung gefunden. Dass dies der Fall ist, kann auch auf die symbolische Wirkung zurückgeführt werden, die von Assessment-Centern ausgeht. Sie stehen in der Praxis für moderne und zeitgemäße Auswahlverfahren, auf die Unternehmen nicht verzichten können, wenn den Erwartungen der Be werber und der Öffentlichkeit entsprochen werden soll. In der Literatur finden sich unterschiedliche Modifikationen des Assessment-Centers: Zum einen wird seine Dynamisierung zur Erfassung von Verhaltensänderungen im Zeitablauf angeführt. Zum anderen weicht man teilweise von der Gruppenvariante ab und versucht, durch ein Einzel-Assessment-Center das Individuum stärker in den Mittel punkt zu rücken (vgl. Höft/Funke 2006, S. 181). Überprüfung spezifischer Fähigkeiten durch verschiedene Übungen Probleme: – Aufwand – Beurteilungsfehler – Messen der relativen Leistungsfähigkeit relativ valides Auswahlinstrument

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References

Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.