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1 Personalplanung in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 28 - 36

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_28

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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Vahlen: Vahlens Lernbücher: Scherm/Süß – Personalmanagement – 2. Auflage Herstellung: Frau Deuringer – Stand 22.04.10 Seite 1 Überblick Zu Beginn dieses Teils wird Personalmanagement inhaltlich von ähnlichen Begriffen abgegrenzt. Dem schlie- ßen sich die Beschreibung seiner Ziele, die Ableitung seiner Aufgabenfelder und eine Skizze der wichtigsten unter nehmensinternen und -externen Rahmenbedingungen des Personalmanagements an. Abschließend werden mit der verhaltenswissenschaftlichen Personalwirtschaftslehre und der Personal ökonomik die gegenwärtig zentralen theore tischen Perspektiven im Personalmanagement beschrieben. Teil I Personalmanagement und Personal theorie Lernziele dieses Teils Nachdem Sie diesen Teil gelesen haben, sollten Sie Personalmanagement und ähnliche Begriffe differenzieren können,• die Formalziele und Sachziele sowie die Aufgabenfelder des Perso-• nalmanagements kennen, einen Eindruck von den wesentlichen Rahmenbedingungen des • Personalmanagements haben und wesentliche theoretische Grundlagen des Personalmanagements • verstanden haben. 1 Personalplanung 1.1 Personalbedarfsermittlung als Kern der Personalplanung Die Bereitstellung von Personal zielt darauf ab, Mitarbeiter in der für die Leistungserstellung erforderlichen Menge und Qualifikation im Unternehmen verfügbar zu haben. Aufgrund der Arbeitsmarktsituation und der – obwohl gestiegenen – vielfach eingeschränkten Mobilität der Arbeitskräfte ist das nicht ohne weiteres zu jedem Zeitpunkt und an jedem Ort möglich. Deshalb muss eine Personalplanung erfolgen. Das Kernstück bildet dabei die Personalbedarfsermittlung , die das Bindeglied zwischen der Unternehmensplanung und der (Planung der) Personalbereitstellung darstellt. Die Bedarfsermittlung soll Antwort darauf geben, wie viele Mitarbeiter welcher Qualifikation zu welchen Zeitpunkten an welchen Orten im Unternehmen benötigt werden, um die Unternehmensziele zu erfüllen. Daneben ist auch in anderen Bereichen eines Unternehmens (z. B. Produktion, Absatz) Planung erforderlich. Zwischen diesen Bereichsplanungen und der Personalplanung bestehen erhebliche Interdependenzen, denen Rechnung getragen werden muss. Die Koordination der Pläne lässt sich dabei auf unterschiedliche Weise erreichen: Zum einen wird der Personalbedarf aus anderen Plänen abgeleitet, zum anderen erfolgt Personalplanung gleichzeitig oder abgestimmt mit der Planung in anderen Bereichen. Letzteres macht personelle Restriktionen frühzeitig transparent und ermöglicht es, sie in der weiteren Planung zu berücksichtigen. Dabei steht nicht der (undifferenzierte) Gesamtbedarf eines Unternehmens im Vordergrund, vielmehr werden Teilbedarfe in Personalkategorien betrachtet, die durch qualitative, aber auch temporäre und lokale Merkmale näher zu konkretisieren sind. Der Personalbedarf wird durch zahlreiche Einflussfaktoren bestimmt, die sowohl außerhalb als auch innerhalb des Unternehmens liegen. Unternehmensextern haben vor allem die Entwicklung der Ge samtwirtschaft bzw. der Branche, die Wettbewerbssituation, rechtliche und politische Rahmenbedingungen, Tarifverträge sowie technologische Veränderungen Bedeutung. Unternehmensintern kommen in erster Linie Unternehmensstrategien, das Leistungsprogramm, organisatorische und technologische Bedingungen, Fehlzeiten, Fluktuation, aber auch die individuellen Leistungen der Mitarbeiter zum Tragen. Im Folgenden wird zunächst die Ermittlung des qualitativen und quantitativen Personalbedarfs näher betrachtet. Diesem ist der – fort- Zusammenhang zwischen Unternehmens- und Personalplanung Interdependenz der Bereichsplanungen extern und intern Teil II – Planung, Beschaffung, Freisetzung 22 geschriebene – Personalbestand gegenüberzustellen, um den Nettobedarf bzw. Überhang an Personal zu bestimmen. Darauf aufbauend sind weitergehende Maßnahmen, d. h. der Beschaffung oder Freisetzung, aber auch der Entwicklung, zu planen. 1.2 Prognose des qualitativen Personalbedarfs Im qualitativen Personalbedarf kommen die Kenntnisse und Fähigkeiten zum Ausdruck, über die Mitarbeiter bei ihrem Einsatz im Unternehmen verfügen sollen; er spiegelt die Anforderungsprofile der gegenwärtig und zukünftig vorhandenen Stellen wider. Deshalb erfordert die Personalplanung zunächst eine Prognose der zukünftigen Aufgaben im Unternehmen, aus denen sich die Anforderungen ableiten lassen. Bei weitgehend konstanten (Änderungen der) Aufgaben können die Anforderungen im Wesentlichen fortgeschrieben werden. Die Anforderungsprognose bringt aber umso größere Schwierigkeiten mit sich, je neuartiger die Aufgaben sind bzw. in Zukunft sein werden (vgl. auch Drumm 2008, S. 205–206). Das ist der Fall bei grundlegenden Änderungen der Strategie, der Organisation, der Produktions- bzw. Informationstechnologie, der Wettbewerbsbedingungen, aber auch der Gesetzgebung oder der Ressourcenversorgung; diese können sehr weitgehende Veränderungen der Aufgaben und damit der Anforderungen an die Mitarbeiter nach sich ziehen. Um solche Veränderungen und ihre Auswirkungen auf den Personalbedarf frühzeitig aufzudecken, ist für die Bedarfsermittlung ein mehrstufiges Vorgehen erforderlich (vgl. Drumm 2008, S. 206–219): Analyse der externen Einflussfaktoren und der Unternehmenspläne • bzw. -strategien Prognose zukünftiger Tätigkeitsfelder, Aufgaben und Arbeitsbe-• dingungen Ableitung der Anforderungen an die Stelleninhaber• Bündelung von Aufgaben und Anforderungen• Faktoren, die den Personalbedarf eines Unternehmens beeinflussen, finden sich in allen Umweltbereichen. Ihre jeweilige Wirkung ist unterschiedlich und nicht für alle Unternehmen gleich. Es müssen daher die im Einzelfall relevanten Einflussfaktoren identifiziert und deren zukünftige Entwicklung prognostiziert werden. Da im Zeitablauf nicht immer die gleichen Faktoren Bedeutung haben und ihre zukünftige Entwicklung von der Vergangenheitsentwicklung abweichen kann, sind neben quantitativen auch qualitative Prognoseverfahren einzusetzen. Außerdem ist es notwendig, diskontinuierliche Umweltentwicklungen in den verschiedenen Bereichen zu antizipieren. Dazu können Experten – innerhalb und außerhalb des Unternehmens – herangezogen werden. Einen konzeptionellen Rahmen für die systematische Kombination verschiedener qualitativer und quantitativer Verfahren bietet die Szenariotechnik (vgl. Wilms 2006). Dabei werden Prognose der zukünftigen Aufgaben Szenariotechnik 1 Personalplanung 23 auch explizit Diskontinuitäten in der Entwicklung der Einflussfaktoren betrachtet und alternative Umweltzustände (Szenarien) entwickelt, die das Spektrum der (möglichen) Umweltentwicklungen aufzeigen. Zusammen mit den Unternehmens(teil)plänen bzw. -strategien, die sich nicht allein auf die Leistungserstellung beziehen müssen, sondern auch den Auf- und Ausbau von strategisch relevanten Potenzialen oder Kernkompetenzen zum Gegenstand haben können, stellen sie die Basis dar, auf der die Anforderungen ermittelt werden. Aus dieser Informationsgrundlage müssen Aufgaben oder Tätigkeitsfelder (als eine größere Menge von Aufgaben) abgeleitet werden. Die Planbarkeit dieser kann erhebliche Unterschiede aufweisen. Vergleichsweise geringe Schwierigkeiten bereitet es, wenn bereits ein Pilotprojekt existiert oder bei den Ausrüstern bzw. Dritten (z. B. Erstnutzern eines Verfahrens) Erfahrungen bestehen. Lassen sich die Aufgaben noch nicht vollständig strukturieren, ist nur eine schrittweise Konkretisierung im Zeitablauf möglich. Bei hoch innovativen Tätigkeitsfeldern müssen die notwendigen Aufgaben selbst erst erarbeitet bzw. erlernt werden. Ausgehend von den – mehr oder weniger konkreten – Aufgaben und Arbeitsbedingungen sind die Anforderungen an die Mitarbeiter zu ermitteln. Abhängig von der jeweiligen Planbarkeit lässt sich hierbei ein unterschiedlicher Präzisionsgrad erzielen. Je weniger Klarheit bezüglich der Aufgaben besteht, desto unschärfer fallen die Anforderungsmerkmale aus; es ist möglich, dass sich lediglich Mindestanforderungen angeben oder notwendige Schlüsselqualifikationen (z. B. Kommunikations-, Teamfähigkeit) formulieren lassen. Grundsätzlich kann man sich dabei entsprechend der Arbeitsbewertung an Kenntnissen und Fähigkeiten (aufbauend auf dem Genfer Schema; vgl. VI, 2) orientieren oder auf verhaltensorientierte Merkmale abstellen, die im Rahmen der Leistungsbeurteilung herangezogen werden und auf erwartetes Verhalten zielen (Verhaltenserwartungsskalen) (vgl. IV, 2.1.4). Als flankierende Anforderung spielt die individuelle Lernfähigkeit eine zentrale Rolle, da im Zeitablauf entstehende Defizite schnell beseitigt werden müssen. Im einfachsten Fall liefert die Aufgabenprognose nur überschaubare Variationen der bekannten Aufgaben mit Anforderungen, die sich nicht grundsätzlich verändert haben oder (schnell) erlernbar sind. Neue Aufgabenteile können dann den vorhandenen Stellen zugewiesen werden. Bei erheblichen Anforderungsänderungen ist das jedoch nicht mehr möglich und es muss eine Bündelung der Aufgaben bzw. Anforderungen erfolgen, um (besetzbare) Stellen zu erhalten. Diese Bündelung kann nach verschiedenen Prinzipien geschehen, wobei die Erfüllbarkeit der Aufgabe bzw. die Lehr- und Lernbarkeit der Anforderungen, aber auch Erwartungen der Mitarbeiter beachtet werden müssen. Strebt man nach Spezialisierung, d. h. Zusammenfassung nach einem Aufgabenmerkmal (z. B. Verrichtung oder Objekt), löst unterschiedliche Planbarkeit unterschiedlicher Präzisionsgrad Lehr- und Lernbarkeit des Anforderungsprofils Teil II – Planung, Beschaffung, Freisetzung 24 das eine Generalisierung in den übrigen Merkmalen aus. Es resultiert in der Regel ein komplexes Anforderungsprofil. Dies gilt auch, wenn aus Motivationsüberlegungen ganzheitliche Aufgaben mit einem abgeschlossenen, eigenständigen Arbeitsergebnis angestrebt werden. Fasst man dagegen nur Aufgaben mit ähnlichen Anforderungen zusammen, ist die Ganzheitlichkeit der Aufgabe in der Regel nicht mehr gegeben und es kann eine Restmenge von (Teil-)Aufgaben verbleiben, die nach einem anderen Kriterium verteilt werden müssen. Um die Zahl der notwendigen Stellen für die Erfüllung der so gebildeten Aufgaben zu bestimmen, ist die Schätzung der Arbeitsmenge – gemessen in der Arbeitszeit für die Erfüllung der jeweiligen Aufgabe(n) – erforderlich. Dieser abschließende Schritt, bei dem sowohl Vollzeitals auch Teilzeitstellen gebildet werden können, bildet die Schnittstelle zur Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs. 1.3 Prognose des quantitativen Personalbedarfs Die Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs , d. h. der Zahl der benötigten Mitarbeiter, erfolgt für Stellenkategorien, die sich aus der Zusammenfassung ähnlicher Stellen ergeben. Der Bruttopersonalbedarf , der zu einem bestimmten Zeitpunkt für die Erreichung der Unternehmensziele notwendig ist, setzt sich zusammen aus dem Einsatzbedarf und dem Reservebedarf. Der Einsatzbedarf entspricht der Zahl der Mitarbeiter, die ständig verfügbar sein müssen, während im Reservebedarf zum Ausdruck kommt, wieviele Mitarbeiter notwendig sind, um die erfahrungsgemäß auftretenden Ausfälle wegen Fehlzeiten (z. B. Urlaub, Arbeitsunfähigkeit, Bundeswehr, Zivildienst, Mutterschutz, Freistellungen) zu kompensieren. Die Bedarfsermittlung kann auf Fortführungsbasis erfolgen. Dabei wird davon ausgegangen, dass der bisherige Personalbestand dem Personalbedarf ent spricht und deshalb nur Veränderungen eine (erneute) Bedarfsermittlung erfordern. Alternativ dazu wird im Rahmen einer Planung auf Nullbasis – fallweise oder regelmäßig – der gesamte Personalbedarf hinterfragt und grundsätzlich jedes Mal von neuem bestimmt. Einen Rückgriff auf Vergangenheitsdaten erfordern quantitative Verfahren der Prognose . Sie sind in erster Linie für die Ermittlung des Bedarfs in großen, homogenen Personalkategorien bzw. des globalen, undifferenzierten Personalbedarfs eines Unternehmens geeignet. Eine Differenzierung der Verfahren ist hinsichtlich ihrer Annahmen zur Fortschreibung vergangener Ereignisse möglich (vgl. Scholz 2000, S. 270–273): Zum einen wird angenommen, dass sich die Entwicklung aus der Vergangenheit kontinuierlich in die Zukunft fortsetzt, d. h. die Zielgröße (abhängige Variable) nach erkennbarem Muster steigt oder fällt und die Zeit die unabhängige (Verursachungs-)Variable bildet. Diese so genannten Zeitreihenverfahren (gleitende Durchschnitte, Vollzeit- und Teilzeitstellen Bruttobedarf = Einsatzbedarf + Reservebedarf Fortführungs- vs. Nullbasis Zeitreihen verfahren 1 Personalplanung 25 exponentielles Glätten) prognostizieren den Personalbedarf aus seiner eigenen Vergangenheit durch eine extrapolative Fortschreibung der Vergangenheitswerte. Die Indikatormethode wird angewendet, wenn ein begründeter Zusammenhang zwischen dem Personalbedarf und so genannten Leitgrößen oder Indikatoren besteht, die diesem zeitlich vorauslaufen (z. B. vom Investitionsvolumen abhängiges Wartungspersonal). Zum anderen geht man von der Prämisse aus, dass mindestens eine der wichtigen Verursachungsvariablen auch in der Zukunft unverändert wirkt und die Zielgröße in konstanter Form von mindestens einer Variablen abhängt, die nicht mit der Zeit in Verbindung steht. Während einfache lineare Regressionsmodelle eine (Personalbedarfs-)Determinante (z. B. Umsatz) verwenden, werden bei multiplen Regressionen mehrere Determinanten herangezogen. Wichtige Voraussetzungen bilden die Konstanz und die Unabhängigkeit der Parameter, deren Ermittlung zudem umfangreiches Datenmaterial voraussetzt. Personalbedarfsermittlung mithilfe von Kennzahlen basiert auf der Annahme, dass stabile Beziehungen zwischen dem Be darf und einer oder mehreren Bezugsgrößen bestehen. Dann kann aus der Änderung der Bezugsgröße mithilfe der Kennzahl der Personalbedarf bestimmt werden. Wichtige Kennzahlen sind in diesem Zusammenhang die Arbeitsproduktivität (z. B. Umsatz pro Mitarbeiter) und die Arbeitszeit pro Erzeugniseinheit. So lässt sich beispielsweise aus einem vorgegebenen Umsatz (oder Mengenabsatz) bei bekannter oder – mittels der dargestellten Verfahren – prognostizierter Arbeitsproduktivität der Bedarf ermitteln. Solche Kennzahlen bieten sich vor allem an, wenn der Bedarf von der Ausbringungsmenge abhängt (vgl. Abb. II.1). Es müssen jedoch das Leistungsprogramm, die Produktivität und die übrigen Bedarfsdeterminanten konstant bleiben, die Arbeitsproduktivität exakt ermittelt und das Produktionssystem optimiert sein. Wird als Bezugsgröße keine direkte Determinante des Personalbedarfs herangezogen, muss der Zusammenhang dieser mit dem Bedarf empirisch nachgewiesen sein. Darüber hinaus können einzelne Mitarbeitergruppen zueinander in Beziehung gebracht (z. B. Facharbeiter zu angelernten Arbeitern) und Bedienungs- bzw. Betreuungsrelationen (z. B. für Maschineneinrichter oder Personal referenten) oder Leitungsspannen (Zahl der einem Vorgesetzten unterstellten Mitar- Indikatormethode Regressions modelle Bedarf von der Ausbringungsmenge abhängig Grundgleichung: Personalbedarf (t1) = Planmenge (t1) w Personalbestand (t0) / Ausbringungsmenge (t0) Produktionsvolumen in Relation zu Fertigungsmitarbeitern Transportkilometer in Relation zu Fuhrparkmitarbeitern Umsatz in Relation zu Kassenpersonal/Mitarbeitern im Einkauf bzw. Vertrieb Gesamtbelegschaft in Relation zu Personalmitarbeitern umbauter Raum in Relation zu Bauarbeitern Abb. II.1: Kennzahlen für die Bedarfsermittlung (Beispiele) Teil II – Planung, Beschaffung, Freisetzung 26 beiter) definiert werden, um den Bedarf in einer Gruppe zu ermitteln. Bei Verwendung dieser einfachen Kennzahlen orientiert man sich wiederum an Erfahrungswerten der Vergangenheit und unterstellt ansonsten konstante Bedingungen. Verfahren zur Personalbemessung , die auf arbeitswissenschaftlichen Methoden oder der Selbstaufschreibung zur Zeiterfassung basieren, können dann zum Einsatz kommen, wenn die Leistungsmenge planbar und individuell zurechenbar ist, Intensitätsschwankungen gering sind und keine Ablaufprobleme bestehen (vgl. RKW 1996, S. 98–102). Ebenso wie mit Kennzahlen lässt sich durch Personalbemessung nur der Einsatzbedarf bestimmen; der Reservebedarf muss in beiden Fällen – basierend auf Vergangenheitsdaten – für die verschiedenen Personalkategorien geschätzt werden. Ein Stellenplan bildet das Ergebnis der Bedarfsermittlung ab und kann deshalb nur dann ohne weitere Analyse als bedarfsbestimmend gelten, wenn die Stellenausstattung weiterhin unverändert dem Bedarf entspricht. Er findet Anwendung im Dienstleistungs- und Verwaltungsbereich, aber auch in hoch automatisierten Produktionsbereichen, wenn der Bedarf (weitgehend) unabhängig von der Ausbringungsmenge ist. Wird auf den (expliziten) Rückgriff in die Vergangenheit verzichtet, muss das Urteil eines oder mehrerer – interner und/oder externer – Experten herangezogen werden. Die Qualität dieser qualitativen Prognose steht und fällt mit der Expertise der Befragten. Qualitative Prognosen stellen jedoch nicht grundsätzlich die schlechtere Alternative dar. Einerseits sind die Voraussetzungen für den Einsatz quantitativer Verfahren bei Weitem nicht immer gegeben, andererseits ist es mit qualitativen Verfahren möglich, nicht nur mehrere, sondern auch nicht quantifizierbare Einflussfaktoren zu berücksichtigen. Interne Experten haben dabei den Vorteil der Kenntnis spezifischer Besonderheiten des Unternehmens, während Einflüsse, die außerhalb des Unternehmens liegen, häufig auch externe Experten erfordern. Teile des Personalbedarfs können außerdem gesetzlich oder tarifvertraglich verursacht sein; Beispiele dafür sind Betriebsärzte, Sicherheits inge nieure sowie die Freistellung von Mitarbeitern für ihre Betriebsratstätigkeit. 1.4 Fortschreibung des Personalbestands Die Fortschreibung des Personalbestands erfolgt analog der Bedarfsermittlung differenziert nach Personal- bzw. Stellenkategorien (d. h. ähnlichen Qualifikations- bzw. Anforderungsmerkmalen) oder sonstigen Teilbereichen eines Unternehmens. Ausgangspunkt der Fortschreibung im Rahmen einer Abgangs-Zugangs-Rechnung ist der Personalbestand zu Beginn der Planungsperiode; dieser verändert sich arbeitswissenschaft liche Methoden oder Selbstaufschreibung Ergebnis der Bedarfsermittlung qualitative Prognosen differenziert nach Personal- bzw. Stellenkategorien 1 Personalplanung 27 dann durch Abgänge und Zugänge in der Planungsperiode und ergibt so den zukünftigen Bestand am Planungshorizont (vgl. Abb. II.2). Die Abgänge einer Personalkategorie können von Mitarbeiterseite, aber auch von Unternehmensseite veranlasst sein und sind unterschiedlich präzise vorhersagbar. Während altersbedingtes Ausscheiden und das Auslaufen befristeter Verträge feststehen, bergen geplante Beförderungen bzw. Versetzungen aus der Personalkategorie heraus, geplante Weiterbildungsmaßnahmen oder Einberufungen zu Bundeswehr bzw. Zivildienst Unsicherheiten. Erziehungsurlaub, vorzeitiges (auch krankheitsbedingtes) Ausscheiden und Entlassungen bzw. Kündigungen lassen sich dagegen nur schätzen. Bei großen Belegschaftsgruppen kann dazu auf die Häufigkeit des Auftretens einzelner Ursachen in der Ver gangenheit zurückgegriffen werden. Den Abgängen stehen Zugänge in die jeweilige Personalkategorie bzw. Belegschaftsgruppe gegenüber. Sie ergeben sich z. B. aufgrund der Rückkehr aus der Bundeswehr oder dem Zivildienst, der Übernahme von Auszubildenden nach der Ausbildung, bereits feststehender Einstellungen, Versetzungen oder Beförderungen und sind in diesen Fällen geplant oder mit hoher Wahrscheinlichkeit vorhersagbar. Die Abgangs-Zugangs-Rechnung ist grundsätzlich einfach zu handhaben, birgt aber Schwierigkeiten bei der Schätzung verschiedener Abgangsursachen. Wenn die zugrunde liegenden Belegschaftsgruppen nicht ausreichend groß sind oder eine geringe Homogenität aufweisen bzw. die Rahmenbedingungen sich verändern, stößt man schnell an Grenzen. Die Prognose der Bestandsentwicklung kann durch Simulation der Zugänge in und Abgänge aus der jeweiligen Gruppe sowie der Über gänge zwischen verschiedenen Gruppen unterstützt werden. 1.5 Nettopersonalbedarf vs. Personalüberhang Saldiert man den zukünftigen Bruttopersonalbedarf (als Summe aus Einsatz- und Reservebedarf) und den fortgeschriebenen Personalbestand, ergibt sich entweder ein Nettopersonalbedarf bei positivem Saldo oder ein Personalüberhang bei negativem Saldo (vgl. Abb. II.3). Im Falle eines Nettobedarfs müssen Maßnahmen der Per sonalbeschaffung ergriffen werden; liegt dagegen ein Personalüberhang vor, gilt es, Verwendungsalternativen für die Mitarbeiter im Unterneh men zu suchen oder einen Personalabbau durchzuführen. unterschiedlich präzise vorhersagbar Simulation der Zugänge und Abgänge Nettobedarf Überhang Bestand (in einer Personalkategorie) am Anfang der Planungsperiode – Abgänge aus verschiedenen (un-)beeinflussbaren Gründen + geplante bzw. feststehende Zugänge = Personalbestand (in einer Personalkategorie) am Planungshorizont Abb. II.2: Abgangs-Zugangs-Rechnung Teil II – Planung, Beschaffung, Freisetzung 28 Sowohl die Prognose des Bruttobedarfs als auch die Bestandsfortschreibung sind aus verschiedenen Gründen mit – zum Teil erheblicher – Un sicherheit behaftet. Zum einen weisen die Einflussfaktoren keineswegs immer eindeutige, ohne weiteres zu quantifizierende Wirkungen auf und entwickeln sich auch nicht immer in der prognostizierten Art und Weise. Zum anderen liegt weder den ermittelten Anforderungen ein eindeutiger Ableitungszusammenhang zugrunde noch sind in der Regel hinreichend konstante Bedingungen gegeben, um sich auf Ergebnisse der quantitativen Verfahren oder der Expertenprognosen verlassen zu können. Häufig werden deshalb – explizit und implizit – Prämissen gesetzt, die im Zeitablauf zu kontrollieren sind (vgl. X, 2). Das gilt für externe Einflussfaktoren und interne Rahmenbedingungen in gleicher Weise. Erhebliche Unsicher heit erfordert Kontrolle. N et to be d ar f A bg än ge Z ug än ge be rh an g Mitarbeiter es ta nd A bg än ge Z ug än ge es ta nd so na lb ed ar f N es ta nd A Z es ta nd ed ar f Ü b Pe rs on al b Pe rs on al b B ru tt op er s Pe rs on al b Pe rs on al b Pe rs on al b Zeittnti+1 …ti …t0 … Abb. II.3: Personalbedarfsermittlung

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.