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2 Phasen des internationalen Personaleinsatzes in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 179 - 188

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_179

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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2 Phasen des internationalen Personaleinsatzes 2.1 Auswahl In zahlreichen Unternehmen fehlt es an aussagefähigen Anforderungsprofilen für Expatriate-Positionen und somit an Kriterien für die Auswahl der Mitarbeiter. Die hohen Abbruchquoten im Auslandseinsatz in Verbindung mit den hohen Kosten einer Entsendung zwingen aber zu einer fundierten Auswahlentscheidung (vgl. Harris/Brewster/ Erten 2005, S. 270). Dabei finden für Inlands- und Auslandspositionen in der Praxis die gleichen Auswahlkriterien Anwendung (vgl. Dowling/ Fes ting/Engle 2008, S. 119–127); fachliche Aspekte stehen im Vordergrund. Selbst die Betroffenen gestehen den fremdsprach lichen und interkulturellen Kenntnissen sowie dem Merkmal Alter in Verbindung mit dem Familienstand nur geringe Relevanz zu. Dabei steht außer Frage, dass diese Merkmale im internationalen Einsatz von zentraler Bedeutung sind. Die Möglichkeit zur Anpassung in fremden Ländern hängt stark von der dortigen Kultur bzw. der Kulturdistanz zwischen Heimat- und Gastlandland ab. Da mitziehende Familienangehörige im Gastland ähnlichen Anforderungen wie der Expatriate ausgesetzt sind, sollte man auch sie in die Auswahl einbeziehen. Das gilt insbesondere für den (Ehe-)Partner, da dessen Kulturschock in der Regel noch stärker ausfällt als der des Expatriate. Dem Partner fehlt die vertraute und stabilisierende Beziehung zu Arbeit und Arbeitsumwelt, er ist meist zur Untätigkeit verurteilt und steht vielfach als unüberwindlich eingeschätzten Kommunikationsbarrieren gegenüber; Frustration, Langeweile und Heimweh sind die Folge. Eine solche Entwicklung bleibt häufig nicht ohne Einfluss auf die berufliche Leistung des (Ehe-)Partners (vgl. Kittler/Holt brügge/Ungar 2006, S. 125–135). Besonders große Probleme sind bei so genannten Dual-Career-Couples zu erwarten, wenn ein Partner keine adäquate Beschäftigung im Ausland findet (vgl. Dowling/Festing/ Engle 2008, S. 127–129). Bezüglich des familiären Hintergrunds lässt sich allerdings die größte Diskrepanz zwischen der unstrittigen Bedeutung eines Auswahlkriteriums und dem Verhalten der Praxis feststellen. Auch wenn in Umfragen zu den Abbruchursachen eines Auslandseinsatzes primär Schwierigkeiten der Expatriates und ihrer Familien bei der Anpassung an die fremde Kultur und familiäre Probleme angegeben werden, zieht man die familiäre Situation noch immer nur selten als Auswahlkriterien heran. Dowling/Festing/Engle berichten, dass in nur ca. 11 % der Auswahlkriterien Einbezug des (Ehe-)Partners notwendig geringe Berücksichtigung der Familie 2 Phasen des internationalen Personaleinsatzes 175 Unternehmen vor einem internationalen Personaleinsatz auch Gespräche mit Familienangehörigen geführt werden (vgl. 2008, S. 121). Neben der Qualifikation ist in der Bereitschaft des Mitarbeiters eine wichtige Voraussetzung für den Auslandseinsatz zu sehen. Nur wenn ausreichende Motivation dafür vorliegt, kann der Mitarbeiter als potenzieller Entsendungskandidat betrachtet werden. Dabei können die Entsendungsmotive des Einzelnen durchaus unterschiedlich sein. Sie sollten aber, um eine schnelle Enttäuschung und damit die Gefährdung der Leistung des Enttäuschten zu vermeiden, im Einzelfall den erforderlichen Realitätsbezug aufweisen. Bei Untersuchungen zur Akzeptanz eines Auslandseinsatzes spielen Motive wie z. B. Abenteuerlust oder Spaß am Reisen eine untergeordnete Rolle. Im Vordergrund stehen folgende Gründe (vgl. Stahl et al. 2000, S. 341): Übernahme größerer Verantwortung und größere Selbstständig-• keit Verbesserung der beruflichen Qualifikation• Verbesserung der beruflichen Möglichkeiten (Karrierechancen)• Die häufigsten Ablehnungsgründe bilden dagegen (vgl. Harris/ Brewster/Erten 2005, S. 272): Weigerung des Partners (z. B. wegen Berufstätigkeit)• Nachteile für schulpflichtige Kinder• Trennung von Freunden und Verwandten• Desinteresse an der beruflichen Aufgabe im Ausland• Rahmenbedingungen des jeweiligen Niederlassungslandes• Sorge, ein Karriererisiko im Stammhaus einzugehen• Die Vorgehensweise und das Instrumentarium der Auswahl unterscheiden sich nicht grundsätzlich von der Personalauswahl in nationalen Unternehmen (vgl. III). Es sollten aber Testverfahren und/oder Assessment-Center mit internationaler Orientierung bzw. konkretem Gastlandsbezug eingesetzt werden (vgl. z. B. Dowling/Festing/Engle 2008, S. 124–125). Hierbei lassen sich die Erfahrungen von ehemaligen Expatriates und ausländischen Mitarbeitern bzw. zukünftigen Kollegen oder Vorgesetzten des Entsendungskandidaten nutzen. Abschlie- ßend sollte die Besichtigung des Einsatzortes (mit Partner) vorgesehen sein, wobei dieser Look-and-See-Trip auch als letzter Auswahlschritt dienen kann, wenn noch mehrere Kandidaten zur Wahl stehen. 2.2 Vorbereitung Als Adressat internationaler Personalentwicklung wird in der Literatur „die Zielgruppe der international tätigen Mitarbeiter eines Unternehmens“ identifiziert (Weber et al. 2001, S. 161). Vielfach reduziert sich dieser Kreis jedoch auf Führungskräfte aus dem Stammhaus oder auf Entsendungskandidaten. Dabei kann man in der Unternehmenspraxis Voraussetzung für den Auslandseinsatz Testverfahren und Assessment-Center Look-and-See-Trip Teil VIII – Internationaler Personaleinsatz 176 feststellen, dass daneben durchaus Fach- und Führungskräfte aus anderen Ländern und Nachwuchskräfte grenzüberschreitend eingesetzt werden und darauf vorzubereiten sind. Auf der ausführenden Ebene kommt es – z. B. im Anlagenbau – zu Montageeinsätzen im Ausland, die eine Vorbereitung erfordern. Der Entwicklungsbedarf verschiedener Mitarbeiter weist in der Regel Unterschiede auf, die bei vergleichbaren Anforderungsprofilen vor allem aus unterschiedlichen Bildungssystemen, -inhalten und -niveaus sowie aus Erfahrungen resultieren. Dies hat zur Folge, dass bei gleichen Aufgaben divergierende Entwicklungsbedarfe existieren und unterschiedliche Personalentwicklungsmaßnahmen zum Einsatz kommen müssen. Der Schwerpunkt liegt dabei neben dem Vermitteln landeskundlicher Informationen auf Sprachtrainings (vgl. z. B. Andresen/ Domsch 2009, S. 459). Sie spielen für die Verständigung im Gastland eine wichtige Rolle und stellen die Mindestvoraussetzung für den internationalen Personaleinsatz dar, wenn man auch feststellen kann, dass insbesondere in großen, weltweit tätigen Unternehmen heute Englisch vielfach standortunabhängig die Unternehmenssprache ist (vgl. Dowling/Festing/Engle 2008, S. 144–146). Daneben muss bei allen Mitarbeitern, die für einen internationalen Personaleinsatz vorgesehen sind, eine ausreichende kulturbezogene Kompetenz gegeben sein, weshalb das interkulturelle Training im Rahmen internationaler Personalentwicklung hohe Bedeutung aufweist (vgl. Kühlmann/Dowling 2004, Sp. 931–932). Dadurch soll die Fähigkeit, mit Angehörigen anderer Kulturen zu interagieren, geschaffen werden. Sie ist neben der fachlichen Eignung notwendig, um in Zusammenarbeit mit Menschen aus anderen Kulturen die gesetzten Ziele erreichen bzw. die vorgegebenen Aufgaben erfüllen zu können (vgl. Bolten 2005, S. 311–314). Die konkreten Maßnahmen des interkulturellen Trainings sind vielfältig. Ihre Unterscheidung erfolgt anhand der verfolgten Lernziele, • der Inhalte der Trainings sowie • der verwendeten Methoden.• Bei den Lernzielen lassen sich – nicht vollkommen trennscharf – kognitive und affektive Ziele differenzieren (vgl. Bolten 2005, S. 311–314). Während bei kognitiven Lernzielen die Betonung auf der Zunahme von Kenntnissen über die fremde Kultur liegt, geht es bei affektiven Zielen um Veränderungen der Interessen, Einstellungen, Werthaltungen sowie des Anpassungsvermögens. Kulturübergreifende Trainingsinhalte zielen auf eine Veränderung von Einstellungen und Werthaltungen, damit „self-awareness“ und „cultural awareness“ erreicht werden. Ein Beispiel ist das interkulturelle Handlungstraining von Thomas (vgl. 2006). Solche Trainings erfordern aber viel Zeit und geben den Teilnehmern keine konkreten Anhaltspunkte für angemessenes Verhalten in konkreten Situatio- Fach- und Führungskräfte als Adressaten divergierende Entwicklungsbedarfe Schaffung interkultureller Kompetenz kognitive und affektive Ziele kulturübergreifende und kultur spezifische Trainings 2 Phasen des internationalen Personaleinsatzes 177 nen (vgl. Dowling/Festing/Engle 2008, S. 140–143). In der Unternehmenspraxis spielen sie deshalb keine wesentliche Rolle. Im Rahmen des kulturspezifischen Trainings werden (Sach-)In formationen über eine bestimmte Kultur und konkrete Hinweise für das Verhalten vermittelt, wobei dem Expatriate vielfach ein tiefergehendes kulturbezogenes Verständnis fehlt (vgl. Bolten 2005, S. 314–318). Intellektuelle (didaktische) Methoden bauen auf der Prämisse auf, dass reproduziertes Wissen über die fremde Kultur eine unabdingbare Voraussetzung für interkulturelle Effekte darstellt. Sprachtrainings, Seminare, Maßnahmen zur Information über wesentliche Umweltbedingungen des jeweiligen Landes sowie der Kultur-Assimilator gehören zu diesen Methoden (vgl. Puck 2009, S. 81–91). Letzterer simuliert landestypische, interkulturelle Interaktionen, kann aber aufgrund seines didaktisch-intellektuellen Zugangs nur eine erste Orientierung geben. Entsprechend unterliegt die Umsetzung des Gelernten in die Praxis oft Grenzen. Generell vernachlässigen intellektuelle Methoden aber interpersonelle Beziehungen. Im erfahrungsbezogenen Training tragen die Teilnehmer für das Lernen selbst Verantwortung. Die Aktivitäten sind teilnehmerzentriert und es sollen interpersonelle Fähigkeiten und Problemlösungen auch für ungewohnte und belastende Situationen gefunden werden, was jedoch sehr zeit- und personalaufwändig ist. Eine erfahrungsbezogene Methode stellen z. B. Assistententätigkeiten dar, bei denen Aufgaben über einen längeren Zeitraum in Zusammenarbeit mit einem (internationalen) Partner erledigt werden (vgl. Dowling/Festing/Engle 2008, S. 146–147). Weiterhin sind Sensitivity Trainings möglich, in denen sich ethnisch gemischte Gruppen mit Gefühlen und Vorurteilen anderer Personen auseinandersetzen müssen. Fallstudien, Rollenspiele und Simulationen als dritte Methodengruppe sind dazu geeignet, mehr unternehmerische und betriebswirtschaftliche Aspekte in die Trainingsprogramme zu bringen (vgl. Puck 2009, S. 92–94); in diese können auch Erfahrungen zurückgekehrter Expatriates eingebaut werden. Empirische Studien belegen, dass interkulturelles Training eine notwendige Voraussetzung für einen erfolgreichen internationalen Personaleinsatz ist und dessen Effektivität positiv beeinflusst (vgl. Dowling/ Festing/Engle 2008, S. 149–150). Dennoch kommt es selten zum Einsatz. Ursachen dafür werden in der schwierigen Quantifizierbarkeit des Nutzens dieser Maßnahmen bei gleichzeitig hohen Kosten, fehlender Personalplanung und dadurch entstehendem Zeitdruck sowie nicht zuletzt in fehlendem Verständnis für kulturelle Differenzen vermutet. Darüber hinaus wird im Auslandseinsatz selbst vielfach eine Personalentwicklungsmaßnahme gesehen, mit der interkulturelle Kompetenz erworben werden soll (vgl. dazu Scherm/Süß 2001, S. 265–266). Für diesen Zweck ist zwar keine aufwändige Vorbereitung, aber eine systematische Planung notwendig. intellektuelle und erfahrungsbezogene Methoden Defizite in der Praxis Teil VIII – Internationaler Personaleinsatz 178 2.3 Transfer und Auslandseinsatz Mit dem Transfer des Mitarbeiters (und seiner Familie), d. h. dem Aufbruch im Heimatland, der Reise und der Ansiedlung im Gastland, beginnt der eigentliche Auslandseinsatz. Der Transfer fällt in die so genannte Erwartungsphase oder Honeymoon-Phase, in der das Gastland noch aus der Touristenperspektive gesehen wird und sich zu den Einheimischen eher oberflächliche Beziehungen ergeben. Er ist vor allem gekennzeichnet durch den Aufwand, den die Aufgabe des alten und die Gründung des neuen Wohnsitzes nach sich zieht. Dieser Aufwand sollte zwischen dem Expatriate und dem Unternehmen aufgeteilt werden, um die Entsendungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen oder zu erhalten. Der Auslandseinsatz im engeren Sinn, d. h. die Phase des Aufenthalts im Ausland, lässt sich durch drei Stadien der Zufriedenheit und der Anpassung des Mitarbeiters (und seiner Familie) an die physischen und psychischen Belastungen kennzeichnen (vgl. Löber 1984, S. 99– 103): (1) Die Erwartungs- bzw. Honeymoon-Phase reicht bis etwa drei Monate nach der Ankunft im Gastland; man genießt noch eine Quasi-Urlaubsatmosphäre und sieht der kommenden Zeit optimistisch entgegen. Danach treten erste Schwierigkeiten auf und (2) die Phase des Kulturschocks beginnt. Dem Mitarbeiter und seiner Familie wer den die Unterschiede hinsichtlich Umwelt und Unternehmen zwischen dem neuen und dem früheren Standort bewusst. Hinzu kommen unterschiedliche Rollenerwartungen in Heimat- und Gastland, denen häufig zum großen Teil nicht entsprochen wird bzw. werden kann. (3) Nach sechs bis neun Monaten kommt es zu einer Identifikationskrise. Neben der Verbesserung der verbalen und vor allem der nonverbalen Kommunikationsfähigkeit wächst das Verständnis für die Bedingungen des Gastlands. Es erfolgt eine Relativierung des eigenen Bezugssystems aufgrund der Einsicht, dass Normen und Wertvorstellungen nicht absolut richtig oder falsch sind, woraus eine Verunsicherung und Bedrohung der eigenen Identität resultiert. Anschließend wäre es wünschenswert, wenn es zu einer Akzeptanz der fremden Kultur käme, ohne die eigene kulturelle Identität zu leugnen (Anpassungsphase). Deshalb darf der Kontakt zwischen Heimatgesellschaft und Expatriate mit dem Transfer nicht abreißen. Vielmehr ist seine Betreuung zwingend erforderlich. Die Betreuungsleistung hat nicht nur einen motivierenden Effekt, sondern verhindert in der Anlaufphase auch Ineffizienzen des Mitarbeiters auf der neuen Position. Dies kann im Heimatland von einer Checkliste für die mitarbeiterseitige Vorbereitung bis zur Organisation und Übernahme der Kosten der Hausverwaltung für die Entsendungsdauer reichen. Vielfältigere Hilfestellungen sind im Gastland möglich. Es beginnt mit den Informationen über notwendige Formalitäten, die zusammen mit erfahrenen Expatriates und der Auslandsgesell schaft Honeymoon Kulturschock Identifikationskrise Ansatzpunkte zur Erleichterung der Eingewöhnung 2 Phasen des internationalen Personaleinsatzes 179 zusammengestellt werden können, und der Suche nach einer angemessenen Wohnung, wenn diese nicht zur Verfügung gestellt wird. Dazu gehört ferner die Vermittlung von Kontakten im Gastland, die die Eingewöhnung beschleunigen, so z. B. zu Schulen, Kommunen, öffentlichen Einrichtungen im kulturellen Bereich sowie (internationalen) Clubs. Erleichtert wird der Start, wenn sich Vorgänger und Nachfolger auf einer Stelle noch begrenzte Zeit überschneiden, wodurch nicht nur die Einarbeitung, sondern auch ein Briefing bezüglich der relevanten Lebensumstände und wesentlicher Verhaltensregeln ermöglicht wird. Während des Auslandseinsatzes ist die Betreuung in zweierlei Hinsicht wichtig: fachliche und persönliche Betreuung• personalwirtschaftliche Betreuung• Die fachliche Betreuung stellt primär eine Aufgabe der Fachabteilungen in der Unternehmenszentrale (z. B. Marketing, Rechnungswesen, Auslandsabteilung) dar, die über das Know-how sowie finanzielle, personelle und materielle Ressourcen verfügen, die der Expatriate benötigt. Als Kommunikationsmittel wird dazu neben wechselseitigen Besuchen auch moderne IuK-Technologie genutzt. Zur Betreuung im persönlichen Bereich gehören neben der Information über die wirtschaftlichen, kulturellen und politischen Entwicklungen ein Ansprechpartner sowohl im Heimatland als auch im Gastland für auftretende Wünsche und Probleme. Ein Patensystem, das im Heimatund Gastland die formale Bestellung eines Ansprechpartners vorsieht, intensiviert diese Betreuung. Der Pate im Heimatland steht für alle heimatbezogenen Fragen und Probleme zur Verfügung und liefert dem Expatriate Informationen über Entwicklungen im Unternehmen. Außerdem stellt er die Gewähr für die vereinbarten Rückkehrmodalitäten dar. Als Alternative dazu kann ein Transfermanager gesehen werden, der als fester Ansprechpartner für alle Entsandten fungiert. Der Pate im Gastland soll dazu beitragen, dass die Integration in die Auslandsgesellschaft sowie die neue Umwelt und (Unternehmens-) Kultur reibungslos abläuft. Um sich in die Rolle des Expatriate hineinversetzten zu können, sollte es sich hierbei um eine Führungskraft mit internationaler Erfahrung handeln, die in allen Problembereichen Rat geben, gegebenenfalls als Coach wirken sowie innerhalb der Auslandsgesellschaft bei Konflikten, die regelmäßig mit dem Stammhaus auftreten, vermitteln kann (vgl. Bolten 2005, S. 318). Gegenstand der personalwirtschaftlichen Betreuung ist zum einen die Laufbahnplanung des Entsandten, die darauf gerichtet sein sollte, dass ihm aus dem Auslandseinsatz keine Karrierenachteile entstehen. Daher ist zur Sicherung seiner reibungslosen Wiedereingliederung eine Teilnahme des Expatriate an inländischen Personalentwicklungsmaßnahmen zu organisieren, die das entstehende fachliche Qualifikationsdefizit verringern. Zum anderen sind die Anreizgestaltung bzw. die Aufgabe der Fachabteilungen Patensysten Planung der Rückkehr Teil VIII – Internationaler Personaleinsatz 180 Vergütung des Entsandten Teil der personalwirtschaftlichen Betreuung. Schwierigkeiten resultieren daraus, dass Bemessungsgrundlagen und Attraktivität verschiedener Anreize interkulturell sehr unterschiedlich wahrgenommen werden. Aufgrund der daraus resultierenden Probleme, interkulturell adäquate materielle und immaterielle Anreize zu bieten, steht in der Literatur in aller Regel die Vergütung von Expatriates als zentraler materieller Anreiz im Vordergrund. Sie setzt sich aus dem Grundgehalt und den Zulagen zusammen. Letztere sollen Belastungen ausgleichen, die je nach Einsatzort entstehen. Die Vergütung kann sich an dem Gehaltsniveau einer vergleichbaren Stelle im Gastland oder im Heimat- bzw. Stammland orientieren. Ersteres hat den Vorteil der Gleichbehandlung entsandter und lokaler Mitarbeiter, jedoch hängt die Attraktivität des Auslandseinsatzes für den Mitarbeiter von dem jeweiligen Lohnniveau des Gastlandes ab. Bei Letzterem werden die Expatriates unabhängig von ihrem Einsatzort vergleichbar behandelt und sind in der Lage, ihren Lebensstandard zu halten, es besteht aber ein Unterschied zur Entlohnung lokaler Mitarbeiter. Zur Ermittlung eines dem (inländischen) Vergleichsgehalt äquivalenten Auslandseinkommens wird häufig auf eine Nettovergleichsrechnung (balance sheet approach) zurückgegriffen (vgl. Dowling/Festing/Engle 2008, S. 166–169). Damit soll verhindert werden, dass dem Entsandten Nachteile oder (übermäßige) Vorteile entstehen. Ausgangsbasis ist das Bruttogehalt im Inland, von dem Steuern, Sozialabgaben und Wohnkosten abgezogen werden, um das verfügbare Nettoeinkommen Inland zu erhalten. Dieses bildet auch die Basis für die Berechnung des (prozentualen) Kaufkraftausgleichs, der bei im Vergleich zum Inland teuren Gastländern zu einem Zuschlag, bei billigeren Gastländern dagegen auch zu einem Abschlag führen kann. Weiterhin werden eine Auslandszulage (inkl. Länderzulage) und der Mieteigenanteil addiert. Daraus ergibt sich das Nettoeinkommen Gastland, das dann noch um Steuern und Sozialabgaben erhöht wird, um zu dem Bruttogehalt Gastland zu kommen. Expatriates nehmen im Rahmen von Auslandseinsätzen aufgrund der (grenzüberschreitenden) Über- und Unterordnungsverhältnisse vielfach Aufgaben der Personalführung wahr, die verschiedene Probleme mit sich bringen können. Schwierigkeiten bestehen etwa in der interkulturellen Kommunikation und in unterschiedlichen Rollenerwartungen, die aus Kulturdifferenzen resultieren (vgl. Kühlmann 2005, S. 179–181). Insofern stößt die Wahrnehmung von Führungsaufgaben und die Lösung von Problemen auf der Grundlage eigener Werte, Normen und Verhaltensweisen schnell an Grenzen. Tendenziell gilt, dass mit der Divergenz der Kulturen auch die Wahrscheinlichkeit und Häufigkeit kulturbedingter Missverständnisse und Probleme im Rahmen der Wahrnehmung von Führungsaufgaben zunimmt (vgl. Thomas 2009, S. 478). Darin wird offensichtlich, dass es keine generellen Empfehlungen für interkulturelle Führung geben kann, sondern diese vielmehr situations-, kultur- und personenabhängig variabel Vergütung der Expatriates Nettovergleichsrechnung interkulturelle Problembereiche 2 Phasen des internationalen Personaleinsatzes 181 sein muss. Somit geben Führungs- und Motivationstheorien (vgl. VII, 2 und 3) auch nur bedingt Hinweise zur Gestaltung interkultureller Personalführung (vgl. Scherm/Süß 2001, S. 309–329). 2.4 Wiedereingliederung Die Wiedereingliederung des entsandten Mitarbeiters in das Heimatunternehmen bildet den Abschluss des Auslandseinsatzes. Probleme treten sowohl bei der betrieblichen als auch der privaten Wiedereingliederung auf. Im Rahmen der betrieblichen Wiedereingliederung muss nach einer geeigneten Position gesucht werden, es sind angemessene Anstellungsbedingungen festzulegen und der Mitarbeiter muss resozialisiert werden. Mit der betrieblichen Wiedereingliederung ist eine Reihe von Problemen verbunden: Der Mitarbeiter erwirbt im Rahmen des Auslandseinsatzes Fähigkeiten, die im Heimatunternehmen nicht (immer) benötigt werden. Gleichzeitig veralten relevante Fachkenntnisse und es fehlt die notwendige Qualifikation für die in der Zwischenzeit entstandenen Anforderungen, da Entsendungs- und Auslandsunternehmen nicht durch ein vergleichbares technologisches, organisatorisches und soziales Entwicklungsstadium gekennzeichnet sein müssen. Mit der Wiedereingliederungsposition gekoppelt sind die Anpassung der Rahmenbedingungen wie Gehalt und Status sowie der Wegfall von Privilegien oder Sondervergünstigungen. Erschwert wird die innerbetriebliche Sozialisation zusätzlich, wenn die Erwartung an Arbeitsverhalten und Führungsstil sowie die Unternehmenskultur von den Gepflogenheiten im Ausland erheblich abweichen oder die „Daheimgebliebenen“ einen Karriereschritt gemacht haben, der durch die Rückkehrposition nicht ausgeglichen wird. Die Planung der Reintegration beginnt bereits mit der Auswahl und Vorbereitung für den Auslandseinsatz und sie ist dann abgeschlossen, wenn sich der Rückkehrer auf seiner neuen Position eingearbeitet hat und Arbeitszufriedenheit empfindet. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Planung der Rückkehr. Zentrale Gestaltungsaspekte sind dabei (1) die Bestimmung des Rückkehrzeitpunkts, (2) die Feststellung der (zukünftigen) Qualifikation des Rückkehrers, (3) die Bereitstellung einer adäquaten Wiedereingliederungsposition, (4) fachbezogene Personalentwicklungsmaßnahmen zum Ausgleich der entstandenen Defizite, (5) die Kontaktvermittlung zu bereits zurückgekehrten oder vor dem Auslandseinsatz stehenden Kollegen sowie (6) externe Seminare, die Anpassungsschwierigkeiten auffangen und einen Erfahrungsaustausch ermöglichen sollen. Eine besondere Bedeutung hat die adäquate Nutzung der Auslandserfahrungen . Diese kann wesentlich zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit des Rückkehrers beitragen, wird aber in der Praxis oft vernachlässigt (vgl. Hirsch 2003 S. 418). Für diese Nutzung gibt es eine Reihe von Möglichkeiten: Suche nach geeigneter Rückkehrposition Probleme der Wiedereingliederung Planung der Rückkehr Teil VIII – Internationaler Personaleinsatz 182 • In Workshops können die Rückkehrer ihre Erfahrungen systematisieren und Gestaltungsvorschläge hinsichtlich ausländischer Unternehmenseinheiten oder zukünftiger Entsendungen unterbreiten. Außerdem lassen sich ihre Erfahrungen fallweise in Umwelt- und Unternehmensanalysen oder Marktprognosen einsetzen. • Rückkehrer können helfen, die in internationalen Unternehmen bestehenden „communication gaps“ zu überwinden, die sich aus kulturellen und nationalen Unterschieden sowie der räumlichen Entfernung ergeben. • Insbesondere bei höherrangigen Führungskräften bietet es sich an, ihre Außenkontakte in den jeweiligen Niederlassungsländern, z. B. zu Regierung, Gewerkschaften und der Öffentlichkeit, weiterhin zu nutzen. • Weitere Einsatzmöglichkeiten bestehen im Rahmen der Auswahl und der Vorbereitung von Expatriates sowie als Ansprechpartner (Paten) für Entsandte und Rückkehrer. Die private Wiedereingliederung ist auch für das Unternehmen beachtenswert, da die privaten Veränderungen beruflich verursacht sind und die damit verbundenen Probleme nicht ohne Einfluss auf die berufliche Leistung des Mitarbeiters bleiben. Die Reintegrationsprobleme resultieren aus objektiven und subjektiven Unterschieden zwischen dem Gast- und Heimatland sowie nicht erfüllten bzw. erfüllbaren Erwartungen. Sie sind abhängig von der Dauer des Auslandseinsatzes, der Auslandserfahrung des Mitarbeiters, dem kulturellen Unterschied zwischen Heimat- und Gastland, der persönlichen Situation des Rückkehrers, der hierarchischen Positionen vor dem Auslandseinsatz und im Ausland sowie der Betreuung während des Auslandsaufenthalts (vgl. dazu Scherm 1999a, S. 208–209). Daher sind neben unternehmensweiten individuelle Lösungen erforderlich, die diese Aspekte berücksichtigen (vgl. Peltonen/Ladwig 2005, S. 331–340). Die Wiedereingliederung im privaten Bereich kann den so genannten Kontra-Kulturschock auslösen. Dieser fällt umso stärker aus, je größer die kulturelle Distanz zwischen Heimatland und Gastland ist; Ladwig/ Loose berichten beispielsweise, dass über 75 % der Rückkehrer aus arabischen Ländern größere Schwierigkeiten bei der Reintegration haben (vgl. 2000, S. 369–372). Zu dem Problem der Anpassung an eine inzwischen ungewohnte Umwelt und Kultur kann vor allem bei höheren Führungskräften noch hinzukommen, dass die neue Position im privaten Bereich einen Prestige- und Statusverlust nach sich zieht. Es trifft auch den (Ehe-)Partner, wenn damit Sondervergünstigungen im Gastland, wie z. B. ein großes Haus, Haushaltshilfe oder Chauffeur, entfallen. Oft ist der Bekanntenkreis verloren gegangen und die Kinder stoßen auf zusätzliche Schwierigkeiten, wenn die Schulsysteme differieren (vgl. Ladwig/Loose 2000, S, 373). Der erneute Auslandseinsatz stellt keine Lösung dar, da er die Probleme zeitlich nur verschiebt. Eine wichtige Aufgabe ist es daher, die Identifikation des Rückkehrers Erfahrungsvermittlung Einsatz an Kommunikationsschnittstellen Nutzung von Kontakten Unterstützung bei zukünftigen Entsendungen Private Rückkehrsituation beeinflusst berufliche Leistung Kontra-Kulturschock 2 Phasen des internationalen Personaleinsatzes 183 mit dem entsendenden Unternehmen und der Heimat sowie eine gegenseitige Akzeptanz zu erreichen, um in dieser Situation die Trennung des Mitarbeiters von dem Unternehmen zu vermeiden. Die Hilfestellungen des Unternehmens bei der privaten Wiedereingliederung sind meist verwaltungstechnischer und finanzieller Natur (vgl. Scherm 1999a, S. 216–217). Dazu gehört als erstes die rechtzeitige Fixierung des Rückkehrtermins, da auch die private Vorbereitung der Rückkehr Zeit erfordert; in der Praxis spricht man von mindestens sechs Monaten vor dem Rückkehrtermin. Hinzu kommen organisatorische Hilfen analog dem Transfer ins Ausland (z. B. hinsichtlich Steuern, Versicherungen, Umzug, medizinischen Untersuchungen). Auch die Unterstützung bei der Wohnungssuche kann sich als sinnvoll erweisen, da das Finden geeigneten Wohnraums einen wesentlichen Einflussfaktor der „Reintegrationszufriedenheit“ des Mitarbeiters darstellt (vgl. Ladwig/Loose 2000, S. 372–374). „Relocation Services“ übernehmen dieses Gesamtpaket an Dienstleistungen. Zur Wiedereingliederung der Kinder in das Schulsystem wird in der Regel für eine befristete Zeit vom Unternehmen ein möglicherweise notwendiger Nachhilfeunterricht übernommen; zusätzlich gibt es die Möglichkeit der Einschreibung in ein Rückkehrerinternat oder eine internationale Schule. Die Beschäftigungsmöglichkeiten des rückkehrenden (Ehe-)Partners in dem aufnehmenden Unternehmen hängen von der Bedarfssituation und der jeweiligen Qualifikation ab. Alternativ bietet sich die Übernahme der Kosten für die Einschaltung eines Personalberaters an, die als Vorabzusage die Bereitschaft für einen Auslandseinsatz erhöht. Wie empirische Untersuchungen zeigen, bestehen in der Rückkehrplanung im Allgemeinen größere Defizite. Diese beziehen sich vor allem auf fehlende Absprachen hinsichtlich der Rückkehrposition, die Planung von alternativen Beschäftigungsangeboten und hinreichende Hilfestellungen bei der Reintegration im privaten Bereich (vgl. Stahl et al. 2000, S. 345). Daher empfinden Mitarbeiter weniger den Auslandseinsatz selbst, als vielmehr die Rückkehr ins Heimatland und -unternehmen als größte Unsicherheit im Rahmen einer Entsendung und als wesentlichen Grund, diese – wenn möglich – abzulehnen (vgl. Goethe 1998, S. 274). Vorbereitung der Rückkehr Hilfe bei Wiedereingliederung der Familie Defizite in der Praxis

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References

Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.