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4 Outsourcing in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 263 - 264

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_263

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
4 Outsourcing Als Träger der Personalarbeit kommen nicht nur spezialisierte Stellen innerhalb eines Unternehmens in Betracht, es besteht auch die Möglichkeit des Outsourcings , d. h. der Auslagerung personalwirtschaftlicher Aufgaben. Personaldienstleister bieten ein breites Spektrum personalwirtschaftlicher Leistungen an. Jedoch eignen sich für ein Outsourcing grundsätzlich nur solche Aufgaben, die nicht von den Führungskräften wahrgenommen werden müssen. Daher kommen neben der direkten, interaktiven Führung, die der Motivation und Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter dient, auch die Aufgaben, die ihnen mit der Entscheidung für ein bestimmtes Grundmodell der Personalarbeit übertragen werden (vgl. XI, 2), für das Outsourcing nicht in Frage; dies gilt auch für strategisch bedeutende Leistungen. Für ein Outsourcing bieten sich daher nur personalwirtschaftliche Aufgaben an, die grundsätzlich von spezialisierten Stellen wahrgenommen werden sollen und allenfalls geringe strategische Bedeutung haben. Außerdem muss es einen externen Anbieter geben, der die Leistungen in der erforderlichen Qualität liefern kann und will. Erst dann kann die Outsourcing-Entscheidung erfolgen, bei der die Alternativen hinsichtlich drei Dimensionen beleuchtet werden (vgl. Scherm 1996): kostenrechnerischer Vergleich• Vergleich der Transaktionskosten• Beurteilung anhand qualitativer Kriterien • Im Rahmen des kostenrechnerischen Vergleichs müssen den Fremdbezugskosten die entscheidungsrelevanten Kosten der integrierten Funktion gegenübergestellt werden. Für deren Abgrenzung spielt der zugrundegelegte Planungshorizont eine wichtige Rolle. Während kurzfristig nur die Grenzkosten und eventuell engpassspezifische Opportunitätskosten Entscheidungsrelevanz haben, muss bei längerfristiger Bindung auch der Fixkostenblock analysiert werden. Gegebenenfalls sind über den statischen Kostenvergleich hinaus Investitionen zu berücksichtigen. Schwierigkeiten treten vor allem dann auf, wenn für spezifische Leistungen Marktpreise fehlen und Anbieter mit der Aussicht auf eine spätere Kompensation Anfangsverluste bewusst in Kauf nehmen. Die Transaktionskosten hängen vor allem von der Spezifität der Leistung ab, mit der sich die Schwierigkeiten der Leistungsbewertung sowie die gegenseitige Abhängigkeit und die Sicherungsbedürfnisse (aufgrund spezifischer Investitionen) von Abnehmer und Lieferant erhöhen. Hinzu kommen die Verhaltens- und Umweltunsicherheit sowie die Häufigkeit der Leistungserbringung. Aus Transaktionskostensicht keine Führungsaufgaben keine strategisch relevanten Aufgaben Planungshorizont bestimmt relevante Kosten Teil XI – Organisation 260 stellt sich die Integration einer Funktion immer dann vorteilhaft dar, wenn die Spezifität der Leistung hoch und deshalb kein Produktionskostenvorteil des externen Partners zu erwarten ist. Für häufige Leistungen geringer Spezifität sind dagegen – vor allem bei geringer Unsicherheit – Markttransaktionen vorzuziehen. Es kann jedoch nicht ohne weiteres entschieden werden, wann die Spezifität einer Leistung, der Unsicherheitsgrad oder die Transaktionshäufigkeit als hoch bzw. niedrig einzustufen sind, so dass nur Tendenzaussagen erfolgen können. Deshalb muss diese Analyse für den Einzelfall stattfinden und als Ergänzung zu den anderen Kriterien gesehen werden. Die qualitative Beurteilung vor dem Hintergrund der Anforderungen an die Personalorganisation zeigt, dass die Alternativen verschiedene Vor- und Nachteile aufweisen und in der Regel eine Alternative nicht generell überlegen ist. So birgt ein externer Anbieter tendenziell Vorteile hinsichtlich der Standardisierung, der Leistungsqualität und der Serviceorientierung, hat gleichzeitig aber auch einen Informationsnachteil und längere Kommunikationswege. Inwieweit sich das positiv oder negativ auf die Zielorientierung, Flexibilität oder Professionalität der Personalarbeit auswirkt, kann nur im Einzelfall beurteilt werden. Daneben ist zu bedenken, dass einer Funktionsauslagerung in der Regel der Abbau des entsprechenden internen Know-how folgt. Das schafft vor allem bei spezifischen Leistungen (einseitige) Abhängigkeit von dem Partner und kann die Wiedereingliederung erheblich erschweren, wenn Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit auftreten (vgl. Abb. XI.7). Erweisen sich bei dieser mehrdimensionalen Bewertung weder die vollständig integrierte Funktion noch der Kauf von (Standard-)Leistungen auf dem externen Markt als eindeutig überlegene Alternative, sind kooperative Formen in die Outsourcing-Entscheidung einzubeziehen (vgl. auch Scherm 2003). Für eine kooperative Beziehung müssen die vertraglichen Regelungen und die Vorabkoordination umso weitgehender und die zwischenbetriebliche Infrastruktur umso besser ausgebaut sein, je komplexer die auszulagernde Funktion nur Tendenzaussagen möglich Vor- und Nachteile nicht nur reine Marktbeziehungen möglich Potenzielle Vorteile Potenzielle Nachteile r höhere Transaktionskosten r Abhängigkeit bis hin zur Monopolbeziehung bei spezifischen Leistungen r Informationsdefizite des externen r Fremdbezug tendenziell kostengünstiger r Konzentration auf das Kerngeschäft r hohe Flexibilität bei Nachfrage- änderungen Partners r lange Kommunikationswege r Know-how-Verlust im eigenen Unternehmen r (hoher) Aufwand der Reintegration bei Problemen r variable statt fixen Kosten r starke Serviceorientierung r Professionalität des spezialisierten Anbieters r breiteres Leistungsspektrum r Risikotransfer Abb. XI.7: Vor- und Nachteile des Outsourcings

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Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.