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1 Anreizsysteme: Notwendigkeit, Begriff, Anforderungen in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 122 - 126

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_122

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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Überblick Vergütung und Arbeitszeitgestaltung bilden die zentralen Anreize, die Unternehmen ihren Mitarbeitern gewähren können. In diesem Teil werden theoretische Grundlagen der Anreizgestaltung sowie Funktionen, Anforderungen und Gestaltungsoptionen von Anreizsystemen beschrieben. Eine Bemessungsgrundlage der Anreizgewährung sind neben der individuellen Leistung die Anforderungen der Stelle, die im Rahmen der Arbeitsbewertung ermittelt werden. Im Anschluss an deren Darstellung erfolgt ein Überblick über verschiedene Möglichkeiten der Gestaltung der Vergütung, die unter anderem auf Leistung, sozialen Kriterien oder dem Unternehmenserfolg beruht. Überlegungen zu Arbeitszeitgestaltung greifen vor allem die Arbeitszeitflexibilisierung und Arbeitszeitkonten als Form langfristiger Flexibilisierung auf. Die Beschreibung der Grundidee individualisierter Anreizgestaltung schließt den Teil ab. Teil VI Vergütung und Arbeitszeit Lernziele dieses Teils Nachdem Sie diesen Teil gelesen haben, sollten Sie wissen, warum Anreizsysteme erforderlich sind,• die Anforderungen kennen, die an Anreizsysteme gestellt wer-• den, Grundidee und Verfahren der Arbeitsbewertung beschreiben kön-• nen, die Grundformen des Leistungslohns erläutern können,• die Ziele des Soziallohns kennen,• um alternative Formen der Altersversorgung wissen,• die Grundideen der Erfolgs- und Vermögensbeteiligung verstanden • haben, in der Lage sein, die Gestaltungsmöglichkeiten hinsichtlich der • Arbeitszeit(flexibilisierung) zu beschreiben, und wissen, aus welchen Gründen über eine Individualisierung der • Anreizgestaltung nachgedacht wird. 1 Anreizsysteme : Notwendigkeit, Begriff, Anforderungen Arbeitsverhältnisse können als Austauschverhältnisse interpretiert werden, bei denen eine Partei (Arbeitnehmer) ihre Arbeitsleistung zur Verfügung stellt und dafür von der anderen Partei (Arbeitgeber) eine Vergütung (Entgelt) erhält. Es ist jedoch nicht immer sichergestellt, dass sich die Beteiligten tatsächlich in der gewünschten und (vertraglich) vereinbarten Form verhalten. Vielmehr machen Überlegungen aus unterschiedlichen theoretischen Richtungen darauf aufmerksam, dass Mitarbeiter motiviert werden müssen, im Sinne der Unternehmensziele zu handeln: Die institutionenökonomische Prinzipal-Agent-Theorie stellt die Beziehung zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftragnehmer (Agent) in den Mittelpunkt. Eine Übertragung von Aufgaben auf den Agenten (Arbeitnehmer) bietet dem Prinzipal (Unternehmen) die Möglichkeit, sich dessen Spezialkenntnisse zu Nutze zu machen. Jedoch weiß er in der Regel wenig über die Motive, Handlungsmöglichkeiten und das faktische Leistungsverhalten des Agenten. Besteht diese Informationsasymmetrie bereits vor Beginn der Vertragserfüllung, spricht man von „hidden information“. Eine ungleiche Informationsverteilung während der Leistungserbringung kann zum Problem der „hidden action“ führen, da der Agent bestrebt ist, seinen eigenen Nutzen zu maximieren und nicht ausgeschlossen werden kann, dass er zum Nachteil des Prinzipals handelt. Dieser muss daher versuchen, die Erbringung der geforderten Leistung durch den Agenten sicherzustellen. Eine Möglichkeit besteht darin, Anreize zu gewähren, so dass die korrekte Leistungserbringung gleichermaßen den Zielen des Prinzipals und des Agenten dient (vgl. Ebers/Gotsch 2006, S. 259). In der verhaltenswissenschaftlichen Literatur wird versucht, Fragen der Anreizgestaltung mithilfe der Anreiz-Beitrags-Theorie zu erklären. Um den Bestand und das „Gleichgewicht“ von Organisationen zu erhalten, müssen diese ihre Mitglieder (Individuen) durch Anreize zu ausreichenden Beiträgen motivieren (vgl. Bar nard 1938, S. 139). Beiträge können in zur Verfügung gestelltem Kapi tal oder Arbeit bestehen. Die Organisation befindet sich in einem Gleichgewicht gegenüber der Organisationsumwelt, wenn die angebotenen Anreize den Beiträgen entsprechen („Anreiz-Beitrags-Gleich ge wicht“). Unternehmen gewähren Individuen Anreize, um sie zum Eintritt in das Unternehmen und zur Leistung zu motivieren. Die Individuen leisten Beiträge zur Erreichung der Unternehmensziele, aus denen das Unternehmen die Arbeitsleistung gegen Entgelt ungleiche Informationsverteilung Anreiz- Beitrags- Gleichgewicht 1 Anreizsysteme 119 Anreize (z. B. in Form einer Vergütung) schöpft. Die Beitragsleistung der Individuen erfolgt, so lange die gewährten Anreize mindestens die Höhe der Beiträge aufweisen. Ob das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht individuell als solches empfunden wird, hängt neben der absoluten Höhe der Anreize und Beiträge von alternativen Anrei zen an anderer Stelle ab. Inwieweit Anreize das gewünschte Verhalten auslösen, wird maßgeblich von ihrer Wahrnehmung beeinflusst. Diese ist in der Regel durch die Motive, Bedürfnisse und Ziele des Einzelnen sowie die Einschätzung der jeweiligen Eignung zur persönlichen Be dürfnisbefriedi gung geprägt (vgl. auch VII, 2.1). Die subjektive Bewer tung der gebotenen Anreize entscheidet darüber, ob sie als Beloh nung oder als Bestrafung verstanden werden. Auch wenn ökonomische und verhaltenswissenschaftliche Überlegungen auf unterschiedlichen Annahmen beruhen (vgl. I, 4), machen sie doch übereinstimmend deutlich, dass in Unternehmen Anreize erforderlich sind. Darunter werden Leistungen verstanden, die von Seiten des Unternehmens angeboten werden, um Mitarbeiter zu zielgerichtetem Verhalten zu motivieren. Ein Anreizsystem bildet die Summe aller im Wirkungsverbund bewusst gestalteten und aufeinander abgestimmten Stimuli (Anreize), die bestimmte Verhaltensweisen auslösen oder verstärken sollen (vgl. Berthel/Becker 2003, S. 423). Anreizsysteme weisen verschiedene Ziele auf: Akquisition von Mitarbeitern• Bindung der Mitarbeiter• Erhöhung bzw. Erhalt der Motivation der Mitarbeiter• Eintrittsanreize sollen vor allem bei angespannter Situation in einzelnen Arbeitsmarktsegmenten die Akquisition qualifizierter Mitarbeiter erleichtern und diese zum Eintritt in das Unternehmen motivieren. Um dysfunktionale Wirkungen der Personalfluktuation zu vermeiden, verfolgen Bleibeanreize das Ziel der Bindung qualifizierter Mitarbeiter an das Unternehmen. Außerdem soll durch eine emotionale Bindung Absentismus verhindert werden. Da nicht davon ausgegangen werden kann, dass Mitarbeiter im Unternehmen grundsätzlich die vereinbarten Leistungen erbringen, muss Motivation dazu geschaffen werden. Leistungsanreize sanktionieren das Mitarbeiterverhalten positiv oder negativ und vermitteln dadurch, welches Verhalten bzw. welche Leistung im Unternehmen erwünscht ist. Damit die gewünschten Wirkungen eintreten, sind im Rahmen der Anreizgestaltung in Unternehmen zwei wesentliche Aspekte zu beachten. Zum einen soll durch die Anreizgewährung ein Nutzen für das Individuum entstehen; dieser hängt von der subjektiven Bewertung der Anreize ab. Zum anderen sind die Kosten zu berücksichtigen, die dem Unternehmen durch die Anreizgewährung entstehen. Sie werden sowohl durch die Anreize selbst als auch die mit der Anreizgestaltung verbundenen Transaktionskosten verursacht (vgl. Eigler 1996, S. 183–204). Leistungen des Unternehmens zur Motivation der Mitarbeiter Summe aller Anreize Eintrittsanreize Bleibeanreize Leistungsanreize wirtschaftliche Betrachtung Teil VI – Vergütung und Arbeitszeit 120 Anreize können auf verschiedene Weise differenziert werden: Steht die Anreizquelle im Vordergrund, erfolgt eine Unterscheidung in intrinsische und extrinsische Anreize. Während bei Ersteren die Arbeitstätigkeit selbst den Anreiz bietet, liegen extrinsische Anreize außerhalb der Tätigkeit. Daneben sind die Anreizempfänger ein Unterscheidungskriterium (Individual- und Gruppenanreize). Etabliert hat sich vor allem die Differenzierung in materielle und immaterielle Anreize. Materielle Anreize sind im Wesentlichen vergütungsbezogen und betreffen den Leistungslohn eines Mitarbeiters bzw. fakultative Entgeltbestandteile (z. B. Erfolgsbeteiligung, Vermögensbeteiligung; auch VI, 3). In diese Gruppe ist auch die Karriereplanung der Mitarbeiter einzuordnen, da mit einem Aufstieg in aller Regel ein materieller Zugewinn verbunden ist. Immaterielle Anreize sollen nicht-materielle Motive aktivieren; Anreizwirkung kann von Arbeitsinhalten, Entscheidungspartizipation, Führungsverhalten der Vorgesetzten, Ausund Weiterbildungsmöglichkeiten oder der Unternehmenskultur ausgehen. Als zentraler immaterieller Anreiz wird die Arbeitszeit näher betrachtet (vgl. VI, 4). Damit Anreizsysteme die erwünschten Wirkungen entfalten, müssen sie drei grundsätzlichen Anforderungen genügen: Gerechtigkeit• Gleichheit• Transparenz• In erster Linie sollte Anreizgewährung gerecht erfolgen: Damit wird auf den Zusammenhang von Anforderungen, Leistung und Anreizgewährung abgestellt. Das ist von Bedeutung, da Arbeitnehmer die ihnen gewährten Anreize danach beurteilen, ob eine angemessene Relation zwischen dem Arbeitsinput (z. B. Qualifikation, Erfahrung, Anstrengung) und dem Ertrag besteht (vgl. Adams 1963). Kommt der Mitarbeiter zu der Einschätzung, ein ungerechtes Entgelt zu erhalten, können Demotivation und Leistungsreduktion oder sogar – wenn bessere Alternativen geboten sind – die Kündigung die Folge sein. Jedoch besteht kein objektiver Maßstab für Gerechtigkeit und Mitarbeiter sind in ihrem Gerechtigkeitsempfinden von subjektiven Kriterien geleitet. Vor diesem Hintergrund ist es nicht möglich, eine objektiv gerechte Bemessungsgrundlage der Anreizgewährung herzustellen. Nach dem Gleichheitsprinzip sind für gleiche Anforderungen und/ oder gleiche Leistungen Anreize auf gleichem Niveau zu gewähren. Daher müssen Anreize dem Vergleich mit Kollegen standhalten, um die erhoffte Motivationswirkung zu erzielen, wobei auch hier die individuell-subjektive Sicht im Vordergrund steht. Die Transparenz hängt von der Durchschaubarkeit und Nachvollziehbarkeit der Gestaltung des Anreizsystems ab. Sie ist notwendig, damit die Anreize wahrgenommen werden und sich die erhofften verhaltenssteuernden Wirkungen bei den Mitarbeitern einstellen können. vergütungsbezogene Anreize nicht-vergütungsbezogene Anreize angemessene Input-Output- Relation gleiche Anreize bei gleichen Anforderungen bzw. Leistungen Durchschaubarkeit und Nachvollziehbarkeit des Anreizsystems 1 Anreizsysteme 121 Auch der soziale Vergleich mit anderen Mitgliedern des Unternehmens oder der (Arbeits-)Gruppe, der motivierende Wirkung aufweisen kann, wird dadurch gefördert. Bei der Gestaltung eines Anreizsystems ergeben sich einige grundlegende Probleme, die im Folgenden behandelt werden (vgl. Laux/ Lier mann 2005, S. 505). Zunächst sind Anreize ihrer Art nach festzulegen. Damit die Anreizgewährung transparent und nachvollziehbar ist bzw. als gerecht empfunden wird, muss die Frage der Bemessungsgrundlage(n) geklärt werden. Außerdem sind Überlegungen dazu erforderlich, unter welchen Bedingungen Mitarbeitern Anreize (gegebenenfalls kombiniert) gewährt werden sollen. Damit wird die funktionale Bezie hung zwischen Ausprägung der Bemessungsgrundlage und der Anreiz gewährung angesprochen. drei Grundprobleme

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Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.