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11.1 Eine Fallstudie: Abbruchentscheidungen bei der Kautschuk-Synthese in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 346 - 349

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_346

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Inhaltsübersicht 11.1 Eine Fallstudie: Abbruchentscheidungen bei der Kautschuk-Synthese 336 11.2 Evaluierung als Mess- und Bewertungsproblem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 11.2.1 Interessenlagen zur Evaluierung des Innovationserfolgs . . . . . 338 11.2.2 Dimensionen der Evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340 11.3 Theoretische Erwägungen zur Evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 11.3.1 Funktionen der Evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 11.3.2 Intensität der Evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 11.3.3 Evaluierungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 11.4 Empirische Befunde zur Evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354 11.4.1 Evaluierungsintensität und -kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354 11.4.2 Einbindung des Rechnungswesens in den Innovationsprozess 357 11.4.3 Evaluierung und Innovationserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358 11.5 Einzelne Gestaltungsvorschläge zur Evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 11.5.1 Die Innovationsergebnisrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 11.5.2 Prozessbegleitende Evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 11. Kapitel: Evaluierung von Innovationsprozessen Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 335 11. Kapitel: Evaluierung von Innovationsprozessen336 11.1 Eine Fallstudie: Abbruchentscheidungen bei der Kautschuk-Synthese Die folgende Fallstudie ist die 50jährige Geschichte der Kautschuk-Synthese bei den Farbenfabriken vorm. Friedr. Bayer & Co AG, den IG Farben, den Buna-Werken Hüls. Wie kaum für eine Innovation ist detailliert belegbar1, wie die wechselnde Einschätzung des Innovationserfolgs zu einem vielfachen go-and-stop dieses Prozesses führte. Bemerkenswert ist dabei die Verflechtung der technischen, ökonomischen und politischen Kriterien, durch die die zahlreichen Unterbrechungen bzw. Wiederanfänge dieses Innovationsprozesses bestimmt wurden. Dieser vielfach unterbrochene und wieder gestartete Innovationsprozess veranlasst zu folgenden Fragen: In welchen technischen und wirtschaftlichen Dimensionen wird der erwartete Inno- • vationserfolg bestimmt? Wie werden diese Erfolgsbeiträge gemessen und bewertet? 1 Verg et al. (1988), S. 186 ff., 248 ff., 394 ff., Lange (1993), S. 2 ff., Brockhoff (1996b), S. 125 ff. Zeitablauf technische Gründe wirtschaftliche Gründe politische Gründe Ereignisse in Stichworten 1906 go Erster Zyklus Preisausschreiben des Direktoriums zur Findung eines "Verfahrens zur Herstellung von Kautschuk oder eines vollwertigen Ersatzes…, wonach sich der Einstandspreis auf höchstens zehn Mark für prima Ware pro Kilo stellt." 1909 go Verfahrensvorschlag durch Dr. Hofmann, Erteilung des Patents 1911 go Herstellung erster Autoreifen aus Synthesekautschuk bei den Continentalwerken, Hannover 1912 Feststellung erheblicher Mängel, Continental lehnt weitere Verwertung ab Preisverfall bei Naturkautschuk, Synthesekautschuk nicht wettbewerbsfähig 1913 Stop Einstellung der Arbeiten zur Kautschuksynthese 1915 go Zweiter Zyklus Entdeckung neuer "Kautschukchemikalien", Beschleunigung der Verarbeitung, deutliche Qualitätsverbesserung go Naturkautschuk kriegsbedingt erheblich verknappt, Deutsche Regierung beschließt, Forschung und Fabrikation von Synthesekautschuk zu unterstützen 1916 go Kölner Gummifirma Clouth findet neue Verfahren zur Herstellung von Reifen 1919 Stop Naturkautschuk wieder uneingeschränkt verfügbar und billiger als Synthesekautschuk Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 336 11.1 Eine Fallstudie: Abbruchentscheidungen 337 In welchem Verhältnis stehen die technischen zu den wirtschaftlichen Krite rien bei • der Bestimmung des Innovationserfolgs? Welche Anspruchsniveaus müssen die Erfolgserwartungen erfüllen, damit der Pro- • zess weitergeführt wird? Welche Verletzungen von Anspruchsniveaus führen zum Projektabbruch? Welche Rolle spielt das Argument, die Innovation müsse schon deshalb fort geführt • werden, weil sie bereits so hohe Kosten verursacht habe? Welche Rolle spielt der Zeithorizont der Erfolgserwartung? • Wechseln die Beurteilungskriterien im Laufe des Innovationsprozesses? • In welchem Ausmaß stützt sich die Erfolgserwartung auf äußere Umstände? • Zeitablauf technische Gründe wirtschaftliche Gründe politische Gründe Ereignisse in Stichworten 1926 go Dritter Zyklus Preisanstieg bei Naturkautschuk infolge von Marktregulierung der britischen Regierung und Wachstum der Automobilindustrie go Kostensenkung bei Herstellung von Butadien als neuem Ausgangsstoff für die Kautschuksynthese, Verbesserung der Verfahrenstechnik 1928 Kautschukpreis fällt stetig 1930 Stop Fast vollständige Einstellung der Forschung infolge der Weltwirtschaftskrise 1933 go Vierter Zyklus IG-Farben nehmen Forschungsarbeiten wieder auf go Staatliche Unterstützung im Rahmen der Autarkiebestrebungen des Dritten Reiches go 1937 Erste Großanalage zur kontinuierlichen Produktion von Synthesekautschuk in Betrieb genommen 1945 Stop Kriegsende, Zerschlagung der IG-Farben, Stilllegung der "Kriegsproduktion" 1951 go go Fünfter Zyklus Lockerung des Produktionsverbots 1955 go Gründung der Bunawerke Hüls 1956 Bau der Produktionsanlagen in Marl, seinerzeit das größte und modernste Werk in Europa Abbildung 11.1: Unterbrechungen des Prozesses der Kautschuk-Synthese Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 337 11. Kapitel: Evaluierung von Innovationsprozessen338 Ist das Rechnungswesen des laufenden Betriebes in der Lage, Aussagen zum ökono- • mischen Erfolg von Innovationen zu liefern? Die folgende Darstellung soll Antworten auf diese Fragen liefern. 11.2 Evaluierung als Mess- und Bewertungsproblem „It is just as inappropriate to measure managerial performance regarding ongoing innovation projects by short-term profitability as by long-term commercial success of an innovation. The first performance criterion is too restrictive, and the second is too permissive.“ Mensch (1982), S. 11 Die Evaluierung ist die kritische Bewertung des Ergebnisses eines Arbeitsprozesses, in unserem Falle: des Innovationsprozesses. Sie setzt voraus, dass dieser Prozess formell zum Abschluss gekommen ist. Das gilt auch für Teilprozesse. Evaluierung ist eine förmliche, herausgehobene Kontrollaktivität. Das un terscheidet sie vom Monitoring, das als Instrument der Feinsteuerung laufend erfolgt, den Prozessfortschritt im Auge hat und damit ständig Impulse abgeben soll, den Prozess in Richtung der angestrebten Ziele zu beeinflussen. Evaluierung ist eine Spezialaufgabe des Controlling, dessen Hauptaufgabe die laufende Planungs- und Kontrolltätigkeit ist. Evaluierung ist stets Fremdcontrolling, nicht Selbstcontrolling1. Einer Evaluierung ist der Auftrag, der Auftraggeber und dessen Interessenlage vorangestellt. Sie beschreibt sodann das Mess-Instrumentarium, wendet es auf das vorliegende Ergebnis an und kommt durch Vergleich mit dem Referenzzustand zum abschließenden Ergebnis. Wenn der gesamte Innovationsprozess nach seinem Abschluss zum Gegenstand der Evaluierung gemacht wird, spricht man von einem „ Post-Project- Review“ (PPR)2. Die Evaluierung stellt das Ergebnis förmlich fest, vergleicht dieses mit einem Referenzzustand und fällt ein Urteil über die erbrachte Leistung. Die folgenden Betrachtungen konzentrieren sich auf den Inhalt der Evaluierung, auf die Interessenlagen und auf die Dimensionen. Es geht uns dabei insbeson dere um die Lösung der Mess- und Bewertungsprobleme und weniger um den Steuerungsauftrag der Evaluierung. 11.2.1 Interessenlagen zur Evaluierung des Innovationserfolgs (1) Innovationen fordern als Investitionen einen hohen Kapitaleinsatz. Zwar sind die Erfolgsaussichten der Innovation offenkundig weniger gut bestimmbar als die anderer Investitionen. Zwar ist selbst der Investitionsbetrag höchst unsicher, aber es gilt als Axiom der betriebswirtschaftlichen Theorie: Innovationen sind nicht als Glücksspiel, sondern als Investition mit hoher Unsicherheit zu behandeln. Dieses Axiom verdient seinen Namen indessen nicht: In vielen Fällen ist es gerade keine Investitionsabsicht, die die Freigabe finanzieller Mittel für Innovationen leitet, 1 Littkemann (2005a), S. 42 ff. 2 Zur PPR-Literatur siehe Koners/Goffin (2005), S. 336 f., Koners/Goffin (2007), S. 243 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 338

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Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

...sind Sie mit diesem Standardwerk. Das Werk präsentiert systematisch den Stand des Innovationsmanagements und liefert theoretisch wie empirisch fundierte Aussagen zum erfolgreichen Management von Innovationen. Von der Konzeption bis zur Steuerung und Evaluation werden alle Bereiche des modernen Innovationsmanagements beleuchtet.

Erprobt und zuverlässig

Das didaktische Konzept hat sich ausgezeichnet bewährt und führt von der Fallstudie über die theoretischen Grundlagen bis hin zu konkreten Empfehlungen für die Praxis.

Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

* Generierung innovativer Alternativen

Bringt besonders

Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.