8 Szenarien in:

Dirk Fischer

Controlling, page 95 - 105

Balanced Scorecard, Kennzahlen, Prozess- und Risikomanagement

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3339-5, ISBN online: 978-3-8006-4431-5, https://doi.org/10.15358/9783800644315_95

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
8 Szenarien Entwicklungen verlaufen nicht immer linear „Voraussagen sind schwierig, besonders für die Zukunft.“ Dieses Zitat, so ganz unterschiedlichen Personen wie dem Münchner Humoristen Karl Valentin oder dem amerikanischen Schriftsteller Mark Twain zugeschrieben, beschreibt eine der großen Herausforderungen, mit der es auch Unternehmen zu tun haben: Die Zukunft zu antizipieren und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. Wir folgen dabei einigen Denkmustern, die uns in vielen Fällen helfen. Ein ganz wesentliches dieser Muster ist die Annahme linearer (oder zumindest ansatzweise linearer) Entwicklungen. Wenn die letzten Jahre jeweils Umsatzsteigerungen von 5% gebracht haben, dann unterstellen wir diesen Trend auch für das kommende, zu planende Jahr. Zeitreihenanalyse hieß einmal das prognostische Zauberwort, obwohl doch jeder erkennen kann, dass die Zeit kein Erklärungsfaktor für eine Entwicklung ist. Ein anderes Denkmuster ist es, unangenehme Entwicklungen auszublenden, getreu dem Motto, dass „nicht sein kann was nicht sein darf“. Diese Haltung ist noch riskanter als das lineare Denken, zu eklatanten Fehleinschätzen können beide führen. Hierzu eine kleine Denksportaufgabe: Nehmen sie ein normales Din-A4-Blatt und falten sie es einmal in der Mitte, dann falten Sie noch einmal, dann noch einmal. Und jetzt schätzen Sie, wie dick dieses gefaltete Papierblatt ist, wenn Sie es 42mal gefaltet haben. Übliche Schätzungen gehen von einem halben Zentimeter bis hin zu 1 Meter (was manchen schon als absolut waghalsige Schätzung erscheint). Die Antwort überrascht dann alle: der Stapel reicht von der Erde bis zum Mond – rechnen Sie es nach, wenn Sie es nicht glauben können. Oder denken Sie einfach an die Aufgabe mit dem Schachbrett und dem Reiskorn. Was uns hier aus der Bahn wirft, ist eine exponentielle Entwicklung, die wir in unseren Denkmustern nicht berücksichtigen. Beispiele für solche nichtlineare Entwicklungen finden sich auch in der Informations- und der Kommunikationstechnik. Die Entwicklung von Speichervolumina, die Anzahl von Mobilfunkanschlüssen, die Kosten für eine Gesprächsverbindung nahmen und nehmen sprunghafte Entwicklungen (nach oben oder auch nach unten), mit deren Prognosen wir uns schwer tun. Ein anderes schönes Beispiel, dass unsere Schwachpunkte aufdeckt, findet sich in der Darstellung von Außerirdischen in der Science-Fiction-Literatur. Alle Darstellungen erinnern irgendwie doch ziemlich stark an uns – vielleicht einmal drei Arme, zwei Köpfe, ein Loch im Bauch. Insgesamt eine quasi lineare Fortentwicklung von uns. So, wie es halt unser Denkmuster ist. Leitfaden_Controlling.indb 89 02.09.2009 11:01:37 Uhr 90 Teil II Methoden und Instrumente Störereignisse werfen Entwicklungen aus der Bahn Eng verknüpft mit dem fehlenden Vermögen, nicht-lineare Entwicklungen zu antizipieren, ist das Ausblenden von Störereignissen. Solche unvorhersehbaren oder übersehenen Einflüsse kippen einen Trend oftmals aus seiner linearen Bahn oder verursachen andere radikale Verschiebungen. Man denke an das Aufkommen der digitalen Fotografie, die den analogen Komponenten und ihren Herstellern in kürzester Zeit ein Schattendasein zuwies oder an gesetzliche Bestimmungen, die durch neue Anforderungen Produkte vom Markt zwingen. Das klassische Störerereignis, das auch zu der hier vorzustellenden Szenariotechnik führte, liegt schon einige Jahrzehnte zurück. Es war der Boykott der ölproduzierenden und -exportierenden Staaten gegen die westlichen Industrienationen im Rahmen des israelisch-arabischen Konfliktes zu Beginn der 70er Jahre. Jeder wusste, dass irgendwann das Öl von den arabischen Staaten als politische Waffe eingesetzt würde – und letztendlich ja auch wurde. Ein solcher Boykott musste zwangsläufig massive Auswirkungen auf die wirtschaftliche Entwicklung der westlichen Industrienationen haben, denn bei einem Ausfall des wohl wichtigsten Rohstoffs kämen innerhalb kürzester Zeit sämtliche Wirtschaftsaktivitäten zum Erliegen. Die dramatischsten Auswirkungen hätte ein solches Störereignis natürlich für die Industrie, die diesen Rohstoff verarbeitet. Daher erscheint es rückblickend doch sehr überraschend, dass nur ein Unternehmen (Shell Oil) dieses Störereignis mit ins Kalkül einbezog und nicht nur eine (lineare) Planung erstellte, sondern mehrere Planalternativen mit den jeweils zu treffenden Maßnahmen erarbeitete und durchspielte: sogenannte Szenarien. Auf dieser Basis konnte Shell Maßnahmen vorbereiten, welche die Wirkungen des Boykotts für das Unternehmen etwas abfederten. Dass es insgesamt nicht zu den allerschlimmsten Auswirkungen kam, lag an der Begrenztheit der zeitlichen Dauer und an den Ölreserven, über welche die westlichen Staaten verfügten. Die negativen Auswirkungen auf das Wachstum waren trotzdem signifikant. Als Bild zurück bleibt immer noch das des autofreien Sonntags, der in der Bundesrepublik zum Zwecke der Energieeinsparung für vier Sonntage erlassen wurde. Szenarien stellen mögliche Ausprägungen der Zukunft dar Szenarien sind ein wirkungsvolles Instrument, die Gefahr zu umgehen, alles linear zu planen und wesentliche Störereignisse außer Acht zu lassen. Ein Szenario stellt eine mögliche Zukunft dar. Es erhebt keinen Anspruch darauf, tatsächlich einzutreten, es weist höchstens eine gewisse Wahrscheinlichkeit auf. Die Kunst besteht nun darin, durch das Aufstellen mehrerer Szenarien mögliche zukünftige Entwicklungen durchzuspielen und geeignete Maßnahmenkataloge aufzustellen. Abbildung 8.1 stellt die Rolle von Szenarien im Zukunftstrichter schematisch dar. Selbstverständlich sind auch Szenarien keine Garantie dafür, für alle Entwicklungen gewappnet zu sein. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass alleine das Beschäftigen mit möglichen Entwicklungen, Störungen (S) und geeigneten Maßnah- Leitfaden_Controlling.indb 90 02.09.2009 11:01:37 Uhr 8 Szenarien 91 men (M) die Zukunftssicherheit des Unternehmens deutlich erhöht. Der Nutzen resultiert also vor allem aus zwei Punkten: zum einen für die vermeintlichen Herausforderungen die Lösungen schon in der Schublade zu haben, zum anderen sensibilisiert zu sein für zukünftige Entwicklungen, verstärkt auf Signale zu achten, die massive Störungen anzeigen und insgesamt seine Handlungen sehr viel flexibler auszurichten. Die Abbildung zeigt auch an, dass man sich im Allgemeinen auf wenige Szenarien beschränken muss. Wie Szenarien zu entwickeln sind, ist Gegenstand des folgenden Abschnitts, es bleibt aber bereits hier festzuhalten, dass das Aufstellen eines Szenarios nicht aus dem Handgelenk erfolgen kann, sondern das Einbringen von fachlicher Expertise, kreativem Denken und analytischem Sachverstand erfordert. Trotz dieser Einschränkungen sind Szenarien nicht ausschließlich ein Instrument für Großunternehmen mit eigenen strategischen Stäben, sondern genauso für mittelständische Unternehmen geeignet. Einflussfaktoren bestimmen, Annahmen ihrer Entwicklung treffen und konsistente Annahmenbündel bilden, Maßnahmen planen Die Dauer einer Szenario-Erstellung hängt zum einen von der Komplexität des Untersuchungsfeldes ab, zum anderen von der gewählten Vorgehensweise. Ähnlich wie im Falle der Erstellung einer Balanced Scorecard, empfehlen wir auch hier das Vorgehen in zeitlich klar voneinander getrennten Schritten. Die Begründung hierfür ist, dass sowohl unterschiedliche Expertise hinzuzuziehen ist, als auch ausreichend Zeit für das Reflektieren und Diskutieren der erarbeiteten Ergebnisse bleiben sollte. Trotz allem sollte eine Szenario-Erstellung in einem überschaubaren Zeitraum erfolgen, da ansonsten Verschiebungen im Untersuchungsfeld oder das Nachlassen des Interesses seitens der Beteiligten den Erfolg der Szenario-Erstellung in Frage stellen. Ein Zeitraum von bis zu drei Monaten sollte angemessen sein. X X X X Trendszenario Extremszenario Extremszenario Gegenwart Zukunft Alternativszenarien S M Abbildung 8.1: Szenarien Leitfaden_Controlling.indb 91 02.09.2009 11:01:37 Uhr 92 Teil II Methoden und Instrumente Für das Erstellen von Szenarien existieren mehrere Vorgehensmodelle. Das wohl bekannteste stammt vom Batelle-Institut und gliedert eine Szenario-Bildung in acht Stufen. Inhaltlich unterscheiden sich die Modelle kaum, im Sinne einer besseren Verständlichkeit soll hier jedoch ein fünfstufiges Modell vorgestellt werden (Abbildung 8.2). Untersuchungsfeld festlegen Voraussetzung für gute Szenarien ist, dass das Untersuchungsfeld und der Zeithorizont klar beschrieben sind. Oftmals ist es auch hilfreich zu beschreiben, was außerhalb des Untersuchungsfeldes liegt. Je präziser die Abgrenzung in diesem ersten Schritt erfolgt, umso klarer und brauchbarer werden die Szenarien ausfallen. Von besonderer Wichtigkeit ist die Auswahl der erforderlichen Personen, die an einer Szenarioerstellung mitarbeiten sollten. Es lassen sich drei Rollen unterscheiden: 1. Die Auftraggeber des Szenarios, in der Regel das Management des Unternehmens. 2. Die koordinierende Person der Szenario-Erstellung, aufgrund der methodischen sowie funktions- und prozessübergreifenden Kenntnisse oftmals ein Mitarbeiter des Controllings. 3. Die fachlichen Experten, die den Input für die Szenarien liefern. Grundsätzlich gilt, das Team zur Szenarien-Erstellung klein, aber kompetent zu halten. Die fachlichen Experten sind fallweise hinzuzuziehen. Abstimmungen mit den nicht hinzugezogenen Entscheidungsträgern und Experten sind aufgrund der Qualitätssicherung und des Akzeptanzmanagements dringend anzuraten. Für die Expertenauswahl kann die Fragestellung hilfreich sein, aus welchen Blickwinkeln das Untersuchungsfeld zu beleuchten ist: Marketing, Vertrieb, Produktion, Personal, Lieferanten, Wettbewerber, … Das Arbeiten mit den Experten erfordert eine gute methodische Vorbereitung. Es hat wenig Erfolgsaussicht, sie vor eine leere Metaplanwand zu setzen und auf die Beantwortung der Frage zu hoffen, was sich in Zukunft in einem bestimmten Bereich tun wird. 1 2 3 5 Untersuchungsfeld festlegen • Was soll betrachtet werden? • Welcher Zeitraum ist relevant? • Was ist außerhalb des Fokus? • Welches Expertenwissen benötigen wir? Einflussfaktoren bestimmen • Welche Faktoren bestimmen maßgeblich das Untersuchungsfeld? Entwicklung und Störereignisse prognostizieren • Welche möglichen Ausprägungen oder Entwicklungen sind bei den Einflussfaktoren möglich? • Welche Störereignisse gibt es? 4 Maßnahmen definieren und planen • Was indiziert das Wahrwerden eines der gewählten (oder eines anderen) Szenarios? • Wie können wir uns langfristig erfolgreich positionieren? Annahmenbündel und Szenarien bilden • Welche konsistenten Annahmenbündel können gebildet werden? • Wie sind die Szenarien gut zu formulieren und zu kommunizieren? Abbildung 8.2: Vorgehensmodell zur Szenarien-Erstellung Leitfaden_Controlling.indb 92 02.09.2009 11:01:37 Uhr 8 Szenarien 93 Vielmehr bieten sich Aufgaben- und Fragestellungen an, wie sie in Tabelle 8.1 zusammengefasst sind. Aufgaben-/Fragestellung Intention Wir sind im Jahr 2020 und blicken zurück auf die letzten 10 Jahre: Was waren die wesentlichen Entwicklungen? Womit haben wir gerechnet, was kam überraschend? Die Phantasie beflügeln, indem wir uns in die Zukunft versetzen und zurückschauen. Damit werden oftmals Fixierungen auf gegenwärtige, aber vielleicht doch nur kurzfristige Entwicklungen aufgehoben. Wir versetzen uns in die Rolle unserer Kunden, Lieferanten, Partnerunternehmen: „Was wünschen wir uns vom Unternehmen X und vom Markt für die nächsten 10 Jahre?“ Perspektivwechsel vom eigenen Unternehmen. Zwar im Vergleich zum obigen Punkte eher gegenwartsfixiert, liefert aber trotzdem Freiraum für kreatives Denken. „Wenn das eintritt, kriegen wir ein Problem.“ Das Durchdenken von Entwicklungen, die dem Unternehmen in der jetzigen Form und Positionierung gefährlich werden können (siehe hierzu auch Risikomanagement). „Die 10 wichtigsten Entwicklungen in den nächsten 10 Jahren.“ Wieder losgelöst vom eigenen Unternehmen (und den eigenen Scheuklappen) sollen wesentliche Entwicklungen gesammelt werden. Anschließend Übertragung auf das Unternehmen. Vertrieb, Marketing, Produktion, Entwicklung, IT, Kunden-Lieferantenbeziehungen, …: Was kann alles in den nächsten 10 Jahren passieren? Vorgabe von wichtigen Bereichen, für die in einem Brainstorming mögliche wichtige Entwicklungen zu sammeln sind. Anschließend Überlegung, was für das Unternehmen relevant sein könnte und was eher nicht. Tabelle 8.1: Aufgaben- und Fragestellungen zur methodischen Führung Die wesentlichen Einflussfaktoren bestimmen Hat man diese Pflichtübung gemeistert, beginnt mit dem Bestimmen der Einflussfaktoren der kreativ-analytische Part. Die zentrale Fragestellung lautet, was wesentlichen Einfluss auf die Struktur und Entwicklung des Untersuchungsfeldes hat. Eins sehr gutes und eingängiges Beispiel liefern Fink, Schlake und Siebe (2002) mit der Untersuchung der Zukunft des Neuwagenvertriebs. Sie gelangen zu folgenden zentralen, aus einer Vielzahl an Faktoren ausgewählten Einflussfaktoren (Tabelle 8.2). 1 Konsumstätten/Autohäuser: Wo kaufen wir ein? 2 Anreizsysteme: Für welche Absatzkanäle existieren Anreizsysteme? 3 Nutzung von Online-Medien: Wie entwickelt sich die Akzeptanz? 4 Online-Anbieter: Wer tritt als Online-Anbieter auf? 5 Gestaltung der Absatzkanäle: Worüber erfolgt der Verkauf? Leitfaden_Controlling.indb 93 02.09.2009 11:01:37 Uhr 94 Teil II Methoden und Instrumente 6 Markenbilder: Welche Bedeutung haben Marken? 7 Leistungsspektrum der Hersteller: Was bieten die Hersteller an? 8 Marketingstrategien der Händler: Auf wen zielen die Händler? 9 Vertragliche Bindung der Händler an die Hersteller 10 Leistungsspektrum der Händler 11 Wettbewerb im Handel: Wie schaut die Wettbewerbslandschaft aus? 12 Händlerkooperation: Wie interagieren die Händler? 13 Stellenwert des Automobils: Welche Bedeutung hat das Auto? 14 Käuferverhalten: Welchen „Verlockungen“ erliegen die Käufer? 15 After-Sales-Services: Was bieten die Händler an? 16 Marken- und Konzernloyalität: Wie loyal verhalten sich die Kunden? 17 Händler- und Handelsloyalität: Wie loyal verhalten sich die Kunden? 18 Durchdringungsgrad von elektronischer Geschäftsabwicklung Tabelle 8.2: Einflussfaktoren der „Zukunft des Neuwagenvertriebs“ (Fink, Schlake und Siebe 2003, S. 277–291) Allein diese Aufstellung verdeutlicht noch einmal einige wesentliche Aspekte: 1. Es existieren ungemein viele Einflussfaktoren in einem Untersuchungsfeld. 2. Zum Erarbeiten dieser Einflussfaktoren ist eine umfassende, aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtende Expertise erforderlich. 3. Eine Planung, die alle diese Einflussfaktoren ignoriert und nur die Vergangenheit fortschreibt, muss scheitern. Was hier jedoch fehlt, sind möglich Störereignisse, die das ganze Wirkungsgefüge „durchmischen“ können. Was geschieht im Falle explodierender Benzin- und Dieselpreise, wie sie im Jahr 2008 zu verzeichnen waren? Welche Auswirkungen haben massive Marktverschiebungen, bspw. wie das Wegbrechen ganzer traditioneller Automobilnationen (siehe USA im Jahr 2009) oder konjunkturelle Einbrüche, Weltwirtschaftskrisen und Konjunktur antreibende Programme (Abwrackprämien für Altfahrzeuge)? Diese Störereignisse wirken zwar in erster Linie auf die Quantitäten des Neuwagenhandels, können aber auch auf die Strukturen der Branche wirken, in dem sie bestehende Handelsformen stärken oder im anderen Falle schwächen. Ein anderes Beispiel stammt von Studenten der Hochschule München, die sich mit der Zukunft der Hochschule auseinandersetzen sollten. Hintergrund war die Frage, wie viele Studentinnen und Studenten ca. im Jahr 2020 an der Hochschule immatrikuliert sein werden. Ein alleiniges Hinzuziehen von Geburten- und Zugangsberechtigungsrate greift in diesem Fall viel zu kurz, da es – wie in obigen Beispiel auch – sich gar nicht mit der Frage beschäftigt, welche Rolle u.a. eine Hochschule in Zukunft noch spielen wird, welche Konkurrenz aufkommt usw. Leitfaden_Controlling.indb 94 02.09.2009 11:01:37 Uhr 8 Szenarien 95 Tabelle 8.3 fasst die wesentlichen Einflussfaktoren für das Untersuchungsfeld „Zukunft der Hochschule“ zusammen. 1 Anzahl potenzieller Studenten 2 Ansehen der Hochschulen 3 Studienangebot 4 Technologische Entwicklung und Akzeptanz von „virtual reality“ 5 Rolle des Staates in der Ausbildung 6 Kosten des Studiums 7 Unternehmen als Bildungsträger 8 Rolle des Studiums 9 EU als Wirtschaftsstandort 10 Kooperationen von Hochschulen national und international Tabelle 8.3: Einflussfaktoren für die Zukunft der Hochschule Annahmen für die Entwicklung der Einflussfaktoren treffen Stehen die Einflussfaktoren fest, geht es darum, mögliche Ausprägungen oder Entwicklungen der Einflussfaktoren (auch als Projektionen bezeichnet) zu ermitteln. Die Ausprägungen sollten einen Einflussfaktor in seiner ganzen Bandbreite abdecken, gleichzeitig hinreichend realistisch sein und auch das mögliche Wirken der Störereignisse berücksichtigen. Aus Gründen der Überschaubarkeit sollte man trotzdem mit bis zu fünf Ausprägungen je Einflussfaktor auskommen. Die Aufgabe bleibt somit weiterhin sehr kreativ-analytisch, wenn auch jetzt fokussierter auf die einzelnen Fragestellungen. Es darf jedoch nicht der Eindruck entstehen, das Ausarbeiten der Annahmen und Entwicklungen für die einzelnen Einflussfaktoren sei weniger wichtig als das Bestimmen der Einflussfaktoren selbst. In die abschließende Beschreibung der Szenarien gehen letztendlich die Annahmen und Entwicklungen ein. Die Tabellen 8.4 und 8.5 zeigen für die oben aufgeführten Einflussfaktoren mögliche Annahmen und Entwicklungen. Konsistente Annahmenbündel bilden und Szenarien ausformulieren Möglich wären Kombinationen aller Projektionen der einzelnen Einflussfaktoren. Das führte aber zu einer unüberschaubaren und nicht leistbaren Anzahl an Szenarien. Man fiele von einem Extrem (eine rein lineare Sicht ohne Störungen) in ein anderes Extrem. Es geht nun darum, die Projektionen so zu kombinieren, dass konsistente Zukunftsbilder entstehen. Als Zielgröße sind ungefähr drei bis fünf Szenarien zu nennen, abhängig von der Komplexität des Untersuchungsfeldes. Nur bei einer überschaubaren Anzahl an Szenarien lassen sich zielgerichtet Leitfaden_Controlling.indb 95 02.09.2009 11:01:38 Uhr 96 Teil II Methoden und Instrumente Maßnahmen entwickeln, die so durchdacht sind, dass sich ein Unternehmen beim Eintreten der Szenarien als gut gewappnet fühlen kann. Waren bei den vorangegangen Schritten 2 und 3 eher die Spezialisten gefragt, kommt an dieser Stelle her eine generalistisches Marktverständnis zum Zuge. Es geht um das „Komponieren“ von in sich stimmigen Szenarien auf der Basis der Einflussfaktoren und ihrer Projektionen. Das ähnelt jetzt dem Kochen eines Menüs, bei dem die besten Zutaten auf dem Tisch liegen; man hat eine gute Voraussetzung für ein exzellentes Essen, man kann es aber auch verpfuschen. Fink, Schlake und Siebe (2002) entwickeln folgende sechs Szenarien (Tabelle 8.6). Einflussfaktor Projektionen Konsumstätten/Autohäuser (1) Ausgelagerte Megastores schaffen Erlebniswelten rund um das Thema Mobilität (2) „Neuwagen-Boutiquen“ in der Innenstadt (3) Discount-Autohäuser (4) Homeshopping gewinnt massiv an Bedeutung (5) Keine Veränderung der Konsumstätten Nutzung von Online-Medien (1) Abschluss von Kaufverträgen über Online-Medien (2) Online-Medien werden als Verkaufsmedium nicht akzeptiert (3) Akzeptanz von Online-Medien in der Vor- und Nachkaufphase Tabelle 8.4: Annahmen und Entwicklungen für das Szenario „Zukunft des Neuwagenhandels“ (Fink, Schlake und Siebe 2003, S. 278–281) Einflussfaktor Projektionen Rolle des Staats in der Ausbildung (1) Staat zieht sich als Träger der Hochschulen in Teilen oder ganz zurück und kooperiert mit privatwirtschaftlichen Anbietern (2) Staat behält seine Rolle als Träger bei (Status Quo) und steigert ggf. sein finanzielles Engagement (3) Staaten kooperieren auch EU-übergreifend und stellen gemeinsame Hochschulplattform auf Technologische Entwicklung und Akzeptanz von „virtual reality“ (1) Virtuelle Veranstaltung haben sich durchgesetzt und werden als gleichrangig zu Präsenzveranstaltungen oder -meetings angesehen (2) Virtuelle Veranstaltungen ergänzen das bisherige Angebot, die Technik ist für einen Ersatz noch nicht leistungsfähig und zuverlässig genug (3) Nach einem Boom der „virtual reality“ setzt wieder ein starkes Verlangen nach realen Zusammenkünften ein; traditionelle Veranstaltungen und Meetings erleben eine Renaissance Tabelle 8.5: Annahmen und Entwicklungen für das Szenario „Zukunft des Hochschulen“ Leitfaden_Controlling.indb 96 02.09.2009 11:01:38 Uhr 8 Szenarien 97 1 Hersteller und unabhängige Partner kämpfen um den Online-Markt 2 Traditionellen Händlern gelingt die Bindung über emotionale Marken 3 Entscheidungsschlacht zwischen traditionellen Fahrzeughändlern 4 Kundenindividuelle Fahrzeugkomposition in der Neuwagen-Boutique 5 Wettbewerb um das Erlebnis „Mobilität“ 6 Abkehr von der Marke bietet Chancen für Fahrzeug-Discounter und serviceorientierte Werkstätten Tabelle 8.6: Szenarien „Zukunft des Neuwagenhandels“ (Fink, Schlake und Siebe 2003, S. 291–294) Die erarbeiteten Szenarien sollten anschließend noch etwas detaillierter beschrieben werden. Wichtig wäre auch hier, noch einmal gesondert mögliche Störereignisse festzuhalten und in ihren Auswirkungen auf die jeweiligen Szenarien kurz zu skizzieren. Maßnahmen definieren und planen Die Szenariotechnik ist ein Management-Instrument. Der Zweck ihres Einsatzes ist es nicht, die Zukunft vorauszusagen, sondern auf der Basis der erarbeiteten möglichen Ausprägungen der Zukunft geeignete Maßnahmen zu planen und zu definieren. Ein Unternehmen sollte sich hierzu folgende Fragen stellen: 1. Was bedeuten die einzelnen Szenarien für uns? Passt unser gegenwärtiges Geschäftsmodell in eine solche Zukunft, d.h., wären wir damit auch langfristig erfolgreich? 2. Sind die Szenarien für uns erstrebenswert? Wenn nicht: Welche Handlungsmöglichkeiten haben wir – allein oder in Allianzen – um ein solches Szenario vielleicht sogar verhindern zu können? Im anderen, positiven Fall: Welche Möglichkeiten bieten sich uns, ein Szenario wahr werden zu lassen? Es geht also darum, Wege in die Zukunft zu finden. 3. Welche Indikatoren zeigen uns an, dass wir einem Szenario näher kommen? 4. Wie stellen wir uns im Rahmen der Szenarien auf, d.h., welche Wege finden wir in der Zukunft? Was müssen wir beim Eintreten eines Szenarios tun, um erfolgreich am Markt bestehen zu können? Das Unternehmen sollte überlegen, ob das Fortschreiben der Szenarien nicht fester Agendapunkt der strategischen Planung ist. Innerhalb eines Jahres können neue Einflussfaktoren und Projektionen hinzukommen, fixiert sein oder auch entfallen. Eine Sammlung an Szenarien, die in vielen, entscheidenden Punkten nicht mehr aktuell ist, leistet dem Unternehmen in seiner strategischen Ausrichtung kaum noch entscheidungsrelevante Unterstützung. Leitfaden_Controlling.indb 97 02.09.2009 11:01:38 Uhr 98 Literaturempfehlungen Literaturempfehlungen FINK, A., SCHLAKE, O. und SIEBE, A., 2002. Erfolg durch Szenario-Management. Prinzip und Werkzeuge der strategischen Vorausschau. 2. Aufl. Frankfurt/New York: campus. Sehr gutes Praxisbeispiel (Zukunft des Neuwagenvertriebs) sowie eine gut nachzuvollziehende Beschreibung der Szenarienentwicklung. SCHWARTZ, P., 1991. The Art of the Long View. Planning for the Future in an Uncertain World. New York u.a.: Currency Doubleday. „Klassiker“ der Szenario-Technik. Sehr umfassend, spannende Beispiele und drei von den Lesern selbst nachprüfbare Szenarien für das Jahr 2005 (also vom Autor damals 14 Jahre im Voraus geschaut). TALEB, N. N., 2007. The Black Swan. The Impact of the Highly Improbable. New York: Random House. Über die Rolle des Zufalls und dessen dramatische Auswirkungen. Einige spannende Aspekte, trotz der sehr breiten Erzählweise. Leitfaden_Controlling.indb 98 02.09.2009 11:01:38 Uhr 9 Portfolios Portfolios sind ein leistungsfähiges Instrument zum Strukturieren komplexer Sachverhalte Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ihr Schreibtisch quillt über vor lauter Aufgaben, ständig kommen weitere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit neuen Anfragen zu ihnen, die Unternehmensleitung wünscht neue, tiefer gehende Analysen. Sie müssen priorisieren, ansonsten verlieren Sie den Überblick. Die wichtigste Unterscheidung, die Sie treffen müssen, ist die zwischen Wichtigkeit und Dringlichkeit. Nicht alles, was laut und dringend daher kommt, ist wichtig, und ebenso ist nicht alles, was leise und ohne Termindruck vorgetragen wird, unwichtig. Der frühere US-Präsident Dwight D. Eisenhower hat anhand dieser beiden Kriterien seine Arbeit klassifiziert. Unterscheidet man alle anstehenden Arbeiten nach diesen Kriterien, so lassen sich vier Klassen bilden, in die sich die Arbeiten einteilen lassen. Abbildung 9.1 zeigt eine solche 2-mal-2-Matrix mit den beiden Dimensionen Wichtigkeit und Dringlichkeit; sie wird auch als „Eisenhower-Matrix“ bezeichnet. In den jeweiligen Feldern lassen sich die einzelnen Aufgaben abtragen, wobei die Kreisgröße und Farbe noch weitere Information tragen kann (z.B. Kreisgröße: zeitlicher Aufwand; Farbe: Fertigstellungsgrad). Abbildung 9.1: „Eisenhower-Matrix“ Leitfaden_Controlling.indb 99 02.09.2009 11:01:38 Uhr

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Dieses Buch beschreibt die zentralen Methoden, Werkzeuge und persönlichen Fähigkeiten, die der Controller für eine erfolgreiche Praxistätigkeit benötigt. Kompakte, gut strukturierte und abbildungsreiche Kapitel sowie der verständliche Schreibstil sorgen dafür, dass der Leser sich schnell informieren und zügig Erfolge bei seiner Arbeit erleben kann.

- Harte Fakten: Fachliche Grundlagen für eine erfolgreiche Karriere im Controlling

- Soft Skills: Inkl. einem Kapitel zu den ersten 100 Tagen als Controller

- Zahlreiche Checklisten, Abbildungen und Merksätze

- Erfolgsmessung und Steuerung von Unternehmen

- Interne Ergebnis- und Deckungsbeitragsrechnung

- Kennzahlen

- Balanced Scorecard

- Planung und Budgetierung

- Szenarien

- Portfolios

- Reporting

- Geschäftsprozessmanagement

- Risikomanagement

- Projekt- und Veränderungsmanagement

Prof. Dr. Dirk Fischer lehrt Unternehmenssteuerung und Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule in München. Früher selbst in leitender Funktion im Controlling von Bahlsen, berät er heute namhafte Dienstleistungs- und Industrieunternehmen bei der Wahl und Gestaltung ihrer Führungsinstrumente sowie beim Initiieren und Begleiten von Veränderungsprozessen.

Für Berufsanfänger im Controlling, die über einen Bachelor-Abschluss von einer Fachhochschule oder Berufsakademie verfügen, als auch Einsteiger, die ihre Controlling-Ausbildung an einer IHK abgeschlossen haben.