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Fallbeispiel: Personalführung durch Zielvereinbarungen in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 174 - 175

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_174

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
5 Diversity-Management 169 Fallbeispiel: Personalführung durch Zielvereinbarungen Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs auf dem Leser- und Anzeigenmarkt wurde im April 1997 in einem mittelständischen Zeitungsverlag die zukünftige Unternehmensphilosophie neu definiert. Wesentliche Bestandteile sind Mitarbeiterorientierung, Kundenausrichtung, Marktausschöpfung sowie Steigerung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit. Mitarbeiter werden als das wichtigste Kapital des Unternehmens betrachtet, daher sind ihre ständige Qualifizierung sowie eine starke Einbindung in das Unternehmen und in Entscheidungsprozesse wichtige Ziele. Instrumente zur Realisierung dieser Ziele bestehen in „Mitarbeitergesprächen zur persönlichen Orientierung und Entwicklung“ und „Szenarien für sinnvolle Formen von Gruppenarbeit in den unterschiedlichen Bereichen des Verlages“. Im Rahmen der Personalführung wird als neues, strukturelles Instrumentarium ein System von Zielvereinbarungen und Mitarbeitergesprächen etabliert. Dazu hat der Verlag im Wesentlichen die folgenden Grundsätze formuliert: (1) Die Zielvereinbarungen werden zwischen Arbeitsgruppen und unmittelbaren Vorgesetzten in Zielvereinbarungsgesprächen abgeschlossen. Ab der Gruppenleiterebene erfolgt dies in Einzelgesprächen. Gleiches gilt für regelmäßig durchzuführende Gespräche, in denen die Zielerreichung beurteilt wird. (2) Es werden fachliche, auf die Zusammenarbeit bezogene und die individuelle Qualifizierung betreffende Ziele vereinbart. Wichtig ist, dass es sich um messbare, realistische, erreichbare, aber herausfordernde Ziele handelt. Weder die Vereinbarung noch der realisierte Zielerreichungsgrad haben Einfluss auf die Bezahlung der Mitarbeiter. (3) Im Rahmen der Zielvereinbarung wird auch festgehalten, wie die Vorgesetzten den Mitarbeitern bei der Zielerreichung behilflich sein können. (4) Das Erreichen der Ziele soll an Qualität, Quantität, Kosten, Veränderung des Istzustands und zeitlichen Faktoren (z. B. Termintreue) gemessen werden. Parallel wird jährlich eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt, in der von den Mitarbeitern die Bedeutung bestimmter Faktoren (z. B. Arbeitsplatzsicherheit, gute Aufstiegsmöglichkeiten, guter Verdienst, Selbstständigkeit bei der Arbeit, gerechte Beurteilung durch den Vorgesetzen, echte Partizipationsmöglichkeiten gegeben) beurteilt werden soll. (5) Grundsätzlich sollen die Zielvereinbarungen im Konsens getroffen werden. Kommt es im Rahmen der Zielvereinbarung oder der Beurteilungsgespräche zu Konflikten, sind diese Teil VII – Personalführung 170 durch einen externen Berater, z. B. aus der zentralen Personalabteilung, oder den nächsthöheren Vorgesetzten zu lösen. Durch eine Vermittlung soll versucht werden, den Konflikt beizulegen. Gelingt dies nicht, entscheidet eine so genannte Clearingstelle, die mit je einer Person aus Personalabteilung und Betriebsrat besetzt ist. Diese Grundsätze zu dem System der Zielvereinbarungen und Mitarbeitergespräche sind eingebettet in grundsätzliche Unternehmensziele und Unternehmensstrategien. Darüber hinausgehende Regelungen im Kontext der Personalführung bestehen aber nicht, so dass Vorgesetzen lediglich ein Rahmen gesteckt wird, innerhalb dessen die interaktive Führung erfolgen kann. (Quelle: Breisig, Thomas: Entlohnen und Führen mit Zielvereinbarungen, Frankfurt a. M. 2000, S. 138–141) Kontrollfragen zum Fallbeispiel 1. Ist Personalführung allein durch das skizzierte System gestaltbar oder sind Ergänzungen erforderlich? 2. Lassen sich die Überlegungen hinsichtlich einer Führung durch Zielvereinba rungen auch mithilfe der Führungstheorien rechtfertigen? 3. Wie beurteilen Sie vor dem Hintergrund der Motivationstheorien, dass der Prozess der Zielvereinbarung im Konsens und unter weitgehender Partizipation der Mitarbeiter erfolgen soll? 4. Worin könnten Einschränkungen einer Führung durch Zielvereinbarungen bestehen? Welche Probleme sind zu erwarten? 5. Wie lässt sich die Effizienz dieses Führungsinstruments, d. h. der Aufwand, der durch seinen Einsatz entsteht, im Verhältnis zu seinem Nutzen, bewerten? 6. Wie beurteilen Sie vor dem Hintergrund des skizzierten Fallbeispiels die Aussage, dass Führungsgrundsätze in der Praxis nur eine „Feigenblattfunktion“ aufweisen?

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Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.