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4.2 Analysefelder und -methoden einer kommunikationsbe zogenen Situationsanalyse in:

Manfred Bruhn

Kommunikationspolitik, page 144 - 184

Systematischer Einsatz der Kommunikation für Unternehmen

7. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4549-7, ISBN online: 978-3-8006-4358-5, https://doi.org/10.15358/9783800643585_144

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4.2 Analysefelder und -methoden 135 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 134 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 135 Als Träger der Situationsanalyse kommen zwei Möglichkeiten in Betracht: Entweder wird diese vom Unternehmen selbst durchgeführt, oder sie wird an einen externen Anbieter, wie z. B. eine Agentur oder ein Marktforschungsinstitut, vergeben. Führt das Unternehmen die Situationsanalyse selbst durch und wird die restliche Kommunikationsplanung von einer Agentur übernommen, dann gibt das Unternehmen die Erkenntnisse im Rahmen eines Briefings an die Agenturen weiter, auf Grundlage dessen die Agentur ein Kommunikationskonzept für das Unternehmen ausarbeitet. Zum anderen kann die Situationsanalyse für das Unternehmen von einer Agentur durchgeführt werden. Dann ist es Aufgabe der Agentur, die externen und internen Bedingungen zu identifizieren und den Ist-Zustand des Unternehmens zu bestimmen. Im Anschluss an die kommunikationsbezogene Situationsanalyse wird die weitere Kommunikationsplanung von der Agentur vollzogen oder an das Unternehmen zurückgegeben. Die Durchführung einer Situationsanalyse ist in beiden Fällen die vorrangige Aufgabe der Marktforschung, mit deren Hilfe die relevanten Daten und Informationen ermittelt werden. Die notwendigen Daten werden zum einen im Rahmen der Primärforschung mittels Befragung und/oder Beobachtung, zum anderen mittels Sekundärforschung durch die Ermittlung sowohl bereits verfügbarer betriebsinterner Daten (Absatz- und Reklamationsstatistiken) als auch betriebsexterner Daten (Aufzeichnungen statistischer Ämter, Verbände, Interessenvertretungen u. a. m.) erhoben. Zur Datenaufbereitung stehen der Marktforschung zahlreiche Analysemethoden zur Verfügung, auf die hier jedoch nicht weiter eingegangen wird (vgl. für eine Darstellung der Methoden der Datenaufbereitung z. B. Backhaus et al. 2010). 4.2 Analysefelder und -methoden einer kommunikationsbe zogenen Situationsanalyse Damit eine Situationsanalyse nicht willkürlich durchgeführt wird, ist es notwendig, eine analytische, d. h. systematische und strukturierte Vorgehensweise zugrunde zu legen. Die derzeitige und zukünftige Situation eines Unternehmens konkretisiert sich in den jeweiligen internen und externen Rahmenbedingungen, die es im Rahmen der Situationsanalyse zu erfassen und analysieren gilt. Während die internen Rahmenbedingungen das Unternehmen selbst betreffen, konkretisieren sich die externen Rahmenbedingungen im Makro- und Mikroumfeld eines Unternehmens. Diese beiden Bereiche stellen als generelle Analysefelder die Informationsbasis für eine zielorientierte Kommunikationspolitik dar. Zur Gewinnung von Informationen in den einzelnen Analysefeldern stehen dem Unternehmen bzw. der Agentur verschiedene Methoden der Situationsanalyse zur Verfügung, mit deren Hilfe die Vielzahl möglicher interner und/oder externer Einflussfaktoren systematisch und detailliert erfasst werden. Die Analyseinstrumente beziehen sich dabei auf ökonomische und psychologische Sachverhalte, können als Ex-post- oder Ex-ante-Analysen durchgeführt werden und haben verschiedene Objekte und Marktteilnehmer (z. B. Produkte, Leistungen, Marken, Kunden, Konkurrenten u. a. m.) zum Gegenstand. 4.2 Analysefelder und -methoden 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik136 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 136 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 137 Zu den wichtigsten und in der Praxis am häufigsten eingesetzten Analysemethoden gehört die SWOT-Analyse (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats), deren Ziel die Herausarbeitung der kommunikativen Problemstellung des Unternehmens ist. Mit der SWOT-Analyse lässt sich die Ist-Situation zum Zeitpunkt der Informationsermittlung abbilden. Die SWOT-Analyse stellt eine umfassende und integrative Methodik dar, da sie darauf gerichtet ist, die Vielzahl gesammelter Einzelinformationen aus der internen und externen Analyse auf das Wesentliche zu verdichten und strukturiert darzustellen. Aus der SWOT-Analyse lassen sich nachfolgend aufgeführte Erkenntnisziele ableiten bzw. folgender Nutzen generieren: • Darstellung der Stärken und Schwächen des Kommunikationsauftritts eines Unternehmens, gespiegelt an den Chancen und Risiken im Markt, • Fokussierung auf bedeutende kommunikative Aktivitäten, • Identifikation von Handlungsbedarf im Rahmen der Kommunikationspolitik, • Erarbeitung einer Basis für die Festlegung der Kommunikationsziele und -maßnahmen u. a. m. Die Ergebnisse der SWOT-Analyse sind im Rahmen der Kommunikationsplanung von besonderer Relevanz. Die kritische Reflexion von Kommunikationsaktivitäten der Vergangenheit und die Aufdeckung daraus entstehender Stärken und Schwächen bilden die Grundlage für eine effiziente und effektive Kommunikation in der Zukunft. Insbesondere die kritische Auseinandersetzung der mit den Kommunikationsaktivitäten der Vergangenheit erzielten Werte bezüglich Erinnerung, Bekanntheit, Wahrnehmung, Einstellungs- und Verhaltensänderungen bei den relevanten Zielgruppen geben neue Impulse für eine wirkungsvolle zukünftige Kommunikation. Bevor Stärken, Schwächen sowie Chancen und Risiken abgeleitet werden können, ist es zunächst notwendig, die benötigten Informationen durch interne und externe Analysen zu gewinnen. Hierzu existieren zahlreiche spezielle, d. h. bereichsspezifische, nicht integrative Analyseinstrumente, die sich auf bestimmte Fragestellungen bzw. Bereiche fokussieren. Die bereichspezifischen Analysemethoden sind je nach kommunikativer Fragestellung auch unabhängig von einer SWOT-Analyse einzusetzen (vgl. Schaubild 4-1). Neben der integrativen SWOT-Analyse wird im Folgenden auf einige dieser bereichspezifischer – im Rahmen der kommunikativen Situationsanalyse häufig eingesetzten – Analysemethoden eingegangen. 4.2.1 Integrative Analysemethoden Im Rahmen der kommunikativen Situationsanalyse ist es für das Unternehmen wichtig, sowohl unternehmensinterne Gegebenheiten als auch unternehmensexterne Umfeldbedingungen zu berücksichtigen (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002). Die SWOT-Analyse integriert beide Sichtweisen und bildet somit einen wichtigen Bestandteil der Situationsanalyse. Sie stellt die Stärken und Schwächen eines Unternehmens den unternehmensexternen Chancen und Risiken, die sich aus der Markt- und Umweltentwicklung ergeben, gegenüber. Somit baut die SWOT-Analyse auf den beiden Elementen Stärken-Schwächen-Analyse (unternehmensinterne 4.2 Analysefelder und -methoden 137 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 136 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 137 Perspektive) und Chancen-Risiken-Analyse (unternehmensexterne Perspektive) auf (Simon/Gathen 2002). Bei der Unternehmensanalyse, d. h. der Stärken-Schwächen-Analyse, werden die spezifischen kommunikationsbezogenen Ressourcen des Unternehmens mit jenen der Wettbewerber verglichen und bewertet. Bei dieser internen Analyse handelt es sich vorwiegend um die Leistungsanalyse eines Unternehmens. Um eine systematische und umfassende interne Analyse der kommunikationsbezogenen Stärken und Schwächen eines Unternehmens vorzunehmen, ist eine Stärken-Schwächen- Analyse in den folgenden drei Kategorien durchzuführen: (1) Analyse der Leistungserstellung, (2) Analyse des Leistungsangebotes, (3) Analyse der Leistungswahrnehmung. Bei der Analyse der Leistungserstellung werden die zur Verfügung stehenden internen Ressourcen eines Unternehmens zur Erstellung kommunikativer Aktivitäten Analysefelder Bereichsspezische Analysemethoden • Lebenszyklusanalyse • Marktsegmentanalysen • 5 Forces u.a.m. • Means-end- Analyse • Kundenstrukturanalyse • Benchmarking u.a.m. • Kategorisierung von Adoptern u.a.m. • Konkurrenzanalyse • Portfolioanalyse u.a.m. • Szenariotechnik u.a.m. Strategische Ebene Branchenanalyse [Externe Analyse: Chancen und Risiken] Markt Kunde Wettbewerb Umfeld Analysefelder Bereichsspezische Analysemethoden • Ressourcenanalyse • Wettbewerbsanalysen • Benchmarking u.a.m. • Imageanalyse • Positionierungsanalyse u.a.m. Taktische Ebene Unternehmensanalyse [Interne Analyse: Stärken und Schwächen] Leistungserstellung Leistungsangebot Leistungswahrnehmung Integrative Analysemethode SWOT-Analyse Schaubild 4-1: Überblick über Analysefelder und ausgewählte Methoden der kommunikationsbezogenen Situationsanalyse 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik138 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 138 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 139 ermittelt. Hierunter fallen beispielsweise die Ressourcenanalyse, die Portfolioanalyse und das Prozessmanagement. Die Analyse des Leistungsangebotes stellt die Beurteilung der Leistungen aus Sicht des Unternehmens dar, die ein Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz am Markt bietet. Die Analyse des gesamten Produkt-/ Leistungsportfolios eines Unternehmens, die Positionierungsanalyse der Produkte/Leistungen sowie Untersuchungen zum Preis-Leistungs-Verhältnis sind dieser Stelle zuzuordnen. Die Analyse der Leistungswahrnehmung spiegelt das subjektive Empfinden des Leistungsangebotes aus Sicht der Kunden wider. Dabei geht es beispielsweise um die Ermittlung einer Unique Communication Proposition, die Imageanalyse u. a. m. Die zur Informationsgewinnung unterschiedlichen Analyseinstrumente innerhalb der jeweiligen Analysebereiche werden in Abschnitt 4.2.3 näher erläutert. Zur Erfassung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens verwendet man im Allgemeinen so genannte Checklisten oder Scoring-Modelle (Homburg/Krohmer 2009; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012). Eine Checkliste z. B. enthält diejenigen Kriterien, die für den Erfolg bzw. Misserfolg eines Unternehmens besondere Bedeutung haben. Diese Kriterien werden jeweils danach beurteilt, ob es für das eigene Unternehmen eine Stärke oder eine Schwäche darstellt, jeweils unter Bezugnahme der Leistung der stärksten Wettbewerber. Übersichtlicher ist jedoch die grafische Darstellung der gewonnenen Informationen mit Hilfe eines Stärken- Schwächen-Profils (Simon/Gathen 2002). Im Vergleich zur Checkliste berücksichtigt das Scoring-Modell zusätzlich den Grad der Stärke oder Schwäche sowie einzelne Gewichtungsfaktoren (Scharf/Schubert/Hehn 2009). Während sich die Stärken-Schwächen-Analyse auf unternehmensinterne Faktoren bezieht, richtet sich der Blickwinkel bei der Chancen-Risiken-Analyse auf die Unternehmensumwelt. Aufgabe ist es, das externe Umfeld des Unternehmens auf Anzeichen einer Bedrohung der gegenwärtigen kommunikativen Aktivitäten und hinsichtlich neuer Chancen zu untersuchen (beispielsweise Möglichkeiten kommunikativer Positionierungen durch Trends im Konsumentenverhalten oder kommunikative Einschränkungen durch Entwicklungen des rechtlichen sowie politischen Umfeldes). Somit sind im Rahmen der Chancen-Risiken-Analyse die für den Kommunikationserfolg relevanten marktlichen und generellen Umweltfaktoren zu identifizieren und hinsichtlich der Chancen und Risiken zu bewerten. Hierzu sind Entwicklungen in der Makro- und Mikroumwelt des Unternehmens zu analysieren. Für die Beurteilung der externen Kommunikationssituation empfiehlt es sich, eine Analyse in den folgenden Feldern durchzuführen: (1) Marktsituation im Hinblick auf – Relevanter Markt, – Marktsegmente, – Marktstruktur, – Marktteilnehmer, (2) Kundensituation, (3) Wettbewerbssituation, (4) Generelle bzw. globale Umfeldsituation. Im Einzelfall ist zu prüfen, ob noch zusätzliche Bereiche mit einzubeziehen sind und wie die einzelnen Bereiche im Rahmen der Situationsanalyse zu gewichten 4.2 Analysefelder und -methoden 139 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 138 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 139 sind. Für eine detaillierte Analyse der einzelnen Situationskategorien werden unterschiedliche Methoden bzw. Instrumente eingesetzt (vgl. Abschnitt 4.2.2). Die Bewertung der Chancen und Risiken eines Unternehmens erfolgt mit Hilfe eines Punktbewertungsverfahrens oder Semantischen Differenzials. Weiterhin können Chancen und Risiken, die aus der externen Analyse hervorgehen, in Form einer Matrix wiedergegeben und bewertet werden. Chancen der Kommunikation sind, wie in Schaubild 4-2 dargestellt, beispielsweise im Hinblick auf ihre Attraktivität und Erfolgswahrscheinlichkeit zu ordnen. Die größten Chancen für ein Unternehmen liegen in Quadrant 1 vor, während die in Quadrant 4 am geringsten einzuschätzen sind. Die Chancen in Quadrant 2 und 3 sind immer in Betracht zu ziehen, jedoch im Hinblick auf die speziellen Gegebenheiten der jeweiligen Situation zu prüfen. Analog zu der Chancen-Matrix lassen sich ebenso die Risiken für ein Unternehmen ihrer Bedeutung nach im Hinblick auf die Wahrscheinlichkeit des Eintritts und das Gefährdungspotenzial klassifizieren und somit im Hinblick auf ihre Wichtigkeit für das Unternehmen kategorisieren (Kotler/ Keller 2009). Wie zuvor erwähnt kombiniert die SWOT-Analyse die Ergebnisse der Stärken- Schwächen-Analyse sowie der Chancen-Risiken-Analyse durch deren Gegenüberstellung in der so genannten SWOT-Matrix. Durch das Zusammenführen der beiden Bereiche ist durch die SWOT-Analyse sichergestellt, dass systematisch alle relevanten Faktoren erfasst sowie die Informationen verdichtet und strukturiert dargestellt werden. Die SWOT-Analyse trägt somit zur Komplexitätsreduktion bei (Panagiotou 2003). Auf Basis der Gegenüberstellung der Ergebnisse der internen und externen Analysen kann eine strukturierte Entwicklung von Kommunikations strategien stattfinden (Homburg/Krohmer 2009). Das zentrale Ergebnis der werbebezogenen SWOT-Analyse ist die Herausarbeitung der kommunikativen Problemstellung des Unternehmens bzw. seiner Marken, aus Groß Gering Erfolgswahrscheinlichkeit 1 4 2 3 A tt ra kt iv it ät G er in g G ro ß Schaubild 4-2: Chancen-Matrix (Kotler/Keller 2009, S. 109) 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik140 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 140 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 141 der sich Anhaltspunkte für den weiteren Einsatz der Kommunikation ableiten lassen. Durch die Formulierung der kommunikativen Problemstellung kann die Frage beantwortet werden, welche Erfolge durch den Einsatz der Kommunikation realisiert wurden; aber auch, welche Defizite in der bisherigen Arbeit bestehen, auch im Hinblick auf die derzeitigen und zukünftigen Chancen und Risiken im marktlichen und globalen Unternehmensumfeld. Bei der kommunikativen Problem stellung eines Unternehmens kann es sich beispielweise um ein Bekanntmachungsproblem, Imageprofilierungsproblem, Zielgruppenerschließungsproblem, Kontaktanbahnungsproblem, Kundenbindungsproblem usw. handeln. Schaubild 4-4 zeigt einen Fragenkatalog, mit dessen Hilfe erste Ansatzpunkte zur Identifizierung der kommunikationsbezogenen Unternehmenssituation abgeleitet werden können. Im Folgenden werden die einzelnen internen und externen Analysefelder und ausgewählte Analysemethoden vorgestellt, die im Rahmen bzw. auch unabhängig von einer SWOT-Analyse eingesetzt werden können. 4.2.2 Externe Analysefelder und -methoden Das Ziel der externen Analyse liegt in einer systematischen Darstellung der Chancen und Risiken eines Unternehmens am Markt. Bei Chancen handelt es sich um kommunikative Handlungen, bei denen ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile generieren kann. Dagegen sind Marktrisiken umfeldbedingte Gefahren, die das Unternehmen in seiner Existenz bedrohen (Kotler/Keller/Bliemel 2007). Die externe RisikenChancen St är ke n Sc hw äc he n Steigende Aufwendungen für Kommunikation Hohes Kommunikationsbudget Steigende Anzahl von Biermarken Hoher Bekanntheitsgrad Freizeitgesellschaft Keine Aufwendungen für Sponsoring oder Events Besserer (peppiger, emotionaler) Kommunikationsauftritt der Konkurrenz „Kaltes“ Produktimage Schaubild 4-3: Beispiel einer kommunikationsbezogenen SWOT-Matrix für eine Brauerei 4.2 Analysefelder und -methoden 141 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 140 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 141 Fragen Antworten Chancen/ Risiken Stärken/ Schwächen Marktbezogene Fragen • In welchem Markttypus (z.B. Monopol,Oligopol,usw.) ndet der kommunikative Einsatz statt? • Wie hoch ist das derzeitige werbebezogene Marktvolumen? • Wie hoch ist das über den Kommunikationseinsatz erschließbare Marktpotenzial? • Existiert eine konkrete Formulierung der über den Kommunikationseinsatz zu erreichenden Soll-Position? u.a.m. Kundenbezogene Fragen • Inwieweit ist der Firmen- bzw. Markenname bekannt? • Inwieweit ist der Name der Produktgruppe bekannt? • Inwieweit entspricht der Kommunikationseinsatz den Nutzenerwartungen der Kunden? • Gelingt es der Kommunikation in ausreichendem Maße, Problembewusstsein bzw. produktbezogene Bedürfnisse zu schaffen? • Verfügt das Unternehmen bzw. die Marke über einklares und positives Image bei den Kunden? • Gelingt es der Kommunikation, die Kunden in ausreichendem Maße zum Wiederkauf zu veranlassen? • Gelingt es der Kommunikation, den Kunden nach seinem Kauf in seiner Entscheidung zu bestätigen? u.a.m. Konkurrenzbezogene Fragen • Wie groß ist die Anzahl in Erscheinung tretender Konkurrenten auf dem Kommunikationsmarkt? • Wie hoch ist deren Kommunikationspotenzial einzuschätzen? • Wie hoch ist das über den Kommunikationseinsatz erzielbare Marktpotenzial? • Wie hoch ist der relative Kommunikationsdruck? • In welchem Ausmaß erfolgt eine kommunikative Differenzierung zur Konkurrenz? u.a.m. Unternehmensbezogene Fragen • Wie hoch ist das eigene Kommunikations- und Werbepotenzial? • Passt der bisherige Kommunikations- und Werbestil zum Leistungsprogramm des Unternehmens? • Wie hoch ist das kommunikationsbezogene Expertenwissen im Unternehmen? • Wie hoch sind die derzeitigen Kommunikationskosten? • Ist die Zusammenarbeit mit eingeschalteten Werbeagenturen in den letzten Jahren durch Erfolg gekennzeichnet? u.a.m Schaubild 4-4: Beispielhafte Fragestellungen für eine kommunikationsbezogene SWOT-Analyse 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik142 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 142 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 143 Analyse dient beispielsweise dem Erkennen bzw. der Ermittlung folgender möglicher Sachverhalte: • Ermittlung neuer technologischer Entwicklungen, • Erkennen eines veränderten Kommunikationsverhaltens der Zielgruppe, • Erkennen eines verstärkten Kommunikationsdrucks. Neben der Analyse des generellen bzw. globalen (Makro-)Umfeldes eines Unternehmens, das im Allgemeinen nur schwer zu beeinflussen bzw. zu steuern ist, kommt der Analyse des marktlichen (Mikro-)Umfeldes innerhalb der Situationsanalyse eine zentrale Bedeutung zu, da die Ausrichtung kommunikativer Entscheidungen an den Erfordernissen des Marktes für eine erfolgsorientierte Kommunikationspolitik zwingend erforderlich ist. Ziel der Analyse des marktlichen Umfeldes eines Unternehmens ist die Gewinnung von Informationen über jene Marktelemente, die neben dem Unternehmen das kommunikative Geschehen auf dem Markt bestimmen. Im Einzelnen bedeutet dies, neben dem Markt selbst die Wettbewerber, die Kunden und die Öffentlichkeit (Staat, Medien, Verbraucherschutz) im Hinblick auf kommunikative Fragestellungen zu untersuchen. Das Unternehmen und sein engeres, marktliches Umfeld agieren zudem in einem globalen Umfeld. Ziel der Analyse des globalen Umfeldes ist es, Chancen und Risiken, die sich aus dem generellen Umfeld für ein Unternehmen ergeben, rechtzeitig zu erkennen und darauf einzugehen. Zum globalen Umfeld zählen die ökonomische, die ökologische, die soziokulturelle, die politisch-rechtliche sowie die technologische Umwelt. In Abschnitt 4.2.2.4 werden diese Umfeldkategorien detailliert betrachtet. 4.2.2.1 Analyse der Marktsituation Die Analyse der Marktsituation als ein wichtiges Element der externen Analyse kann in weitere zentrale Teilbereiche eingeteilt werden. Ein guter Informationsstand bezüglich Strukturen und Gesetzmäßigkeiten des Marktes erlaubt es, die Kommunikationspotenziale und -aktivitäten an die besonderen Ansprüche und Erwartungen genau definierter Käuferschichten anzupassen. Bei der Analyse der Marktsituation ist zwischen folgenden Analysefeldern mit wesentlichem Einfluss auf die Kommunikationssituation und den Kommunikationsauftritt eines Unternehmens zu unterscheiden: (1) Relevanter Markt, (2) Marktsegmente, (3) Marktstruktur, (4) Marktteilnehmer. (1) Relevanter Markt Die Abgrenzung bzw. Festlegung des relevanten Marktes ist von zentraler Bedeutung für die Kommunikationsarbeit und hat somit zu Beginn der externen Analyse zu stehen. Sie dient der Erfassung und Analyse des zwischen Anbietern und Nachfragern bestehenden Beziehungsgeflechts mit dem Ziel, sämtliche Kommunikationsaktivitäten auf die wettbewerbsrelevanten Aspekte auszurichten. Der relevante Markt lässt sich begrifflich wie folgt erfassen (in Anlehnung an Backhaus/ Voeth 2009, S. 126): 4.2 Analysefelder und -methoden 143 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 142 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 143 Der relevante Markt eines Unternehmens wird über das Nachfrageverhalten der Kunden definiert und umfasst alle für die Kauf- und Verkaufsentscheidung bedeutsamen Austauschbeziehungen zwischen Produkten und Dienstleistungen in räumlicher und sachlicher Hinsicht. Die Marktabgrenzung beinhaltet die Kennzeichnung eines relevanten Gesamtmarktes anhand eindeutiger Abgrenzungskriterien (Steffenhagen 2008). Welche Kriterien zur Abgrenzung des Marktes heranzuziehen sind, wird in der Wissenschaft kontrovers diskutiert (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002; Steffenhagen 2008; Backhaus/ Voeth 2009). Die Abgrenzung des relevanten Marktes erfolgt zumeist im Zuge der strategischen Marketingplanung. Jedoch kann die Definition des relevanten Marktes aus der strategischen Marketingplanung nicht ohne weiteres für die Analyse der Kommunikationssituation herangezogen werden, da die Abgrenzung des relevanten Marktes nicht notwendigerweise nach kommunikationsbezogenen Kriterien vorgenommen wird. Für die Kommunikation empfiehlt es sich, den relevanten Markt problemorientiert, d. h. aus Sicht der Nachfrager, und nicht technisch bzw. verfahrensorientiert zu bestimmen, da letztlich die Nachfrager entscheiden, ob ein bestimmtes Produkt bzw. eine bestimmte Leistung X im Hinblick auf das Produkt bzw. die Leistung Y austauschbar ist oder nicht. Zur Abgrenzung des relevanten Marktes für die Kommunikation können die in Schaubild 4-5 wiedergegebenen Klassifizierungsmerkmale herangezogen werden. Zu den Bezugspunkten der kommunikationspolitischen Abgrenzung des relevanten Marktes gehört die räumliche Abgrenzung. Dabei ist entscheidend, auf welche geografisch abgegrenzten Märkte sich die kommunikative Aktivität eines Unternehmens bezieht, z. B. auf den Weltmarkt, europäischen, nationalen, regionalen oder lokalen Markt. Demnach sind auch Unterschiede bei der kommunikativen Botschaftsgestaltung oder des Informationsgehaltes zu beachten, da es in der Regel länderspezifische Unterschiede hinsichtlich der rechtlichen und kulturellen Bedingungen gibt. In rechtlicher Hinsicht existieren in Ländern z. B. unterschiedliche Gesetze, die vergleichende Werbung erlauben bzw. verbieten. Im Hinblick auf kulturelle Unterschiede ist z. B. zu berücksichtigen, dass Konsumenten außerhalb Großbritanniens eventuell Anstoß an einem mit britischem Humor unterlegten Werbespot nehmen. Eine sachliche Abgrenzung kann zum einen produktbezogen, d. h. physisch und aus Anbietersicht, oder zum anderen entsprechend dem Kundennutzen, d. h. funktional und aus Nachfragersicht, erfolgen. Bei der produktbezogenen sachlichen Abgrenzung wird nach spezifischen technischen Problemlösungen unterschieden. Hier ist zu überlegen, welche Produkte beworben werden und wie diese in Konkurrenz miteinander stehen. Konkurriert der Stahlrohr-Anbieter mit Stahlrohren, kunststoffummantelten Rohren oder Kunststoffrohren (Backhaus/Voeth 2009)? Für die Kommunikation in der Industriegüterbranche kann diese technische Abgrenzung des relevanten Marktes beispielsweise von Bedeutung sein. Ein weiteres Beispiel zeigt Schaubild 4-6. Zum einen ist in den beiden inneren Kreisen durch die Unterscheidung von Diät Colas zu anderen Limonaden eine produktbezogene Marktabgrenzung dargestellt. Weiterhin erfolgt zum anderen eine Marktabgrenzung zu alternativen Verwendungsmöglichkeiten. 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik144 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 144 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 145 Beispiele für die unterschiedlichen Ansätze der sachlichen Marktabgrenzung sind in Schaubild 4-7 wiedergegeben. Wie eingangs erwähnt ist es für die Ausgestaltung der Kommunikationspolitik – und hier insbesondere für die zielorientierte Entwicklung der Kommunikationsbotschaft – jedoch zielführender, den kommunikationsrelevanten Markt hinsichtlich des Nutzens für den Kunden zu differenzieren und anhand bedürfnisbefriedigenden Eigenschaftsbündel darzustellen, um die Kommunikationspolitik zielgruppenorientiert ausgestalten zu können. Neben der räumlichen und sachlichen Abgrenzung sind weitere Abgrenzungskriterien für ein Unternehmen und speziell für dessen kommunikative Ausrichtung von Bedeutung. Die mediale Abgrenzung des relevanten Marktes begrenzt sich auf den Kommunikationsträger, der benutzt wird, um z. B. eine bestimme Zielgruppe zu erreichen oder dem Unternehmen ein bestimmtes Image zu geben. So hat ein Unternehmen zu entscheiden, welchen Teil des kommunikativen Marktes es bedienen möchte. Mit der Schaltung von TV-Spots wird es mit den dort vorhandenen Wettbewerbern konkurrieren, aber gleichzeitig auch die größte Zielgruppe erreichen. Möchte das Unternehmen z. B. nur Sponsoring einsetzen, um sich damit ein bestimmtes Image zu verleihen, steht es mit den dort bereits vorhandenen Wettbewerbern in Konkurrenz. Ein weiteres Beispiel ist der Internetauftritt eines Unternehmens, mit dem es sich als besonders innovativ und bei einer bestimmten Zielgruppe positionieren möchte. Hier hat es sich ebenfalls mit den bestehenden Konkurrenten, die ebenfalls Internetwerbung betreiben, auseinanderzusetzen. Eine weitere und klassische Abgrenzung des relevanten Marktes für die Kommunikation liegt in der Zielgruppenabgrenzung. Dabei hat ein Unternehmen zu entscheiden, welche Personen es ansprechen möchte, wonach die Botschaftsgestaltung und der Botschaftsinhalt auszurichten sind. Ein weiteres Abgrenzungskriterium des relevanten Marktes liegt in der Schwerpunktsetzung bei einer Merkmalsabgrenzung des Unternehmens, d. h., möchte Bezugspunkte der kommunikationspolitischen Marktabgrenzung Räumliche Abgrenzung z.B. • Weltweiter Markt • Europäischer Markt • Nationaler Markt • Regionaler Markt • Lokaler Markt Sachliche Abgrenzung z.B. • Produktorientiert • Nutzenorientiert Mediale Abgrenzung z.B. • Mediawerbung • Social Media • Sponsoring • Public Relations u.a.m. Zielgruppenabgrenzung z.B. • Jugendliche • Senioren • Eltern • Geschäftsleute u.a.m. Merkmalsabgrenzung z.B. • Qualität • Preisgünstigkeit • Sortiment • Exklusivität • Lifestyle • Design u.a.m. Schaubild 4-5: Bezugspunkte einer kommunikationspolitischen Marktabgrenzung 4.2 Analysefelder und -methoden 145 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 144 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 145 Diät Cola Diät Pepsi Cola Zero Reguläre Cola Diät Limonade Limonade Cola mit Fruchtgeschmack Bier Wein Kaffee Fruchtsäfte Mineralwasser Wettbewerb der Produktart: Diät Cola Wettbewerb der Produktkategorie: alkoholfreie Getränke Allgemeiner Wettbewerb: Getränke Budgetwettbewerb: Nahrungsmittel und Unterhaltung Eiscreme Videoverleih Fast Food Baseballkarten Schaubild 4-6: Produkt- und verwendungsbezogene Abgrenzung des relevanten Marktes (in Anlehnung an Cravens 2008, S. 89) Markt für … Markt für … Markt für … Markt für … Markt für … Eisenbahnen Strom Bücher Software Glühbirnen Transport Wärme Unterhaltung Textverarbeitung Beleuchtung Produktorientierte Marktabgrenzung Kundennutzenorientierte Marktabgrenzung Schaubild 4-7: Sachliche Marktabgrenzung anhand von Beispielen 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik146 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 146 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 147 es sich eher lifestyle-orientiert, exklusiv, preisgünstig oder qualitativ hochwertig präsentieren. So ist z. B. das Agieren in einem qualitativ hochwertigen Markt mit anderen kommunikativen Herausforderungen verbunden als in einem Markt, der sich über Preisgünstigkeit definiert. Sämtliche hier genannten Abgrenzungsmerkmale haben einen direkten Einfluss auf die spezifische Kommunikationssituation eines Unternehmens (z. B. Wettbewerber, rechtliche Bestimmungen, kaufrelevante Eigenschaften usw.), die es für die Ausgestaltung der Kommunikationspolitik zu berücksichtigen gilt. (2) Marktsegmente Innerhalb des relevanten Marktes ist zu analysieren, inwieweit eine weitere Segmentierung des relevanten Marktes für die Analyse der Kommunikationssituation von Bedeutung ist. Eine erste Möglichkeit besteht darin, den relevanten Gesamtmarkt nicht zu differenzieren; mit der Folge, dass alle möglichen Teilmärkte kommunikativ gleichartig behandelt werden. Die Konzentration auf die Gemeinsamkeiten anstatt den Unterschieden bei den Käufern steht bei dieser Strategie im Vordergrund. Wie im Rahmen der Zielgruppenplanung noch später erläutert wird, ist es aufgrund der vielfältigen nachfrager- und angebotsseitigen Strukturveränderungen auf den Kommunikations- und Medienmärkten häufig zielführender, den relevanten Gesamtmarkt in homogene Teilmärkte zu segmentieren. Dies erlaubt eine individualisierte und stärker auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Zielgruppen eingehende kommunikative Bearbeitung (vgl. Kapitel 6). Die Aufteilung in Teilmärkte hat bezüglich ihrer Marktreaktion nach außen hin in möglichst heterogene und nach innen in möglichst homogene Untergruppen (Marktsegmente) zu erfolgen. Die Marktsegmentierung kann anhand verschiedener Kriterien vorgenommen werden, wie im Rahmen der Zielgruppenplanung noch ausführlich dargestellt wird. Im Rahmen der Analyse der Kommunikationssituation sind die vergangenheits-, gegenwarts- und zukunftsorientierte Entwicklung des relevanten (Teil-)Marktes sowie die von außen auf den Markt einwirkende Größen im Hinblick auf Chancen und Risiken zu untersuchen. (3) Marktstruktur Bei der Analyse der Marktstruktur ist es für ein kommunikationstreibendes Unternehmen von Bedeutung herauszufinden, in welchen Märkten es agiert. Hier lassen sich folgende Kriterien heranziehen, die die Marktstruktur bestimmen: • Marktform, • Markttyp, • Marktaufteilung. Die Marktform hat einen wesentlichen Einfluss auf die Kommunikationssituation und den Kommunikationsauftritt im Markt. Die Kommunikation in einem monopolistischen Markt steht unter anderen Rahmenbedingungen als in einem Oligopol oder in einem Polypol. Für einen Monopolisten ist es nicht notwendig, sich mittels kommunikativer Aktivitäten von der Konkurrenz abzuheben, hier dient die Kommunikation primär der Information für den Kunden. Zudem ist es für einen Monopolisten nicht notwendig, im Rahmen seiner Situationsanalyse z. B. den Bereich „Konkurrenz“ zu analysieren. Da in einem Polypol mehr Wettbewerber vorhanden sind als in einem Oligopol, ist auch der Kommunikationsdruck 4.2 Analysefelder und -methoden 147 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 146 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 147 höher. In einem Polypol hat sich ein Unternehmen gegenüber einer Vielzahl an Konkurrenz eine Unique Communication Proposition (UCP) zu verschaffen; dies kann unter Umständen für einen Oligopolisten leichter sein, da die Zahl der Wettbewerber nicht so hoch ist. Zudem ist relevant, in welchem Markttyp ein Unternehmen tätig ist. Dabei sind Konsumgüter-, Dienstleistungs- und Industriegütermärkte zu unterscheiden. In Konsumgüter- und Dienstleistungsmärkten ist ein anderes Kommunikationsverhalten vorhanden als in Industriegütermärkten (Bruhn 2004; Backhaus/Voeth 2009; Müller-Stewens/Lechner 2011). Während es in Konsumgüter- und Dienstleistungsmärkten darauf ankommt, möglichst viele Personen und Haushalte, d. h. den Massenmarkt, durch Mediawerbung zu erreichen, ist es in Industriegütermärkten in der Regel wichtiger, mit Kunden, d. h. anderen Unternehmen, individueller zu kommunizieren. Im Business-to-Business-Bereich ist der Informationsbedarf wesentlich höher, deshalb wird hier meist direkt mit dem Kunden kommuniziert und individuelle Besonderheiten besprochen. Hier dient die Mediawerbung, z. B. eine Anzeige in einer Fachzeitschrift, zwar auch dazu, den Bekanntheitsgrad zu steigern, ist aber nicht der Verkaufsauslöser, wie es häufig bei Konsumgütern der Fall ist (Backhaus/Voeth 2009). Des Weiteren ist die Marktaufteilung für die Kommunikationssituation und den Kommunikationsauftritt eines Unternehmens von Bedeutung. Dabei ist zu identifizieren, in welchem Abschnitt des Marktes sich das Unternehmen befindet. Nach dem Marktlebenszyklus sind Unternehmen in Pioniere, frühe Folger und Nachzügler einzuteilen (vgl. „Marktstellung“ in Schaubild 4-9). Der Pionier tritt als erstes Unternehmen in einen entstehenden Markt ein und schafft damit einen neuen Markt. Für Pioniere ist die Kommunikation unabhängig von der Konkurrenz, da noch kein Wettbewerbsdruck besteht, sich mittels Kommunikation abzuheben. In dieser Phase ist es jedoch wichtig, Informationen über das Produkt an den Kunden weiterzugeben, um einen Marktzugang zu erhalten. Der frühe Folger tritt nach dem Pionier während der Take-off-Phase in einen entstehenden Markt ein und sorgt für eine Veränderung der Wettbewerbsintensität und somit auch der Kommunikationsintensität. Dieser hat die Möglichkeit, mittels hoher Kommunikationsanstrengungen und emotional gerichteter Kommunikation einen eigenständigen Wettbewerbs- bzw. Kommunikationsvorteil zu erlangen. Der späte Folger bzw. Nachzügler tritt während der Wachstums- bzw. Reifephase eines Markt- bzw. Produktlebenszyklus in einen Markt ein und verstärkt die bereits hohe Kommunikationsintensität zusätzlich. Etablierte Wettbewerber besetzen bereits den Markt, der mittels Kommunikation nur schwer zu durchdringen ist. Hier erfolgt eine stark gegen den Wettbewerb gerichtete Kommunikation, um Kunden von der Konkurrenz zu gewinnen (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012). Zur detaillierten Analyse der Marktstruktur stellen Lebenszyklusanalysen ein wichtiges Instrument dar, die wie folgt definiert sind (Bruhn/Hadwich 2006, S. 61 ff.; Becker 2009, S. 723 f.; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 272): 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik148 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 148 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 149 Lebenszyklusanalysen setzen sich mit verschiedenen Lebenszyklusphasen auseinander, identifizieren Gesetzmäßigkeiten im Verlauf des Analyseobjektes, ordnen das Analyseobjekt in den Lebenszyklus ein, um aufgrund der Lebenszyklusposition Schlussfolgerungen für die Marktbearbeitungsstrategie zu ziehen. Der Lebenszyklus ist ein zeitraumbezogenes Marktreaktionsmodell, der im Hinblick auf Märkte, Produkte, Leistungen, Kunden und Marken angewendet werden kann. Diese unterliegen am Markt einer begrenzten Lebensdauer, das z. B. in einem veränderten Konsumentenverhalten oder in der Marktsättigung zu begründen ist (Becker 2009). In Schaubild 4-8 ist ein idealtypischer Lebenszyklus für ein Produkt dargestellt. Die Marktstrukturen verändern sich dabei im Hinblick auf die einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus. Schaubild 4-9 verdeutlicht diese Veränderung anhand ausgewählter Größen. Für die Kommunikationspolitik ist die Produktlebenszyklusanalyse von Bedeutung, da in den unterschiedlichen Phasen eine unterschiedliche Kommunikation zu betreiben ist und damit auch unterschiedliche Ansatzpunkte für eine Kommunikationsstrategie gegeben sind. In der Einführungs- und Wachstumsphase ist es wichtig, Informationen über das Produkt an den Kunden weiterzugeben, um eine Bekanntheit des Produktes zu erreichen und so einen Marktzugang zu erhalten (Schürmann 1993). Diese Phase ist daher oft durch ein hohes Investitionsvolumen in den Einsatz der Kommunikation gekennzeichnet. Die Aufnahmebereitschaft des Handels und der Verbraucher determiniert dabei entscheidend die kommunikationspolitischen Aktivitäten. Dies ist beispielsweise durch informativ gestaltete Mediawerbung, z. B. Anzeigen Umsatz Einführung Wachstum Reife Stagnation Verfall Zeit Schaubild 4-8: Idealtypische Phasen eines Produktlebenszyklus 4.2 Analysefelder und -methoden 149 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 148 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 149 in Fachzeitschriften, Verkaufsförderungsaktivitäten (z. B. Probenverteilung und Preisausschreiben, Informationsbroschüren) sowie Messen und Ausstellungen, möglich. Der Einsatz kommunikativer Aktivitäten darf nicht kurzfristig angelegt sein, sondern hier gilt es, die langfristige Positionierung und Verankerung des Produktes im Gedächtnis der Konsumenten durch den kontinuierlichen Einsatz der Kommunikation zu gewährleisten. Dabei ist zu beachten, dass der „erste Eindruck“, den das Produkt oder die Marke hinterlässt, bereits Kaufverhaltensrelevanz aufweist und den Grundstein für Wiederkäufe bzw. Markentreue legt. Die Reifungs- und Schrumpfungsphasen sind gekennzeichnet durch zunehmende Sättigungstendenzen; diese machen eine emotionalere Kommunikationspolitik erforderlich. Häufig wird der Wettbewerb durch zunehmende Investitionen der Konkurrenz in dieser Phase verschärft, so dass profilierenden und beeinflussenden Maßnahmen der Mediawerbung eine bedeutende Rolle zukommt. Die kommunikativen Zielsetzungen sind dabei im Regelfall auf die Aktivierung des Markenbewusstseins sowie auf die kommunikative Profilierung vom Wettbewerb gerichtet (Schürmann 1993). (4) Marktteilnehmer Neben der Marktstruktur haben die Marktteilnehmer einen wesentlichen Einfluss auf die Kommunikationssituation und den Kommunikationsauftritt eines Unternehmens. Vor allem die Art und Anzahl der Marktteilnehmer ist für die kommunikative Situation eines Unternehmens von zentraler Bedeutung. Zu den Marktteilnehmern gehören beispielsweise, wie in Schaubild 4-10 dargestellt: Strategische Phasencharakteristika Anbieterverhalten Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Schrumpfungsphase • Wachstumsrate Steigende Wachstumsrate Schnell steigendes Wachstum Stagnierende Wachstumsrate Negative Wachstumsrate • Wettbewerbsbarrieren Markteintrittsbarrieren Steigende Konkurrenzintensität Höchste Konkurrenzintensität Marktaustrittsbarrieren • Marktform Temporäres Monopol Oligopol Polypol Oligopol • Produktpolitik Standardisierung Markenpositionierung Markendifferenzierung Selektion oder Modikation • Preispolitik Hoher Preis Wettbewerbsorientierung Defensive Preispolitik Preissenkung • Kommunikationspolitik Sehr bedeutend Bekanntmachung und Überzeugung Bedeutend Nutzenvorteile Kommunizieren Bedeutend Flankierende Emotionalisierung Weniger Bedeutend Flankierende Emotionalisierung • Marktstellung Pionier Frühe Folger Späte Folger Nachzügler • Konsumententypen Innovatoren Frühadopter Viele Erstkäufer Breite Mitte Erst- und Wiederholungskäufer Nachzügler Überwiegend Wiederholungskäufer • Vertriebspolitik Aufbau eines Vertriebssystems Intensiver Vertrieb Vertriebsnetz weiter verdichten Selektive Ausrichtung und Kooperation Schaubild 4-9: Phasenbezogene Besonderheiten des Produktlebenszyklus  (in Anlehnung an Meffert 2007, S. 980) 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik150 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 150 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 151 • (Potenzielle neue) Konkurrenten, • Abnehmer, • Produkte, • Lieferanten. (Potenzielle neue) Konkurrenten sind (neu hinzukommende) auf dem Markt oder in der Branche agierende Unternehmen. Bei den potenziellen neuen Konkurrenten kann es sich um völlig neue Unternehmen handeln oder um solche, die bisher schon auf anderen Märkten tätig waren. Der Einfluss der Konkurrenz auf die Kommunikationssituation des Unternehmens ist im Rahmen einer ausführlichen Wettbewerbsanalyse zu untersuchen (vgl. hierzu Abschnitt 4.2.2.3). Im Hinblick auf die Abnehmer hat ein Unternehmen zu analysieren, welches die relevanten Kunden bzw. Bedarfsträger zur Abnahme von Leistungen und damit auch kommunikativer Aktivitäten sind. Die relevanten Kunden sind die von Unternehmen nach verschiedenen Kriterien definierte Zielgruppe, die mit den kommunikativen Aktivitäten zu erreichen sind. Hier ist bei den Kommunikationsaktivitäten nach Absatzmittlern, wie z. B. Vermittler, Händler oder Vertriebspartner, und nach Endkunden zu unterscheiden. Bedarfsträger sind diejenigen Personen die für die Vermarktung eines Produktes von zentraler Bedeutung sind. Zu den direkten Bedarfsträgern gehören diejenigen, die ihren eigenen Bedarf mit dem kommunizierten Produkt decken, während indirekte Bedarfsträger am Vermarktungsprozess beteiligt sind (Hartleben 2004). Diese sind beispielsweise Meinungsführer, Journalisten, Öffentlichkeit, Mitarbeitende, Politiker, Multiplikatoren, Ärzte, Interessenverbände u. a. m. Innerhalb einer Wertschöpfungskette gibt es vertikale und horizontale Abnehmer oder Bedarfsträger, die unterschiedliche Marktsitua tionen darstellen und in dem unterschiedliche Marktteilnehmer eine Rolle spielen. Ein Unternehmen in der Industriegüterbranche wird beispielsweise eine andere Bedarfsträgerstruktur haben als ein Konsumgüterhersteller. Für Indus- Ersatzprodukte Potenzielle neue Konkurrenten AbnehmerLieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten Verhandlungsstärke der Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienste Bedrohung durch neue Konkurrenten Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Schaubild 4-10: Triebkräfte des Branchenwettbewerbs (Porter 2008, S. 36) 4.2 Analysefelder und -methoden 151 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 150 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 151 triegüterhersteller sind innerhalb der vertikalen Wertschöpfungskette insbesondere Buying Center großer Unternehmen die Bedarfsträger der Kommunikation, während Konsumgüterhersteller eher mit den Absatzmittlern und den Endkunden kommunizieren. Innerhalb einer horizontalen Marktstruktur kooperiert und kommuniziert ein Unternehmen auf der gleichen Wertschöpfungsstufe mit einem anderen Unternehmen. Dies kann Auswirkungen auf den Kommunikationsauftritt beider Unternehmen haben, indem diese z. B. gemeinsam Werbung oder Verkaufsförderungsaktionen durchführen. Neben den Abnehmern beeinflussen die Art und Anzahl der Ersatzprodukte von anderen Herstellern, die das eigene Produkt substituieren können, die Kommunikationssituation und den Kommunikationsauftritt. Werben Unternehmen ähnlicher Produkte mit einer kreativeren und emotionaleren Kommunikation, die die Zielgruppe besser anspricht, kann dies zur Substitution des eigenen Produktes führen. Zu den Marktteilnehmern gehören auch Lieferanten. Durch Vorwärtsintegration und Kooperationsbereitschaft beeinflussen sie ein Unternehmen im Kommunikationsauftritt. Eine Vorwärtsintegration bedeutet, dass ein Lieferant direkt den Kunden beliefert, ohne dass das Unternehmen einen Einfluss darauf nimmt. Demnach wird der Lieferant zu einem Konkurrenten am Markt und hat somit Auswirkungen auf die Kommunikationssituation des Unternehmens. Sind die Lieferanten kooperationsbereit, arbeiten sie aber auch mit dem Unternehmen in kommunikativer Hinsicht zusammen (z. B. „Intel Inside“ als Element der Werbung bei Computersystemen). Wenn ein Unternehmen einen positiven Referenzwert hat, ist ein gemeinsamer Kommunikationsauftritt möglicherweise sinnvoll. Beispielsweise hat der bekannte Name eines Lieferanten für das Unternehmen einen positiven Effekt. Dies bedeutet aber auch, dass der Lieferant einen Einfluss auf die kommunikationspolitischen Aktivitäten nimmt und deshalb Mitspracherecht genießt. 4.2.2.2 Analyse der Kundensituation Die Analyse der Kunden ist ein weiterer Schritt in der externen Analyse der Kommunikationssituation eines Unternehmens. Während in Abschnitt 4.2.2.1 die Marktteilnehmer identifiziert und die generellen Strukturen und Gesetzmäßigkeiten des Marktes, die für die kommunikative Ausrichtung eines Unternehmens von Bedeutung sind, aufgedeckt wurden, sind im Rahmen der Kundenanalyse die Bedarfsträger (innerhalb eines Marktsegmentes) Gegenstand der Analyse. Eine umfassende Analyse der Kunden basiert sowohl auf der Erfassung und Analyse quantitativer als auch qualitativer Daten. Gegenstand der Untersuchung der Kundenstruktur sind beispielsweise folgende Fragestellungen: • Wer kauft das Produkt bzw. wer sind die Kaufentscheidungsträger? • Zu welchem Preis wird das Produkt gekauft? • Wann wird das Produkt gekauft? • Wo wird das Produkt gekauft? • Wie hoch ist der Anteil der Wiederholungskäufe? • Wie hoch ist der Anteil der Markenwechsler? 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik152 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 152 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 153 • Wie sind die Hauptzielgruppen eines Unternehmens definiert und wie sind diese voneinander abgrenzbar? • Was sind die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden? • Was sind die Kundenerwartungen? • Was ist der Nutzen für den Kunden? • Was sind die zentralen Kaufkriterien? • Sollen die Produkte einen bestimmten sozialen Status signalisieren? • Wirken sich kulturelle Kriterien auf die Kaufentscheidung aus? • Gibt es Kaufhemmnisse? u. a. m. Sofern die quantitative Analyse beispielsweise zu dem Ergebnis kommt, dass der Anteil der Markenwechsler hoch ist, kann ein Ziel der Kommunikationsstrategie darin bestehen, dem Wechselverhalten durch eine kommunikative Ansprache, die die Vorzüge loyalen Verhaltens anpreist, entgegenzuwirken. Neben der quantitativen ist die qualitative Analyse der Kundenstruktur von Bedeutung, besonders im Hinblick auf die Botschaftsgestaltung. Bei der qualitativen Analyse werden psychologische und soziologische Merkmale, die auf das Kauf verhalten der Bedarfsträger einwirken, erfasst bzw. ausgewertet, sofern diese durch die Zielgruppenplanung schon vorliegen (vgl. Kapitel 6). In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass bei der Kundenanalyse zwischen Absatzmittlern und Endabnehmern zu unterscheiden ist, da diese Gegenstand unterschiedlicher Kommunikationsstrategien und -aktivitäten sein können (vgl. Kapitel 7 und 10) und somit auch im Rahmen der Situationsanalyse differenziert zu betrachten sind. Für eine systematische quantitative und qualitative Analyse der Kundenstruktur werden verschiedene Analyseinstrumente bzw. -methoden eingesetzt. Zu den drei wichtigsten Analyseinstrumenten bzw. -methoden zählen: (1) Means-End-Analyse, (2) Kundenstrukturanalyse (ABC-Analyse), (3) Kategorisierung von Adoptern. (1) Means-End-Analyse Eine bekannte Methode zur qualitativen Analyse der kommunikativen Situation eines Unternehmens ist die Means-End-Analyse (Ziel-Mittel-Methode), die zur Identifikation von Kaufmotiven dient. Die Means-End-Analyse kann als die „Zielorientierung des individuellen Verhaltens“ bezeichnet werden, d. h., die Motivation zum Kauf eines Produktes kommt dadurch zustande, dass der Konsument das Produkt als geeignetes Mittel wahrnimmt, um seine Bedürfnisse zu befriedigen (Herrmann/Huber 2009). Schaubild 4-11 zeigt die Struktur einer Means-End-Analyse, bestehend aus drei Elementen, am Beispiel eines Sportschuhs. Diese Kette stellt einen Ausschnitt aus der Wissensstruktur eines Individuums dar. Die Eigenschaft eines Produktes führt beim Konsumenten zu einer Nutzenvorstellung, die letztlich zu einer bestimmten Werthaltung einer Person führt. Die Produkteigenschaften werden dabei nach konkreten und abstrakten Eigenschaften differenziert. Eine Eigenschaft ist konkret, wenn die Ausprägung die physikalisch-chemisch-technische Beschaffenheit eines Erzeugnisses beschreibt. Diese lässt sich in der Regel direkt beobachten oder objektiv messen. Die abstrakte 4.2 Analysefelder und -methoden 153 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 152 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 153 Eigenschaft liegt hier nicht in der objektiven Bewertung des Produktes, sondern in dem subjektiven Empfinden der Person. Der Nutzen unterteilt sich in einen funktionalen Grundnutzen, der sich aus der physikalisch-chemisch-technischen Eigenschaft ergibt und die Qualität bzw. Zwecktauglichkeit eines Produktes wiedergibt. Der soziale bzw. psychische Nutzen spiegelt die Komponenten wider, die nicht für die Funktionsfähigkeit des Produktes relevant sind, sondern Produktmerkmale darstellen, wie z. B. die ästhetische Erscheinung und die soziale Akzeptanz der Person steigern. Des Weiteren wird bei der Werthaltung zwischen einer instrumentalen und terminalen Komponente unterschieden. Instrumentale Werthaltungen sind persönliche oder sozial wünschenswerte Lebensziele. Persönliche Werthaltungen umfassen die innere Harmonie, das Heil der Seele, Liebe, Selbstachtung u. a. m. Soziale Werthaltungen hingegen sind Größen, wie z. B. eine friedliche Welt und persönliche Sicherheit. Terminale Werthaltungen repräsentieren Lebensziele, die wünschenswerte Verhaltensformen darstellen. Zum einen sind es moralische, z. B. Toleranz, Hilfsbereitschaft und Verantwortungsgefühl, und zum anderen leistungsorientierte Werthaltungen, wie beispielsweise die Attribute logisch, intellektuell und phantasievoll (Herrmann/Huber 2009). Mit der Means-End-Analyse kann die Gedankenstruktur der Konsumenten offen gelegt und bewusst gemacht werden, welche Eigenschaften eines Produktes verstärkt zu kommunizieren sind, um beim Kunden den Kauf eines Produktes oder einer Leistung zu erzeugen. Aus den durch den Kauf entstehenden Nutzenbündeln lässt sich – unter der Berücksichtigung von Präferenzen – erkennen, welche Attribute eines Produktes für den Konsumenten ausschlaggebend sind (Herrmann 2008, S. 180 f.; S. 410 f.). Zur Erfassung von Ziel-Mittel-Beziehungen zwischen den Eigenschaften und daraus resultierenden Nutzen und Werten für den Kunden eignet sich beispielsweise die so genannte Laddering-Technik (Leitertechnik). Diese assoziative Befragungsmethode erlaubt es, kognitive Strukturen zu messen und Ziel-Mittel-Assoziationen darzustellen (Wansink 2003; Keuper/Hogenschurz 2008; Trommsdorff 2011). Die Technik ermöglicht es, ausgehend von Eigenschaften über den Nutzen zu Werten des Produktes zu gelangen und damit Anhaltspunkte für die Marken- oder Produkt- NutzenkomponenteEigenschaft Werthaltung Konkrete Eigenschaft (z.B.: mit Fersenstütze) Abstrakte Eigenschaft (z.B.: liegen gut am Fuß) Funktionale Nutzenkomponente (z.B.: laufe schneller) Soziale bzw. psychische Nutzenkomponente (z.B.: ich bin entspannt nach dem Laufen) Instrumentale Werthaltung (z.B. ich bin körperlich t) Terminale Werthaltung (z.B.: Selbstachtung) Schaubild 4-11: Grundstruktur der Means-End-Kette  (Herrmann/Huber 2009, S. 178 ff.) 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik154 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 154 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 155 kommunikation zu geben (Esch/Fischer 2008). Schaubild 4-12 zeigt am Beispiel des Mercedes SL eine (fiktive) Ziel-Mittel-Beziehung. (2) Kundenstrukturanalyse (ABC-Analyse) Die Kundenstrukturanalyse stellt ein quantitatives Analyseinstrument dar. Diese Analyse zeigt die relative Bedeutung einzelner Kunden im Hinblick auf erzielte Umsätze, Gewinn oder Deckungsbeiträge eines Unternehmens, einer Produktreihe oder eines Produktes. Im Rahmen einer so genannten ABC-Analyse sind die Kunden eines Unternehmens bezüglich einer dieser Kriterien nach fallender Größe zuzuordnen. Die Beträge werden daraufhin kumuliert. Diejenigen Kunden mit dem höchsten z. B. Umsatzanteil gelten als A-Kunden und die weniger am Umsatz beteiligten Kunden als B- bzw. C-Kunden. Bei der grafischen Darstellung der Ergebnisse ergibt sich vielfach der in Abbildung 4-13 dargestellte Kurvenverlauf. Die A-Kunden entsprechen häufig vor allem in der Industriegüterbranche, geordnet nach Umsatzgrößen, einer 20:80 Regel, d. h., dass mit 20 Prozent der Kunden zirka 80 Prozent des Umsatzes erwirtschaftet werden. Demnach stellen die A-Kunden die bedeutendsten Kunden für ein Unternehmen dar (Köhler et al. 2005). Je nach Bedeutung der Kunden für das Unternehmen sind diese mit unterschiedlichen kommunikationspolitischen Aktivitäten zu bearbeiten. Dies äußert sich z. B. darin, dass die Besuchsfrequenz durch Außendienstmitarbeitenden bei A-Kunden sehr viel höher ist als bei B-Kunden, während die Ansprache von C-Kunden lediglich durch Direct-Marketing-Maßnahmen wie z. B. Telefon erfolgt. Werthaltungen Nutzenkomponenten Eigenschaften Selbstverwirklichung Luxus erleben Selbstachtung Positives Fahrverhalten Exklusivität Sicherheit Komfort SBC, ABC, ESP Design Integralsitze Variodach Schaubild 4-12: Beispiel für eine (fiktive) Ziel-Mittel-Beziehung für den Mercedes SL  (Esch 2011, S. 105) 4.2 Analysefelder und -methoden 155 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 154 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 155 (3) Kategorisierung von Adoptern Eine weitere Kundenanalyse ist die Kategorisierung von Adoptern eines Produktes bzw. einer Innovation. Unter Adoption wir die Entscheidung zur Annahme einer Innovation verstanden. Wie in Schaubild 4-14 dargestellt lassen sich Konsumenten in Abhängigkeit von ihrer Adoptionsfreudigkeit in verschiedene Adopterklassen unterteilen. Grundsätzlich wird zwischen den Innovatoren, den frühen Übernehmern, der frühen Mehrheit, der späten Mehrheit und den Nachzüglern differenziert. Bei einer Betrachtung der Anzahl der Adopter im Zeitverlauf, d. h., von den ersten Innovatoren bis zu den letzten Nachzüglern, ergibt sich für fast alle bisher untersuchten Innovationen eine Gauß’sche Normalverteilung (Liftin 2000; Rogers 2003). Die verschiedenen Adopterklassen unterscheiden sich im Hinblick auf ihre Wertorientierung. Innovatoren sind in der Regel unternehmensfreudig und bezüglich Neuheiten risikobereit. Frühadopter streben nach Respekt und gelten in ihrem gesellschaftlichen Umfeld als Meinungsführer. Sie übernehmen neue Ideen frühzeitig, sind jedoch im Vergleich zu Innovatoren eher vorsichtiger. Die frühe Mehrheit handelt wohl überlegt, übernimmt aber neue Ideen immer noch früher als der „durchschnittliche Konsument“. Jene Konsumenten, die der späten Mehrheit zugeordnet werden, gelten als eher skeptisch und übernehmen Innovationen in der 0 25% 50% 75% 100% 25% 50% 75% 100% Kumulierte Kundenzahl K um ul ie rt er U m sa tz o d er D ec ku ng sb ei tr ag Schaubild 4-13: Kundenstrukturanalyse (ABC-Analyse) 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik156 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 156 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 157 Regel erst dann, wenn sie sich bei der Mehrheit der Konsumenten bereits bewährt bzw. durchgesetzt haben. Nachzügler halten an Traditionen fest und sind gegen- über Veränderungen eher misstrauisch. Innovationen werden von dieser Gruppe zumeist nur dann angenommen, wenn sie in ihrem Umfeld inzwischen in einem gewissen Maß als traditionell angesehen werden (Bruhn/Hadwich 2006). Im Rahmen der Kommunikationspolitik gilt es, zwischen diesen unterschiedlichen Kategorien von Adoptern zu unterscheiden, um die Kommunikation zielgruppenspezifisch auszugestalten und den Diffusionsprozess von Leistungsinnovationen, d. h. die kumulierte Adoption der Neuerung im Zeitablauf, zielgerichtet zu fördern. Bei der Diffusion ist insbesondere dem Kommunikationsverhalten der Konsumenten Rechnung zu tragen. Informationen über neue Leistungen werden vor allem im Rahmen der Mund-zu-Mund-Kommunikation zwischen Meinungsführern und Meinungsfolgern ausgetauscht. Da Meinungsführer in der Regel über eine hohe Glaubwürdigkeit verfügen, nehmen sie als Informationsquelle eine wichtige Rolle bei der Adoption von Innovationen ein. Meinungsführer kaufen als Innovatoren ein neues Produkt aufgrund ihrer hohen Affinität zu Neuheiten und/oder des damit zu erzielenden persönlichen Imagegewinns. Da auf Seiten der Konsumenten in dieser Phase noch wenige Informationen über die Neuheit vorhanden sind, greifen Meinungsführer überwiegend auf Informationen des Unternehmens zurück. Meinungsfolger kaufen als Imitatoren das neue Produkt – im Gegensatz zu den Meinungsführern – erst dann, wenn es eine gewisse Verbreitung im Markt hat und es von anderen Konsumenten akzeptiert worden ist. Für die Markteinführung neuer Leistungen empfiehlt es sich daher – neben der Ansprache der Konsumentenmehrheit – Innovatoren und Frühadopter gezielt anzusprechen, um durch deren Beeinflussungsverhalten den Diffusionsprozess zu beschleunigen. Innovatoren (2,5%) Frühadopter (13,5%) Frühe Mehrheit (34%) Späte Mehrheit (34%) Nachzügler (16%) Adopterzahl tt -2 o t o -t o+ Adoptionszeit Schaubild 4-14: Kategorien von Adoptern 4.2 Analysefelder und -methoden 157 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 156 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 157 4.2.2.3 Analyse der Wettbewerbssituation Im Rahmen der Wettbewerbsanalyse sind Informationen zu sämtlichen wettbewerbsrelevanten Stärken und Schwächen der Wettbewerber zu erheben, die für die eigene Ausgestaltung der Kommunikationspolitik von Bedeutung sind. Die Analyse der Wettbewerbssituation dient letztendlich der Identifikation von Marktund Kommunikationschancen bzw. -risiken im Hinblick auf die Wettbewerber. Die Bewertung der Stärken und Schwächen der Wettbewerber erfolgt dabei im Vergleich zum eigenen Unternehmen. Insofern bestehen Interdependenzen zur internen Analyse der Unternehmenssituation, die zum Ziel hat, die kommunikativen Stärken und Schwächen im eigenen Unternehmen zu ermitteln (vgl. Abschnitt 4.2.3). Bei der Betrachtung der Wettbewerber sind vorhandene und potenzielle Kon kurrenten zu betrachten sowie zwischen direkten und indirekten Wettbewerbern zu unterscheiden. Hier ist die Abgrenzung des relevanten Marktes für die Identifikation der Wettbewerber ausschlaggebend. Die direkten Wettbewerber bieten das gleiche oder ein ähnliches Produkt an, haben dieselben Abgrenzungskriterien und Bezugspunkte des Marktes wie das eigene Unternehmen und stehen damit in direkter Konkurrenz. Indirekte Wettbewerber offerieren auch das gleiche oder ein ähnliches Produkt. Im Gegensatz zu den direkten Wettbewerbern haben sie aber den relevanten Markt anders definiert und andere Bezugspunkte gewählt, wie z. B. andere Zielgruppen, andere räumliche Märkte oder andere Leistungsmerkmale, und stehen somit nur in einem indirekten Wettbewerb zu dem Unternehmen. Beispiel: Verbrauchsgüterhersteller im Zahnpflegebereich Zwei Verbrauchsgüterhersteller im Zahnpflegebereich stellen Zahnpasta her. Bei gleich definierter Zielgruppe, wie z. B. Kinderzahnpasta, stehen diese in einem direkten Wettbewerb zu einander, während ein Anbieter von Mundwasser ein indirekter Wettbewerber ist, der die Zahnpasta nicht substituieren kann, aber dieses Produkt zur Mundpflege zumindest teilweise ersetzt. Bei der Analyse der Wettbewerber ist zunächst die Struktur der Wettbewerber, z. B. im Hinblick auf die Marktaufteilung und deren Marktsituation, zu analysieren. Bei den Wettbewerbsprozessen handelt es sich um interne Prozessabläufe der Kommunikation bei den Konkurrenten und deren Gestaltungsmöglichkeiten der Kommunikation. Hier ist beispielsweise zu ermitteln, wie deren Kommunikationsmix und die Botschaftsgestaltung aussieht. Des Weiteren ist das Wettbewerbsergebnis, also das Ergebnis kommunikativer Aktivitäten am Markt, wie z. B. die Positionierung der einzelnen Wettbewerber, zu analysieren. Von Interesse sind hierbei vor allem aus den Inhalten der Kommunikationsbotschaft ableitbare Positionierungen und der damit verbundene Differenzierungsgrad. Folgende Fragen sind unter anderem bei der Analyse der Wettbewerber relevant: (1) Wettbewerbsstruktur • Wer sind die relevanten Wettbewerber? • Was bieten die Wettbewerber an? • Wie hoch ist deren Kommunikationspotenzial einzuschätzen? • Wie ist die Aufteilung der Kommunikationsmittel, z. B. in Relation zum Marktanteil? 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik158 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 158 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 159 • Welches sind deren relevante Kunden? • Sind neue Wettbewerber zu erwarten? u. a. m. (2) Wettbewerbsprozesse • Mit welchen Inhalten kommunizieren die Wettbewerber? • Wie ist die Gestaltung der einzelnen Kommunikationsmittel? • Wie ist deren strategische Soll-Positionierung? • Welchen Kommunikationsmix setzen die Wettbewerber ein und mit welchen Schwerpunkten? • Wie hoch ist das Kommunikationsbudget der Wettbewerber? • Arbeiten die Wettbewerber mit einer Agentur zusammen? u. a. m. (3) Wettbewerbsergebnis • Wie ist die Ist-Positionierung der Wettbewerber in Abgrenzung zum eigenen Unternehmen? • Wie sieht die Marktanteilsverteilung aus? • Wie ist der „Share of Voice“? • Wie hoch ist der relative Kommunikationsdruck (z. B. Bekanntheitsgrad, Evoked Set, Image, Kundenzufriedenheit, Konkurrenzabgrenzung, Zielgruppenerschließung)? • Wie wurden im eigenen Unternehmen relevante Zielgrößen erreicht und wie ist die Erreichung durch Konkurrenten? • In welchem Ausmaß erfolgt eine kommunikative Differenzierung zur Konkurrenzwerbung? u. a. m. Die ermittelten Kriterien und Informationen stellen mögliche Einflussgrößen der Wettbewerber auf das Kommunikationsverhalten des eigenen Unternehmens dar. Im Rahmen dieser Wettbewerbsanalyse kann ein Scoring-Modell oder ein semantisches Differenzial bzw. Polaritätenprofil erstellt werden, das das Profil eines jeden Wettbewerbers im Vergleich zu den eigenen Angaben aufzeigt. Basis hierfür bilden die qualitativen Einschätzungen und/oder qualitative Analysewerte zu den unterschiedenen Kriterien. Im Rahmen der Wettbewerbsanalyse bietet sich auch der Einsatz eines Kommunikations-Benchmarking an, das zum Ziel hat, durch den Vergleich mit der „Best Practice“ anderer Unternehmen die eigenen Kommunikationsaktivitäten durch die bewusste Orientierung an den Erfolgsfaktoren anderer Marktteilnehmer zu optimieren. Die entsprechende Fragestellung lautet: „Was machen andere Unternehmen in ihrer Kommunikation besser als wir, und worin ist dies begründet?“ Gegenstand des Benchmarking in der Kommunikation sind z. B. Prozesse, Methoden sowie die Organisation der Kommunikation. Dabei ist zu beachten, dass sich erfolgreiche Kommunikationsprozesse, -methoden bzw. Organisationsstrukturen nur bedingt kopieren lassen. Vielmehr ist das Benchmarking als eine Methode zu verstehen, das eigene Unternehmen zu Gedanken zu inspirieren, die im Unternehmen vielleicht bisher noch nicht bedacht wurden (für eine ausführliche Darstellung des Ablaufes eines Kommunikations-Benchmarking vgl. beispielsweise Kloss 2003) 4.2 Analysefelder und -methoden 159 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 158 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 159 4.2.2.4 Analyse der Umfeldsituation Ein Unternehmen und sein engeres marktliches Umfeld agieren in einem generellen, d. h. globalen Umfeld, das im Gegensatz zum martklichen Umfeld schwer vom einzelnen Unternehmen zu steuern bzw. kontrollieren ist, jedoch zum Teil in erheblichem Maße das unternehmerische und somit auch das kommunikative Handeln beeinflusst. Das rechtzeitige Erkennen und Reagieren auf die Chancen und Risiken, die sich aus diesem Umfeld für ein Unternehmen ergeben und Auswirkungen auf das Management der Kommunikation haben, ist deshalb entscheidend und wird im Folgenden näher erläutert. Die Einflüsse und die sich daraus ergebenen Chancen und Risiken des globalen Umfelds werden in der Regel zu verschiedenen Komponenten zusammengefasst (Sander 2004; Müller-Stewens/Lechner 2011; Welge/Al-Laham 2012): (1) Technologie, (2) Recht/Politik, (3) Ökologie, (4) Ökonomie, (5) Kultur. (1) Technologie In vielen Bereichen und Branchen bestimmt das technologische Umfeld die Zukunftsfähigkeit einer Gesellschaft. Es ist durch eine rasante Veränderungsgeschwindigkeit gekennzeichnet. Aus beispielsweise medizinischen, ökologischen und wettbewerbsbezogenen Herausforderungen wird der Innovationsdruck auf Unternehmen immer stärker. Insbesondere die Innovationszyklen in der Informations- und Unterhaltungselektronik werden stark verkürzt. Für die Kommunikationssituation eines Unternehmens sind es vor allem die Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien (z. B. Smartphones, Clouds, Social Networks), die dem Unternehmen neue Möglichkeiten in der Gestaltung der Kommunikation eröffnen. So entstanden neue Formen der Kommunikation, wie z. B. das Mobile Marketing, Virale Marketing oder Soziales Netzwerk-Marketing. Neue technische Möglichkeiten sind daher frühzeitig zu erkennen und in die kommunikationspolitischen Entscheidungen mit einzubeziehen. (2) Recht/Politik Unternehmen werden von Seiten des Staates und anderen gesetzgebenden Körperschaften mit einer Vielzahl von Gesetzen und Verordnungen konfrontiert. Aus kommunikationspolitischer Sicht sind Regelungen relevant, die den Einsatz der Instrumente der Kommunikationspolitik betreffen, wie z. B. das Markengesetz oder das Werberecht. So erlaubt die vierte Novellierung des Rundfunkstaatsvertrages vom 1. April 2000 beispielsweise die Werbung im geteilten Bildschirm (Split Screens). Diese werden z. B. beim Motorsport, wie der Formel-1, eingesetzt. Als ein weiteres Beispiel ist die vergleichende Werbung anzuführen (vgl. ausführlich Esch/Fischer 2008). Lange Zeit war vergleichende Werbung in Deutschland nicht erlaubt. Erst seit 1997 ist vergleichende Werbung unter Einhaltung gewisser Bedingungen zulässig (für Bedingungen der Zulässigkeit vergleichende Werbung vgl. Richtlinie 97/55/EG, Artikel 3a, Abs. 1 bzw. dessen Übersetzung ins deutsche 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik160 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 160 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 161 Recht im Jahre 2000 § 6 UWG, früher § 2 UWG). Mit dem In-Kraft-Treten des neuen Rundfunkstaatsvertrags am 01. Juni 2009 trifft die Anbieter von Webradio-Diensten eine neue gesetzliche Verpflichtung. Denn sie müssen ab sofort den Betrieb ihres Dienstes bei einer Landesmedienanstalt (LMA) anzeigen. Dies gilt für alle Webradios, die technisch für 500 oder mehr potentielle gleichzeitige Nutzer ausgelegt sind. Nicht nur die länderspezifische Rechtsprechung, sondern auch das EU-Recht hat erheblichen Einfluss auf die Kommunikationsaktivitäten eines Unternehmens. So hat beispielsweise das Europäische Parlament im Mai 2006 der „Verordnung über gesundheits- und nährwertbezogene Angaben über Lebensmittel“ zugestimmt. Die Verordnung regelt alle nährwert- und gesundheitsbezogenen Angaben, die auf Etiketten, in kommerziellen Mitteilungen, allgemeinen Werbeaussagen und in Werbekampagnen verwendet werden. Bisher waren nährwertbezogene Angaben (z. B. „enthält wenig Fett“, „zuckerreduziert“, „ballaststoffreich“) nicht gesetzlich geregelt. Zukünftig ist es nur noch erlaubt, diese Angaben in der Kommunikation einzusetzen, wenn bestimmte Werte bezüglich der Substanzmengen erfüllt sind. Beispielsweise ist es nur noch gestattet, mit der Angabe „hoher Ballaststoffgehalt“ zu werben, wenn das beworbene Lebensmittel mindestens sechs Gramm Ballaststoffe pro 100 Gramm enthält. Das auf Packungen beliebte „fettarm“ wird ebenfalls genauer definiert: Erst bei weniger als drei Gramm Fett in 100 Gramm gilt Nahrung als fettarm. Neben nährwertbezogenen Angaben sind in der Verordnung auch gesundheitsbezogene Angaben, wie z. B. „unterstützt das Immunsystem“, geregelt. Waren derartige Angaben in der Vergangenheit möglich, sofern sie nicht falsch oder irreführend waren, sind jetzt alle gesundheitsbezogenen Angaben verboten, es sei denn, sie befinden sich auf einer Positivliste, für die die Europäische Behörde für Lebensmittelsicherheit (EFSA) zuständig ist (EFSA (European Food Safety Authority) 2007). Das politische Umfeld bezieht sich somit grundsätzlich auf die wirtschaftsrelevante Gesetzgebung (z. B. Verbraucherschutzgesetze, Vertretung der gesellschaftlichen Interessen u. a.). Die Einflussnahme durch Interessensverbände und Interessensvertretungen ist in den letzten Jahren stetig angestiegen und hat sich im Bereich des politischen Umfeldes zu einer zentralen Größe entwickelt. (3) Ökologie Ökologische Aspekte sind ebenfalls im Rahmen der Kommunikation zu berücksichtigen. In den letzten Jahrzehnten ist eine Zunahme des ökologischen Bewusstseins festzustellen. Beispielsweise bieten Einzelhandelsunternehmen neue Lebensmittelprodukte mit Öko-Labels an, die andere Bedingungen an die kommunikative Botschaft des Unternehmens stellen. Zudem werden neue Anforderungen seitens der Gesellschaft an die Unternehmen gestellt. So werden Unternehmensbroschüren oder Geschäftsberichte immer weniger auf Hochglanzpapier gedruckt, sondern auch auf recyceltem Altpapier, um das ökologische Bewusstsein des Unternehmens und die Verantwortung des Unternehmens gegenüber der Umwelt und der Gesellschaft aufzuzeigen. Mit anderen Worten gehören zum ökologischen Umfeld alle Einflüsse, die sich aus der Verknappung natürlicher, lebensnotwendiger Ressourcen, den steigenden Preisen für Energie, der zunehmenden Umweltverschmutzung u. a. m. ergeben. Aufgrund dieser Entwicklungstendenzen kommt es häufig zu Interventionen seitens des Staates (z. B. Zusicherung von Agrarsubventionen usw.). Des Weiteren beeinflusst der Klimawandel beispielsweise die Ausbreitung 4.2 Analysefelder und -methoden 161 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 160 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 161 von Krankheitserregern und macht somit die Entwicklung neuer Medikamente erforderlich. Die Erweiterung der Produktpalette geht gleichzeitig mit einer auf das Produkt zugeschnittenen Kommunikationspolitik einher. (4) Ökonomie Dieses Umfeldsegment beinhaltet die Entwicklung gesamtwirtschaftlicher Einflussfaktoren sowohl auf volks- als auch weltwirtschaftlicher Ebene. In der Rezession fällt das Kommunikationsbudget in der Regel geringer aus, da die Unternehmen nicht mehr so hohe Einnahmen haben. Zudem führen negative ökonomische Entwicklungen eventuell dazu, dass das Preisargument in der Botschaftsgestaltung stärker gewichtet wird. Darüber hinaus ist meist das bekannte „Sommerloch“ bei den Kommunikationsausgaben zu spüren. Unternehmen wenden zumeist in den Sommermonaten weniger finanzielle Mittel für die Kommunikation auf (vgl. hierzu auch Abschnitt 9.5). Zusammengefasst lassen sich sämtliche volkswirtschaftlich relevanten Daten zur Kaufkraft, Einkommensverteilung der Bevölkerung und Unterschiede im Ausgabe- und Konsumverhalten unter den ökonomischen Einflussfaktoren subsumieren (Scharf/Schubert/Hehn 2009). (5) Kultur Soziale und kulturelle Gegebenheiten, gesellschaftliche Werte, Einstellungen und Normen – die einem ständigen Wandel unterliegen – haben ebenfalls Auswirkungen auf die Kommunikationssituation eines Unternehmens, da sie sowohl auf das Konsumverhalten als auch das kommunikative Verhalten von Individuen wirken. In der Kommunikation gilt es, diese Verschiebungen und Trends im soziokulturellen Bereich frühzeitig zu erkennen und in die Kommunikationsentscheidungen (z. B. Positionierung, Zielgruppendefinition, Botschaftsgestaltung usw.) mit einflie- ßen zu lassen. Wenngleich aus Sicht des Deutschen Werberats, der als Konfliktregler zwischen Beschwerdeführern aus der Bevölkerung und werbetreibenden Unternehmen agiert, die Sensibilität der Wirtschaft hinsichtlich soziokulturellen Gegebenheiten und Verschiebungen in den vergangenen Jahren gewachsen ist, gehen dennoch jährlich eine Vielzahl von Beschwerden gegen den Inhalt von Werbeaktivitäten beim Deutschen Werberat ein. Die meiste Kritik im Jahr 2010 erhielten Anbieter alkoholhaltiger Getränke. So wurden 2010 insgesamt 34 Werbesujets beanstandet, während im Vorjahr lediglich 13 Werbesujets dieser Branche kritisiert wurden. Den zweiten Platz kritisierter Branchen belegte die Bekleidungsindustrie mit 25 Protesten, was einen Anstieg von zwei Protesten im Vergleich zum Vorjahr darstellt. Auch im Jahr 2010 beherrschte als Motiv von Protesten gegen kommerzielle Kommunikation die Unterstellung, Frauen würden diskriminiert. Diese Proteste betrafen insgesamt 116 Werbemaßnahmen und machten damit rund 39 Prozent der gesamten Beschwerden aus (Deutscher Werberat 2011). Sofern Kommunika tion im Ausland betrieben wird, ist zudem auf die kulturellen Besonderheiten der jeweiligen Länder zu achten, vor allem im Hinblick auf die Botschaftsgestaltung (z. B. Humor und Erotik). Zur Analyse der Umfeldsituation bietet sich die Szenariotechnik an. Mit ihrer Hilfe werden alternative Zukunftsbilder entworfen, mit denen es möglich ist, Zukunftssituationen als Abfolge möglicher Ereignisse und Verzweigungsketten darzustellen. Im Rahmen einer solchen Szenarioanalyse werden nicht nur Annahmen ge- 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik162 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 162 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 163 troffen, sondern Umfeldentwicklungen exakt beschrieben und Transparenz über zukünftige Entwicklungen innerhalb der Kommunikationspolitik geschaffen. So werden eventuelle Entwicklungen der unternehmensrelevanten Umfeldfaktoren dargestellt, um mögliche Chancen und Risiken zu erkennen (Müller-Stewens/Lechner 2011; Welge/Al-Laham 2012). Grundsätzlich sind folgende Fragen mit Hilfe einer Szenarioanalyse zu beantworten (Becker 1993; Broda 2005): • Wie erklärt sich das Entstehen einer hypothetischen Situation? • Welche Alternativen existieren in jedem Stadium des Kommunikationsprozesses? • Wie lassen sich bestimmte Entwicklungen innerhalb des Kommunikationsmarktes verhindern oder in eine andere Richtung lenken? Unternehmen verfügen dann über besondere Chancen, die sie ziel-strategisch im Rahmen der Kommunikation ausnutzen können, wenn für eine spezifische Entwicklung im globalen und marktlichen Umfeld eine ausgeprägte Stärke des Unternehmens gegeben ist. In diesem Fall ist das Unternehmen in der Lage, sich gegenüber den Wettbewerbern einen (kommunikativen) Vorteil zu verschaffen. Vice versa ergeben sich Risiken, wenn wichtige Entwicklungen im Mikro- oder Makroumfeld des Unternehmens auf deutliche Schwächen des Unternehmens treffen. Im Folgenden werden Analysefelder und -methoden zur Bestimmung der internen Kommunikationssituation vorgestellt. 4.2.3 Interne Analysefelder und -methoden Bei der internen Analyse wird die Perspektive gewechselt. Ziel dieser Analyse ist es, die internen Stärken und Schwächen der kommunikativen Ist-Situation eines Unternehmens herauszuarbeiten. Dabei werden die relevanten Kriterien, wie z. B. der kommunikative Auftritt bei den einzelnen Kommunikationsinstrumenten, das zur Verfügung stehende Kommunikationsbudget, das Image einer Marke, zumeist im Vergleich zu den Hauptkonkurrenten analysiert. Insofern bestehen auch hier Interdependenzen zwischen der externen und internen Analyse der Kommunikationssituation, da die für einen Vergleich nötigen Informationen nur durch eine Analyse des externen marktlichen Umfelds gewonnen werden können. Ein Vergleich der Ist-Situation eines Unternehmens mit der historischen Entwicklung innerhalb des Unternehmens ist hingegen wenig zielführend, da die externe Perspektive vernachlässigt wird (z. B. kann es als Stärke gewertet werden, wenn die Kommunikationsausgaben stetig gewachsen sind). Bei der Leistungsanalyse eines Unternehmens ist im Folgenden zwischen der Leistungserstellung, dem Leistungsangebot und der Leistungswahrnehmung zu unterscheiden. 4.2.3.1 Analyse der Leistungserstellung Gegenstand der Analyse der Leistungserstellung sind die verfügbaren Ressourcen in sachlicher, finanzieller, personeller und informationeller Hinsicht, die bei der Erstellung der Kommunikationsangebotes im Unternehmen zur Verfügung stehen. Hier sind verschiedene Kriterien der Leistungserstellung bei der Feststellung der 4.2 Analysefelder und -methoden 163 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 162 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 163 kommunikativen Ist-Situation zu unterscheiden. Dies sind beispielweise Fragestellungen wie: • Wie hoch ist das eigene Kommunikationspotenzial? • Erfolgt die Zusammenarbeit mit einer Agentur? • Passt der bisherige Kommunikationsstil zum Unternehmen? • Welche bisher nicht genutzten kommunikativen Ressourcen stehen dem Unternehmen zur Verfügung, z. B. kreative Mitarbeitende, technologische Möglichkeiten, kommunikationsbezogenes Expertenwissen, nicht genutzte Kommunikationskanäle? • Wie hoch sind die derzeitigen Kommunikationskosten? • Wie hoch ist das zur Verfügung stehende Kommunikationsbudget? • Ist die Zusammenarbeit mit eingeschalteten Agenturen in den letzten Jahren durch Erfolg gekennzeichnet? • Wird der Kommunikationsstil bei den Mitarbeitenden akzeptiert? u. a. m. Beispiel: Analyse der Leistungserstellung Ein Unternehmen für Baustoffe erzielt mit seiner derzeitigen Kommunikationskampagne über Plakate und Anzeigen schlechte Wirkungen am Markt. Kommunikationsbedingte, interne Gründe hierfür sind z. B.: • Mangelndes Kommunikations-Know-how, • Kaum Kommunikationspotenzial, d. h. zu wenig Mitarbeitende in der (den) Kommunikationsabteilung(en), • Keine/schlechte Zusammenarbeit mit einer Agentur, • Falsche Wahl der Kommunikationsträger, • Zu geringes Kommunikationsbudget, um angestrebte Kommunikationswirkung zu erzielen, • Unkoordiniertes Kommunikationscontrolling, • Schlechte interne Kommunikation, d. h. die Mitarbeitenden werden zu wenig über die externen Kommunikationsaktivitäten informiert. Für diese Fragestellungen kann die Ressourcenanalyse als spezielle Methode für eine systematische und strukturierte Vorgehensweise eingesetzt werden. Bei dieser Methode werden Kriterien zur Beurteilung der kommunikationsbezogenen Ressourcen formuliert (z. B. Qualifikationsniveau der Mitarbeitenden in der Kommunikation, Motivation der Mitarbeitenden, Höhe Kommunikationsbudget, Umfang der Aus- und Weiterbildung, Zusammenarbeit zwischen den Kommunikationsfachabteilungen usw.). Anhand der Kriterien werden dann in Form eines Punktbewertungsverfahren oder Semantischen Differenzials die kommunikationsbezogenen Ressourcen hinsichtlich Stärken und Schwächen beurteilt. Da eine Vielzahl dieser Kriterien keine angebotsrelevanten Kriterien darstellen (z. B. kommunikationsbezogenes Expertenwissen im Unternehmen), die vom Markt und den Kunden wahrgenommen werden, ist ein direkter Vergleich mit den Wettbewerbern schwierig, zumal viele der für einen Vergleich mit den Wettbewerbern benötigten Daten schwer zugänglich sind. Insofern handelt es sich bei der Analyse der Leistungserstellung vorwiegend um eine rein unternehmensinterne Beurteilung der zur Verfügung stehenden kommunikativen Mittel. Neben der Ressourcenanalyse stellt die Portfolioanalyse ein hilfreiches Instrument im Rahmen der Beurteilung der für die Leistungserstellung verfügbaren Ressourcen dar. Ursprünglich entwickelt, um eine optimale Mischung von Finanzanlagen 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik164 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 164 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 165 zu gewährleisten, wurde der Denkansatz Anfang der 1970er Jahre auf die strategische Unternehmensführung übertragen. Ziel der Portfolioanalyse im Rahmen der strategischen Unternehmensführung ist es, ein optimales Mischungsverhältnis von Produkten und Geschäftsfeldern eines Unternehmens zu finden und damit langfristig die Existenz des Unternehmens zu sichern (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002; Sander 2004; Müller-Stewens/Lechner 2011; Welge/Al-Laham 2012). Der Einsatz der Portfolioanalyse zur Untersuchung der kommunikationsbezogenen Leistungserstellung erfolgt vor allem mit der Zielsetzung, Prioritäten in der Verteilung des Kommunikationsbudgets festzulegen. Schaubild 4-15 zeigt eine Einordnung der einzelnen Kommunikationsinstrumente basierend auf ihrem Sättigungsgrad im Instrumenteeinsatz und ihrer Effektivität der Zielgruppenerreichbarkeit. Aufbauend auf der Einordnung der einzelnen Kommunikationsinstrumente ermöglicht dieses Kommunikationsportfolio die Ableitung von Strategien in Bezug auf die zukünftigen Investitionen in das jeweilige Instrument. Zunächst lassen sich Instrumente identifizieren, die sowohl einen hohen Sättigungsgrad aufweisen, d. h. die mögliche Erreichbarkeit der Zielgruppe mittels dieser Instrumente ist bereits ausgeschöpft, und die zudem eine geringe Effektivität in der Zielgruppenerreichbarkeit aufweisen. Instrumente, die zu dieser Instrumentenklasse gehören, gilt es, einer umfassenden Überprüfung zu unterziehen. Im Rahmen einer solchen Überprüfung werden die Investitionen bzw. die Kosten dieser Kommunikationsinstrumente ihrem Nutzen gegenübergestellt. Aufbauend auf einem solchen Vergleich sollte dann die Entscheidung über eine mögliche Reduktion der Investitionen in diese Kommunikationsinstrumente zu Überprüfen Selektive Überprüfung Ausbau prüfen Investieren •Radiowerbung •TV-Werbung •PR •Social Media •Direct Marketing •Event Marketing •Plakatwerbung •Messen •Sponsoring Sättigungsgrad im Instrumenteeinsatz Effektivität in der Zielgruppenerreichbarkeit hoch niedrig hochniedrig •Printwerbung •Promotions •Online-Werbung •POS-Marketing Schaubild 4-15: Kommunikationsbezogene Portfolioanalyse 4.2 Analysefelder und -methoden 165 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 164 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 165 Gunsten anderer Instrumente getroffen werden. Weiterhin gilt es Instrumente zu identifizieren, die auch durch eine hohe Sättigungstendenz charakterisiert sind, mit denen die Zielgruppe jedoch effektiver erreicht werden kann. Für diese Instrumente erscheint eine selektive Überprüfung in Abhängigkeit ihrer Effektivität der Zielgruppenerreichbarkeit sinnvoll. Instrumente, die eine geringe Effektivität in der Zielgruppenerreichbarkeit aufweisen sowie eine geringe Sättigungstendenz sollten intensiv in Bezug auf einen möglichen Ausbau hin überprüft werden. Eine solche Überprüfung beschreibt eine Gegenüberstellung der Potenziale dieser Kommunikationsinstrumente und ihrer Kosten, um so einen möglichen Ausbau zu evaluieren. Abschließend lassen sich Kommunikationsinstrumente identifizieren, die sowohl eine geringe Sättigungstendenz als auch eine hohe Effektivität der Zielgruppenerreichbarkeit aufweisen. Für Kommunikationsinstrumente, die dieser Kategorie zuzuordnen sind, gilt es einen Ausbau der Investitionen anzustreben. Hierbei erscheint es vor allem sinnvoll, die Investitionen für weniger effektive oder stark gesättigte Kommunikationsinstrumente verstärkt für diese aussichtsreichen Kommunikationsinstrumente zu verwenden. 4.2.3.2 Analyse des Leistungsangebotes Bei der Analyse des Leistungsangebotes eines Unternehmens werden die Stärken und Schwächen des Leistungsangebotes aus Sicht des Unternehmens beurteilt, aus denen sich die Kommunikationssituation eines Unternehmens ergibt. Die Wahrnehmung des Leistungsangebotes aus Kundensicht wird bei dieser Analyse außer Acht gelassen. Mit diesem Eigenbild steht das Unternehmen mit den angebotsrelevanten Leistungen objektiv im Verhältnis zur Konkurrenz. Diese angebotsrelevanten Kriterien, die einen Einfluss auf die objektive kommunikative Ist-Situation eines Unternehmens haben, sind beispielsweise: • Produkt, • Service, • Preis, • Marke u. a. m. Das Produkt hat einen Einfluss auf die Kommunikationssituation eines Unternehmens, sofern bestimmte Produktmerkmale kommunikativ hervorgehoben werden. Dies sind Elemente wie Produktqualität, Produktleistungsfähigkeit, Produktdesign oder das angebotene Produktprogramm, z. B. die Angebotsbreite und -tiefe. In Abhängigkeit von den Eigenschaften eines Produktes ist zu beurteilen, durch welches Kommunikationsinstrument es sich am geeignetsten darstellen lässt bzw. welche Stärken und Schwächen die derzeitige Kommunikation über das Produkt aus Sicht des Unternehmens mit sich bringt. Im Rahmen der Analyse des gesamten Produktportfolios wird eine so genannte Angebots-Positionierungsanalyse sämtlicher Produkte eines Unternehmens durchgeführt. Bei der Positionierung geht es in erster Linie darum, das Produkt des Unternehmens so zu gestalten, dass es im Bewusstsein der Zielgruppe verankert wird. Grundsätzlich geht es darum zu identifizieren, inwieweit sich das eigene Angebot, die eigenen Produkte und Services aus Sicht der Kunden vom Wettbewerber günstig differenzieren lassen und positiver wahrgenommen werden. An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass es hier um die Analyse der reinen Positionierung/Stellung der Pro- 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik166 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 166 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 167 dukte bzw. Services im entsprechenden Markt geht, die Wahrnehmung der Kunden aber erst bei der Analyse der Leistungswahrnehmung mit einbezogen wird. Der Service eines Unternehmens hat ebenfalls Auswirkungen auf die kommunikative Situation eines Unternehmens, da dieser als ein wesentlicher Produktvorteil meist explizit zu kommunizieren ist. Zudem kann der Preis Auswirkungen auf den Kommunikationsauftritt eines Unternehmens haben. Dieser ist über Kommunikationsinstrumente, wie der Mediawerbung, am einfachsten zu kommunizieren. Hier sind Besonderheiten, wie beispielsweise Rabatte, Aktionsprogramme, informativ darzustellen. Meist bringt der günstigere Preis eines Konkurrenzproduktes Schwierigkeiten für die kommunikative Situation des eigenen Produktes. Hierbei erfolgt die Analyse und Festlegung eines optimalen Preis-Leistungsverhältnisses für die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens. Des Weiteren hat die Marke Einfluss auf den Kommunikationsauftritt eines Unternehmens. Marken sind am ehesten über Images zu positionieren; hierfür spielt z. B. die Botschaftsgestaltung eines Fernsehspots eine wesentliche Rolle. 4.2.3.3 Analyse der Leistungswahrnehmung Nachdem die Analyse des Leistungsangebotes aus Sicht des Unternehmens stattgefunden hat, die das objektive Angebot des Unternehmens am Markt darstellt, werden die angebotsrelevanten Faktoren des Leistungsangebotes aus Sicht der Konsumenten beurteilt. Diese Faktoren betreffen die sachlichen, funktionalen oder emotionalen Eigenschaften des Leistungsangebotes (Kroeber-Riel/Esch 2011). Die Leistungswahrnehmung der Nachfrager, d. h. das Fremdbild, ist subjektiv und kann somit von der objektiven Beurteilung abweichen. Beispielsweise kann ein Konsument die kommunizierten Produktvorteile als gar nicht so innovativ wahrnehmen, wie sie aus Sicht des Unternehmens in der Kommunikation dargestellt werden. Zudem kann das Image einer Marke aus Sicht der (potenziellen) Nachfrager von dem angestrebten Image abweichen. Die Analyse der Leistungswahrnehmung hat demnach zum Ziel, die Wahrnehmung der Nachfrager hinsichtlich des Leistungsangebotes (z. B. Produkt, Service, Preis, Marke u. a. m.), die durch sämtliche Kommunikationsaktivitäten gebildet wird, zu erfassen und gegebenenfalls der Wahrnehmung der Wettbewerber gegenüberzustellen. Abbildung 4-16 zeigt die Wahrnehmung des Nachfragers hinsichtlich der Leistung von drei Krankenhäusern mit Hilfe eines semantischen Differenzials. Während die Imageanalyse Aufschluss über das Fremdbild der Unternehmensleistung gibt und die Analyse des Leistungsangebotes das Eigenbild ermittelt, werden mit Hilfe der Positionierungsanalyse (vgl. hierzu auch Abschnitt 4.2.3.2) beide Perspektiven zusammengefügt, indem Eigen- und Fremdbild gegenübergestellt werden. Die Positionierungsanalyse stellt die Basis für eine zielgerichtete Positionierung des Leistungsangebotes dar. Eine zielgerichtete Positionierung bedeutet, das eigene Angebot bzw. die eigene Marke von den Wettbewerbern so abzugrenzen, dass es im Bewusstsein der Nachfrager einen besonderen und geschätzten Platz einnimmt; mit der Folge, dass es den konkurrierenden Angeboten vorgezogen wird. Daher ist der Maßstab für die Positionierung stets die Position der Wettbewerber, von dem sich das Angebot erfolgreich abzuheben hat (Steffenhagen 2008; Kroeber-Riel/Esch 2011). Die Positionierung in der Gedankenwelt des 4.2 Analysefelder und -methoden 167 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 166 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 167 Nachfragers ist ein Prozess, der vom Nachfrager durchgeführt wird. Der Anbieter kann lediglich versuchen, auf diesen Prozess mittels Kommunikation und der Ausgestaltung des Leistungsangebotes einzuwirken. Der Positionierung kommt in der Kommunikation eine zentrale Bedeutung zu, da auf gesättigten Märkten eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb häufig ausschließlich über das Image in der Gedankenwelt des Nachfragers erfolgt und somit die Positionierung einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor darstellt (Kloss 2003). Eine zielorientierte Positionierung bedarf somit zunächst einer Analyse der Stellung des eigenen Angebotes in den Köpfen der Nachfrager im Verhältnis zu der Position der Wettbewerber (Ermittlung der Ist-Position), um darauf aufbauend angebrachte Positionierungsziele zu formulieren (Ableitung der Soll-Position), die es mit einer geeigneten Kommunikationsstrategie umzusetzen gilt. Zur Positionierungsanalyse werden so genannte Positionierungsmodelle eingesetzt, mit deren Hilfe eine räumliche Darstellung verschiedener, im Wettbewerb miteinander stehender Angebote im Wahrnehmungsraum der Nachfrager möglich ist. Bei der Positionierungsanalyse kann in den folgenden dargestellten Schritten vorgegangen werden (Barich/Kotler 1991; Bruhn 2009a; vgl. in anderer Form auch Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein 2009): Krankenhaus A Krankenhaus B Krankenhaus C Schlechte medizinische Versorgung Spezialklinik Veraltete Einrichtung Unfreundliche Behandlung Klein Forschungsorientiert Gute medizinische Versorgung Universalklinik Moderne Einrichtung Freundliche Behandlung Groß Dienstleistungsorientiert Schaubild 4-16: Imageanalyse von drei Krankenhäusern anhand eines semantischen Differenzials 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik168 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 168 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 169 Schritt 1: Analyse des Wahrnehmungsraumes aus Sicht des Unternehmens Zunächst werden die kaufentscheidenden Eigenschaften des Angebotes auf dem Gesamtmarkt und deren Relevanz (hohe bzw. geringe Relevanz für die Kaufentscheidung) aus Perspektive der Zielgruppe(n) durch Marktforschung ermittelt. Für den Markt von Sportautos könnte das Ergebnis der Marktforschung sein, dass Sportlichkeit die höchste Relevanz für die Kaufentscheidung hat, gefolgt von Sicherheit und Komfort, während die Wirtschaftlichkeit des Autos von geringerer Bedeutung ist. Somit wird die ideale Position im Wahrnehmungsraum aus Sicht der Zielgruppen aufgedeckt. Die ermittelten Kaufentscheidungskriterien zugrunde legend nimmt das Unternehmen in einem nächsten Schritt eine (Selbst-)Bewertung des Angebotes vor, d. h. es wird überprüft, inwieweit das eigene Angebot die gewünschten Eigenschaften aus Unternehmersicht erfüllt. Ergebnis dieser Analyse ist möglicherweise, dass das eigene Angebot an Sportwagen aus objektiver Sicht hohe Sportlichkeit bietet (z. B. hohe PS-Zahl), während Komfort eine Schwäche bei den Autos darstellt (z. B. wenig Platzangebot). In einer zweidimensionalen Darstellung wird die ermittelte (1) Relevanz der Kaufentscheidungskriterien auf dem Gesamtmarkt, abgetragen auf der Ordinate, den (2) objektiven Stärken und Schwächen des Angebots im Hinblick auf diese Eigenschaften, abgetragen auf der Abszisse, gegenübergestellt. Schritt 2: Analyse des Wahrnehmungsraumes aus Kundensicht Durch die Marktforschung ist zu ermitteln, inwieweit aus Kundensicht das eigene Angebot die gewünschten Anforderungen erfüllt. Es gilt demnach, die Wahrnehmung der Nachfrager hinsichtlich des eigenen Leistungsangebotes (z. B. Produkt, Service, Preis, Marke u. a. m.) zu erfassen. Schritt 3:  Gegenüberstellung der Wahrnehmungsräume aus Markt- und Kundensicht Durch Zusammenführung der Schritte 1 und 2 erfolgt eine Gegenüberstellung der beiden Wahrnehmungsräume aus Unternehmens- und Zielgruppensicht, womit folgende Aspekte erkennbar werden: • Relevanz der Eigenschaften für die Kaufentscheidung aus Kundensicht (Idealpositionierung), • (Subjektive) Ausprägung der Eigenschaften des eigenen Angebotes aus Sicht der Zielgruppen, • (Objektive) Ausprägung der Eigenschaften des eigenen Angebotes aus Sicht des Unternehmens. Dieser Schritt ist in Schaubild 4-17 dargestellt. Die Gegenüberstellung zeigt insbesondere die Diskrepanzen zwischen den unterschiedlichen Wahrnehmungsdimensionen bzw. dem Eigen- und Fremdbild des Leistungsangebotes auf. So kann beispielsweise leicht erkannt werden, bei welchen Eigenschaften ein Unternehmen selbst Stärken bzw. Schwächen wahrnimmt, wie diese Eigenschaften von den Zielgruppen beurteilt werden und wie wichtig die Eigenschaften für die Kaufentscheidung sind. Beispielsweise ist häufig zu beobachten, dass Eigenschaften, die objektiv vorhanden sind, nicht als solche bzw. anders von den Kunden wahrgenommen werden, auch wenn dies nicht der Realität entspricht. 4.2 Analysefelder und -methoden 169 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 168 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 169 Beispiel: Diskrepanzen in der Wahrnehmung Nach objektiven Kriterien verfügt der Pelikan-M 800 Füllfederhalter bewiesenermaßen über eine höhere Qualität als ein Montblanc-Meisterstück. Subjektiv jedoch wird die Wertigkeit des Montblanc-Füllfederhalters von den Konsumenten höher eingestuft. Die Ursache dieser unterschiedlichen Konsumentenwahrnehmung liegt in der hochwertigen Positionierung von Montblanc („The Art of Writing“) (Esch/ Andresen 1996, S. 95; Esch/Fischer 2008, S. 149; Esch 2011). Schritt 4:  Einbeziehung von Konkurrenzunternehmen in die Wahrnehmungsräume In einem nächsten Schritt werden schließlich die Ausprägungen der kaufrelevanten Eigenschaften für die Hauptkonkurrenten aus der Sicht der Zielgruppen erfasst und in den Wahrnehmungsraum einbezogen. Diese erweiterte Darstellung ist in Schaubild 4-18 wiedergegeben. Es wird deutlich, welche Konkurrenzpositionen im Vergleich zu dem eigenen Angebot vorhanden sind. Ebenfalls wird die „Dichte des Wettbewerbs“ im Wahrnehmungsraum erkennbar. Für jede einzelne Eigenschaft kann jetzt der Abstand zum jeweils besten oder nächsten Konkurrenten beurteilt werden. Schritt 5: Strategische Positionierung auf der Basis der Wahrnehmungsräume Bei der Positionierung durch die Kommunikation geht es im Allgemeinen darum, das Leistungsangebot in der subjektiven Wahrnehmung der Zielgruppe eine solche Position zu verschaffen, dass sie den Idealvorstellungen der Nachfrager möglichst nahe kommt und den Konkurrenzpositionen fernbleibt (Kroeber-Riel/Esch 2011). Hohe Relevanz für Zielgruppen Schwächen/ negative Eigenschaften Stärken/ positive Eigenschaften Geringe Relevanz für Zielgruppen 2 1 3 4 Fachkompetenz Exklusivität Zuverlässigkeit Individualität Internationalität Standort Objektive Stärken/SchwächenImageausprägung Tradition Geschäftsraumausstattung Schaubild 4-17: Gegenüberstellung von Wahrnehmungsräumen am Beispiel eines Dienstleistungsunternehmens (Barich/Kotler 1991, S. 101; Bruhn 2009a, S. 204) 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik170 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 170 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 171 Auf Basis der Analyse der Wahrnehmungsräume aus Unternehmens- und Kundensicht sowie unter Einbezug der Konkurrenzpositionen sind Überlegungen über die zukunftsorientierte strategische Positionierung anzustellen. Hierbei bestehen unterschiedliche Positionierungsansätze, die in Schaubild 4-19 dargestellt sind. Der klassische Ansatz besteht darin, jene Stärken des Leistungsangebotes zu betonen, die auch eine hohe Relevanz für die Zielgruppen aufweisen (Feld 1). Ist eines dieser Kriterien nicht erfüllt, bieten sich zwei alternative Positionierungsansätze an. Zum einen ist denkbar, dass Stärken bei bestimmten Eigenschaften aus Sicht der Kunden vorliegen, diese für die Zielgruppe jedoch nur von geringer Kaufrelevanz sind. Für die Positionierung lassen sich diese Eigenschaften nur unter der Bedingung nutzen, dass ihre Bedeutung aus Sicht der Zielgruppe erhöht wird. Hierzu sind intensive Kommunikationsanstrengungen nötig (Feld 4). Zum anderen ist es möglich, dass bestimmte Eigenschaften, bei denen das Leistungsangebot Schwächen zeigt, eine hohe Relevanz für die Zielgruppen aufweisen. Auch diese Eigenschaften können für die Positionierung genutzt werden, unter der Bedingung, dass sich das Angebot hinsichtlich dieser Eigenschaften merklich verbessert (Feld 2). Ist keines der genannten Kriterien erfüllt, d. h., bestimmte Positionierungsmerkmale verfügen weder über eine hohe Relevanz für die Zielgruppen, noch zeichnet sich das Unternehmen bei diesen Eigenschaften durch besondere Stärken aus, so haben diese Merkmale keine Bedeutung für die strategische Positionierung (Feld 3). Bei der Wahl des relevanten Positionierungsansatzes sind stets die in Abschnitt 3.5 diskutierten Positionierungsanforderungen zu berücksichtigen. Die Schaffung Geringe Relevanz für Zielgruppen Hohe Relevanz für Zielgruppen 2 1 3 4 Fachkompetenz Exklusivität Zuverlässigkeit Individualität Internationalität Standort Konkurrent BKonkurrent AImageausprägung eigenes Unternehmen Tradition Geschäftsraumausstattung Konkurrent C Schwächen/ negative Eigenschaften Stärken/ positive Eigenschaften Schaubild 4-18: Einbeziehung der Konkurrenzunternehmen in die Wahrnehmungsräume (Barich/Kotler 1991, S. 102; Bruhn 2009a, S. 205) 4.2 Analysefelder und -methoden 171 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 170 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 171 einer Alleinstellung gegenüber den Konkurrenten und einer zukunftsorientierten Positionierung stehen dabei im Vordergrund. Schritt 6:  Gegenüberstellung der Ist-Position mit der strategischen Positionierung Die Entwicklung und endgültige Formulierung der Positionierungsstrategie hängt in erster Linie von der Ausgangsposition des Unternehmens ab. Deshalb hat die strategische Positionierung in Abhängigkeit von der Ist-Positionierung zu erfolgen. Auch hier sind mehrere Varianten denkbar: (1) Beibehaltung der derzeitigen strategischen Positionierung, (2) Einführung neuer Wahrnehmungsdimensionen bei den Zielgruppen, (3) Stärkere Gewichtung bereits bekannter Eigenschaftsdimensionen in der Beurteilung der Zielgruppen. Für den Fall, dass die jetzigen Stärken des Leistungsangebotes bereits von den Zielgruppen wahrgenommen werden, empfiehlt sich Variante eins. Die beiden letztgenannten Varianten hingegen setzen voraus, dass diese Eigenschaften auch tatsächlich als Stärken bei dem Unternehmen vorhanden sind, von den Zielgruppen aber noch nicht wahrgenommen werden und deshalb mit einem zusätzlichen Kommunikationsaufwand im Markt durchzusetzen sind. Die strategische Positionierung betrifft folglich die Kernkompetenz(en) (z. B. Merkmale wie Natürlichkeit, Preiswürdigkeit, Qualität, Sportlichkeit, Luxus oder Leistungsfähigkeit) eines Unternehmens, Produktes oder einer Marke und ist eindeutig markt- und zukunftsbezogen. Für die Kommunikation gilt es, diese Unique Selling Proposition in eine „Unique Communication Proposition“ (UCP) umzusetzen. Eigenschaften mit hoher Bedeutung für die strategische Positionierung Feld 1 Relevanz der Eigenschaften für Zielgruppen Eigenschaftsausprägung beim Leistungsangebot Hoch Gering Eigenschaften ohne Bedeutung für die strategische Positionierung Feld 3 Bedeutsam für die strategische Positionierung, wenn durch Kommunikation die Relevanz verbessert wird Bedeutsam für die strategische Positionierung, wenn sich das Angebot in der Eigenschaft verbessert Feld 2 HochGering Feld 4 Schaubild 4-19: Eignung der Eigenschaften (Imagemerkmale) zur strategischen Positionierung von Leistungsangeboten (Barich/Kotler 1991, S. 103; Bruhn 2009a, S. 206) 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik172 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 172 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 173 Durch eine einzigartige werbliche Darstellung wird versucht, eine Differenzierung von der Konkurrenz zu erreichen. Es kommt vielmehr darauf an, wie etwas den Kunden und der Öffentlichkeit gesagt wird, als weniger darauf, was kommuniziert wird. Für den Erfolg bzw. Misserfolg eines Produktes, eines Services oder einer Marke ist insbesondere die emotionale Alleinstellung, die Unique Communication Proposition in den Köpfen der Konsumenten verantwortlich. Das reale Alleinstellungsmerkmal, die Unique Selling Proposition, stellt somit nicht mehr den alleinigen Erfolgsfaktor dar (Schnettler/Wendt 2003). Die Richtung der Kommunikation wird in starkem Maße von der Unternehmens- bzw. Markenstrategie abhängen. Diese wird in Abhängigkeit von der zukünftigen Orientierung des Unternehmens bzw. der Marken zur Auswahl und Bearbeitung von Märkten gewählt. 4.2.4 Interdependenzen bei der externen und internen Situationsanalyse Wie aus der Diskussion hervorgeht, sind sowohl die beiden Bereiche der Situationsanalyse der Kommunikation (interne und externe Analyse) als auch deren einzelne Analysefelder bzw. Kategorien nicht unabhängig voneinander zu betrachten. Hier bestehen vielmehr zahlreiche Interdependenzen zwischen interner und externer Analyse sowie der markt-, kunden-, konkurrenz-, umfeld- und unternehmensbezogener Situationsanalyse sowie innerhalb dieser Kategorien. So steht beispielsweise die Analyse des Kommunikationspotenzials, d. h. des kommunikativen Know-hows eines Unternehmens, in enger Beziehung zum gewählten Kommunikationsstil im Rahmen der unternehmensbezogenen Situationsanalyse (intrakategoriale Interdependenzen). In Abhängigkeit vom kommunikativen Know-how im Unternehmen variiert auch die kommunikative Argumentationsführung, die sich sowohl in der Kommunikationskonzeption als auch -realisierung niederschlägt. Weiterhin wird in der Regel ein starker Zusammenhang zwischen den technisch-funktionalen Eigenschaften eines Produkts, seiner Erklärungsbedürftigkeit sowie den gewählten Kommunikationsargumenten im Rahmen einer unternehmensbezogenen Situationsanalyse zu analysieren sein. Eine umfassende und gleichzeitig differenzierte Kommunikationssituationsanalyse setzt die Berücksichtigung interkategorialer Interdependenzen voraus. So ist beispielsweise davon auszugehen, dass das (interne) Kommunikationspotenzial in enger Beziehung zur Marktform steht, die im Rahmen der marktbezogenen Situationsanalyse untersucht wird. Handelt es sich um ein Monopol, so wird in der Regel ein geringes Kommunikationspotenzial diagnostiziert. In einem Monopol verkaufen sich die Produkte bzw. Dienstleistungen „quasi“ von selbst und sind nur auf eine – wenn überhaupt – geringe kommunikative Unterstützung angewiesen. In einem Polypol hingegen bedarf das Produkt bzw. die Dienstleistung vielfach einer hohen kommunikationsbezogenen Unterstützung, um sich aus der Vielzahl angebotener Produkte bzw. Dienstleistungen herauszulösen und damit die Voraussetzungen für einen hohen Abverkauf sicherzustellen. Es wird deutlich, dass die kommunikative Situationsanalyse von einer Vielzahl unterschiedlicher Einflussgrößen determiniert wird. Die steigende Anzahl an Ein- 4.2 Analysefelder und -methoden 173 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 172 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 173 flussgrößen sowie die dadurch induzierten zunehmenden wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen diesen führen dazu, dass sich kommunikationstreibende Unternehmen einem stetig komplexer werdenden Unternehmensumfeld gegen- übersehen. Dabei ist jedoch grundsätzlich festzuhalten, dass mit zunehmender Detaillierung und Differenzierung der Situationsanalyse der Kostenaufwand steigt. Dies mag ein Grund dafür sein, dass viele Unternehmen auf eine differenziert und detailliert ausgerichtete Situationsanalyse verzichten. Die kommunikationsbezogene Situationsanalyse ist jedoch nicht nur unter Kostengesichtspunkten zu betrachten, sondern gleichzeitig als Investition in eine erfolgreiche Kommunikationskonzeption und damit in den Unternehmenserfolg zu verstehen. Aufgabe der kommunikationstreibenden Unternehmung ist es daher, die Kommunikationssituationsanalyse effizient durchzuführen. Der Kommunikationsplaner ist in diesem Zusammenhang gefordert, Art und Inhalt der Situationsanalyse gleichzeitig objekt-, unternehmens- und marktkonform umzusetzen. Die Berücksichtigung bzw. die Gewichtung der Resultate als Entscheidungshilfe zur Gestaltung des weiteren Planungsprozesses ist im Einzelfall von zahlreichen Faktoren abhängig und ist vom Kommunikationstreibenden sorgfältig zu prüfen. Beispiel: Branchenspezifische Bewertung eines kommunikativen Defizits Im Rahmen einer Situationsanalyse wird festgestellt, dass es der Kommunikation nicht gelingt, den Kunden nach seinem Kauf in seiner Entscheidung zu bestätigen. Die Bewertung dieses kommunikativen Defizits fällt in verschiedenen Branchen unterschiedlich aus. So ist in der Industriegüterbranche hoher Wert auf die Beseitigung dieses Kommunikationsdefizits zu legen, da hier das Sicherheitsbedürfnis der Konsumenten, die „richtige“ Kaufentscheidung zu treffen, stark ausgeprägt ist. Die kommunikative Bestätigung der Kaufentscheidung ist damit in Industriegütermärkten in hohem Maße für den Wiederkauf des Produktes verantwortlich. In Konsumgütermärkten ist dieses Kommunikationsdefizit hingegen nicht annähernd so hoch zu bewerten, da hier andere Nutzendimensionen, z. B. Markenbekanntheit, Einstellungen, Interessen, eher für den Erfolg ausschlaggebend sind. Inwieweit diese analysebedingten Entscheidungshilfen vom Kommunikationsplaner zur Ausrichtung zukünftiger Kommunikationsaktivitäten erfolgsorientiert verwendet werden, hängt in starkem Maße von seiner Erfahrung, seinem Gespür und seinem Weitblick ab. Darüber hinaus ist zu entscheiden, ob und in welchem Maße die Analyseergebnisse Prognosen bezüglich Präferenz- und Einstellungs- änderung der Konsumenten, Änderung der eigenen sowie der Marktposition der Konkurrenten usw. zulassen. Eine effiziente Prognose der Kommunikationssituationsentwicklung erfordert dabei eine methodisch-fundierte Vorgehensweise. Dazu stehen dem Kommunikationsplaner einschlägige Marktforschungsinstrumente, wie z. B. Trend-, Indikator- oder Marktreaktionsmodelle, zur Verfügung. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das zentrale Ergebnis der internen und externen Situationsanalyse die Herausarbeitung der kommunikativen Problemstellung des Unternehmens bzw. seiner Marken ist. Die kommunikative Problemstellungen ist – wie dargestellt – in Abhängigkeit von bestimmten Kommunikationssituationen zu sehen. Beispielsweise ist es von Bedeutung, ob sich das Produkt in der Einführungsphase oder in der Stagnationsphase befindet. Des Weiteren ist die kommunikative Problemstellung in Abhängigkeit von der Unter- 4 Situationsanalyse in der Kommunikationspolitik174 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 174 nehmensgröße zu berücksichtigen. Die kommunikative Problemstellung von kleinen Unternehmen ist anders als die der mittelständischen Unternehmen bzw. der Großunternehmen. So wird es für ein Kleinunternehmen viel schwieriger sein, mit den hohen Kommunikationsbudgets eines Großunternehmens zu konkurrieren. Weiterhin ist die Angebotsbreite und -tiefe eines Produktes relevant. Bei nur einem Produkt ist die Kommunikation nicht mit der Kommunikation einer ganzen Produktpalette abzustimmen. Zudem kann beispielsweise die Markenreichweite für ein Unternehmen wesentlich sein, da es schwieriger ist, wegen der höheren Anzahl an Wettbewerbern eine Imageprofilierung auf internationalen als auf nationalen Märkten vorzunehmen. Des Weiteren ist die kommunikative Problemstellung vor dem Hintergrund der Marktstellung eines Unternehmens zu betrachten. Diese Problemstellung ist die Grundlage für die folgende Kommunikationszielplanung, d. h., die Formulierung von Kommunikationszielen und die Auswahl der relevanten Zielgruppe(n). Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 175 5 Inhaltsverzeichnis 5.1 Funktionen von Zielen für die Kommunikationsplanung. . . . . . . . . . . 177 5.2 Anforderungen an die Formulierung von Zielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 5.3 Kategorien und Ausprägungen von Kommunikationszielen . . . . . . . . 179 5.4 Besonderheiten bei der Zielplanung verschiedener Kommunika tionsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Bestimmung von Zielen in der Kommunikationspolitik 5 Bestimmung von Zielen in der Kommunikationspolitik

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References

Zusammenfassung

Beste Kommunikation

Das Handbuch zeigt auf, wie Sie systematisch die verschiedenen Kommunikationsinstrumente gezielt einsetzen. Die Schwerpunkte liegen auf folgenden Aspekten:

– Konzeptionelle und theoretische Grundlagen der Kommunikationspolitik

– Entscheidungstatbestände und Planungsprozesse der Kommunikationspolitik

– Integrierte Kommunikation als strategisches Kommunikationskonzept

– Planung von unterschiedlichen Kommunikationsinstrumenten

– Aktuelle Entwicklungen und Zukunftsperspektiven der Kommunikationspolitik.

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Der Kommunikations-Turbo für

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»Ein Werk, das auf dem Gebiet der Kommunikationspolitik derzeit konkurrenzlos ist.«

In: Studium SS 2011, zur Vorauflage