5 Kennzahlen in:

Dirk Fischer

Controlling, page 58 - 71

Balanced Scorecard, Kennzahlen, Prozess- und Risikomanagement

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3339-5, ISBN online: 978-3-8006-4431-5, https://doi.org/10.15358/9783800644315_58

Series: Controlling Competence

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5 Kennzahlen Kennzahlen sind ein zentrales Instrument zum Führen eines Unternehmens Kennzahlen (i. Allg. auch als Key Performance Indicators oder KPI bezeichnet) bilden wichtige Sachverhalte quantitativ ab. Sie beziehen sich auf eine konkrete Situation, verdichten oftmals wichtige Informationen zu einer einzigen und stellen diese möglichst adressatengerecht dar. Betrachten wir einen Autofahrer, so werden wahrscheinlich folgende Informationen für diese Person von besonderer Wichtigkeit sein: • Geschwindigkeit, Motordrehzahl, Treibstoffstand und Motortemperatur als fahrzeugbezogene Kennzahlen, • bisherige Fahrzeit, Entfernung bis zum Zielort als zielbezogene Kennzahlen sowie • Verkehrsdichte, Außentemperatur, Fahrbahnbeschaffenheit als umgebungsbezogene Kennzahlen. Kennzahlen haben unterschiedliche Dimensionen: während einige eine Dimension wie km/h, U/min, oder Grad Celsius aufweisen, verzichten andere auf eine exakte Skalierung. So ist der Tank halb voll, es ist viel Verkehr, die Motortemperatur ist im toleranten Bereich. Dieser Verzicht auf eine exakte Größe deutet darauf hin, dass eine größere Detailliertheit oder auch Genauigkeit in diesem konkreten Fall nicht erforderlich ist, in einer anderen Situation aber sehr wohl gegeben sein kann. Geht es bspw. darum abzuschätzen, ob der Treibstoff für die restliche Strecke ausreicht, wäre die Kenntnis der exakten Restlitermenge und des noch zu erwartenden Verbrauchs hilfreich. Die unterschiedliche Relevanz von Kennzahlen lässt sich besonders an solchen erkennen, die nur dann in unser Blickfeld gelangen, wenn bestimmte, vorgegebene Grenzwerte über- oder unterschritten sind: Öl- und Reifendruck, Stand der Bremsflüssigkeit usw. Diese an sich versteckten Kennzahlen erlangen dann plötzlich eine außerordentliche Bedeutung, während sie ansonsten gar keine Beachtung finden müssen. Alle Kennzahlen können verschiedene zeitliche Ausprägungen aufweisen: aktueller, geplanter, maximaler, minimaler oder durchschnittlicher Wert. Hinzu kommt noch die Entwicklung eines Wertes. Insbesondere in unserem Auto- Beispiel ist bei vielen Kennzahlen nicht nur der aktuelle Wert, sondern auch dessen Entwicklung von Interesse. Der Tachometer als Anzeigeinstrument der Kennzahl „Geschwindigkeit“ liefert dem Fahrer beide benötigten Informationen: aktuelle Geschwindigkeit und deren Entwicklung. Die Ausgestaltung eines Kennzahlencockpits in einem Auto ist ein gutes Beispiel für die adressatengerechte Gestaltung von Kennzahlen. Das Augenmerk des Fahrers ist auf die wesentlichen Dinge zu lenken, Überflüssiges ist wegzulassen. Leitfaden_Controlling.indb 52 02.09.2009 11:01:30 Uhr 5 Kennzahlen 53 Kennzahlen sind kein Selbstzweck, sondern sie sollen Personen helfen, auf ihrer Basis Entscheidungen zu treffen und Handlungen vorzunehmen. Das Führen eines Unternehmens weist viele Analogien mit dem Fahren eines Kfz auf, wenn es auch viel komplexer ist. Gerade deshalb ist das Verwenden von Kennzahlen für das erfolgreiche Unternehmensmanagement eine wesentliche Voraussetzung. Lange Historie monetärer Kennzahlen in Unternehmen Aus diesem Grund haben auch Kennzahlen und Kennzahlensysteme für Unternehmen eine lange Historie. Bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurde das DuPont-Kennzahlensystem eingeführt: ein pyramidenartiges System mit dem Return on Investment (also die Rendite des eingesetzten Kapitals) an der Spitze der Pyramide. Charakteristisch für viele von den Unternehmen verwendeten Kennzahlen und Kennzahlensysteme ist die Fokussierung auf monetäre Größen wie eben die Kapitalrendite, Umsatzrendite, Liquidität. Zwei Gründe erscheinen vor allem dafür verantwortlich: Zum einen liegen den Unternehmen durch den Zwang zur Buchführung und zum Jahresabschluss solche monetären Größen vor, zum anderen steht natürlich der finanzielle Erfolg im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns. Das alleinige Verwenden von Finanzkennzahlen hat einen gravierenden Nachteil. Finanzkennzahlen sind vergangenheitsorientiert; eine Rendite zeigt immer das Ergebnis des Wirtschaftens vergangener Perioden an – das ist, als lenke man seinen Pkw bei einer normalen Vorwärtsfahrt nur durch das Schauen in den Rückspiegel. Kennzahlen sollen sehr viel mehr leisten: sie sollen frühzeitig Chancen und Risiken aufdecken und eine Entscheidungsgrundlage für das Management eines Unternehmens sein. Kennzahlen sollen Entwicklungen möglichst frühzeitig aufzeigen Betrachten wir folgendes Beispiel von zwei Internet-Handelsunternehmen. Die Unternehmen – direkte Wettbewerber – versenden auf der Basis von Kundenbestellungen die Produkte im Rahmen eines zugesagten Lieferzeitraums an die jeweiligen Kunden (Tabelle 5.1). alle Angaben in Mio. € Unternehmen A Unternehmen B 2007 2008 2007 2008 Umsatz (Mio. €) 20,0 18,5 20,0 25,0 Jahresüberschuss (Mio. €) 0,4 -0,1 0,4 0,5 Umsatzrendite 2 -0,5% 2% 2% Tabelle 5.1: Beispielkennzahlen von Unternehmen Leitfaden_Controlling.indb 53 02.09.2009 11:01:30 Uhr 54 Teil II Methoden und Instrumente Beide Unternehmen haben das Jahr 2007 mit gleichem Umsatz und Jahres- überschuss abgeschlossen. Im folgenden Jahr klafft jedoch eine deutliche Lücke zwischen den Umsätzen und eine noch größere beim Jahresüberschuss; Unternehmen B war deutlich erfolgreicher. Die Erkenntnis, dass sich Unternehmen A in einer schwierigen wirtschaftlichen Lage befindet, kommt für die Unternehmensleitung nach Abschluss des Geschäftsjahres 2008 reichlich spät. Für das abgelaufene Jahr ist es kaum möglich gegenzusteuern. Mit großer Wahrscheinlichkeit hat sich der Negativtrend sogar im nun laufenden Geschäftsjahr 2009 noch verstärkt. Somit sind Finanzkennzahlen als Frühindikatoren wenig geeignet. Ein Unternehmen benötigt vielmehr neben den wichtigen monetären Kenngrößen weitere Indikatoren, die einen sich abzeichnenden negativen Trend wie bei Unternehmen A möglichst frühzeitig aufdecken und dem Unternehmen ausreichend Zeit für ein erfolgreiches Gegensteuern lassen. Abbildung 5.1 zeigt die möglichen Auswirkungen einer verspäteten Auswirkung im Kundenverhalten auf: Unzufriedenheit, Beschwerde, Abwanderung. Finanzielle Kennzahlen reagieren erst nach der Abwanderung von Kunden mit Umsatzoder Gewinnrückgängen. Die Gefahr einer Abwanderung ist jedoch bereits viel eher zu erkennen. Messe das Unternehmen z.B. die Termineinhaltungen der Auslieferungen, die Kundenzufriedenheit oder die Kundenbeschwerden, könnte es der Gefahr des Kundenverlustes aktiv begegnen. Die Abbildung zeigt auf, dass der Handlungsgrad für das Unternehmen umso größer ist, je früher ein vom Ziel abweichender Zustand offenbart wird. Das Ziel eines Unternehmens muss es somit sein, sehr frühzeitig Informationen über Risiken, Chancen und anstehenden Handlungsbedarf zu erlangen. Abbildung 5.1: Kennzahlen und Handlungsgrad Leitfaden_Controlling.indb 54 02.09.2009 11:01:30 Uhr 5 Kennzahlen 55 „Measure what is important, don’t make important what you can measure” Welches nun die richtigen Kennzahlen sind, hängt im Wesentlichen davon ab, in welchem Markt sich ein Unternehmen bewegt und welche Strategie es verfolgt. Hinzu kommt eine Gruppe von Kennzahlen, die nahezu generischen Charakter haben, also für nahezu alle Unternehmen von gleicher Wichtigkeit sind (Tabelle 5.2). Kennzahlengruppe Erläuterung Beispiele Generisch Kennzahlen sind wichtig für das Unternehmen, unabhängig vom Markt und der Wettbewerbssituation, in der das Unternehmen tätig ist Finanzkennzahlen Die spezifischen Markt- und Strategieausprägungen äußern sich in den Zielwerten der jeweiligen Kennzahl Marktspezifisch In einem Markt haben sich gewisse Standards entwickelt, deren Erfüllen oder Übertreffen von zentraler Bedeutung für den Erfolg sind. Serviceleistungen, Lieferzeiten, Qualitätsindex Finanzkennzahlen zählen eher nicht dazu Ziel- und strategiespezifisch Kennzahlen, die den Erfolg der Strategie des Unternehmens messen. Mit Hilfe der Strategie versucht das Unternehmen, eine einzigartige Positionierung im Markt zu erlangen. Ähnlich den marktspezifischen Kennzahlen, jedoch spezifischer auf für den Erfolg des Unternehmens besonders wichtige Aspekte abgestellt; Finanzkennzahlen Tabelle 5.2: Zusammensetzung von Unternehmenskennzahlen Die von uns durchgeführten Kennzahlenprojekte lassen erkennen, dass man beim Aufbau eines Kennzahlensystems für ein Unternehmen ungefähr von einer Drittelung ausgehen kann, d.h. ein Drittel unternehmensübergreifende, ein Drittel marktspezifische und ein Drittel ziel- und strategiespezifische Kennzahlen. Insbesondere die letzte Gruppe ist besonders zu beachten. Der frühere US-amerikanische Verteidigungsminister und spätere Weltbank-Präsident Robert McNamara fasste es einmal sehr treffend zusammen: „Measure what is important, don’t make important what you can measure.“ Viele Unternehmen wählen zu wenig unternehmensspezifische Kennzahlen und setzen den Fokus eines Kennzahlensystems somit falsch. Diese Aufteilung zeigt auch auf, dass es kein allgemeingültiges Kennzahlensystem gibt, das einem Unternehmen übergestülpt werden kann, denn zwei Drittel der Kennzahlen beziehen sich ganz konkret auf spezifische Markt- und Strategieausprägungen. Wie man vorgehen sollte, um für ein Unternehmen passende Kennzahlen zu finden, ist Gegenstand des nachfolgenden Kapitels (Balanced Scorecard). Grundsätzlich lassen sich die Anforderungen an Kennzahlen so zusammenfassen (Tabelle 5.3). Leitfaden_Controlling.indb 55 02.09.2009 11:01:30 Uhr 56 Teil II Methoden und Instrumente Anforderung an Kennzahlen Erläuterung 1 Entscheidungs- und Handlungsorientierung Kennzahlen sind niemals Selbstzweck. Sie sollen anzeigen, ob das Unternehmen in Bezug auf die den Erfolg bestimmenden Faktoren „auf Kurs“ ist oder ob Handlungsbedarf besteht. Löst eine Kennzahl grundsätzlich keine Handlung eines Unternehmens aus, ist sie für die Steuerung des Unternehmens nicht relevant und man kann i.d.R. auf sie verzichten. 2 Markt-, ziel- und strategiespezifisch Folgt unmittelbar aus der ersten Anforderung. Dies schließt Finanzziele natürlich nicht aus, da sie wichtige Indikatoren für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens sind. 3 Verdichtung von Information Der Anspruch an Kennzahlen ist es, anhand weniger quantitativer Werte eine Situation ziemlich umfassend und richtig überschauen zu können. Daher müssen Kennzahlen einen sehr hohen Informationsgehalt aufweisen. 4 Frühwarnfunktion Wie in dem vorangegangenen Beispiel beschrieben, erhöht sich der Handlungsspielraum für ein Unternehmen, je früher wichtige Entwicklungen aufgezeigt werden. 5 Leichte Verständlichkeit Einfache Darstellung komplexer Sachverhalte ermöglicht schnellen und umfassenden Überblick; kann in manchen Fällen in Konflikt mit der Forderung nach Verdichtung kommen – eine Kennzahl sollte nicht durch zu viele Rechenschritte und unter Einbeziehung einer Vielzahl an Daten zu ermitteln sein, sondern immer noch selbsterklärend bleiben. 6 Skaliert und Normierung (Benchmarking-Fähigkeit) Kennzahlen sind aussagekräftiger, wenn sie als Verhältniszahl von Betriebsgrößen u.ä. abstrahieren. Die konkreten Ausprägungen der Kennzahlen lassen sich mit anderen Unternehmen der eigenen oder einer anderen Branche vergleichen. 7 Wirtschaftlichkeit Kennzahlen lassen sich zu vertretbaren Kosten erzeugen. Tabelle 5.3: Anforderungen an Kennzahlen Weniger ist mehr Viele Unternehmen begehen den Fehler einer Übersteuerung. Sie laden sich zu viele Kennzahlen auf und kommen dann in die bekannte Situation, den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr zu sehen. Die Ursache für eine mögliche Übersteuerung mag zum einen darin liegen, dass man mit vielen Kennzahlen jetzt die geringere Anzahl an Kennzahlen in der Vergangenheit ausgleichen möchte. Zum anderen macht der dramatische Fortschritt der IT-Technologie Auswertungen und Messungen möglich, die bis vor wenigen Jahren noch an unzureichender Prozess- und Datenintegration scheiterten. Leitfaden_Controlling.indb 56 02.09.2009 11:01:31 Uhr 5 Kennzahlen 57 Für Balanced Scorecards und Kennzahlensysteme allgemein hat sich der Leitspruch „Twenty is plenty“ durchgesetzt, d.h., man sollte versuchen, einem Entscheidungsträger (z.B. Vorstand) nicht mehr als 20 Kennzahlen zu vermitteln. Auf den anderen Entscheidungsebenen können natürlich wiederum bis zu 20 Kennzahlen Verwendung finden. Versucht man nun, die möglichen Kennzahlen eines Unternehmens zu systematisieren, so gelangt man automatisch zum Dimensionen-Konzept einer Balanced Scorecard. Ohne diesem Konzept vorweggreifen zu wollen, lassen sich u.a. folgende Dimensionen von Kennzahlen unterscheiden (Abbildung 5.2). Die Dimension der Finanzkennzahlen wurde zu Beginn des Kapitels schon angerissen. Darüber hinaus haben sich die Dimensionen „Kunde und Markt“, „Prozesse“ und „Potenziale“ durchgesetzt. In den Tabellen 5.4 bis 5.7 sind wichtige Kennzahlen sowie ihre Kernaussagen zusammengefasst. Finanzkennzahlen gelten oft als die obersten Unternehmenskennzahlen, da das Erzielen von Gewinn und Wertschöpfung die zentrale Zielsetzung von Unternehmen ist. Finanzkennzahlen beziehen sich im allgemeinen auf die Bilanz, die Gewinn- und Verlustrechnung, die Profitabilität und den Unternehmenswert sowie den Cashflow. Aufgrund des starken Bezugs zum standardisierten externen Rechnungswesen sind die Kennzahlen dieser Dimension in ihrer konkreten Ausgestaltung sehr einheitlich. 1. Finanzen 2. Kunde und Markt 3. Prozesse 4. Potenziale Abbildung 5.2: Dimensionen von Kennzahlen Leitfaden_Controlling.indb 57 02.09.2009 11:01:31 Uhr 58 Teil II Methoden und Instrumente Dim. Kennzahl Aussage der Kennzahl Fi na n ze n EBIT und EBITDA Earnings Before Interests, Taxes (Depreciation and Amortization); Jahresüberschuss vor Zinsen, Steuern (Abschreibungen); bereinigt den Unternehmenserfolg um Finanzierungsformen, Abschreibungs- und Steuereinflüsse ROCE Return On Capital Employed; Verhältnis von EBIT zu Anlage- und Umlaufvermögen vermindert um kurzfristige Verbindlichkeiten; zeigt die Verzinsung des eingesetzten Kapitals an Cashflow Zahlungsmittelüberschuss; Jahresüberschuss zzgl. Abschreibungen und Veränderung der langfristigen Rückstellungen; zeigt an, was das Unternehmen tatsächlich an Finanzmittel- überschüssen erwirtschaftet EVA Economic Value Added; Verzinsung des eingesetzten Kapitals über die Kapitalkosten hinaus; weist den Wertzuwachs aus, den das Unternehmen in einem Zeitraum erwirtschaftet Tabelle 5.4: Wichtige Finanzkennzahlen Dim. Kennzahl Aussage der Kennzahl K un de u nd M ar kt Kundenprofitabilität Kundenbezogener Deckungsbeitrag; misst den Erfolg, den das Unternehmen mit den einzelnen Kunden macht Produktprofitabilität Produkt(gruppen)bezogener Deckungsbeitrag, zeigt die Profitabilität von Produkten und ganzen Produktbereichen auf Gewichtete Distribution Vertriebsstärke des Unternehmens und Verfügbarkeit der Produkte; Verhältnis an Geschäften (Outlets), die das Produkt führen, zur Gesamtzahl der Outlets, jeweils bewertet mit dem vom jeweiligen Outlet realisierten Umsatz Marktanteil Marktstärke und Position von Dienstleistungen oder Produkten; Anteil des mit dem eigenen Produkt oder der eigenen Dienstleistung erzielten Umsatzes am gesamten Umsatz auf einem Markt oder in einer Region Gestützte und ungestützte Bekanntheit Misst die Bekanntheit eines Produktes oder einer Marke; Verhältnis der Anzahl der Personen, die Marke oder Produkt kennen im Verhältnis zur Anzahl der befragten Personen; bei der gestützten Bekanntheit wird konkret nach einer Marke oder einem Produkt gefragt Adoptionsrate Trifft eine Aussage über den Erfolg von Neuheiten; Verhältnis von erfolgreichen Einführungen zu allen Einführungen; ins Verhältnis kann dabei die Anzahl, der Umsatz oder auch der Deckungsbeitrag gesetzt werden Tabelle 5.5: Wichtige Kunden- und Marktkennzahlen Leitfaden_Controlling.indb 58 02.09.2009 11:01:31 Uhr 5 Kennzahlen 59 Kennzahlen der Kunden-/Marktdimension sind insofern vielschichtiger als die Finanzkennzahlen, als sie sich nicht nur auf monetäre Sachverhalte beschränken. Neben den bekannten Kennzahlen der Marktforschung (wie Bekanntheit und Distribution) finden sich hier auch Messgrößen der Kunden-, Regionen- und Produktprofitabilität oder Erfolgsraten. Prozesskennzahlen sind grundsätzlich in fünf verschiedene Typen einzuteilen: Kundenzufriedenheit, Zeit, Qualität, Termintreue und Kosten. Alle konkreten Prozesskennzahlen gehen auf einen dieser fünf Typen zurück. Besonders zu berücksichtigen ist, dass alle Kennzahlen in einem starken Wirkungsgefüge stehen: so verschlechtert z.B. eine unzureichende Qualität sowohl die Termintreue als auch die Zeit, führt zu höheren Kosten und einer tendenziell geringeren Kundenzufriedenheit. Dim. Kennzahl Aussage der Kennzahl Pr oz es se Kundenzufriedenheit Stellt auf das Ergebnis des Prozesses ab: Wie zufrieden sind die Kunden mit dem Produkt oder der Dienstleistung? Im allgemeinen ein- oder zweimal jährlich durchgeführt Time to Market (Zeit) Wie lange benötigt man, ein Produkt marktreif zu bekommen? Gemessen von einem definierten Startpunkt (z.B. Vorstellung vor einem Forschungs- und Entwicklungsgremium) bis zu einem definierten Endzeitpunkt (z.B. Freigabe für die Produktion) First Pass Yield (Qualität) Klassische Kennzahl zur Messung der Fehlerfreiheit einer Produktion oder einer Dienstleistungserbringung: Anteil fehlerfreier Produkte oder Dienstleistungen an der gesamten Ausbringungsmenge Termintreue Misst das Einhalten von zugesagten Fertigstellungs- oder Dienstleistungserbringungsterminen: Anteil rechtzeitiger Fertigstellungen/Erbringungen an der Gesamtheit; bezieht sich sowohl auf die Termintreue gegenüber den Kunden als auch auf die Einhaltung von Meilensteinen in den internen Abläufen Prozesskosten Messung der Effizienz der Abläufe; schwieriger zu ermitteln als die anderen Kennzahlen, insbesondere durch das Zuweisen von Kosten wie IT-Applikationen auf einzelne Prozesse Tabelle 5.6: Wichtige Prozesskennzahlen Die Kennzahlen der Potenzial-Dimension sind sicherlich die am schwersten fassbaren. Hier geht es vor allem um das Messen vieler weicher Faktoren wie Zufriedenheit oder Qualifikation, die sich einer direkten Messung entziehen. Die meisten Unternehmen tun sich sehr schwer mit dieser Gruppe, einige verzichten ganz auf sie. Ob oder ob nicht zu messen ist, sollte von Fall zu Fall entschieden werden: Wenn man misst, sollte man von den Kennzahlen jedoch überzeugt sein und keine Alibimessungen vornehmen. Leitfaden_Controlling.indb 59 02.09.2009 11:01:31 Uhr 60 Teil II Methoden und Instrumente Dim. Kennzahl Aussage der Kennzahl Po te n zi al e Personal- und Potenzialabdeckungsgrad Wie gelingt es dem Unternehmen, momentane und zukünftige Schlüsselpositionen zu besetzen? Fluktuation Klassische Potenzialkennzahl; stellt auf den Zusammenhang ab, dass eine niedrige Fluktuation Ausdruck eines guten Betriebsklimas ist; sehr wichtige Kennzahl für Unternehmensbereiche, bei denen eine hohe Fluktuation mit Know-how-Verlust verbunden ist und der Aufbau des Know-hows sehr kostenintensiv ist; Anteil an Kündigungen an der Gesamtbeschäftigtenzahl Mitarbeiterzufriedenheit Ähnlich wie Kundenzufriedenheit; von den meisten Unternehmen einmal jährlich durchgeführt; anzuraten jedoch nur, wenn aus den Resultaten auch Handlungen abgeleitet werden Qualifikation Kaum zu messen, aber sehr wichtig; manche Unternehmen führen einmal jährlich Mitarbeitergespräche, in denen die Mitarbeiter bewertet werden; dies kann als Grundlage genommen werden; jedoch schwere Vergleichbarkeit, da jeder Vorgesetzte anders wertet Krankheitsrate Stellt auf den gleichen Zusammenhang ab wie die Fluktuation; sehr wichtig bei produzierenden Unternehmen mit hoher Personalintensität, da hohe Krankheitsraten hohe Kosten bedeuten Weiterbildungsbudget Zeigt an, was das Unternehmen in die Mitarbeiter investiert; Anteil der Weiterbildungskosten am Umsatz Tabelle 5.7: Wichtige Potenzialkennzahlen Die aufgeführten Kennzahlen bilden nur einen kleinen Ausschnitt an möglichen Kennzahlen für ein Unternehmen. Vergleichen wir die Kennzahlen dieser Dimensionen anhand ihrer Allgemeingültigkeit oder ihrer Spezifität (vgl. Tabelle 1), so lassen sich folgende Aussagen ableiten (Abbildung 5.3, die dunklen Flächen zeigen den Ausprägungsgrad an): Abbildung 5.3: Allgemeingültigkeit vs. Spezifität von Kennzahlen Leitfaden_Controlling.indb 60 02.09.2009 11:01:31 Uhr 5 Kennzahlen 61 Im Finanzbereich finden wir überwiegend generische Kennzahlen vor. Ein Unternehmen wird in den meisten Fällen Kennzahlen wie Kapitalverzinsung, Cashflow oder Liquidität auswählen. Die Strategie kann insofern einen deutlichen Einfluss haben, als das Unternehmen eine eher auf die kurzfristige oder eher auf die langfristige Ergebnisoptimierung ausgerichtete Kennzahl wählt. In Kapitel 3 hatten wir mögliche Formen der Erfolgssteuerung und -messung behandelt und den Shareholder Value als i.d.R. typisches kurzfristiges Steuerungskonzept identifiziert. Jedoch fließen Unternehmensstrategie und Marktsituation sehr viel stärker durch die konkreten Zielwerte der jeweiligen Kennzahlen ein: Strebt das Unternehmen nach einer hohen Kapitalverzinsung und möchte es diese kurz- oder eher langfristig erreichen und sicherstellen? Wird ein hoher Eigenkapitalanteil angestrebt? Kunde/Markt und Prozesse werden dagegen sehr stark von Markt- und Strategiespezifika geprägt. In der Prozessdimension dominieren die Strategie- die Marktspezifika, in der Kunden-/Marktdimension ist es eher umgekehrt: Der Markt definiert i. Allg., was für den Erfolg eines Unternehmens wichtig ist. Mit Hilfe der Prozesskennzahlen und somit der Ausgestaltung der Prozesse grenzt sich das Unternehmen von den Wettbewerbern ab und versucht seine Strategie umzusetzen: Wie viele Innovationen sollen jedes Jahr erscheinen? In welcher Qualität und in welcher Zeit ist ein Service zu erbringen? Die Potenzialdimension ist von allen drei Kategorien geprägt. Oftmals finden sich hier generische Kennzahlen wie Mitarbeiterzufriedenheit oder Fluktuationsrate, jedoch sollte ein stärkerer Bezug auf die Unternehmensstrategie genommen werden. Hierzu zählen bspw. der aktuelle und zukünftige Abdeckungsgrad der erforderlichen Qualifikationen oder der Erfolg in der Beschaffung wichtiger Personalressourcen. Mit Kennzahlen richtig messen, richtige Zielwerte setzen Hat man für ein Unternehmen die richtigen Kennzahlen ausgewählt, gilt es, mittels dieser Kennzahlen auch richtig zu messen. Zwei Fehler sind in der Praxis häufig zu beobachten: • die Verwendung einer „mittleren Krankenhaustemperatur“, • das Messen mit Schulnotenskalen. Letzteres ist häufig dann schlecht, wenn die Kennzahlen international zu messen sind. Manche Länder haben die Eins als beste Note, andere Länder die Sechs. Die Angabe einer Kundenzufriedenheit z.B. mit der Note 4,7 (bei Sechs als bester Note) stellt uns vor ein großes Verständnisproblem: wir haben von diesem konkreten Wert im ersten Moment überhaupt keine Vorstellung, ob er sehr gut, gut oder sogar schlecht ist. „Mittlere Krankenhaustemperatur“ bezeichnet das Bestreben, aus einer Vielzahl an gemessenen Werten einen Mittelwert zu bestimmen. Angewendet auf ein Krankenhaus würde eine Temperaturmessung mit großer Wahrscheinlichkeit zu einem Mittelwert von 36,7°C führen und damit zu der Aussage, alle Patienten seien gesund. Folgendes Beispiel mag die Problematik solcher Mittelwerte Leitfaden_Controlling.indb 61 02.09.2009 11:01:31 Uhr 62 Teil II Methoden und Instrumente anzeigen: Ein Unternehmen gibt seinen Kunden das Leistungsversprechen, innerhalb von 24 Stunden nach Bestelleingang die Ware dem Kunden zugestellt zu haben. Zur Sicherstellung dieses Leistungsversprechens misst das Unternehmen die Durchlaufzeiten je Lieferung permanent. Tabelle 5.8 zeigt mögliche Zeiten dieses Prozesses auf. Zeiten (in Stunden) Messmethode Durchschnittswert Erfüllungsgrad 20, 28, 24, 22, 30, 10, 10, 8, 26, 26 Anzahl Werte: 10 Summe: 204 20,4 Stunden 60% Tabelle 5.8: Beispiel Prozesszeiten Nach der Durchschnittsmethode ist das Unternehmen mit seinem Belieferungsprozess sehr zufrieden. Betrachten wir jedoch den Anteil der erfüllten Lieferverprechen (Zustellung innerhalb von 24 Stunden) an der Gesamtheit der Auslieferungen, so zeigt sich ein weitaus weniger zufriedenstellendes Bild: 40% aller Lieferungen erfolgen verspätet. Daher ist es wichtig, in solchen Fällen als Zielwert besser vorzugeben: >95% aller Lieferungen erreichen den Kunden innerhalb von 24 Stunden. Die Zielwertvorgabe gestaltet sich in vielen Fällen problematisch, da gar keine Vorstellungen über die momentane Leistungserbringung vorliegen. Dann kann es sinnvoll sein, erst einmal die momentane Performance zu messen und auf dieser Grundlage zu entscheiden, ob sie ausreichend ist oder es einer deutlichen Leistungssteigerung bedarf. Kennzahlen sind gut zu dokumentieren Ein weiterer Aspekt, der oft außer Acht gelassen wird, ist das vollständige Dokumentieren der Kennzahlen. Mit einer Dokumentation ist sicherzustellen, dass Bedeutung und vor allem die Berechnung von allen Personen gleich verstanden wird. Abbildung 5.4 zeigt das Beispiel einer Kennzahlen-Dokumentation anhand eines konkreten Projektes. Diese Darstellung ist bei Bedarf noch zu ergänzen, insbesondere bieten sich weitere Angaben zum Thema Daten- und Systemquellen an. Wesentliche Bestandteile sind neben dem Namen der Kennzahl (KPI) vor allem das Ziel, dessen Erreichung die Kennzahl messen soll (CSF), die Intention der Kennzahl (Objective) und die Berechnungsmethodik (Calculation). Auf der rechten Seite finden sich Angaben, auf welcher Unternehmensebene die Kennzahl zu messen, an wen zu berichten und wie oft sie zu messen ist. Erstellt man für jede Kennzahl ein solches Steckblatt, verfügt man sehr schnell über eine umfassende und gut zu kommunizierende Kennzahlendokumentation. Leitfaden_Controlling.indb 62 02.09.2009 11:01:32 Uhr 5 Kennzahlen 63 Level of measuring Group yes Company yes FD (personnel) Others Level of reporting Group Management CFO yes Company Management yes Financial Director yes CC Objecitve defined by How to define objective Objective's timely horizon Type of value Frequency green red Availability Status Remarks on objectives, objective setting, measuring and aggregation Application Made availabe by … Finance Director Responsible for correctness Finance Director Short name In time Process KPI #3 Calculation and aggregation Core activites (for expected deadlines see group finance calendar, tolerance of 1 day): [A] monthly closing sales report (12), intercompany reconciliation (12), financial report (12) with factor 1 =36 [B] planning budget (4), forecast (2) with factor 3 = 18 [C] statutory closing (2) with factor 9 = 18 Calculation: reaching deadline (time and quality) of every named core activity: 1; not reaching (time or quality): 0 ( core activities with reached deadline multiplicated with its factor) / ( core activities that has to be finished in this period multiplicated with its factor) as a percentage and year to date 100% < 100% Example: March year to date, 9 monthly closings in total with 2 failed, 1 statutory closing with 0 failed: (7*1+1*9)/(9*1+1*9)= 89% yes reported whole year, monthly KPI Key Perfomance Indicator Be in time with core activities Ensure scheduling to meet a consolidated picture of the whole group CFOEnsure a high level of quality for the major roles of finance: reporting, accounting, statutory closing To assure the finance processes efficiency and to assure that the customers will get the financial information in time and in quality Percentage Monthly; year to date Objective and intention (Description of the objectives for nonproject-team-members) CSF Critical Success Factor Abbildung 5.4: Beispiel einer Kennzahlendokumentation Literaturempfehlungen Einige Verbände wie z.B. der VDMA bieten ihren Mitgliedern sehr informative Kennzahlen-Booklets an. Sie eignen sich – trotz der oftmals herrschenden brancheninternen Unterschiede – gut für ein Benchmarking mit anderen Unternehmen. Ganz allgemein kann die Literaturdichte zu diesem Thema als eher dünn bezeichnet werden, abgesehen von dem Bereich der Finanzkennzahlen. Ursache hierfür ist sicherlich, dass Kennzahlen unternehmensspezifisch auszuprägen sind. Weitere Literatur zu diesem Thema findet sich auch in den Literaturempfehlungen des nächsten Kapitels (Balanced Scorecard). FISCHBACH, S., 2006. Lexikon Wirtschaftsformeln und Kennzahlen. 3. Aufl. Landsberg am Lech: mi-Fachverlag. Als Lexikon aufgemachte Sammlung von Kennzahlen. Eher als schnelles Nachschlagewerk angelegt. PARMENTER, D., 2007. Key Performance Indicators. Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. Hoboken: John Wiley & Sons. Praxisorientierter Leitfaden zur Ableitung und Definition von Kennzahlen. Mit einem recht umfangreichen Kennzahlenanhang. Leitfaden_Controlling.indb 63 02.09.2009 11:01:32 Uhr 64 Literaturempfehlungen TEMPLE, P., 2002. Magische Zahlen. Die 33 entscheidenden Kennzahlen für Manager, Aufsichtsräte und Investoren. Weinheim: Wiley-VCH. Überblick über wesentliche Finanzkennzahlen mit Praxis- und Rechenbeispielen. Gut zum Verständnis der „Finanzklassiker“. Wiehle, U. u.a., 2007. 100 IFRS Kennzahlen. IFRS Financial Ratios. Dictionary Deutsch/Englisch. 3. Aufl. Wiesbaden: cometis. Gut konzipierte Kennzahlensammlung, die gleichzeitig als Deutsch-Englisch- Wörterbuch dient. Jede Kennzahl wird auf 2 Seiten präsentiert. Mit hilfreichen Beispielrechnungen. Aus diesem Verlag sind weitere Kennzahlenführer erschienen. Leitfaden_Controlling.indb 64 02.09.2009 11:01:32 Uhr 6 Balanced Scorecard BSC ist ein Managementinstrument und setzt die Strategie in Handlungen um Strategie ist ein „lebendiges, atmendes, 100-prozentig dynamisches Spiel ... Wenn es um Strategie geht, muss man weniger grübeln und mehr handeln.“ (Welch 2005, S. 179 f.). Diese Aussage des nahezu legendären, ehemaligen CEO von General Electric unterstreicht die Bedeutung, die zum einen eine Strategie selbst und zum anderen ihre Umsetzung hat. Die Schwierigkeit, vor der sich viele Unternehmen sehen, ist neben dem Finden einer richtigen, zum Markt und Unternehmen passenden Strategie deren Umsetzung in die alltäglichen Entscheidungen. Erfolgt ein solcher Transfer der Strategie in die operative Führung eines Unternehmens nicht, hat der gesamte strategische Planungsprozess mehr Alibifunktion als eine tatsächliche Berechtigung. Eine Strategie, die nur um ihrer selbst willen entwickelt wurde, läuft Gefahr, bei den ersten unvorhergesehenen Marktentwicklungen ad acta gelegt zu werden. Die Folge für ein Unternehmen ist, keinen vorgezeichneten Weg zu den definierten, langfristigen Zielen mehr zu erkennen, möglicherweise sogar die Ziele aus den Augen zu verlieren. Ein solches Unternehmen wird sich schwer tun mit dem Erkennen von Risiken, dem Wahrnehmen und Realisieren von Marktchancen und einer stringenten Unternehmensführung. Ein wichtiger Bestandteil der Strategieumsetzung ist die Erfolgskontrolle der aus der Strategie abgeleiteten Entscheidungen und der Strategie selbst. Strategien wirken nicht, indem sie auf dem Papier stehen, sondern sie werden erst durch konkrete Entscheidungen und Handlungen des Unternehmens wirksam. Die Herausforderung einer Erfolgskontrolle besteht nun darin, frühzeitig zu erkennen, ob das Unternehmen auf dem richtigen Weg ist. Unternehmen benötigen ein Instrumentarium, das sie dabei unterstützt, 1. eine passende Strategie zu identifizieren, 2. die Strategie mittels geeigneter Maßnahmen operativ umzusetzen, 3. den Erfolg der Maßnahmen mittels geeigneter Kennzahlen frühzeitig festzustellen sowie bei Bedarf Handlungen zum Sicherstellen der Zielerreichung zu identifizieren und umzusetzen. Ein bei großen Unternehmen – und zunehmend auch im Mittelstand – sehr verbreitetes Instrument, das diese Anforderungen erfüllt, ist die Balanced Scorecard (BSC). Leitfaden_Controlling.indb 65 02.09.2009 11:01:32 Uhr

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References

Zusammenfassung

Dieses Buch beschreibt die zentralen Methoden, Werkzeuge und persönlichen Fähigkeiten, die der Controller für eine erfolgreiche Praxistätigkeit benötigt. Kompakte, gut strukturierte und abbildungsreiche Kapitel sowie der verständliche Schreibstil sorgen dafür, dass der Leser sich schnell informieren und zügig Erfolge bei seiner Arbeit erleben kann.

- Harte Fakten: Fachliche Grundlagen für eine erfolgreiche Karriere im Controlling

- Soft Skills: Inkl. einem Kapitel zu den ersten 100 Tagen als Controller

- Zahlreiche Checklisten, Abbildungen und Merksätze

- Erfolgsmessung und Steuerung von Unternehmen

- Interne Ergebnis- und Deckungsbeitragsrechnung

- Kennzahlen

- Balanced Scorecard

- Planung und Budgetierung

- Szenarien

- Portfolios

- Reporting

- Geschäftsprozessmanagement

- Risikomanagement

- Projekt- und Veränderungsmanagement

Prof. Dr. Dirk Fischer lehrt Unternehmenssteuerung und Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule in München. Früher selbst in leitender Funktion im Controlling von Bahlsen, berät er heute namhafte Dienstleistungs- und Industrieunternehmen bei der Wahl und Gestaltung ihrer Führungsinstrumente sowie beim Initiieren und Begleiten von Veränderungsprozessen.

Für Berufsanfänger im Controlling, die über einen Bachelor-Abschluss von einer Fachhochschule oder Berufsakademie verfügen, als auch Einsteiger, die ihre Controlling-Ausbildung an einer IHK abgeschlossen haben.