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11.4 Empirische Befunde zur Evaluierung in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 365 - 370

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_365

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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11. Kapitel: Evaluierung von Innovationsprozessen354 11.4 Empirische Befunde zur Evaluierung 11.4.1 Evaluierungsintensität und -kriterien „Das gehet nicht an, die Herren denken zu fleißig an meine Ausgabe, der Einnahme reflectieren sie nicht.“ Randbemerkung Friedrichs des Großen Borchardt (1937), S. 63 Evaluierungen von Innovationen verlangen systematische Erfassung der Informationen, die für den Erfolg der Innovation von Belang sind. Wir fragen zu nächst nach der Erfassung von monetären Größen der Innovation im Rechnungswesen der Unternehmung. (1) In einer Befragung von 101 Bewerbern um den Innovationspreis der Deutschen Wirtschaft 1992 konnten wir folgende Feststellungen zur Behandlung von Innovationen im Rechnungswesen treffen1: Zum Projektbezug • Nur in drei Viertel der Fälle erschien es möglich, das Projekt von anderen Aktivitäten zu isolieren. Dem entspricht, dass in 29 % der Fälle keine Innovationsrechnung in irgendeiner Form erstellt wurde. Zum Investitionscharakter • Die Einzahlungen und Auszahlungen werden in den Fällen, in denen das Projekt isolierbar ist, in aller Regel erst dann erfasst, wenn die Ideenphase abgeschlossen ist und das Projekt in eine Forschungsphase eintritt. Nur 37 % der Unternehmen, denen eine Projektisolierung möglich war, versuchen, die Ausgaben schon in der Ideenphase zu erfassen. Zur • Aktivierung Nur in 38 % der Fälle konnten wir ein tendenziell ausgeprägtes Investitionsbewusstsein feststellen. Diese Unternehmen würden es begrüßen, wenn die Innovation auch in der Bilanz aktiviert werden könnte, denn sie sei ja „eigentlich eine echte Investition“. Ihr Ausweis „vermeide den Eindruck von Verlusten“. Zu den Evaluierungskriterien • Nur 30 % der befragten Unternehmen gaben an, die Innovation in einer Deckungsbeitragsrechnung zu erfassen, in der sowohl Erlös- als auch Ko sten komponenten berücksichtigt werden. Weitere 46 % der Nennungen entfielen auf die Aussage, dass die Innovation in einer arteigenen Kostenträgerrechnung erfasst wird. Überwiegend wird die Kostenseite der Innovation bewusst gemacht, die Erlösseite indessen nicht. Das zusammenfassende Urteil lautet: Das Budgetdenken dominiert. Die Erfassung und Verrechnung von Einnahmen bzw. Erlösen (oder Erträgen) ist gegenüber den Ausgaben bzw. Kosten (oder Aufwendungen) deutlich unterentwickelt. Wir vermuten überdies – Befunde dazu liegen indessen nicht vor –, dass interne Investitionsrechnungen und interne Aktivierungen von Innovationsausgaben mit anschlie- 1 Hauschildt (1994b), S. 180 ff., Hauschildt (1994a), S. 1018. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 354 11.4 Empirische Befunde zur Evaluierung 355 ßender Verteilung auf mehrere Perioden höchst selten vorkommen. Der Normalfall ist nach wie vor eine kameralistische Behandlung, d. h. Bewilligung eines zweckgebundenen, vielleicht auch periodisch neu gewährten Soll- • Ausgabenbetrags mit anschließender Aufzeichnung der Ist-Ausgaben • bei ständiger Überprüfung, ob damit der Höchstbetrag des Solls auch ein gehalten • wird. Überspitzt formuliert: Innovationen in Unternehmen werden in solchen Fällen nicht anders behandelt als Ausgaben von Behörden: Sie werden in Haus halts überwachungslisten, nicht einmal in Konten, geführt. Eine derartige Behandlung der Innovation im Rechnungswesen könnte das Image des Innovators in schädlicher Weise prägen. Ohne Erfolgs-, Investitions- und Projektbezug kann nicht ausgeschlossen werden, dass man ihn als Budgetverschwender, als Almosenempfänger, als Verlustverursacher, als Produ zent von „Nonvaleurs“1 oder von „Luftposten“2 charakterisiert. (2) Im Anschluss an unsere Untersuchung befragte Littkemann3 je 38 Projektleiter und Leiter des Rechnungswesens nach der Ausgestaltung der Innovationsabrechnung. Der zusammenfassende Befund lautet: Nur eine Minderheit der Unternehmen evaluiert Innovationen sach gerecht, d. h. ergebnisorientiert. Werner/Souder kommen zu einem ähnlichen Ergebnis4. (3) Mit dieser Inventur der Misere kann es nicht sein Bewenden haben. Zu fragen ist, wie es kommt, dass die Innovationen im Rechnungswesen vielfach ohne Projekt-, Investitions- und Erfolgsbezug behandelt werden5. Die folgende Auf zählung hat beim Stand der Forschung noch einen hypothetischen Charakter: Legitimitätszweifel • : Innovationen starten oft aus der Illegitimität. Die Vorstellung, Innovationen würden stets durch bewusste Entscheidungen legitimierter Instanzen in Gang gesetzt, ist wenig realistisch. Innovationen sind häufig Resultate außerhalb definierter Zweckbindung durchgeführter Studien und – Entwicklungen („ bootlegging“), Nebenergebnisse anderer Projekte, Weiterführungen gescheiterter Versuche, – mehr oder weniger zufälliges Aufgreifen von Marktimpulsen aus Beschaffung – und Absatz durch Einkäufer oder Kundenbetreuer, Steckenpferde von Naturwissenschaftlern und Ingenieuren, die geduldet, aber – nicht gefördert werden, nicht zuletzt: – Zufallsergebnisse („ Serendipitäten“). 1 Moxter (1979), S. 1108. 2 Kropff (1973), TZ 60. 3 Littkemann (1997), S. 200 ff. 4 Werner/Souder (1997), S. 29 f., ähnlich Hertenstein/Platt (2000), S. 315. 5 S.a. Littkemann (2005b), S. 598 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 355 11. Kapitel: Evaluierung von Innovationsprozessen356 In vielen Fällen entfalten sie sich neben der eigentlichen Aufgabe, für die der betreffende Promotor der Innovation bestellt und zuständig ist. Die Erfassung von Ausgaben für diese Aktivitäten erscheint kaum möglich. Sie können noch nicht aus einem eigens dafür bereitgestellten Budget finanziert werden. Sie werden vielmehr aus abgezweigten Mitteln anderer Projekte getragen. In unserer Befragung bekannten sich immerhin 42 % der Unternehmen zu einer Finanzierung des Innovationsprojektes außerhalb eines formalen Budgets. Man darf vermuten, dass viele dieser Projekte unter dem scharfen Licht einer Wirtschaftlichkeitskontrolle als ungerechtfertigt und unwirtschaftlich gebrandmarkt worden wären. Auf jeden Fall ist der Investitionscharakter in der ersten Phase tastender Versuche noch nicht bewusst. Abgrenzungsschwierigkeiten • : Das Innovationsproblem lässt sich in der Regel nicht klar abgrenzen. Man kann zu Beginn nicht übersehen, wie dieses Problem mit angrenzenden Problemen sachlich und zeitlich verknüpft ist. Das gilt auf jeden Fall für die Ideenphase. Üblicherweise kann die Innovation erst in der Forschungsphase oder gar erst in der Entwicklungsphase zu einem klar isolierten Projekt werden. Zurechnungsschwierigkeiten • : Innovationen vollziehen sich als Projekte in einer individuellen Zeitdauer. Diese überschneidet sich vielfältig mit den starren Rhythmen der kurzfristigen Erfolgsrechnung. Zur Überleitung von einer Projekterfolgsrechnung in eine Periodenerfolgsrechnung wären vielfache Umrechnungen nötig, die nur unter heroischen Annahmen oder über höchst komplexe Aufschreibungen ermöglicht würden. Gegen das erste spricht die Beliebigkeit, gegen das zweite die Unwirtschaftlichkeit. Risikoerwägungen • : Das Risiko des Scheiterns ist hoch. Nach der vielzitierten Metaanalyse von Crawford 1 scheitern mit Sicherheit ca. ein Drittel aller Innovationsprojekte, oftmals aber deutlich mehr. Wer Ausgaben für Innovationen als Investitionen ansieht, muss wegen dieses besonderen Risikos befürchten, dass ihm das Scheitern auch in besonders schmerzhafter Weise vorgehalten wird, nämlich als Fehlinvestition. Wer hingegen die Innovationen in die laufenden Ausgaben einordnet, fällt weniger auf. Prognoseprobleme • : Der Verlauf der Zahlungsströme von Innovationen ist vielfach nicht absehbar. Es fehlen Erfahrungen mit den Zeitzentren von Ausgaben und Einnahmen, mit ihrer zeitlichen Erstreckung, mit Zusatz- und Folgeausgaben. Der Erfolg der Innovation ist überdies von der Lösung der mit ihr verbundenen, nicht sicher beherrschbaren Produktions- und Absatzprobleme abhängig. Die Innovation hat sich in einem möglicherweise völlig unbekannten Markt durchzusetzen, der die Chance eines monopolistischen price-skimming ebenso enthält wie das Risiko einer gnadenlosen Zurückweisung des neuen Produktes durch die Kunden. Bei derartigen mehrwertigen Erwartungen gilt die Minimax-Strategie nicht nur für die Entscheidung, sondern auch für ihren rechnerischen Ausweis: 1 Crawford (1979), S. 11. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 356 11.4 Empirische Befunde zur Evaluierung 357 Es ist kein Wunder, dass mit der Nicht- Aktivierung der Innovationsausgaben die am wenigsten riskante Form der Behandlung im Rechnungswesen gewählt wird. Damit lässt sich zusammenfassend zur Evaluierungsintensität und zu den Evaluierungskriterien festhalten: Die • Evaluierungsintensität ist gering. Sie hat sich nicht vom laufenden Monitoring des Projektes gelöst. Man begnügt sich damit, die Erfüllung der Vorgaben zu den Grundparametern der Prozess-Steuerung zu überprüfen. Die • Evaluierungskriterien entsprechen weithin nicht einem unternehmerischen Denken. Man bewegt sich in einer Welt der Qualitäts-, Zeit- und Ko stenorientierung, nicht aber in der Welt der Gewinnorientierung oder doch wenigstens einer Umsatzund Marktanteilsorientierung. 11.4.2 Einbindung des Rechnungswesens in den Innovationsprozess Evaluierungen als förmliche Kontrollen gehen von einer bewussten Distanz der Evaluatoren von den Handlungsverantwortlichen aus. Würde sich das Rechnungswesen laufend in den Innovationsprozess einschalten, verliert es diese Distanz. Um den Beitrag der Evaluierung für den Innovationserfolg abschätzen zu können, muss daher zunächst überprüft werden, wie groß die Distanz tatsächlich ist, konkret: In welcher Weise ist das Rechnungswesen in den Innovationsprozess eingebunden? Littkemann ist dieser Frage nachgegangen. Er ermittelt in einer Faktorenanalyse zwei Typen der Einbindung1: Typ 1: • „Die aktive Teilnahme“ ist dadurch gekennzeichnet, dass Mitarbeiter des Rechnungswesens an der laufenden Projektarbeit mitwirken, mitentscheiden und an der projektspezifischen Kommunikationstätigkeit, vor allem in Kommissionssitzungen, teilhaben. Typ 2: • „Die passive Teilnahme“ verweist das Rechnungswesen in die Rolle eines Informationsempfängers, dem man Informationen über den Projektverlauf zukommen lässt. Es kann damit nur reaktiv tätig werden. Indessen entspricht diese Rolle eher der eines idealtypischen Evaluators. Rabino befürwortet das Verhalten gemäß Typ 1 und setzt sich intensiv für die frühzeitige und intensive Einbeziehung des Rechnungswesens in den Innovationsprozess ein. Vertreter des Rechnungswesens könnten wertvolle Informationen über die Kostenund Marktsituation in die Entscheidungen einbringen. Sie würden zu dem für Kostendisziplin und für ausgeglichene Berücksichtigung wirtschaftlicher Aspekte gegenüber technischen Spitzfindigkeiten sorgen2. Die Argumentation Rabinos stützt sich vor allem auf die Beobachtungen der Japanischen Praxis. Seine Befunde aus einer Befragung von 114 amerikanischen Managern sind in dessen vernichtend: Die Mitglieder des Projektteams aus den operativen Abteilungen schätzen ihre Kollegen aus dem Rechnungswesen als diejenigen ein, auf die man am ehesten verzichten und deren Argumente man überhören könne3. 1 Littkemann (1997), S. 298 ff. 2 Rabino (2001), S. 74. 3 Ebenda, S. 85. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 357 11. Kapitel: Evaluierung von Innovationsprozessen358 Aktive Mitarbeit des Rechnungswesens im Projektteam wird von Ingenieuren und Marketingmanagern als störend empfunden. In der Wahrnehmung derjenigen, die für Entscheidung und Durchsetzung der Innovation verantwortlich sind, wird die distanzierte, reaktive Evaluator-Posi tion des Rechnungswesens als angemessener empfunden als dessen konkrete Mitwirkung an der Projektarbeit. 11.4.3 Evaluierung und Innovationserfolg Die beobachtete Vielfalt der Evaluierungstätigkeit lässt die Frage berechtigt erscheinen, ob die Intensität und die inhaltliche Ausrichtung der Evaluation sowie die Einbeziehung des Rechnungswesens in die Projektarbeit den Erfolg des Innovationsprozesses beeinflussen. (1) Diesen Fragen ist Littkemann in seiner Studie in einer Kausalanalyse nachgegangen. Seine Ergebnisse liefern folgende Mosaiksteine für eine Erfolgsbeurteilung1: Aus der Typologie der Evaluierungsintensitäten lässt sich ein ordinal skalierter Abrechnungsgrad ableiten, der vom Mindestwert (keine Abrechnung) über mittlere Werte (nur Kostenabrechnungen) bis zum Höchstwert (komplette Ko sten-/Erlösrechnungen) reicht. Dieser Abrechnungsgrad ist eindeutig positiv mit dem Projekterfolg korreliert. Der Projekterfolg wird dabei als Urteil der befragten Leiter des Rechnungswesens über den wirtschaftlichen Erfolg des Projektes gemessen. Je höher die Evaluierungsintensität und je bedeutsamer die wirtschaftlichen Evaluierungskriterien, desto höher ist auch der wirtschaftliche Projekterfolg. Die Kausalität ist dabei keineswegs eindeutig, wenn auch nach dem vorgelegten Kausalmodell theoretisch zu erwarten. Aber es ist nicht völlig ausszuschließen, dass der Projekterfolg vom Leiter des Rechnungswesens deshalb als positiv beurteilt wird, weil er ein Gegenstand besonders intensiver Messung in seiner Abteilung war. Andere empirische Befunde bestätigen die positive Beziehung zwischen Evaluierungsinformationen und Projekterfolg, wenngleich sie mit Blick auf die hier diskutierte Evaluationsintensität relativ undifferenziert sind: (2) Davila untersucht 56 Innovationsprojekte in der Medizintechnik und kann feststellen, dass intensive Information über die Kostensituation, gemessen durch die Detaillierung, die Aktualisierung und die Nutzung der Information in der Team arbeit, mit dem wirtschaftlichen Projekterfolg positiv korreliert2. Das gilt insbesondere, wenn die Unternehmung die Strategie niedriger Kosten verfolgt. (3) Kerssens-van Drongelen/Bilderbeek3 können belegen, dass regelmäßige, in kur zem Rhythmus (1–3 Monate) durchgeführte Messungen, in die auch die internen „Abnehmer“ der Innovation einbezogen sind, sich in den hocheffektiven Teams finden. Die wesentliche Ursache für diesen höheren Erfolg sind schnellere Anpassungen. (4) Griffin/Page liefern Hinweise auf die Abhängigkeit der Erfolgsmessung vom Innovationsgrad der neuen Produkte: Bei extrem hohem Innovationsgrad benötigt man 1 Littkemann (1997), S. 312 ff. 2 Davila (2000), S. 403. 3 Kerssens-van Drongelen/Bilderbeek (1999), S. 44. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 358 11.5 Einzelne Gestaltungsvorschläge zur Evaluierung 359 in erster Linie Informationen über die Akzeptanz der neuartigen Produkte durch die Kunden. Für Produkte, die erstmalig in der Unternehmung entwickelt werden, geht es um Marktanteilsdaten. Für Produktveränderungen ist die Messung der Kundenzufriedenheit essentiell1. (5) Schmidt et al. zeigen schließlich anhand einer Befragung von 425 Managern, dass eine professionelle Evaluierung gerade an frühen Entscheidungspunkten des Innovationsprozesses erfolgsförderlich ist2. Inhaltlich differenzierende, aktuelle, intensive und häufige Informationen über Kosten oder finanzielle Ergebnisse der Innovation sind erfolgsförderlich. 11.5 Einzelne Gestaltungsvorschläge zur Evaluierung Nach diesen ersten empirischen Ergebnissen verfestigt sich der Eindruck, dass Rechnungswesen und Innovationsmanagement noch einen weiten Weg vor sich haben, ehe sie es zu gegenseitiger Anerkennung und Unterstützung bringen. Es kann nicht hingenommen werden, dass – überspitzt formuliert – das Rechnungswesen in den Innovatoren technikverliebte und haltlose Geld verschwender und umgekehrt die Innovatoren in den Kostenrechnern knausrige und phantasielose Bürokraten sehen. Wer dieses Verhältnis verbessern will, muss eine gemeinsame Verständigungsbasis suchen, über deren formale Gestaltung beide Parteien übereinstimmen und auf deren nachhaltige Gültigkeit sie sich verlassen können. Die im Folgenden vorgelegte Innovationsergebnisrechnung soll einen Denkanstoß zur Findung einer solchen Verständigungsbasis liefern. 11.5.1 Die Innovationsergebnisrechnung 11.5.1.1 Anforderungen Die theoretische Basis für ein derartiges Konzept liefern die drei genannten Attribute der Innovationsentscheidung: Projektbezug, Investitionscharakter und Erfolgsorientierung. (1) Beachtung des Projektbezugs Der Projektcharakter der Innovation muss nicht nur in der Prozess-Steuerung, sondern auch in der Rechnungslegung zum Ausdruck gebracht werden3. Ein Projekt umschließt eine isolierbare Menge von Aktivitäten oder anders: einen bestimmten Verbrauch von Ressourcen. Es lässt sich durch institutionelle Vor kehrungen (Nummern, Namen) von anderen Projekten abgren zen und befristen. Der Projektbezug tritt gleichberechtigt neben die traditionellen Bezüge des internen Rechnungswesens: den Periodenbezug, den Bereichsbezug und den Produktbezug. 1 Griffin/Page (1996), S. 486. Siehe auch Manion/Cherion (2009), S. 76 f. 2 Schmidt et al. (2009), S. 530. 3 Martin (1992), S. 269 ff., Lachnit et al. (1994), S. 88 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 359

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Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

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Erprobt und zuverlässig

Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.