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2 Personalbeschaffung in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 37 - 44

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_37

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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2 Personalbeschaffung 2.1 Ziel und Wege der Beschaffung Ziel der Personalbeschaffung ist die fristgerechte Deckung des ermittelten Nettopersonalbedarfs in einer Personalkategorie. Sie wird notwendig, wenn (vorübergehender) Bedarf nicht durch Mehrarbeit bzw. Überstunden gedeckt werden kann oder soll. Dabei ist grundsätzlich danach zu unterscheiden, ob Personal innerhalb oder außerhalb des Unternehmens beschafft wird. Es gibt keine generelle Überlegenheit der internen oder externen Bedarfsdeckung. Beide Wege der Beschaffung weisen Vor- und Nachteile auf, die aber nur im konkreten Beschaffungsfall bestimmt werden können (vgl. Abb. II.4). Zwar kann der Betriebsrat nach § 93 BetrVG eine interne Ausschreibung verlangen (vgl. IX, 4) oder aus personalpolitischen Überlegungen für bestimmte (Führungs-)Positionen nur der interne oder der externe Weg präferiert werden, damit ist aber nicht sichergestellt, dass sich eine Stelle auf diesem Wege besetzen lässt. Weder auf dem externen Arbeitsmarkt noch im Unternehmen sind jederzeit alle gesuchten Qualifikationsmerkmale hinreichend vorhanden. Deshalb muss genau Deckung des Nettopersonalbedarfs interne vs. externe Beschaffung Abb. II.4: Vor- und Nachteile interner und externer Personalbeschaffung Nachteile r eingeschränkte Auswahl r ggf. hohe Entwicklungskosten r mögliche Betriebsblindheit r ggf Probleme mit (früheren). Vorteile r Aufstiegsmöglichkeiten r geringere Beschaffungskosten r Unternehmenskenntnis des Kandidaten Beschaffung intern Kollegen r bessere Einschätzungsmöglichkeiten des Kandidaten r schnellere Besetzung r keine Gefährdung des Gehaltsgefüges t r höhere Beschaffungskosten r Probleme der Bewerberauswahl r Gefahr der Frühfluktuation r fehlende Unternehmensr breitere Auswahl r neue Impulse für das Unternehmen r ggf. geeignetere Qualifikation ex ern kenntnis r ggf. höheres Gehaltsniveau r Zeitaufwand der Besetzung r Verringerung der Aufstiegschancen Teil II – Planung, Beschaffung, Freisetzung 30 geprüft werden, welcher der beiden Beschaffungswege am ehesten Erfolg verspricht; ggf. sind gleichzeitig beide zu beschreiten, um eine größere Auswahl an Kandidaten zu haben. 2.2 Interne Personalbeschaffung Personalbeschaffung innerhalb eines Unternehmens geht einher mit Versetzung oder Beförderung aus anderen Personalkategorien. Sie erfordert vielfach parallel dazu Personalentwicklungsmaßnahmen, um Qualifikationsdefizite der Mitarbeiter zu beseitigen und sie auf den neuen Stellen einzuarbeiten. Erfolgt die interne Beschaffung geplant, setzt das eine Laufbahn- oder Karriereplanung für die Mitarbeiter voraus, die mit der Personalentwicklungsplanung gekoppelt ist (vgl. V, 2). Eine langfristig angelegte Form der Bedarfsdeckung stellt die berufliche Ausbildung im Unternehmen dar (vgl. V, 1). Im Falle einer zeitgleich in anderen Personalkategorien notwendigen Personalfreisetzung ergibt sich durch die interne Bedarfsdeckung eine Verwendungsalternative für freigesetzte Mitarbeiter (vgl. II, 3.2). Ein interner Arbeitsmarkt entsteht, wenn sich Angebot und Nachfrage – mehr oder weniger – offen gegenüber stehen, d. h. Transparenz hinsichtlich der gegenwärtig oder zukünftig freien Stellen einerseits und der veränderungswilligen Mitarbeiter andererseits besteht. In der Vergangenheit erfolgte die interne Stellenausschreibung am Schwarzen Brett, in der Hauszeitung oder in Rundschreiben. Inzwischen bieten Internet und Intranet gute Möglichkeiten, zukünftige Stellenvakanzen und interne Stellenausschreibungen auch bei einer größeren Zahl von (internationalen) Standorten unternehmensweit und mit hoher Ak tualität allen Mitarbeitern zur Kenntnis zu bringen. Dadurch wird den Mitarbeitern im Gegenzug die aktive Suche nach internen Stellenangeboten ermöglicht, die für sie geeignet und attraktiv sind. Eine Erweiterung des internen Arbeitsmarkts bzw. ein fließender Übergang zur externen Beschaffung ergibt sich durch die Bildung unternehmensübergreifender Personalpools . Diese sollen helfen, die Flexibilität des Arbeitskräfteeinsatzes der Unternehmen zu erhöhen, ohne dass hohe Einarbeitungskosten wie bei befristeten Beschäftigungsverhältnissen oder Zeitarbeitskräften auftreten. Unternehmen sollen dabei auf einen geschlossenen Pool von flexibel abrufbaren, qualifizierten, motivierten und mit dem Unternehmen vertrauten Mitarbeitern zugreifen können. Diese rotieren je nach Auftragslage zwischen einer begrenzten Zahl von Unternehmen. Beispiele für Kooperationsprojekte sind: Job-Allianz im Rhein-Main-Gebiet (vgl. www.initiative-fuer-beschaeftigung.de) und VUV-Personalpool Aachen (www.vuv-personalpool.de). vielfach mit Personalentwicklung verbunden interner Arbeitsmarkt Erweiterung des internen Arbeitsmarkts 2 Personalbeschaffung 31 2.3 Externe Personalbeschaffung Die Personalbeschaffung muss außerhalb des Unternehmens erfolgen, wenn die benötigte Qualifikation im Unternehmen nicht vorhanden bzw. nicht (fristgerecht) zu entwickeln oder die interne Beschaffung personalpolitisch nicht gewollt ist. Soll die externe Beschaffung erfolgreich und wirtschaftlich sein, erfordert das die hinreichende Kenntnis des relevanten (externen) Arbeitsmarkts, d. h. derjenigen Arbeitsmarktsegmente, auf denen das Unternehmen als Nachfrager auftreten kann (und will) (vgl. Scherm 2004). Arbeitsmarktsegmente lassen sich im Wesentlichen durch drei Dimensionen kenn zeichnen. Das sind erstens die jenigen Qualifikationsmerkmale, die den Anforderungen der je weil igen Stellenkategorie entsprechen (funktionale Dimension), zweitens die räumliche Ausdehnung des Gebiets, in dem die notwendigen Qualifika tionen auch rekrutiert werden können (regionale Dimension). Hinzu kommt drittens die zeitliche Dimension, da Angebot und Nachfrage nicht zu jedem Zeitpunkt vorliegen. Grundsätzlich lassen sich zwei Vorgehensweisen bei der externen Beschaffung unterscheiden. So kann ein Unternehmen – vor allem bei einem positiven Arbeitgeberimage (vgl. II, 2.4) – auf eigene Rekrutierungsaktivitäten verzichten und den Bedarf aus Bewerbungen decken, die auf Eigeninitiative der Bewerber hin erfolgen (Spontan-, Blindbewerbungen); zusätzlich bietet sich hier noch die Analyse von Stellenge suchen an (passive Beschaffung) . Da diese Form lediglich bei einer sehr günstigen Arbeitsmarktsituation die Aussicht auf eine ausreichende Zahl von geeigneten Bewerbungen birgt, müssen Unternehmen in der Regel Aktivitäten entfalten, um Arbeitskräfte zu werben bzw. zur Bewerbung zu bewegen (aktive Beschaffung) . Dazu gibt es verschiedene Möglichkeiten, die von der Direktansprache über den Einsatz verschiedener Institutionen bzw. Medien bis hin zu der Nutzung sozialer Netzwerke der eigenen Mitarbeiter reichen und in der Regel (unterschiedlich) kombiniert eingesetzt werden. Die Direktansprache gehört vor allem bei der Rekrutierung von Hochschulabsolventen (Campus Recruiting, College Recruiting) zum Standardrepertoire der Unternehmen. Sie ermöglicht ein besseres Kennenlernen im Vorfeld des Arbeitsverhältnisses, hat geringe Streuverluste und kann einen zeitlichen Vorsprung vor Konkurrenten bringen. Das Instrumentarium reicht von Praktikantenplätzen und der Vergabe von Bachelor- und Masterarbeiten bzw. der Unterstützung von Dissertationen bis hin zu Firmenpräsentationen an Hochschulen und im Rahmen von Hochschulmessen (z. B. SAP – vgl. Laick/Völke 2008). Daneben können sich Unternehmen bei der Rekrutierung verschiedener Institutionen und Medien bedienen; zu den Alternativen, die von den Unternehmen genutzt werden, gehören die staatliche und private Arbeitsvermittlung, Personalberater und Stellenanzeigen in unterschiedlichen Medien: relevanter Arbeitsmarkt passive Beschaffung aktive Beschaffung vor allem bei Hochschulabsolventen Teil II – Planung, Beschaffung, Freisetzung 32 Bei einer hohen Zahl von Arbeitslosen, die auch Fachkenntnisse und • Führungserfahrung mitbringen, hat die Bundesagentur für Arbeit mit ihren zehn Agenturen für Arbeit und über 600 Geschäftsstellen eine nicht zu unterschätzende Bedeutung; es gibt dort spezielle Programme und Institutionen für besondere Gruppen (z. B. besonders qualifizierte Fach- und Führungskräfte). Grundsätzlich vergleichbar damit sind die privaten Arbeitsvermittler, deren Zahl zunimmt. Der Einsatz von • Personalberatern und so genannter Headhunter ist heute nicht mehr nur auf die Besetzung hochrangiger Führungspositionen beschränkt, sondern findet sich insbesondere bei angespannter Arbeitsmarktsituation für nahezu alle spezifischen Qualifikationen auf mittleren Ebenen. Nach dem Krisenjahr 2003 hat sich der Umsatz der Personalberatungsbranche bis 2008 mehr als verdoppelt und ein Allzeithoch von 1,49 Mrd. Euro erreicht. Die Direktansprache dominiert dabei gegenüber Anzeigen, während die Kombination von Anzeigen, Direktansprache und Internet überproportional zugelegt hat (vgl. BDU 2009a und 2009b). Am weitesten verbreitet sind • Stellenanzeigen , die inzwischen nicht mehr nur in Printmedien (z. B. Fach- und Publikumszeitschriften, (über-)regionale Zeitungen), sondern auch im Internet geschaltet werden. Die Zahl der Jobbörsen, die eine direkte Kontaktaufnahme ermöglichen, hat dabei erheblich zugenommen, jedoch gibt es im Internet Marktübersichten, die das Angebot systematisieren und nach verschiedenen Kriterien bewerten (vgl. auch Starker 2007; Kenk 2009). Selbst die Bundesagentur für Arbeit betreibt eine Jobbörse. Daneben finden sich Stellenanzeigen (und -gesuche) von Personalberatern und Arbeitsvermittlern, über die dann eine Kontaktaufnahme zu den Unternehmen (bzw. Arbeitsuchenden) möglich ist. Auch auf Seiten der Stellensuchenden haben Online-Stellenmärkte neben den klassischen Stellenanzeigen Bedeutung erlangt. Inzwischen veröffentlichen alle Großunternehmen ihre Stellenangebote im Internet. Unternehmen, die ausschließlich Online-Bewerbungen zulassen, bilden jedoch noch die Minderheit (z. B. Lufthansa, Siemens). Unabhängig von dem gewählten Medium erleichtert eine präzise Beschreibung der Anforderungen einer Stelle, der notwendigen Qualifikation des Mitarbeiters und der Arbeitsbedingungen die Selbstselektion und damit die Arbeit bei der Personalauswahl. Angesichts der in Folge des Online-Recruiting drastisch steigenden Bewerberzahlen gewinnt das besondere Bedeutung. Hinweise auf vakante Stellen in den Massenmedien (Rundfunk, Fernsehen) stellen einen fließenden Übergang zu Imageanzeigen dar. Daneben ist es möglich, das soziale Netzwerk der Mitarbeiter zu nutzen und diese Suche durch besondere Aktionen, z. B. „Mitarbeiter suchen Mitarbeiter“, aber auch mit Prämien zu unterstützen. Eine Internet-Plattform führt diesen Ansatz weiter und belohnt „Talent- Scouts“ für erfolgreiche Empfehlungen (vgl. Spies 2008). Dies birgt jedoch die Gefahr der Bildung informeller Gruppen und damit nespezielle Programme und Institutionen gestiegene Bedeutung Jobbörsen und Online-Stellenmärkte „Talent-Scouts“ 2 Personalbeschaffung 33 gativer Effekte für das Betriebsklima. Außerdem kann es einer nur systematischen Personalauswahl entgegenstehen. Die Wahl des Beschaffungswegs und (der Kombination) der Instrumente hängt von der zu besetzenden Stelle ab. Für die Suche nach Fach- und Führungskräften wird die Stellenanzeige noch immer am häufigsten eingesetzt, jedoch zunehmend (auch) im Internet geschaltet; bei Fachkräften haben persönliche Kontakte durchaus Bedeutung. Die Beschaffung von Hochschulabsolventen stützt sich neben Internetstellenanzeigen vor allem auf Hochschulmessen. Eine Sonderform der Personalbeschaffung – vor allem bei zeitlich befristetem Bedarf – stellt das Personalleasing (auch Arbeitnehmer- überlassung oder Zeitarbeit) dar, das seit der Novellierung des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes im Jahr 1997 erheblich an Bedeutung gewonnen hat (vgl. Watzka 1999). Dabei wird der bei einem Unternehmen (Leasinggeber) beschäftigte Arbeitnehmer unter Beibehaltung seines mit diesem Unternehmen geschlossenen Arbeitsvertrags einem anderen Unternehmen (Leasingnehmer) auf der Grundlage eines Überlassungsvertrags vorübergehend zur Verfügung gestellt; die Bundesagentur für Arbeit erteilt dafür die Erlaubnis. Personalleasing erhöht zwar die Flexibilität eines Unternehmens, kann aber auch zu höheren Kosten je Arbeitsstunde, Einarbeitungsaufwand und zu Spannungen mit der Stammbelegschaft führen (vgl. Watzka 2000). Eine – nach Branchen differenzierte – Übersicht über führende Zeitarbeitsunternehmen gibt z. B. der Zeitarbeits-Atlas 2008 der Zeitschrift Personalwirtschaft (vgl. auch o. V. 2008). Die Auswahl aus den verschiedenen Alternativen muss sich an dem erwarteten Beschaffungserfolg und den jeweiligen Kosten orientieren. Da der Erfolg eines Beschaffungswegs im konkreten Fall nur grob auf der Grundlage von Erfahrungen geschätzt werden kann, ist es mit zunehmender Dringlichkeit einer Bedarfsdeckung notwendig, gleichzeitig verschiedene Wege zu beschreiten. Das erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit, wobei jedoch Budgetrestriktionen zu beachten sind. Durch ein systematisches Controlling können die erforderlichen Erfahrungswerte für zukünftige Entscheidungen gewonnen werden (vgl. X, 3.3.2). 2.4 Personalmarketing Das Personalmarketing wird seit den 1960er Jahren diskutiert und weist ein erhebliches begriffliches und konzeptionelles Spektrum auf (vgl. Kreklau 1974; Strutz 2004; Beck 2008, S. 9). Dieses reicht von der Sicht des Personalmarketings als einer Aufgabe im Rahmen des Personalmanagements bis hin zu einem umfassenden mitarbeiterorientierten personalpolitischen Konzept. Letzteres führt dazu, dass eine Differenzierung von Personalmarketing und Personalmanagement nicht mehr möglich ist. Deshalb soll hier einer engeren Fassung der Stellenanzeige hat noch immer hohe Bedeutung. Vor- und Nachteile Budgetrestriktionen zu beachten Teil II – Planung, Beschaffung, Freisetzung 34 Vorzug gegeben und Personalmarketing vor allem als Erschließung des externen Arbeitsmarkts verstanden werden. Damit gilt es, das „Produkt“ Arbeitsplatz oder Arbeitsverhältnis für Arbeitskräfte attraktiv zu machen und sie zu einer Bewerbung zu bewegen. Die Attraktivität für die Mitarbeiter im Unternehmen zu erhalten und sie an das Unternehmen zu binden, stellt dagegen eine Aufgabe des Personalmanagements, z. B. im Rahmen der Anreizgestaltung und Personalführung, dar. Für das Personalmarketing lassen sich vor diesem Hintergrund zwei Aufgaben unterscheiden. Es ist ein positives Arbeitgeber- oder Personalimage auf den relevanten • Arbeitsmarktsegmenten des Unternehmens zu schaffen. das Interesse der Arbeitskräfte zu wecken und ein Anreiz für die • Bewerbung zu geben. Diese Aufgaben des Personalmarketings sind in erster Linie in den Arbeitsmarktsegmenten von Bedeutung, in denen das Angebot an Arbeitskräften die Nachfrage längerfristig nicht decken kann. Um das richtig einschätzen zu können, bedarf es einer systematischen Arbeitsmarktanalyse des Unternehmens, die den Überblick über Angebot und Nachfrage sowie spezifische Rahmenbedingungen eines Segments gibt und die erforderliche Informationsgrundlage für das Personalmanagement schafft (vgl. Scherm 2004). Das Arbeitgeberimage , also die „Meinung, die sich Menschen am Arbeitsmarkt über einen Betrieb bilden oder gebildet haben“ (Fried 1963, S. 173), stellt ein theoretisches Konstrukt aus einer Reihe von imagebildenden Faktoren dar, die segmentspezifisch zu erheben sind. Das Arbeitgeberimage steht neben gleichgeordneten Images des Unternehmens, z. B. dem Produktimage, und dem Personalimage der Arbeitsmarktkonkurrenten; außerdem ist es eingebettet in übergeordnete Images wie das Unternehmensimage oder das Branchenimage (vgl. auch Flüshöh 1999, S. 63–67). Es bestimmt neben den Standortfaktoren und anderen Unternehmensfaktoren die Arbeitsmarktstellung des Unternehmens. Als imagebildende Faktoren werden z. B. Branchenzugehörigkeit, Bekanntheitsgrad, Umweltverhalten, Internationalität, Karriere- bzw. Entwicklungsmöglichkeiten, Gehaltsniveau, Sozialleistungen, Führungsstil, Arbeitsinhalte, Arbeitsbedingungen und Markterfolg angesehen (vgl. z. B. Holtbrügge/Rygl 2002). Außerdem bildet sich das eigene Arbeitgeberimage weder unabhängig von dem Image der Arbeitsmarktkonkurrenten noch in gleicher Weise in den verschiedenen Arbeitsmarktsegmenten. Segmentspezifische Unterschiede kommen zustande, da sich sowohl die Imagefaktoren als auch deren Bewertung unterscheiden (können). So kann ein Unternehmen beispielsweise ein gutes Image in dem lokalen Segment für Fachkräfte haben, während es im Segment höherer Führungskräfte oder hochqualifizierter Spezialisten erheblichen Imageproblemen gegenübersteht. Erschließung des externen Arbeitsmarkts systematische Arbeitsmarktanalyse nicht unabhängig von anderen Images segmentspezifische Unterschiede 2 Personalbeschaffung 35 Zunehmend wird auch von Employer-Branding gesprochen, d. h. einer Markenstrategie, mit der sich Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt positionieren (vgl. Petkovic 2008; Trost 2009). Die Arbeitgebermarke will auf die Frage, warum sich ein Arbeitnehmer für ein bestimmtes Unternehmen interessieren soll, eine Antwort geben. Unabhängig davon, ob im Rahmen des Personalmarketings gezielt imagefördernde oder markenbildende Maßnahmen ergriffen werden sollen, sind gegebenenfalls differenziert für das jeweilige Segment verschiedene Aspekte zu analysieren. Dazu gehören beispielsweise Stärken des Arbeitgebers, Präferenzen der Zielgruppe, Wettbewerbssituation und ähnliches. Die notwendigen Informationen dafür kann nur eine betriebliche Arbeitsmarktanalyse bereitstellen. Diese Faktoren sind zu bewerten und zu gewichten, wobei sie in Relation zu den jeweiligen Arbeitsmarktkonkurrenten zu sehen sind. Es gibt auch regelmäßig Unternehmensrankings bzw. Imageuntersuchungen in Wirtschaftszeitschriften (z. B. Manager Magazin), die eine erste Orientierung geben können. Anhaltspunkte z. B. für Erwartungen und Bedürfnisse potenzieller Mitarbeiter lassen sich aus empirischen Untersuchungen ziehen, die vor allem für so genannte High-Potentials und Hochschulabsolventen durchgeführt werden (vgl. z. B. Kirchgeorg/Lorbeer 2002; auch Abb. II.5). An erheblicher Komplexität gewinnt diese Aufgabe dadurch, dass die Arbeitgebermarke Erwartungen potenzieller Mitarbeiter Anforderungen (Auswahl) Mittelwert Standardabweichung Freundschaftliches Arbeitsklima 1,4 0,7 Freiraum für die persönliche Entfaltung 1,5 0,7 Gute Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten 1,5 0,7 Vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten 1,5 0,7 Flexible, abwechslungsreiche Aufgabengestaltung 1,5 0,7 Freiräume für selbständig kreatives Arbeiten 1,6 0,7 Balance zwischen Berufs- und Privatleben 1,8 1,0 Schnelle Verantwortungsübernahme 1,9 0,9 n = 1.010, Skala von 1 (sehr wichtig) bis 6 (gar nicht wichtig) Teamorientierung, -kultur 1,9 0,9 … Abb. II.5: (Sehr) wichtige Anforderungen von High Potentials an den zukünftigen Arbeitgeber (in Anlehnung an Kirchgeorg/Lorbeer 2002, S. 7) Teil II – Planung, Beschaffung, Freisetzung 36 verschiedenen Arbeitsmarktsegmente in der Regel recht unterschiedlich sind und deshalb nicht nur eine differenzierte Analyse, sondern auch verschiedene imagebildende Maßnahmen erfordern. Das Instrumentarium, mit dem Interesse geweckt und Motivation zur Bewerbung geschaffen wird, reicht von den verschiedenen Formen der Direktansprache (z. B. Hochschulmessen) über (Stellen-)Anzei gen, denen ein konkreter Personalbedarf zugrunde liegen kann, die aber auch imagebildend sein können, bis hin zu einem ansprechenden Internetauftritt (vgl. auch II, 2.3). Der „Schnuppertag“ beispielsweise macht selbst vor der Managementebene großer Banken nicht Halt (vgl. Maassen 2001). Wichtig ist dabei, dass segmentspezifisch vorgegangen wird und man sich an der Zielgruppe orientiert (vgl. Wangnick 2008). Der Aufbau einer Arbeitgebermarke unterscheidet sich nicht grundsätzlich von dem Vorgehen der (Produkt-)Markenbildung, beeinflusst dabei das ganze Personalmanagement und ist nicht nur auf große Unternehmen beschränkt (vgl. Luderer/Frosch 2008; Schuble/ Elcher 2008). Zunehmende Bedeutung haben Personal-Awards bzw. Arbeitgeberwettbewerbe gewonnen, denen aktuell eine gewisse Werbewirkung nicht abgesprochen werden kann (vgl. Scherm/Fleischmann 2008; auch X, 7). Da Maßnahmen des Personalmarketings mit erheblicher Unsicherheit behaftet sind, spielt deren Kontrolle eine wichtige Rolle (vgl. IX). Die daraus gewonnenen Erkenntnisse bilden dann die Grundlage für zu künftige Entscheidungen, auch wenn für einzelne Maßnahmen erhebliche Zurechnungsprobleme bestehen und ihre Effektivität jeweils nur sehr begrenzt zu bestimmen ist. Außerdem muss die Wirtschaftlichkeit der verschiedenen Maßnahmen geprüft werden, da es nicht um einen einmaligen Einsatz, sondern die ständige Pflege und kontinuierliche Weiterentwicklung der Arbeitgebermarke bzw. des Arbeitgeberimages geht. Zielgruppenorientierung wichtig Effektivität und Effizienz nur begrenzt bestimmbar

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References

Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.