3 Erfolgsmessung und Steuerung von Unternehmen in:

Dirk Fischer

Controlling, page 33 - 42

Balanced Scorecard, Kennzahlen, Prozess- und Risikomanagement

1. Edition 2009, ISBN print: 978-3-8006-3339-5, ISBN online: 978-3-8006-4431-5, https://doi.org/10.15358/9783800644315_33

Series: Controlling Competence

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3 Erfolgsmessung und Steuerung von Unternehmen Aktienkurs und Marktkapitalisierung als Indikatoren für die Situation von Unternehmen Die Zeiten ändern sich. Während die meisten Menschen früher den DAX (Deutscher Aktienindex) für ein Tier hielten und beim Dow Jones eher an einen Revolverhelden als den US-amerikanischen Börsenindex dachten, hängt ein Millionenheer allabendlich vor der Tagesschau den Verkündern der aktuellen börslichen Entwicklung an den Lippen und leidet oder jubiliert, wenn der DAX einen starken Verlust erlitten oder einen starken Sprung nach oben gemacht hat (Abbildung 3.1). Seit dem Börsengang der Deutschen Telekom AG Mitte der 90er Jahre sind auch die Deutschen ein Volk von Börsianern geworden, die Teile ihres Vermögens in Unternehmen investieren und mit Dividenden und Kurssteigerungen der Aktien ihr Vermögen zu mehren versuchen. Geht es einem Unternehmen gut, macht es Gewinne, ist die Beschäftigung hoch, dann steigt der Kurs, macht es Verluste oder muss es Mitarbeiter entlassen, dann fällt der Kurs. Könnte man zumindest meinen, ist aber in vielen Fällen nicht so einfach. Rekordgewinn und fallende Kurse – die „Börse“ hatte noch höhere Gewinne erwartet. Entlassungen und steigernde Kurse – man erwartet sinkende Kosten und eine höhere Profitabilität. Irgendwie erscheint alles möglich. Auf jeden Fall gilt der Börsenwert als zentraler Indikator, um die aktuelle und zukünftige Situation eines Unternehmens darzustellen. Multipliziert man den Aktienkurs mit der Anzahl der Aktien, erhält man die sogenannte Marktkapitalisierung eines Unternehmens. Aber ist diese Marktkapitalisierung wirklich ein verlässlicher Index? Im Rahmen der Weltwirtschaftskrise 2008/2009 wurden nahezu alle Aktienkurse regelrecht pulverisiert, die Marktkapitalisierung verringerte sich selbst bei seri- Abbildung 3.1: DAX (Börse Frankfurt 2009) Leitfaden_Controlling.indb 26 02.09.2009 11:01:24 Uhr 3 Erfolgsmessung und Steuerung von Unternehmen 27 ösen, weltbekannten Unternehmen wie Daimler, BMW oder Linde dramatisch. Grundsätzlich wohnt der Börse eine hohe und schnell reagierende Intelligenz inne. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Reaktion des US-amerikanischen Wertpapiermarktes auf die Katastrophe des Raumgleiters Challenger Mitte der 80er Jahre. Der Space Shuttle explodierte während der Startphase, alle Astronauten kamen vor laufenden Kameras ums Leben. Wie sich nach detaillierten und ca. ein Jahr dauernden Untersuchungen herausstellte, war ein Dichtring im Werte von wenigen Pence für die Katastrophe verantwortlich. Vier Unternehmen waren hauptsächlich verantwortlich für den Bau des Shuttles. Innerhalb weniger Minuten sank der Aktienkurs von drei dieser vier Unternehmen um ca. 10%, d.h., die Unternehmen verloren innerhalb von nur wenigen Minuten ein Zehntel ihres Wertes. Ein immenser Wertverlust, der aber verständlich erscheint, wenn ein Unternehmen möglicherweise für einen solchen Fehler verantwortlich ist und sich immensen Schadensersatzansprüchen gegenüber sieht. Was passierte mit dem vierten Unternehmen? Es verlor nicht nur einen Zehntel seines Wertes, sondern der Aktienkurs raste innerhalb dieser kurzen Zeit um 20% nach unten. Die Börse, sprich die Käufer und – in diesem Falle – die Verkäufer trafen innerhalb einer Stunde die richtige Vermutung, wer für das Unglück tatsächlich verantwortlich war. Noch einmal im Vergleich: die analytische Untersuchung benötigte mehr als ein Jahr, um zu dem gleichen (natürlich dann auch hieb- und stichfesten) Ergebnis zu kommen. (Surowiecki 2004, S. 7–11) Das Platzen der Dotcom-Blase als Gegenbeispiel für eine uneingeschränkte Gültigkeit von Marktwerten Das sollte Mut machen, um Aktienkurs und Marktkapitalisierung doch uneingeschränkt vertrauen zu können. Die Börse besitzt eine „schnelle Intelligenz“, die Bewertung der Unternehmen erfolgt transparent und nach gleichen Regeln, also sind doch beide Werte sehr gut geeignet, um den Wert eines Unternehmens auszudrücken. Grundsätzlich ja, aber ... Dieses Aber wollen wir an einem Beispielen verdeutlichen. Sicherlich noch sehr gut bekannt ist die Dotcom-Blase, die um die Jahrtausendwende platzte. Vorher war ein anscheinend nicht endender Strom an Börsengängen von Unternehmen im Umfeld des Internet-Business zu beobachten. Nahezu jedes Unternehmen mit irgendeiner Geschäftsidee (sei sie nun gut oder unzureichend) wagte den Gang an die Börse, fand begeisterte Unterstützung auf der Bankenseite und verschaffte sich durch die Erstausgabe von Aktien ein enormes Polster an Eigenkapital. Noch am Ausgabetag schnellten die Kurse in die Höhe, Kurssteigerungen von 20% oder mehr waren eher die Regel als die Ausnahme. Die Kunden mussten nur Aktien kaufen, brauchten sich gar nicht damit zu beschäftigen, was für eine Firma das denn nun genau war, Goldesel schienen sie alle zu sein. Es war wie eine Lotterie, die einzige Hürde bestand darin, überhaupt in die Zuteilung der Aktien zu kommen – die Nachfrage war einfach ein Vielfaches des Angebots. Aber nach einiger Zeit platzte plötzlich diese gewaltige Spekulationsblase, es war ähnlich wie beim Märchen von des Königs neuen Kleider: der König war nackt und die Aktien der meisten neuen Unternehmen, die exorbitante Kurssteigerungen zu verzeichnen hatten, waren das Papier nicht wert, auf dem sie gedruckt Leitfaden_Controlling.indb 27 02.09.2009 11:01:24 Uhr 28 Teil I Controlling und Management waren (oder besser wären, wenn Aktien noch der Papierform bedürften). Man stellte fest, dass einfache Storys nicht ausreichen, sondern dass harte Zahlen doch irgendwann einmal einen Gewinn eines solchen – vom Börsenwert her – wertvollen Unternehmens belegen sollten. Man kann natürlich auch die andere Position einnehmen und sagen, dass die Börse ihren scheinbaren Fehler sehr radikal und schnell korrigiert hat – der dramatische Fehler war jedoch da. Die Firma Intershop, Hersteller und Vertreiber von E-Commerce-Software, war eines der Lieblingskinder der Börse zum Zeitpunkt des Internet-Booms. Der Ausgabekurs im Jahr 1998 betrug 50 €, die Aktie stieg im Jahr 2000 auf 800 € und endete 2004 bei einem €, was einer jeweiligen Marktkapitalisierung von 250 Mio. €, 4 Mrd. (!) € und schlussendlich 5 Mio. € ausmacht. Dies ist nun kein Grund sagen zu können, Aktienkurs und Marktkapitalisierung seien keine Indikatoren für den Unternehmenswert. Allerdings lassen diese eklatanten Widerlegungen auch nicht die gegenteilige Aussage zu, nämlich die, dass beide in allen Fällen das Richtige anzeigen. Worin sind aber die Unzulänglichkeiten eines Aktienkurses begründet? Und welche Gefahren bestehen, selbst wenn ein Aktienkurs einen wie auch immer „richtigen“ Wert eines Unternehmens indiziert? Die Beantwortung der Fragen wird relativ einfach, wenn man sich vergegenwärtigt, dass es nachhaltige Interessen im Geschäft mit Unternehmensanteilen gibt. Hinzu kommt, dass man kurz- und langfristige Entwicklungen von Unternehmenswerten unterscheiden muss. Kurzfristige Optimierung des Shareholder Values vs. langfristige Wertschöpfung Nicht nur der Wettbewerb ist dynamischer geworden mit sich immer verkürzenden Produktlebenszyklen und erhöhter Transparenz seitens der Verbraucher. Auch die externe Begutachtung der Unternehmen hat sich beschleunigt. Konnte ein Unternehmen vor gar nicht allzu langer Zeit den Jahresabschluss zwar nicht gemütlich, aber doch mit einer gewissen Ruhe erstellen, fordert ein Heer von Anteilseignern, Analysten, Gläubigern und sonstigen Interessierten nahezu permanenten Einblick in die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens. Damit einher gehen auch die Erwartungen, dass sich innerhalb dieser kurzen Berichtszeiträume die Situation des Unternehmens, vor allem die Gewinnsituation, deutlich verbessert. Ursache für dieses Bestreben nach einem permanenten Scannen der Unternehmenssituation ist vor allem die veränderte Eigentümerstruktur insbesondere bei Großunternehmen. Im Zuge des Aufkommens von Finanzinvestoren wächst der Druck auf die Unternehmen, permanent Gewinne zu erwirtschaften und sich gleichzeitig von (momentan) weniger ertragsstarken Unternehmensteilen zu trennen. Immer dann, wenn ein Finanzinvestor als Anteilseigner mit im Boot ist, hat das Unternehmen klare und i.d.R. hohe Renditeziele zu erfüllen – und zwar nicht erst morgen, sondern bereits heute. Die dahinter stehende zentrale Größe ist der Shareholder Value. Es ist die Differenz aus dem Unternehmenswert (z.B. die Marktkapitalisierung) vermindert um das Fremdkapital. Es stellt somit den Wert des Eigenkapitals dar, nur dass Leitfaden_Controlling.indb 28 02.09.2009 11:01:25 Uhr 3 Erfolgsmessung und Steuerung von Unternehmen 29 wir im Vergleich zur Bilanz hier nicht von Buchwerten, sondern von aktuellen Marktwerten ausgehen. Je höher der Wert eines Unternehmens nun ist, umso höher ist – bei gleich bleibender Höhe des Fremdkapitals – nun auch der Shareholder Value. Abbildung 3.2 verdeutlicht diesen Zusammenhang. Die Optimierung dieses Shareholder Values stand und steht noch für viele Unternehmen im Mittelpunkt des Wirtschaftens. Der zentrale Hebel, den Shareholder Value nach oben zu drücken, ist – bei börsennotierten Unternehmen – natürlich der Aktienkurs. Doch selbst ohne Finanzinvestoren, die in der Vergangenheit fast die Rolle von Banken als Finanzierungsquelle für die Firmen übernommen haben, wächst das Bestreben nach hoher Rendite und damit auch nach einem höheren Aktienkurs. Ist der Aktienkurs niedrig, so ist die Gefahr groß, dass das Unternehmen Objekt einer feindlichen Übernahme werden könnte, da das Unternehmen günstig zu erwerben wäre. Die Fokussierung auf den Shareholder Value war in gewisser Weise verständlich, da die Interessen der Anteilseigner in den Zielsystemen mancher Unternehmen in der Vergangenheit zu wenig Berücksichtigung fanden. Man hatte manchmal den Eindruck, ein Unternehmen müsse sich entschuldigen, wenn es Gewinn machte. Die Gefahr des Shareholder-Value-Ansatzes liegt allerdings in seinem kurzfristigen Bestreben. Das schnelle Realisieren hoher Gewinne trieb viele Unternehmen in Bereiche mit hohem Wachstumspotenzial, aber auch hohem Risiko. Ein Risikosplitting kam kaum in Frage, da man dann die Rendite durch weniger profitable Bereiche geschmälert hätte. Abbildung 3.2: Shareholder Value Marktwert Unterdes Fremdkapitals nehmenswert Eigentümerwert Shareholder Value Leitfaden_Controlling.indb 29 02.09.2009 11:01:25 Uhr 30 Teil I Controlling und Management Heinrich von Pierer, ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Siemens AG, fasst die damalige Situation sehr treffend zusammen: Die Anleger bewerteten ... starke Unternehmen in attraktiven Märkten außerordentlich hoch. Erwartungen wurden als Realität angesehen, Risiken heruntergespielt. Analysten und institutionelle Investoren forderten eine klare Konzentration des Portfolios großer Unternehmen auf Bereiche mit hohem Wachstumspotenzial. Viele der extremen Erwartungen sind aber nicht eingetroffen und die Bewertungen vieler dieser Unternehmen dramatisch eingebrochen. (...) Viele Konzerne, die der Wachstumseuphorie der Investoren folgten, sind heute vom Markt verschwunden oder nur noch ein Schatten ihrer einstigen Bedeutung. Im Gegensatz zu den Meinungen der Analysten ist der Schiedsspruch der Märkte irreversibel. (Pierer und Mirow 2004, S. 23 f.) Der wesentliche Fehler eines Shareholder-Value-Ansatzes liegt in der alleinigen Fokussierung auf eine monetäre Größe, ohne die Quellen der Wertschöpfung, die eigentlichen Werttreiber, zu beachten. Ein Unternehmen benötigt selbstverständlich ein finanzielles Ziel, an dem es sich auszurichten hat, aber die Unterordnung aller anderen Aspekte unter dieses Ziel wird das Unternehmen nicht langfristig erfolgreich machen. Stellen Sie sich einfach vor, sie müssten die Rendite eines Unternehmens dramatisch erhöhen. Für ein Jahr stellt das keine große Aufgabe dar: sie streichen die Ausgaben für Werbung und Verkaufsförderung dramatisch zusammen, genehmigen keine Weiterbildungen für Mitarbeiter mehr, untersagen Dienstreisen usw. Das alles wird die Rendite im ersten Jahr (wahrscheinlich noch) deutlich erhöhen, den Preis zahlen Sie allerdings in den Folgejahren – und zwar deutlich höher als der Renditezuwachs im ersten Jahr. Markenwert aus Finanzkennzahlen und Verbraucherumfragen Das Marktforschungsunternehmen Millward Brown veröffentlich jährlich eine Aufstellung der Marken-Unternehmen mit dem höchsten Wert, berechnet aus Finanzkennzahlen und Verbraucherbefragungen (Hollis 2008). Diese Aufstellung ist aus zwei Aspekten sehr interessant: Zum einen zeigt sie, wo die stärksten Marken lokalisiert sind (momentan noch USA, man sieht allerdings auf Rang 5 schon die stärkste chinesische Marke), zum anderen verdeutlicht es die Bedeutung des Markenwertes. Diese Markenwerte können in einem krassen Gegensatz zu der Bilanz eines Unternehmens stehen. Würden Sie ein Unternehmen kaufen wollen, dann interessierten Sie nicht in erster Linie die in der Bilanz aufgeführten Vermögensgegenstände, sondern die Einzahlungsüberschüsse, die Sie in den nächsten Jahren mit der Marke erzielen könnten. Daher ist es für ein Unternehmen, dessen Produkte oder Dienstleistungen eine Marke darstellen, von immenser Bedeutung, alles zu tun, um den Wert der Marke permanent zu steigern, ihn zumindest aber zu erhalten. Beobachten Sie einmal diese Unternehmen im Alltag, wie sie versuchen, die Marke zwar zu erweitern, den eigentlichen Markenkern aber keinesfalls zu verwässern. Eine ramponierte Marke verliert rasch an Wert – und mit dem Verlust des Markenwertes sinkt auch unweigerlich der Wert des gesamten Unternehmens. Somit steht eine langfristig angelegte Leitfaden_Controlling.indb 30 02.09.2009 11:01:25 Uhr 3 Erfolgsmessung und Steuerung von Unternehmen 31 Strategie der Markenwertsteigerung auch in einem Gegensatz zum Shareholder- Value-Konzept. Rang Marke Unternehmenswert in Mrd. $ 1 Google (USA) 86,0 2 General Electric (USA) 71,4 3 Microsoft (USA) 70,9 4 Coca-Cola (USA) 58,2 5 China Mobile (VR China) 57,2 6 IBM (USA) 55,3 7 Apple (USA) 55,2 8 McDonald’s (USA) 49,5 9 Nokia (FIN) 44,0 10 Marlboro (USA) 37,3 ... 18 BMW (D) 28,0 Tabelle 3.1: Die teuersten Marken des Jahres 2008 (Hollis 2008 S. 71) Was Werte schaffen kann Der Markenwert ist ja wiederum auch nur das Ergebnis des unternehmerischen Handelns. Er ist hoch, wenn das Unternehmen Produkte oder Dienstleistungen in einer Qualitäts- und Preiskombination anbietet, die die Kunden nicht nur zufriedenstellt, sondern bei ihnen einen klaren Nutzen schafft und sie begeistert. Der Markenwert ist ein Preis, den ein Käufer für ein solches Unternehmen bereit wäre zu zahlen. Ein Sprichwort von Oscar Wilde sagt, ein Zyniker kenne von allem den Preis und von nichts den Wert. Schauen wir uns nun einmal an, was dafür verantwortlich ist, dass ein Unternehmen langfristig Werte schaffen kann. In einer umfassenden Analyse der Hidden Champions, also der weitgehend unbekannten mittelständischen deutschen Weltmarktführer, zeigt Simon (2007) die Ursachen des Erfolgs dieser Unternehmen auf. In Tabelle 3.2 sind einige dieser Hidden Champions aufgeführt, Abbildung 3.3 zeigt die Erfolgsfaktoren dieser Unternehmen auf. Die Hidden Champions sind durchaus mit den weiter oben genannten teuersten Marken vergleichbar – sie haben eine ähnlich marktbeherrschende Stellung mit teilweise noch deutlich höheren Marktanteilen, sind ebenfalls hoch profitabel, bedienen aber im Vergleich zu den oben aufgeführten Marken ein deutlich fokussierteres Segment. Von Weltmarken können wir hier aber auch sprechen. Leitfaden_Controlling.indb 31 02.09.2009 11:01:25 Uhr 32 Teil I Controlling und Management Unternehmen Kurzcharakeristik Schwan-Stabilo Schreibgeräte und Kosmetika (!), produziert nahezu die Hälfte aller Eye- und Lipliner in der Welt Otto Bock Weltmarktführer komplexer Prothesensysteme, durch Muskelsignale gesteuert Arnold & Richter Die in München ansässige Firma ist Weltmarktführer für professionelle Filmkameras und erhielt bisher 13 Oscars für ihre Produkte Flexi-Leinen Marktführer für flexible Hundeleinen, Export in mehr als 50 Länder Fischerwerke Dübel und Befestigungstechnik, 15mal so viele Patentanmeldungen wie der Industriedurchschnitt Palfinger Österreichisches Unternehmen für Mobilkräne, Weltmarktführer in mehreren Segmenten Tabelle 3.2: Beispiele für Hidden Champions nach Simon (2007) Die Erfolgsfaktoren beziehen sich zum einen darauf, wie das Unternehmen am Markt aufgestellt ist und wie es dort arbeitet. Hierzu zählen die Kundennähe, die Innovation, die Globalisierung und der Fokus. Zum anderen zeigen die Erfolgsfaktoren auf, wie das Unternehmen intern aufgestellt ist: Mitarbeiter, Führung und Ziele, Produktionstiefe und Dezentralisierung. Natürlich muss ein Unter- Höchst ambitionierte Ziele, Wille und Ausdauer zur Umsetzung, Begeisterungsfähigkeit Kundenorientierung vor Wettbewerbsorientierung; Topkunden als Leistungstreiber - Selektion mit großer Konsequenz, Integration von Markt und E f l leistungsorientierte Kultur, Intoleranz ggü. Schlechtleistung, soziale Kontrolle Technik; stetige kleine Durchbrüche; Innovation als Frage der Kreativität, nicht des Geldes r o gsfaktoren Tiefe Globalisierung Hohe Wertschöpfungs undNutzen der Wachstums Dezentrali-Fokus Globalisierung - Fertigungstiefe, Zurückhaltung ggü. Outsourcing chancen aufgrund der Globalisierung, Internationalisierung der Mitarbeiter sierung Oftmals zwar autoritärer Führungsstil, aber fanatische Fokussierung bis zur Weltklasse; Wissen was man will und was man Dezentralisierer, bis hin zu rechtlich eigenständigen Firmen nicht will; eigene Definition des „Spielfeldes“ Markt Simon,H.: Hidden Champions des 21. Jahrhunderts , S. 401-407. Innovation Kunden nähe Führung und Ziele Mitarbeiter Abbildung 3.3: Erfolgsfaktoren der Hidden Champions nach Simon (2007, S. 401–407) Leitfaden_Controlling.indb 32 02.09.2009 11:01:25 Uhr 3 Erfolgsmessung und Steuerung von Unternehmen 33 nehmen nicht alle diese Erfolgsfaktoren 1:1 umsetzen, um erfolgreich zu sein. Es kann Geschäftsmodelle geben, die z.B. weniger auf Innovation ausgerichtet sind denn auf die Marktbeherrschung durch einen absoluten Niedrigpreis. Dann ersetzen wir aber einen Erfolgsfaktor durch einen anderen. Nicht der konkrete Erfolgsfaktor ist entscheidend, sondern die auf die Marktsituation und das Unternehmen passende Kombination von Erfolgsfaktoren. Das Berücksichtigen aller relevanten Interessen führt zu komplexen Zielsystemen Fassen wir die obigen Ausführungen zusammen, so können als Leitlinien für eine Erfolgsmessung und Steuerung von Unternehmen gelten: 1. Erfolgsmessung und Steuerung sind langfristig anzulegen. Shareholder-Value- Konzepte mit dem Ziel, ein Unternehmen kurzfristig auszuquetschen, gefährden den langfristigen Erfolg. 2. Messung und Steuerung dürfen nicht nur bei den Resultaten ansetzen, sondern müssen die Erfolgsfaktoren mit einschließen. 3. Dies führt uns automatisch zu einem Zielsystem, das über rein monetäre Größen hinausgeht. In Abschnitt 6 werden wir mit der Balanced Scorecard ein Instrument zur Handhabung eines solchen komplexen Zielsystems vorstellen. Literaturempfehlungen BBC. o.J. Dragons’ Den. From Pitch to Profit. Series One and Two [DVD]. Odeon Entertainment. Ein phänomenales, von der britischen BBC produziertes TV-Format über Unternehmerinnen und Unternehmer, die ihre Geschäftsidee vor fünf Finanzinvestoren vortragen müssen und Geschäftsanteile gegen Geld tauschen wollen. Hier erfährt man mehr über Unternehmenswerte und erfolgreiches Unternehmertum als in einer Vielzahl an theoretisierender Literatur. BECKER, H. P., 2008. Investition und Finanzierung. Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Gut strukturiertes Lehrbuch zum Thema Investition und Finanzierung mit einem Abschnitt zur Unternehmensbewertung. BEIKE, R. und SCHLÜTZ, J., 2005. Finanznachrichten lesen – verstehen – nutzen. 4. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Kompendium mit Beiträgen aus dem Handelsblatt zum besseren Verständnis der Finanzwelt. Sehr anschaulich und praxisnah. BOAKES, K., 2008. Reading and Understanding the Financial Times. Harlow: Prentice Hall. Fallbeispiele aus der Finanzwelt mit erläuterten und diskutierten Beiträgen aus einer der führenden Wirtschaftszeitungen. Ergänzt um Podcast ein didaktisch und inhaltlich sehr gelungenes Gesamtpaket. Leitfaden_Controlling.indb 33 02.09.2009 11:01:25 Uhr 34 Literaturempfehlungen HOLLIS, N., 2008. The Global Brand. How to Create and Develop Lasting Barnd in the World Markt. New York: Palgrave Macmillan. Von einem Markenexperten vorgestellte Bewertungsschemata und Vorgehensweisen, wie man Marken wertvoller macht. McKINSEY&COMPANY., 2007. Planen, gründen, wachsen. Mit dem professionellen Businessplan zum Erfolg. 4. Aufl. Heidelberg: Redline. Sehr anschaulicher, praxisorientierter und didaktisch vorbildlich aufgebauter Leitfaden PIERER; H. v. und MIROW; M., 2004. Strategie im Praxistest. Harvard Business manager, 11/2004. S. 18–25. Siemens ehemaliger Vorstandsvorsitzender im Rückblick auf erfolgreiche und weniger erfolgreiche strategische Planungskonzepte. SIMON, H., 2007. Hidden Champions des 21. Jahrhunderts. Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. Frankfurt/New York: Campus. Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel 2. STUTELY, R., 2007. Der professionelle Businessplan. Der Praxisleitfaden für Manager und Untenehmensgründer. 2. Aufl. München: Pearson Deutschland. Ebenso wie das McKinsey-Werk ein sehr praxisorientierter Leitfaden zur Erstellung eines erfolgreichen Businessplans. SUROWIECKI, J., 2004: The Wisdom of Crowds. Why the Many are Smarter Than the Few. New York u.a.: Doubleday. Brillant geschriebenes Buch, das Beispiele (und Regeln) dafür liefert, wie Gruppenentscheidungen gegenüber Einzelentscheidungen deutlich besser ausfallen können. Zu Börsenkurse siehe u.a.: BÖRSE FRANKFURT, 2009. DAX. Verfügbar bei: Zugriff: 15. Juni 2009. Leitfaden_Controlling.indb 34 02.09.2009 11:01:25 Uhr Teil II Methoden und Instrumente Leitfaden_Controlling.indb 35 02.09.2009 11:01:25 Uhr

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Zusammenfassung

Dieses Buch beschreibt die zentralen Methoden, Werkzeuge und persönlichen Fähigkeiten, die der Controller für eine erfolgreiche Praxistätigkeit benötigt. Kompakte, gut strukturierte und abbildungsreiche Kapitel sowie der verständliche Schreibstil sorgen dafür, dass der Leser sich schnell informieren und zügig Erfolge bei seiner Arbeit erleben kann.

- Harte Fakten: Fachliche Grundlagen für eine erfolgreiche Karriere im Controlling

- Soft Skills: Inkl. einem Kapitel zu den ersten 100 Tagen als Controller

- Zahlreiche Checklisten, Abbildungen und Merksätze

- Erfolgsmessung und Steuerung von Unternehmen

- Interne Ergebnis- und Deckungsbeitragsrechnung

- Kennzahlen

- Balanced Scorecard

- Planung und Budgetierung

- Szenarien

- Portfolios

- Reporting

- Geschäftsprozessmanagement

- Risikomanagement

- Projekt- und Veränderungsmanagement

Prof. Dr. Dirk Fischer lehrt Unternehmenssteuerung und Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule in München. Früher selbst in leitender Funktion im Controlling von Bahlsen, berät er heute namhafte Dienstleistungs- und Industrieunternehmen bei der Wahl und Gestaltung ihrer Führungsinstrumente sowie beim Initiieren und Begleiten von Veränderungsprozessen.

Für Berufsanfänger im Controlling, die über einen Bachelor-Abschluss von einer Fachhochschule oder Berufsakademie verfügen, als auch Einsteiger, die ihre Controlling-Ausbildung an einer IHK abgeschlossen haben.