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Fallbeispiele zur Mitbestimmung in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 219 - 222

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_219_1

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
6 Mitbestimmung im Wandel 215 Kontrollfragen zu Teil IX 1. Welche Ebenen der Mitbestimmung gibt es? 2. Welche Beteiligungsrechte lassen sich unterscheiden? 3. Wie lässt sich die Mitbestimmung der leitenden Angestellten charak terisieren? 4. In welchen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern bestehen wesentliche Mitbestimmungsrechte? 5. Warum muss Mitbestimmung im Unternehmen gestaltet werden? 6. Welche Handlungsmuster treten bei Betriebsräten auf? 7. Welche Mitbestimmungsstrategien stehen zur Verfügung? Wovon hängen deren Auswahl und Ausgestaltung ab? 8. Welche Vor- und Nachteile birgt das Co-Management für beide Seiten? Fallbeispiele zur Mitbestimmung Die folgenden Fallbeispiele sind kurze Auszüge aus Betriebsratsreportagen1. Sie können keinen systematischen Überblick über das gesamte Spektrum der in den Unternehmen auftretenden Betriebsratstypen geben, sondern sollen das unterschiedliche Rollenverständnis der Betriebsräte bzw. ihrer Vorsitzenden – und daraus resultierende Konflikte – exemplarisch aufzeigen. „Wer sich nicht bewegt, den bewegen wir“ „1992 haben wir Zähne gezeigt, da musste die Geschäftsleitung auf sachlicher Ebene mit uns einige Kämpfe durchziehen. Dabei hat sie die Erfahrung gemacht, dass sie uns nicht einfach etwas überstülpen kann“, erzählt Harald Schock2. Der Anlass war: McKinsey ante portas – und rechnete mal schnell vor, dass eigentlich 40 Prozent der Arbeitsplätze eingespart werden können. Gleichzeitig führen die Unternehmensleitung voll auf die japanische Welle ab. Schock: „Wir haben die IG Chemie eingeschaltet, haben Büchereien gestürmt, uns einen Berater geholt und Workshops veranstaltet. Ziel war, mit eigenen Konzepten den puren Schlankheitspro grammen gegenzusteuern. Dabei wurden die Mitarbeiter als Experten in eigener Sache ganz obenan gestellt, als wesentliches Moment der Kulturveränderung hin zu verantwortlicher, integrierter und kreativer Arbeit.“ 1 Girndt, Cornelia: Anwälte, Problemlöser, Modernisierer, Gütersloh 1997 2 Harald Schock, Betriebsratsvorsitzender des Fotopapierherstellers Schoeller Teil IX – Mitbestimmung 216 McKinsey sollte verschwinden. Weil das nicht durchsetzbar war, setzte der Betriebsrat alles daran, auf die Gestaltungsbedingungen Einfluss zu nehmen. In einer Vereinbarung wurde festgeschrieben, dass in den von McKinsey analysierten Betriebseinheiten die Entscheidungen „einvernehmlich“ getroffen werden. Damit wurde die Modernisierung an ein Einvernehmen mit dem Betriebsrat geknüpft. Nicht nur die Abteilungsleiter, auch die Beschäftigten sollten Ideen zusammentragen, wie man effizienter werden kann. Doch mitten in die „friedliche Arbeit“ platzte die Nachricht – 139 Mitarbeitern soll gekündigt werden. In wochenlanger Kleinarbeit gelang es dem Schoeller-Betriebsrat jedoch nachzuweisen, dass diese Verschlankung die Arbeitsabläufe beeinträchtigen würde. Es waren die Beschäftigten, die beiden Seiten dokumentierten, dass diese und jene Arbeiten nicht wegfallen dürfen, ohne die Funktionsfähigkeit des Betriebes zu gefährden. Mit einer druckvollen Betriebsversammlung, vor allem aber im Aufwind einer günstigen Absatzlage, gelang es, die Kündigungen abzuwenden. Der große Konflikt löste eine Wende aus. In der Folge haben Betriebsrat und Geschäftsführer mit einem „Vertrag des Vertrauens“ den Rahmen für eine „einvernehmliche“ Modernisierungsstrategie definiert. Harald Schock hält es für unbedingt ratsam, jeden Veränderungsschritt mit einer Betriebsvereinbarung abzusichern und somit für die Kollegen und Kolleginnen nachvollziehbar zu machen. Der Vertrag enthält eine Absage an schlichte Schlankmacherei, indem Lean-Management an die Idee des lernenden Unternehmens gebunden wird. Flache Hierarchien, Teamsysteme und das Expertenwissen der Beschäftigten werden als Mittel definiert, um das Ziel „Sicherung der Konkurrenzfähigkeit“ zu erreichen. Im Vertrag des Vertrauens schreibt man darüber hinaus Personalent wicklung groß. Schutz, bei Rationalisierung nicht durch den Rost zu fallen, gibt eine Personalbörse. „Für mich ist das Einvernehmensprinzip der entscheidende Passus“, bekräftigt Harald Schock. Im Gegenzug verschließt der gewählte Belegschaftsvertreter vor Marktrealitäten die Augen nicht; Kündigungsschutz gilt nicht bei einem Wegbrechen von Märkten und Preisen. Inmitten der Lean- und Beteiligungswelle war Harald Schock klar geworden, „dass wir auch unsere Betriebsratsarbeit umstellen müssen“. Mehr mit Betriebsvereinbarungen arbeiten, mehr Projektarbeit, heißt die Devise für das junge Betriebsrats-Gremium, das im Durchschnitt 35 Jahre zählt. 1993 hatte der Betriebsrat vorzeitig auch verjüngende Wahlen anberaumt. Begründung: Den partnerschaftlich auszuhandelnden Weg des Modernisierungsprozesses sollte eine Betriebsratsmannschaft konsequent gehen, sonst hätte es eventuell nach einem Jahr geheißen: Das war’s. 6 Mitbestimmung im Wandel 217 Ein zäher Kämpfer – vor und hinter den Kulissen 1988, bei seinem Amtsantritt, hatte Manfred Horn3 der Geschäftsführung klar gemacht: „Ihr habt die Wahl: Wir können einen Weg miteinander gehen, aber dann bin ich vorne mit dabei. Oder der Betriebsrat kommt erst an zweiter, dritter Stelle, und dann fechten wir das im Betrieb oder vor dem Arbeitsgericht aus.“ 1991 ist mit über 500 Millionen Mark Umsatz das beste Jahr in der Unternehmensgeschichte. Ein Jahr später der Absturz: keine Aufträge mehr. „Es war wie abgeschnitten“, erzählt Horn. Die Preise fallen um 30 Prozent. Mitten in der tiefsten Krise treibt der Vorstandsvorsitzende die Internationalisierung und die innere Reorganisation voran; 110 Millionen Mark Modernisierungsinvestitionen fließen in den Standort Deutschland. „Bei diesen Millionen-Investitionen war ich vielleicht auch maßgeblich beteiligt“, sagt der Betriebsratsvorsitzende einen für ihn typischen, weil von Understatement gefärbten Satz. Doch sein Credo im Aufsichtrat: Bevor wir ins Ausland gehen, muss die eigene Produktion stimmen. Den Investitionen im Werkzeugbau hat er nur unter der Bedingung zugestimmt, dass auch im Maschinenbau, „dem Träger des Ganzen“, investiert wird. 500 Menschen sollen den heutzutage schwerlich ersetzbaren Arbeitsplatz verlassen, wie kriegt man das menschlich geregelt? Nichts lässt Manfred Horn davon raus, wie heftig es hinter verschlossenen Türen zwischen ihm und der Personalleitung zur Sache gegangen ist. Das trägt er nicht mal in die Betriebsversammlung. Sein Stil ist es nicht, sich populistisch irgendwelche Errungenschaften an die Brust zu heften und zu diesem Zweck seine Verhandlungspartner vorzuführen. Ihn interessieren die Ergebnisse. Das Team hat nicht nur alle bekannten Mittel wie Vorruhestand ausgeschöpft, sondern sich auch neue einfallen lassen: Sie vermittelten Mitarbeiter an befreundete Firmen. Jüngeren wurde auf Kosten des Unternehmens eine Qualifizierungsschleife mit einer Wiedereinstellungsoption angeboten. Daneben gab man hochqualifizierte Mitarbeiter an Leiharbeitsfirmen mit der Zusage, die Firmen vorrangig zu berücksichtigen, wenn das Geschäft wieder läuft. Als diese Tortur einer Massenentlastung gerade abgeschlossen war, stand schon die nächste an: 400 Männer und Frauen sollten ihre Existenz verlieren. Nun aber wäre eine Rumpffabrik übrig geblieben, ganz zu schweigen vom Aderlass an gewachsener Qualifikation. Manfred Horn machte einen kühnen Vorstoß: Die Mannschaft solle auf 28,8 Stunden heruntergehen und dafür 20 Prozent weniger an Geld verkraften – bei gesicherter Beschäftigung. Personal chef 3 Manfred Horn, Gesamtbetriebsratsvorsitzender des Maschinenbauers Müller-Weingarten Teil IX – Mitbestimmung 218 und Aufsichtsrat waren einverstanden, auch die Belegschaft sagte Ja zum kleineren Übel. Daneben gelang es Manfred Horn, „meiner Organisation“, der IG Metall, diesen Einschnitt an Lohn und Zeit in Form eines Zusatztarifvertrages abzutrotzen. Doch die Wirklichkeit erwies sich als komplizierter. Als ein Teil der Esslinger Belegschaft im Frühjahr 1994 kürzer arbeiten und auch beim Geld kürzer treten musste, gab‘s heftige Proteste, zumal die Mitarbeiter ihren und andere Unternehmensbereiche schon wieder im Aufwind sahen. Letztlich war der Betriebsratsvorsitzende Horn heilfroh, dass mit der steigenden Auftragslage die ver einbarte Kurzarbeit erstmal vom Tisch war, „denn wir hätten bei der Umsetzung mehr Probleme gehabt, als wir anfangs gedacht haben. Und so haben wir“ erzählt Horn, „den einzig richtigen Zug gemacht. Wir haben ein Minuskonto eröffnet und das später abarbeiten lassen. So ist das flexible Arbeitszeitkonto entstanden“. „Herr Horn, Sie können ihre Arbeit nicht verkaufen“, hat sein Pendant auf der anderen Seite – Personalchef Gerd Rothenbacher – ihm einmal ins Gesicht gesagt. „Herr Rothenbacher, I brauch die net verkaufen, weil die sieht man doch“, habe er geantwortet. Seit der verfehlten Wiederwahl zum Betriebsratsvorsitzenden 1994 weiß es Manfred Horn besser. Diese Niederlage hat dem Mann mit den ausdrucksvollen Gesten hart zugesetzt. Nach soviel Einsatz! Manfred Horn, der nun Gesamtbetriebsrats-Vorsitzender für Weingarten und Esslingen ist, schließt einen Moment die Augen und denkt konzentriert nach, ehe er einräumt: Das ganze Umgestalten hat ihn sicher nicht nur populär gemacht. Fragen zum Fallbeispiel 1. Wie lassen sich die beiden Betriebsräte charakterisieren? Welches typische Handlungsmuster kommt ihnen am nächsten? 2. Welche Mitbestimmungsorientierung verfolgen beide Unternehmen? Beschreiben Sie die jeweilige Mitbestimmungsstrategie. 3. Warum verlaufen die Grenzen zwischen den Mitbestimmungsstrategien fließend? Wie kann den daraus resultierenden Schwierigkeiten auf beiden Seiten begegnet werden?

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Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.