Content

3.4 Aufgaben und Bezugsobjekte einer Integrierten Kommunikation in:

Manfred Bruhn

Kommunikationspolitik, page 117 - 122

Systematischer Einsatz der Kommunikation für Unternehmen

7. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4549-7, ISBN online: 978-3-8006-4358-5, https://doi.org/10.15358/9783800643585_117

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
3 Integrierte Kommunikation als Kommunikationsstrategie106 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 106 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 107 3.4 Aufgaben und Bezugsobjekte einer Integrierten Kommunikation Aus der begrifflichen Fassung und den Zielen einer Integrierten Kommunikation leiten sich die Aufgaben ab, die im Rahmen einer Integrierten Kommunikation zu erfüllen sind. In Anlehnung an die grundlegenden Aufgaben, die sich für Unternehmen im Umgang mit Integrationsbedarf ergeben (Reiß 2004) werden hier folgende fünf Aufgabenbereiche der Integrierten Kommunikation unterschieden (vgl. auch Ahlers 2006): (1) Planerische Integrationsaufgaben Um einen integrierten Kommunikationsauftritt zu erreichen, sind die Kommunikationsaktivitäten in einen Planungsprozess einzubetten, der die Kommunikationsstrategie für das Gesamtunternehmen und auch den Auftritt einzelner Kommunikationsinstrumente definiert und beide Kommunikationsperspektiven miteinander in Einklang bringt. Dabei ist es erforderlich, eine Top-down-Planung für die Ebene der Gesamtkommunikation mit einer Bottom-up-Planung der einzelnen Kommunikationsfachabteilungen zu integrieren. Im Sinne eines iterativen Vorgehens gilt es für beide Planungsprozesse gleichermaßen, Ziele, Zielgruppen, Strategien, Instrumente bzw. Maßnahmen sowie auch Kontrollmaßnahmen für die Kommunikation festzulegen (vgl. ausführlich Kapitel 2). (2) Organisatorische Integrationsaufgaben Neben planerischen Integrationsaufgaben bedingt die Umsetzung der Integrierten Kommunikation organisatorische Veränderungen im Bereich der Kommunikation. Ein abgestimmter Unternehmensauftritt kann nur dann erreicht werden, wenn dafür seitens der Aufbauorganisation Organisationseinheiten (z. B. Stabsstellen für die Kommunikation) geschaffen werden, die über die Kompetenz zur Steuerung und Integration sämtlicher Kommunikationsaktivitäten verfügen. Gleichzeitig ist im Bereich der ablauforientierten Organisationsstruktur dafür Rechnung zu tragen, dass über Projektteams oder Abstimmungsgremien die Koordination und Kooperation zwischen den einzelnen, organisatorisch getrennten, Kommunikationsfachabteilungen gefördert wird. (3) Personelle Integrationsaufgaben Erfolgreiche Integrationsarbeit kann nur von und mit Mitarbeitenden geleistet werden, die integrationsbereit und -fähig sind. Die zunehmende Spezialisierung in den einzelnen Kommunikationsfachabteilungen setzt hier den betroffenen Mitarbeitenden häufig organisationsbedingte Grenzen. Im Ergebnis führt dies zu Abteilungsdenken und einer Konzentration auf das eigene Kommunikationsinstrument, statt Kommunikationsaktivitäten im Kontext der Gesamtkommunikation des Unternehmens zu sehen. Hier sind, neben der Bewusstseinsschaffung für die Notwendigkeit und die Vorteile einer Integrierten Kommunikation, insbesondere personalpolitische Maßnahmen zu ergreifen, die die Kooperations- und Koordinationsbereitschaft der Mitarbeitenden fördern. (4) Kulturelle Integrationsaufgaben Kulturelle Aspekte der Integrierten Kommunikation sind eng mit personellen Integrationsaufgaben verbunden. Sie können auf Unternehmens- und Abteilungs- 3.4 Aufgaben und Bezugsobjekte einer Integrierten Kommunikation 3.4 Aufgaben und Bezugsobjekte einer Integrierten Kommunikation 107 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 106 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 107 ebene angesiedelt sein und betreffen die Schaffung einer integrationsorientierten Unternehmens- und vor allem Kommunikationskultur. (5) Informationelle Integrationsaufgaben Informationelle Integrationsaufgaben betreffen insbesondere den Einsatz von Kommunikationsmedien und Datenbanken, um Abstimmungen im Rahmen der Kommunikationsplanung zu erleichtern und die Integration von Kommunikations aktivitäten sicherzustellen. Sämtliche genannte Maßnahmen dienen letztlich dazu, eine Integration unternehmerischer Kommunikationsprozesse zu realisieren. Strukturen innerhalb von Unternehmen sowie Verhaltensweisen von Individuen und Gruppen können sich integrationsfördernd oder integrationshemmend auswirken. Es ist somit eine Kernaufgabe der Integrierten Kommunikation, für das eigene Unternehmen die hemmenden und fördernden Faktoren der Integration zu erkennen. Die Realisierung der Zielsetzungen, die in Abschnitt 3.1 näher erläutert wurden, kann sich auf verschiedene Bezugsobjekte der Integrierten Kommunikation beziehen. Die Definition der Integrierten Kommunikation deutet bereits darauf hin, dass es zur Entwicklung einer integrierten Kommunikationsstrategie zunächst der Bestimmung des Bezugsobjektes der Integration bedarf. Dieses variiert in Abhängigkeit von der Organisationsstruktur sowie der Markenstrategie eines Unternehmens (vgl. hierzu auch Bruhn 2010b) und seiner angestrebten Positionierung von Marken. Die unterschiedlichen Bezugsebenen der Integrierten Kommunikation sind in Schaubild 3-6 verdeutlicht. Bei der Gestaltung der Markenarchitektur lassen sich grundsätzlich das markierte Unternehmen (Branded House) und das Unternehmen mit Marken (House of Unternehmen Produkt/Marke Produktlinien, Produktgruppen Geschäftsbereiche Schaubild 3-6: Bezugsobjekte einer Integrierten Kommunikation 3 Integrierte Kommunikation als Kommunikationsstrategie108 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 108 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 109 Brands) unterscheiden (Aaker/Joachimsthaler 2002). Während bei dem markierten Unternehmen eine alleinige Profilierung der Unternehmensmarke als Dachmarke erfolgt, werden bei dem Unternehmen mit Marken in den verschiedenen Absatzmärkten Einzel- oder Mehrmarkenstrategien durchgeführt. Darüber hinaus kann ein Unternehmen unter einer Marke auch mehrere Produkte führen, so dass von Markenfamilien gesprochen wird (grundsätzlich zu markenpolitischen Entscheidungen vgl. z. B. Esch/Fischer 2008). In Abhängigkeit von der Markenstrategie bieten sich unterschiedliche Möglichkeiten an, Marken über Integrationsklammern miteinander zu verbinden. Dies wird im Folgenden anhand der Einzelmarken-, Mehrmarken-, Markenfamilien- und Dachmarkenstrategie dargestellt. (1) Integrierte Kommunikation bei einer Einzelmarkenstrategie Bei einer Einzelmarkenstrategie verfolgt ein Unternehmen für jede seiner Produkte eine eigenständige Markenstrategie und -positionierung. Die Integrationsanstrengungen beziehen sich in diesem Fall auf die Einzelmarke und sind – sofern das Unternehmen weitere Produkte führt – unabhängig von anderen Marken. Es ist jedoch möglich, dass trotz der unterschiedlichen Positionierung der einzelnen Marken eine gewisse inhaltliche Abstimmung ihrer kommunikativen Maßnahmen erfolgt, sofern z. B. eine gemeinsame Unternehmensphilosophie existiert, die dem unabhängigen Auftritt der einzelnen Marken gemeinsame Grenzen setzt (Kroeber- Riel 1993; Keller 2005). Beispiel: Unabhängige Einzelmarkenstrategie bei Procter & Gamble Eine unabhängige Einzelmarkenstrategie verfolgt das Unternehmen Procter & Gamble. Das Unternehmen bietet in den Bereichen Wasch- und Reinigungsmittel, Körperpflege, Gesundheitspflege, Papierprodukte, Nahrungsmittel und Getränke verschiedene Produkte an, z. B. Ariel, Lenor, Tempo, Bounty, Punica, Pringles, Wella und Gillette, deren Positionierungen sehr schwer auf einen Nenner zu bringen sind. Ferner spricht das Unternehmen mit den verschiedenen Marken ganz unterschiedliche Bedürfnisse und Zielgruppen an. Der Kommunikationsauftritt der Marken unterscheidet sich daher voneinander, so dass der Konsument die Verbindungen der Marken nicht erkennen kann. (2) Integrierte Kommunikation bei einer Mehrmarkenstrategie Im Unterschied zur Einzelmarkenstrategie führt ein Unternehmen bei der Mehrmarkenstrategie mindestens zwei Marken in einem Produktbereich. In diesem Fall lassen sich zwei strategische Optionen unterscheiden. Zum einen ist es möglich, für die unterschiedlichen Marken innerhalb dieses Produktbereichs unterschiedliche Positionierungen zur Ansprache mehrerer Zielgruppensegmente anzustreben. In diesem Fall wird von einer unabhängigen Mehrmarkenpolitik gesprochen, bei der über die verschiedenen Marken hinweg kein Abstimmungsbedarf besteht und keine Integration stattfindet. Wie bei der Einzelmarkenstrategie sind die einzelnen selbständigen Marken Bezugsobjekt der Integration. 3.4 Aufgaben und Bezugsobjekte einer Integrierten Kommunikation 109 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 108 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 109 Beispiel: Unabhängige Mehrmarkenstrategie bei Ford Der Automobilhersteller Ford verfolgt eine Mehrmarkenstrategie. Das Unternehmen bietet verschiedene Automarken an, wie z. B. Mazda und Ford. Für die einzelnen Marken kommen dabei voneinander unabhängige Kommunikationsstrategien zum Einsatz. Wie bei der Einzelmarkenstrategie werden auch hier keine gemeinsamen Verbindungslinien zwischen den einzelnen Marken deutlich. Auch bei einer abgestimmten Mehrmarkenpolitik treten die einzelnen Marken – wie bei der unabhängigen Mehrmarkenpolitik – selbstständig am Markt auf. Im Gegensatz zur unabhängigen Mehrmarkenpolitik sind bei der abgestimmten Mehrmarkenpolitik jedoch die einzelnen Marken als zusammengehörige Produkte eines Unternehmens erkennbar. In diesem Fall ist eine eingeschränkte Integration der Kommunikationsaktivitäten möglich, indem die Abstimmung z. B. über die Vereinheitlichung formaler Elemente erfolgt oder aber eine weitergehende inhaltliche Integration vorgenommen wird, um die Wahrnehmung der Zusammengehörigkeit der verschiedenen Produkte bei den Konsumenten zu schärfen (Kroeber-Riel 1993; Esch 2005). Dieses Vorgehen bietet vor allem Unternehmen mit einem sehr heterogenen Produktprogramm, das eine vollständige Integration der Kommunikation verhindert, eine Möglichkeit, die Zusammengehörigkeit von Produkten zu einem Unternehmen auszudrücken und von einem positiv besetzten Unternehmensimage zu profitieren. (3) Integrierte Kommunikation bei einer Markenfamilienstrategie Im Rahmen einer Markenfamilienstrategie werden mehrere Produkte unter einer einheitlichen Marke geführt. In diesem Fall können Unternehmen bei einer einheitlichen Positionierung für alle Marken der Familie eine einheitliche Markenpolitik verfolgen. Die Markenfamilie bildet folglich das Bezugsobjekt der Integration. Auch bei einer einheitlichen Markenpolitik kann allerdings eine geringfügige Abwandlung der kommunikativen Maßnahmen für einzelne Produkte innerhalb einer Markenfamilie vorgenommen werden, indem die Elemente der Integration an produktspezifische Ausprägungen angepasst werden (Kroeber-Riel 1993). Die Vorteile einer einheitlichen Markenpolitik liegen bei der Markenfamilienstrategie darin, dass die kommunikative Kraft konzentriert für eine Markenfamilie eingesetzt werden kann und nicht auf einzelne Marken verteilt wird (Kroeber-Riel 1993). Beispiel: Einheitliche Markenpolitik bei der Markenfamilie Milka Eine einheitliche Markenpolitik wird für die Markenfamilie Milka von Kraft Foods verfolgt. Die einzelnen Produkte (z. B. Milka Tafel, Nussini, Leo Go! oder Milka Tender) sind inhaltlich und formal aufeinander abgestimmt. So wird stets der lila Farbton und die Milka-Kuh verwendet. Ferner wecken sämtliche Produkte die Assoziationen zur unberührten Alpenwelt und Natur. Voraussetzung für eine einheitliche Markenpolitik ist eine einheitliche Positionierung bzw. ein einheitlicher Markenkern aller Produkte einer Markenfamilie. Sofern aufgrund der Verschiedenartigkeit der Produkte eine einheitliche Positionierung nicht möglich ist, bietet sich eine abgestimmte Mehrmarkenpolitik an, bei der die oben bereits genannten Möglichkeiten einer selektiven Integration bestehen. Hierbei besteht allerdings die Notwendigkeit, dass die formale oder inhaltliche Klammer für die verschiedenen Produkte einer Markenfamilie stärker ausgeprägt ist als im Fall selbstständiger Marken. 3 Integrierte Kommunikation als Kommunikationsstrategie110 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 110 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 111 Beispiel: Abgestimmte Markenpolitik bei der Markenfamilie Maggi Trotz unterschiedlicher Positionierungen der einzelnen Marken in verschiedenen Produktbereichen verwendet Maggi für jedes Produkt die Farbkombination gelb-rot als formale Klammer. Die unterschiedlichen Schlüsselszenen bei der Werbung für die einzelnen Produkte (z. B. MAGGI Penne Tomate-Mozzarella, MAGGI Würze, MAGGI Guten Appetit Buchstaben Suppe) dienen wiederum als inhaltliche Klammer für die einzelnen Produktbereiche (Esch 2005). (4) Integrierte Kommunikation bei einer Dachmarkenstrategie Bei der Dachmarkenstrategie werden sämtliche Produkte eines Unternehmens unter eine Marke zusammengefasst und am Markt durchgesetzt. Hier liegt die besondere Situation vor, dass das kommunizierende Unternehmen selbst als Bezugsobjekt der Integration fungiert und somit eine einheitliche Kommunikationspolitik für alle Produkte bzw. Dienstleistungen des Unternehmens verfolgt wird. Häufig ist diese Konstellation in Dienstleistungsunternehmen anzutreffen, beispielsweise bei Banken oder in der Tourismusbranche. Aber auch im Konsumgüterbereich verfolgen einige Unternehmen eine Dachmarkenstrategie. Der Abstimmungsbedarf im Hinblick auf die Corporate Brand wird dabei grundsätzlich umso größer, je diversifizierter das Unternehmen ist bzw. über je mehr Geschäftsbereiche es verfügt. Beispiel: Dachmarkenstrategien in der Konsumgüterbranche Immer häufiger finden sich Dachmarkenstrategien auch in der Konsumgüterbranche wieder. Während z. B. der englische Süßwarenkonzern Cadbury in Verbindung mit den Produktmarken Dairy Milk, Whisper u. a. m. bereits seit langem die Dachmarke in den Mittelpunkt rückt (Rajagopal/Sanchez 2004), vollziehen eine Reihe von Unternehmen in Deutschland erst seit wenigen Jahren einen Strategiewechsel, in dessen Verlauf sie einzelne Produktmarken stärker unter der Dachmarke des Konzern bündeln. So positioniert sich z. B. Henkel seit Ende des Jahres 2001 weltweit als Dachmarke mit dem Claim „Henkel – A Brand like a Friend“ und tritt als Absender sämtlicher Produktmarken, in der Werbung, im Sponsoring, in der Öffentlichkeitsarbeit u. a. m. auf (Bell 2005). Die Renaissance der Dachmarke ist aktuell bei vielen weiteren FMCG (Fast Moving Consumer Goods, d. h. schnelldrehender Produkte)-Herstellern zu beobachten. So kommuniziert Unilever die Dachmarke durch das neue Logo, das seit 2004 sämtliche Produkte prägt und aus den Symbolen der Produktpalette des Unternehmens ein „U“ formt. Der Trend zur Rückbesinnung auf die Dachmarke verfolgt auch Kraft Foods. Wurde oben als Beispiel für eine Markenfamilie noch Milka genannt, so kann sich das bald ändern. Aktuell ist Kraft Foods dabei, an einem neuen Dachmarkenauftritt unter dem Arbeitstitel „The new Kraft“ zu arbeiten. Wurde früher die Einführung einer Dachmarke bei Konsumgüterherstellern skeptisch betrachtet, so sind sich heute alle über die positiven Konsequenzen, die mit diesem Strategiewechsel verbunden sind, einig. Durch diese Entwicklung versprechen sich Unternehmen, vor allem die Konsumenten besser über ihre Produkte, insbesondere über deren Herkunft und Produktion, zu informieren. Ein Sonderfall der Dachmarkenstrategie liegt bei Unternehmensgruppen vor. Auch in diesem Fall ist es möglich, dass trotz unterschiedlicher Positionierungen der einzelnen Unternehmen aufgrund bestimmter inhaltlicher Gemeinsamkeiten, wie beispielsweise der Unternehmensphilosophie, eine Abstimmung verfolgt wird. 3.5 Kernelemente einer Strategie der Integrierten Kommunikation 111 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 110 Vahlens Handbücher – Bruhn – Kommunikationspolitik 7. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer 25.10.2012 Druckdaten Seite 111 Beispiel: Unternehmensgruppe TUI AG Eine bewusste Abstimmung der Kommunikationsmaßnahmen ihrer selbstständigen touristischen Tochtergesellschaften nimmt die TUI Aktiengesellschaft unter der Marke „World of TUI“ vor. Die Bildmarke und der Slogan „Let‘s make people smile“ dienen dabei als Klammer für die interne und externe Kommunikation. Ebenso treten die Fluggesellschaften des Konzerns (zusammengefasst unter TUI Fly) und die Reisebüros (TUI Western Europe, TUI Northern Europe usw.) als Aligned Brands unter der Dachmarke auf. Eine zweite Gruppe von Einzelmarken (z. B. Robinson, Airtours) – die so genannten Endorsed Brands – behält indessen weitgehend ihren eigenen optischen Auftritt, wobei die im Hintergrund auftauchende Dachmarke die Zugehörigkeit zur TUI-Familie verdeutlicht. Nur die Discrete bzw. Non Endorsed Brands, bei denen die Geschäftsmodelle zu starke Unterschiede zur Markenstrategie der „World of TUI“ aufweisen, erscheinen in der Kommunikation ohne die Dachmarke (Daniel/Lambertz 2004; TUI 2012). Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Integration der Kommunikationsmaßnahmen bei der Positionierung von Einzelmarken leichter zu realisieren ist als bei Familien- oder Dachmarken mit vielfältigem Produktspektrum und heterogenen Zielgruppenbedürfnissen. In diesen Fällen ergibt sich inhaltlich häufig nur ein „kleinster gemeinsamer Nenner“, auf dem die Integrierte Kommunikation aufbauen kann. In der Praxis ist daher zu beobachten, dass sich die Integrationsbemühungen bei Familien- oder Dachmarken zumeist auf formale Elemente konzentrieren (Esch 2005). 3.5 Kernelemente einer Strategie der Integrierten Kommunikation Um eine langfristig konsistente, glaubwürdige und synergetische Ausrichtung der Kommunikationsprogramme sicherzustellen, bedarf es einer Strategie der Integrierten Kommunikation, die den Einsatz der Kommunikationsinstrumente festlegt und koordiniert. Im Mittelpunkt steht dabei die Entwicklung einer Kommunikationsstrategie für das Gesamtunternehmen. Die Formulierung einer Strategie der Integrierten Kommunikation für die Gesamtunternehmung ist das Kernstück des Planungsprozesses, da sie den für alle Kommunikationsinstrumente gemeinsamen Bezugsrahmen für die Integration darstellt. Mit ihr wird versucht, eine „Einheit in der Kommunikation eines Unternehmens“ herzustellen. Diese Einheit ist ein gedankliches Konstrukt, mit dem die Gesamtheit der Darstellung eines Unternehmens bzw. Bezugsobjektes der Kommunikation und die gemeinsame Ausrichtung aller Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen wiedergegeben wird. Die Einheit der Kommunikation ist demnach ein geschlossenes inhaltlich, formal und zeitlich konsistentes Wahrnehmungsbild der Rezipienten von einem Bezugsobjekt der Integrierten Kommunikation; häufig wird sich dies als ein einheitliches Unternehmens- oder Markenimage konkretisieren. In die Einheit der Kommunikation sind alle Kommunikationsaktivitäten zu integrieren. Die Einheit der Kommunikation nimmt dabei gleichzeitig eine Integrations-, Orientierungs- und Koordinationsfunktion wahr. Sie dient der Sicherstellung der Integration einzelner Kommuni- 3.5 Kernelemente einer Strategie der Integrierten Kommunikation

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Beste Kommunikation

Das Handbuch zeigt auf, wie Sie systematisch die verschiedenen Kommunikationsinstrumente gezielt einsetzen. Die Schwerpunkte liegen auf folgenden Aspekten:

– Konzeptionelle und theoretische Grundlagen der Kommunikationspolitik

– Entscheidungstatbestände und Planungsprozesse der Kommunikationspolitik

– Integrierte Kommunikation als strategisches Kommunikationskonzept

– Planung von unterschiedlichen Kommunikationsinstrumenten

– Aktuelle Entwicklungen und Zukunftsperspektiven der Kommunikationspolitik.

Neu in der 7. Auflage

Insbesondere alles zum Thema »Social Media« als Kommunikationsmedium wurde wesentlich erweitert. Neue Praxisbeispiele zeigen den »State of the Art« der Kommunikationspolitik.

Der Kommunikations-Turbo für

Studenten, Wissenschaftler und Praktiker im Management, Werbung und Vertrieb.

»Ein Werk, das auf dem Gebiet der Kommunikationspolitik derzeit konkurrenzlos ist.«

In: Studium SS 2011, zur Vorauflage