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Fallbeispiel: Deutsche Führungskraft in italienischer Tochtergesellschaft in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 191 - 192

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_191_1

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
Teil VIII – Internationaler Personaleinsatz 186 Kontrollfragen zu Teil VIII 1. Welche Ziele sind mit einem internationalen Personaleinsatz verbunden? 2. Worin bestehen zentrale Anforderungen an (potenzielle) Expatriates und ihre Familienangehörigen? 3. Wodurch können die Maßnahmen des interkulturellen Trainings unterschieden werden? 4. Welche Ansatzpunkte bestehen für die Betreuung von Expatriates während ihres Auslandseinsatzes? 5. Welche Möglichkeiten sehen Sie, das Wissen der Rückkehrer im Stammhaus zu nutzen? 6. Welche Ursachen führen zum Scheitern internationaler Personaleinsätze? Fallbeispiel: Deutsche Führungskraft in italienischer Tochtergesellschaft In der amerikanischen Muttergesellschaft eines internationalen Maschinenbauunternehmens wurde kurzfristig die Entscheidung getroffen, eine deutsche Führungskraft in die italienische Tochtergesellschaft zu entsenden. Dort sollte der Expatriate als europäischer Operationsmanager eine grundlegende Umgestaltung unterstützen. Notwendig wurde der Eingriff, da die zuvor unternommenen Restrukturierungsversuche der US-Amerikaner das Unternehmen in eine existenzbedrohliche Lage gebracht hatten. Dementsprechend groß war die Freude der italienischen Mitarbeiter über den neuen „starken Mann“ in ihrer Mitte. Sie setzten hohe Erwartungen in die typisch deutsche Disziplin und Gründlichkeit. Die Ankunft des Deutschen ließ sie glauben, dass die entstandenen Prob leme lösbar sind. Zunächst schienen sich ihre Erwartungen zu bestätigen: Es entstanden Pläne für Restrukturierungsmaßnahmen, die nicht nur auf der italienischen Seite Zustimmung fanden. Auch die in regelmäßigen Abständen aus den USA anreisenden Führungskräfte der Muttergesellschaft waren zufrieden. Der deutsche Operationsmanager fühlte sich ermutigt, den eingeschlagenen Weg weiter zu gehen. Der schnelle Erfolg überraschte ihn selbst, denn er besaß keinerlei Branchenkenntnisse und die Vorbereitung auf seinen Einsatz beschränkte sich auf einen dreimonatigen Italienischkurs und ein vierwöchiges Maschinenbaupraktikum. In einigen Monaten folgte jedoch die Ernüchterung: Die vereinbarten Maßnahmen wurden nicht umgesetzt, Vereinbarungen angezweifelt und Termine nicht eingehalten. Ständig wurden neue Pläne entwickelt und wieder verworfen. Der italienische Geschäfts- 1873 Ursachen des Scheiterns intern. Personaleinsätze führer begegnete den Forderungen des Deutschen nach Einhaltung der getroffenen Vereinbarungen mit einem Lächeln. Dessen Gewissenhaftigkeit empfand er als typisch deutsch und übertrieben. Im amerikanischen Stammhaus zeigte man sich ebenfalls besorgt. Immer neue Experten, die die entstandene Lage in den Griff bekommen sollten, trafen aus der Zentrale ein. Dadurch formierten sich zwei Lager, das amerikanische und das italienische. Die Spaltung wurde bereits durch sprachliche Unterschiede manifestiert. Währenddessen geriet der deutsche Manager zwischen die Fronten. Italienische Mitarbeiter äußerten Unverständnis über die Unfähigkeit oder mangelnde Bereitschaft des Deutschen zu erkennen, wie ungerecht die Behandlung des ehemals stolzen italienischen Unternehmens durch die Amerikaner war. Manager der amerikanischen Muttergesellschaft waren hingegen über das Ausbleiben zugesagter Verbesserungen verärgert. Der Schuldige wurde schnell identifiziert: Scheitert die Umsetzung, liegt die Schuld bei dem Management. Eine Wende in der verfahrenen Situation brachte – nach fast einem Jahr – ein von der deutschen Führungskraft selbst initiiertes Coaching, in dessen Rahmen eine intensive Auseinandersetzung mit der Bedeutung (inter-)kultureller Unterschiede stattfand. Der Manager lernte, die kulturelle Prägung des Handelns in bestimmten Situationen zu erkennen und zu akzeptieren. Dadurch eröffnete sich für ihn eine neue Sichtweise auf die Schwierigkeiten, die seinen Einsatz begleitet hatten. Durch die gewonnenen Einsichten sowie auf Grundlage einer erhöhten Sensibilität gegenüber kulturellen Besonderheiten und Konfliktpotenzialen erkannte der deutsche Manager, dass die Restrukturierungsversuche der Amerikaner als ein schwerer Eingriff in die Unternehmenskultur des italienischen Unternehmens betrachtet und deshalb abgelehnt wurden. (Quelle: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (Hrsg.): Interkulturelle Managementsituationen in der Praxis: Kommentierte Fallbeispiele für Führungskräfte und Personalmanager – Grundlagen, Handlungshilfen, Praxisbeispiele, Bielefeld 2004) Fragen zum Fallbeispiel 1. Welche Probleme lassen sich im Rahmen des Auslandseinsatzes des deutschen Expatriates erkennen? 2. Erörtern Sie vor dem Hintergrund des vorliegenden Fallbeispiels die Notwendigkeit des interkulturellen Trainings zur Vorbereitung auf einen Auslandseinsatz. Worin sehen Sie mögliche Ursachen für die geringe Verbreitung des interkulturellen Trainings in internationalen Unternehmen? 3. Inwieweit wird im Fallbeispiel der Auslandseinsatz selbst als eine interkulturelle Trainingsmaßnahme verstanden?

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Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.