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2.5 Handlungsspielräume und Gestaltungszwänge in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 54 - 55

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_54

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
2.5 Handlungsspielräume und Gestaltungszwänge 41 das Procedere bei der • Einführung des neuen Produktes in den Markt, insbesondere die Wahl des Zeitpunktes, die nachhaltige • Sicherung der Nachfrage, die offensive Auseinandersetzung mit dem • Wettbewerb, insbesondere die Verhinderung von Imitation. Wenn das Innovationsmanagement erfolgreich sein will, muss es die drei Perspektiven – die Führungs-, die Ressourcen- und die Diffusionsperspektive – integrieren. Das bedeutet auch, dass nach den Wechselbeziehungen, nach verstärkenden und abschwächenden Effekten zu fragen ist. Eines ist indessen unstrittig: Keine der drei Perspektiven kann vernachlässigt werden. Jede ist notwendige, keine allein eine hinreichende Bedingung für den Innovations erfolg. Innovation ist keine ausschließliche Domäne des Ingenieurs oder Naturwissenschaftlers, kein Monopol des Marktkenners oder Marktmachers, kein Exklusivrecht des Managers. Nur im Zusam menwirken dieser Kräfte kommt es zum Innovationserfolg. 2.5 Handlungsspielräume und Gestaltungszwänge „Perhaps the two characteristics most required in managing the innovation and change processes are vigilance in detecting the unforeseen as early as possible, and flexibility in reacting to it.” KingAnderson (2002), S. 164 f. Innovationsmanagement vollzieht sich in Zeit und Raum. Es unterliegt damit wie jedes menschliche Handeln situativen Einflüssen – Bindungen und Zwängen. Zwar suggerieren Management-Literatur und Beratungs-Praxis vielfach, es gäbe „das“ Erfolgsrezept oder „den einzig richtigen“ Kurs des Innovationsmanagements1. Aber schon die Alltagserfahrung und eindrucksvoller noch: die empirische Forschung belegen, dass dem nicht so ist. Innovationsmanagement kann sich nur innerhalb begrenzter Spielräume entfalten und muss sich den Sach zwängen anpassen. Dem handelnden Manager steht nur ein begrenzter Handlungsspielraum für die Auswahl und den Einsatz der Instrumente des Innovationsmanagements zur Verfügung. Wer diese situativen Einflüsse vernachlässigt, verrät Mangel an Professionalität: Er erlebt als Forscher, dass die Beziehungen zwischen Innovationsmanagement und Innovationserfolg vielfach instabil sind und keine zuverlässigen Prognosen ermöglichen. Als Praktiker wird er konstatieren müssen, dass er deshalb nicht erfolgreich ist, weil er das Innovationsmanagement nicht wachsam und flexibel genug betrieben hat. Die folgende Betrachtung soll diese situativen Begrenzungen im Überblick bewusst machen. Die traditionelle Erfolgsfaktorenforschung hat situative Einflüsse zumeist übersehen oder nur beiläufig erhoben. Die Auswertung der Literatur, vor allem der empirischen Befunde, zeigt demgegenüber ein höchst differenziertes Bild, das wir im Abbildung 2.5 zusammengefasst haben2. 1 Poole/van de Ven (1989), S. 637 ff., insbes. S. 644 ff. 2 Zur empirischen Basis und zum Ansatz siehe Meffert (1976), S. 78 ff., Schrader (1993), S. 226 ff., vgl. auch Leder (1990), S. 17 ff., Galende/de la Fuente (2003), S. 722. Die umfassendste Aus- Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 41 2. Kapitel: Innovation als Managementaufgabe42 Unternehmens- und Inno vationshistorie Das Alter der Unternehmung scheint dabei ein ambivalenter Einflussfaktor zu sein: Nach den Hypothesen von Kimberly/Evanisko1 hätten alte Unternehmen sowohl eine wohlgeordnete Ressourcenbasis als auch ein nachweisbares Überlebenspotential: Sie müssten nach der reichlich pauschalen Argumentation offen kundig in der Vergangenheit mit Innovationen so umgegangen sein, dass sie überleben konnten. Der Befund zeigt demgegenüber, dass es tatsächlich eher die jungen Unternehmen sind, die danach streben, durch technische Innovationen eine Marktnische zu erobern2. Die Erfahrung mit Innovationen ist eine wichtige Determinante des Innovationserfolgs und somit auch des Innovations managements3. Sie ist zum einen als Vertrautheit mit der Technologie zu interpretieren. Sie deutet darüber hinaus auch auf Kenntnis der Instrumente des Innovationsmanagements hin. Der Erfolg vorangehender Innovationsprojekte steigert sicherlich die Bereitschaft, überhaupt weitere Innovationsideen aufzugreifen. Erker4 zeigt in technikgeschichtlichen Fallstudien aber auch, wie die Entwicklung der Transistortechnologie durch die großen Erfolge der vorangehenden und sehr erfolgreichen Röhrentechnologie im Hause Siemens gehemmt wurde. Misserfolgserlebnisse könnten die gegenteiligen Lern effekte haben. wertung der Literatur zu den Einflussfaktoren des Technologiemanagements findet sich bei Hemmert (2002), S. 88 ff., zusammengefasst S. 131 ff. 1 Kimberly/Evanisko (1981), S. 699. 2 Ebenda, S. 707, Katila/Shane (2005), S. 821 ff. 3 Schewe (1994), S. 43. 4 Erker (1993), S. 267 ff. Konkurrierende Innovations und andere Großprojekte Eigen schaften des Marktes Eigenschaften der Technologie Unternehmens- und Innovationshistorie Der einzelne Innovationsprozess Ressourcen und Potentiale Führung Diffusion Erfahrung mit Innovationen Alter der Unternehmung Erfolg früherer Innovationen Reife der Branche Marktgröße Marktwachstum Markteintritt Konkurrenz situation Gesellschaftliche Einstellung zur Innovation Staatliche Förderung Materialität und Komplexität Kommunizierbarkeit der Technologie Geschwindigk eit der technischen Entwicklung Zugänglichkeit des Wissens Zeitlicher Abstand zum technischen Durchbruch Einfluss von technischen Meinungsführern Das innovierende Unternehmen Eigenschaften des Umfeldes Rechtlicher Rahmen Abbildung 2.5: Einflussfaktoren des Innovationsmanagements Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 42

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Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

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Erprobt und zuverlässig

Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.