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6.3 Theoretische Erwägungen zur Innovationskooperation in:

Jürgen Hauschildt, Sören Salomo

Innovationsmanagement, page 170 - 179

5. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3655-6, ISBN online: 978-3-8006-4353-0, https://doi.org/10.15358/9783800643530_170

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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6. Kapitel: Kooperation und Innovation158 6.3 Theoretische Erwägungen zur Innovationskooperation 6.3.1 Leitlinien Innovationskooperation ist ein höchst komplexes Problem, das mit einem einzigen theoretischen Ansatz nicht erfasst werden kann. Denn die Kooperation besteht aus vielen unterschiedlichen Teilentscheidungen. (1) Aufgabenbestimmung Festlegung des Produktes oder Verfahrens, das entwickelt, modifiziert oder getestet werden soll, oder Bezeichnung des Fachgebietes, auf das sich die gemeinsame Arbeit richten soll. (2) Wahl der Kooperationspartner1 nach der Produktionsdimension: vertikal (mit Kunden oder Lieferanten) oder hori- • zontal (mit Wettbewerbern), nach der Zahl der Partner: bilateral (nur ein Partner) oder multilateral (meh rere • Partner), nach der Zahl der einbezogenen Funktionen der Partner: monofunktional (nur zwi- • schen Forschungs- und Entwicklungsgruppen) oder multifunktional (unter Einbeziehung von Produktions-, Absatz-, Beschaffungs-, Finanz- und Personalabteilungen), nach der Nationalität der Partner: national oder international, • nach den spezifischen Beiträgen der Partner: nur technische Beiträge oder auch • finanzielle, administrative oder absatzbezogene Bei träge, nach den Kompetenzen der Partner • 2: gleich oder ungleich spezialisiert und kompetenzstark, nach der Komplementarität der Partner: grundlagennah oder vermarktungsbe- • zogen. (3) Strategisches Prozessmanagement der Kooperation als befristete oder permanente, auf bestimmte Phasen beschränkte, auf Grundlagen-, Anwendungsforschung oder nur auf Entwicklungstätigkeit oder auf Komponentenzusammenführung angelegte Zusammenarbeit. (4) Festlegung der Intensität der Kooperation als planmäßige Koordinierung oder als unverbindlicher Gedanken- und Erfahrungsaustausch, bei der die Ziele detailliert festgelegt oder offen entwickelt werden können und die sich von gelegentlichen Kontakten bis zu ständiger gemeinsamer Arbeit erstrecken kann. (5) Organisation und Personalmanagement der Kooperation Entscheidungen über Rechtsform, Standort, Personalrekrutierung und Freistellung, innere Struktur der gemeinsamen Forschungs- und Ent wicklungsteams, aktive und 1 Vgl. Brockhoff (1991), S. 365 ff. 2 Teichert (1994), S. 123 ff., 127 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 158 6.3 Theoretische Erwägungen zur Innovationskooperation 159 passive Informationsrechte und -pflichten, Kontrollrechte und -pflichten. Eine besondere Bedeutung kommt dem Aufbau einer eigenen „Kooperationskultur“ zu, durch die kulturspezifische Unterschiede der Kooperationspartner überwunden werden können. (6) Schnittstellenmanagement der Kooperation Regelung der Zusammenarbeit der engeren Kooperationsgruppe mit anderen funktionalen Bereichen, wie Produktions-, Design-, Absatz- und nicht zuletzt auch den weiterhin existierenden Forschungs- und Entwicklungsabteilungen bei jedem der Kooperationspartner. (7) Finanzmanagement der Kooperation Festlegung der finanziellen Grundausstattung und der laufenden Finanzierung sowie der Prozeduren bei der Finanzplanung, durch die finanzielle Verteilungskonflikte (Investitionen, laufende Kosten, Gewinne) und das Verhalten bei Budgetüberschreitungen geregelt werden. (8) Regelung des Außenverhältnisses Offenlegung bzw. Geheimhaltung der Kooperation, Öffnung der Kooperation für weitere Partner, Weiterverwertung von kooperativ erarbeiteten Ergebnissen, Haftung der Partner gegenüber Dritten, Repräsentation. (9) Austrittsvorbehalt Bereitschaft der Vertragspartner, entgegen der ursprünglichen Absicht die Kooperation vorzeitig zu beenden, wenn das gesetzte Ziel sich als unrealisierbar oder als unzweckmäßig erweist. Es ist das Kennzeichen der Kooperation, dass diese Entscheidungen nicht „hierarchisch“, d. h. in der Alleinverantwortlichkeit des innovierenden Unternehmens, sondern „marktlich“, d. h. durch Verhandlung und Vertragsgestaltung mit sorgsamer Festlegung der Teilleistungen jedes Partners, getroffen werden. Diese Vielfalt soll im Folgenden unter drei theoretischen Leitlinien behandelt werden. Es sind die gleichen, wie wir sie für die Behandlung des Inno vations managements im Kapitel 1 vorgeschlagen haben: Aus • ressourcenorientierter Sicht fragen wir danach, welche Defizite an Ressourcen und Potentialen die innovierende Unternehmung veranlasst, die Kooperation mit einem der oben genannten Partner zu suchen oder aufzunehmen. Aus der • führungstheoretischen Perspektive fragen wir, welche kognitiven Leistungen im Kooperationsprozess zu erbringen und welche Widerstände zu überwinden sind. Aus der • diffusionstheoretischen Sicht fragen wir, wie die Durchsetzung der Innovation am Markt durch Kooperation ermöglicht oder erleichtert wird. Wir halten dabei an der prinzipiellen betriebswirtschaftlichen Absicht fest, nach dem Beitrag der Kooperation zum Erfolg für die Unternehmung zu fragen. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 159 6. Kapitel: Kooperation und Innovation160 6.3.2 Ressourcenorientierte Sicht: Kooperation zur Ergänzung unzureichender Ressourcen und Potentiale (1) Motive Innovationen verlangen den Einsatz von Ressourcen und Potentialen außerhalb der angestammten Routinetätigkeiten der Unternehmung. Selbst wenn diese Ressourcen prinzipiell in einer Unternehmung vorhanden sind, heißt das noch nicht, dass sie für die Innovation auch freigegeben werden. Und mögen auch finanzielle Ressourcen und Potentiale verfügbar sein, so bedeutet das nicht, dass die notwendige Expertise, die Fähigkeiten und Fertigkeiten von Menschen, die Informationen und die Verfügungsrechte ohne weiteres beschaffbar sind. In dieser Situation eines Ressourcendefizits bietet sich Kooperation mit Partnern an, die willens und in der Lage sind, diese fehlenden Ressourcen und Potentiale in einen gemeinsamen Innovationsprozess einzubringen. Kooperation ist dann eine bedeutende Alternative, wenn zudem die jeweils fehlenden Ressourcen nicht oder nur durch großen Einsatz und über längere Zeit aufzubauen sind1. Es kommt also zunächst auf den Ausgleich dieses Defizits an. Diese Überlegung leitet die Suche nach dem Kooperationspartner. Bei der schlichten Addition der beiderseitigen Ressourcen kann man es dabei nicht belassen. Es sind überdies die Synergieeffekte abzuschätzen, die aus der Zusammenarbeit erwach sen können. Das kann bedeuten, dass man einen Partner auch dann wählt, wenn er vergleichsweise „schwächere“ Ressourcen bei vergleichsweise „stärkeren“ Synergieeffekten mitbringt. Das Defizitargument stützt sich auf das faktische Fehlen oder auf einen qualitativen Mangel an benötigten Ressourcen. Diese Schwarz-Weiß-Sicht ist zu ergänzen: Immerhin ist vorstellbar, dass die fehlenden Ressourcen beschaffbar wären. In diesem Falle würde das Defizitargument durch ein Kostenargument ersetzt. Kooperation wäre danach immer noch sinnvoll, wenn die Kosten der Ressourcenbeschaffung höher wären als die Kosten bzw. die Opportunitätsko sten bei Kooperation. Das Defizit- und das Kostenargument werden schließlich ergänzt durch das Risikoargument2. Da Innovationen besonders risikoreich sind, wird Kooperation überall dort notwendig, wo ein Partner nicht in der Lage ist, einen Fehlschlag der Innovation zu überleben. Risikoteilung durch Kooperation sichert das Überleben. Man muss nicht nur an diesen Grenzfall denken, um weitere gute Gründe für ein Abwälzen oder Teilen des Risikos durch Kooperation zu finden: Die Vergrößerung der Innovationskapazität bietet die Chance, Zeit- und Faktorreserven zu bilden und flexibel bei allfälligen Verzögerungen, Ausfällen und Rückschlägen einzusetzen. Bei Kooperation wird zudem die Informations kapazität erhöht, was wiederum ein früheres Erkennen von Chancen und Risiken ermöglicht. (2) Voraussetzungen Ein präsumtiver Kooperationspartner muss ebenfalls an der Kooperation interessiert sein oder für sie gewonnen werden können. Ausschlaggebend ist somit eine – zumindest partielle – Komplementarität der Kooperationsmotive. Diese Komplementarität ist unstrittig gegeben, wenn die Kooperationsmotive der jeweiligen Partner völlig un- 1 Eisenhardt/Schoonhoven (1996), S. 138 f. 2 Faems et al. (2005), S. 240. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 160 6.3 Theoretische Erwägungen zur Innovationskooperation 161 abhängig voneinander sind. Dies ist z. B. der Fall, wenn der eine Partner nach wissenschaftlicher Anerkennung, der andere nach wirtschaftlichem Erfolg strebt. Komplementarität liegt auch vor, wenn gleiche Ziele der Partner durch die Kooperation besser erfüllt werden als bei Einzel aktivität. Dies ist z. B. der Fall, wenn beide Partner Kosten senken und Zeit sparen können. Selbst wenn schließlich eine partielle Zielkonkurrenz bei den Kooperationspartnern besteht, kann es zur Kooperation kommen, wenn die kooperativ erreichten Vorteile vergleichsweise größer sind. Dies ist z. B. der Fall, wenn zwei Konkurrenten durch Schaffung eines Industriestandards einen größeren Markt erschließen, als jeder einzelne es mit seinen Mitteln könnte. Der beiderseitige Ressourceneinsatz muss bewertet werden, um die Basis für eine entsprechende Erfolgsaufteilung zu sein. Das geringere Problem besteht dabei in der Erfassung der Mengenbasis, das größere in der Bewertung der jeweiligen Produktionsfaktoren: Wie ist z. B. zu entscheiden, wie der Einsatz eines kreativen Forschers gegenüber der Nutzung einer speziellen Versuchsanlage oder der Zugänglichkeit zu einem Patent zu bewerten ist? Stundensätze sind in diesem Falle wohl kaum eine geeignete Bewertungsgrundlage. Voraussetzung für eine funktionierende Kooperation ist eine Einigung über die Wertansätze des beiderseitigen Ressourceneinsatzes. 6.3.3 Führungstheoretische Sicht: Kooperation als hybride Koordinationsform zwischen Hierarchie und Markt (1) Schnittstellenmanagement Das besondere Kennzeichen der Kooperation besteht darin, dass im Kern zwei unterschiedliche Entscheidungs- und Durchsetzungsprozesse zu bewältigen sind: Zunächst die Entscheidung zur Kooperation und zur Wahl des Kooperationspartners, sodann zum eigentlichen, gemeinsam vollzogenen Innovationsprozess. Der erste Entscheidungsprozess ist weitgehend ein innerbetrieblicher – aus Sicht der kooperationssuchenden Unternehmung. Es geht darum, über den Um fang, den Zeitpunkt und die Dauer der Einschaltung von Kooperationspartnern in den Innovationsprozess zu entscheiden. Für diese Teilentscheidungen gelten theoretisch die Gesetze der „Hierarchie“ im Sinne der Neuen Institutionenökonomik. Wenn der sich anschließende Innovationsprozess nicht als ausgegliederte, neue Kooperationseinheit mit eigener Handlungsautonomie betrieben wird, sondern in einer Arbeitsteilung, bei der die Beteiligten ihre Bindung an den entsendenden Partner beibehalten, gelten die Gesetze der Hierarchie nicht. An die Stelle von Befehl und Gehorsam treten Verhandlungen und Verträge, in denen Lei stungen und Gegenleistungen sorgsam beschrieben sind. Die Koordination erfolgt hierarchiefrei, als Schnittstellenmanagement. Diese Erwägungen machen darauf aufmerksam, auf jeden Fall die Form der Kooperation als wichtige Kontingenzvariable zu berücksichtigen. Je nach rechtlicher und wirtschaftlicher Selbstständigkeit der Kooperationseinheit werden unterschiedliche Varianten eines Schnittstellenmanagements zu wählen sein. Je selbstständiger die Kooperationseinheit, desto eher gelten die Bedingungen einer „marktlichen“ Situation zwischen den eigentlichen Kooperationspartnern und der Kooperationseinheit. Je Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 161 6. Kapitel: Kooperation und Innovation162 stärker umgekehrt die Kooperationseinheit in eines der Partnerunternehmen eingebunden ist, desto eher gelten die Regeln einer „hierarchischen“ Koordination. Unterschiedliche Interaktion erfordert unterschiedliches Schnittstellenmanagement1. Erst bei ausbalancierter Einflussverteilung aller Kooperationspartner gelten die Regeln des Schnittstellenmanagements, wie wir sie im Kapitel 3 gekennzeichnet haben. Dabei wird die multi-funktionale Zusammenarbeit („cross func tional“) hier noch von einer multi-institutionellen Zusammenarbeit („cross-institutional“) überlagert. Das wird in Einzelfällen zu einem ausgeklügelten Proporz führen. Ansonsten kann man sich formal der bewährten Instrumente bedienen: Koordination durch Verbindungspersonen oder durch Lenkungsausschüsse sowie Einbindung der Kooperationspartner bei der Besetzung des Projektteams. Die theoretisch beachtliche Frage lautet: Führt die Kooperation damit zu einem administrativen Überbau mit allen Risiken einer Überorganisation? Damit wäre die gerade für Innovationen so wichtige Anpassungsfähigkeit an unerwartete Gegebenheiten beeinträchtigt. Andererseits gilt: Die Zusammenarbeit wirkt als rationaler Filter vor übereilten, emotional bestimmten Entscheidungen. Die Diskussion mit dem Partner kontrolliert die Betriebsblindheit und die Bindungen an eine zu enge oder einseitige Erfahrungswelt. (2) Kooperationskultur Innovation heißt immer, die Kernkompetenz der Unternehmung – verstanden als einzigartige Verfügungsmöglichkeit über Produktionsfaktoren und ihre Kombination – zu ergänzen, zu verändern oder zu ersetzen. Wenn die technologische Kernkompetenz auf neuartige Produkte übertragen wird, ist Kooperation nur dann sinnvoll, wenn der Kooperationspartner die besseren Marktkenntnisse hat. In diesem Fall einer Kooperation von Unternehmen mit einer bestimmten technologischen Kernkompetenz und solchen mit bestimmter absatzwirtschaftlicher Kernkompetenz ist der Konfliktgehalt vergleichsweise gering. Anders aber, wenn zwei Kooperationspartner mit unterschiedlicher technologischer Kernkompetenz zusammenarbeiten. Von den für die Kooperation bereit gestellten Personen wird verlangt, dass sie sich aus traditions- und erfolg reichen Bezügen der jeweiligen Kernkompetenz lösen. Zwar wird von ihnen er wartet, dass sie diese Kernkompetenz in das innovative Projekt einbringen, aber möglicherweise auch zugunsten der Innovation aufgeben. Das führt unweigerlich zu Kon flikten, wenn jeder der Partner davon überzeugt ist, dass die von ihm vertretenen Kern kompe tenzen prinzipiell, auch im innovativen Falle, allen anderen überlegen sind. Es kommt zum klassischen Konflikt zwischen technologischen Paradigmen. In dieser Situation wird eine umfassende Änderung der Grundeinstellungen notwendig. Dies kann nur dadurch geschehen, dass alle Beteiligten zu einer eigenen Kooperationskultur finden, die sich von denen der entsendenden Unternehmungen grundsätzlich unterscheidet. Das dürfte solange auch reali stisch sein, als Hoffnung auf Innovationserfolg besteht. Denn in diesem Falle können die Beteiligten erwarten, dass sie mit der Innovation auch weiterhin in einer eigenen institutionellen Einheit beschäftigt sein 1 Vgl. Schrader (1995), S. 459 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 162 6.3 Theoretische Erwägungen zur Innovationskooperation 163 werden. Aber anders bei Misserfolg: Dann müssen die Beteiligten „zurück“ in die entsendenden Unternehmen. Sie werden mit Problemen zu rechnen haben, nicht nur weil sie mit dem Makel des Scheiterns behaftet sind. Sie haben auch den Stallgeruch verloren und sind mit der Kultur der entsendenden Unternehmung möglicherweise nicht mehr vertraut. 6.3.4 Diffusionstheoretische Sicht: Kooperation zur Gewinnung von Kunden- und Marktinformationen (1) Gewinnung von Erstkunden Die bisherigen theoretischen Erwägungen richteten sich auf jede Art von Kooperation, sowohl mit Input-Partnern als auch mit Output-Partnern. Bei der diffusionstheoretischen Sicht verengt sich die Betrachtung auf die Output-Partner, konkret auf Kunden des Unternehmens. Bei der hier gewählten Per spektive des Innovationsmanagements betrachten wir dabei den Innovator als Anbieter eines innovativen Produktes. Erst mit der Durchsetzung des neuartigen Produktes am Markt entsteht die Innovation. Dieser Prozess verlangt als solcher nicht zwingend Kooperation mit den Käufern des innovativen Produktes. Es reicht ein entsprechendes Angebot an präsumtive Käufer. Deren Kaufreaktion entscheidet über das Schicksal der Innovation. Diese kooperationslose Diffusion ist dann zu erwarten, wenn das neue • Produkt nicht erklärungsbedürftig ist oder wenn die Er klärungsleistung des Innovators so standardisierbar ist, dass sie als Ge brauchsanweisung dem Produkt beigefügt, über eine Werbeaussage vorgestellt oder an einen Vertriebsweg delegiert werden kann, wenn die • Käufer anonym sind und eine persönliche oder gar institutionelle Beziehung zu ihnen nicht hergestellt werden kann, wenn die Innovation von den Kunden ohne weitere Veränderung oder • ohne individuellen Zuschnitt verwendet werden kann. Diese Kennzeichnung trifft vermutlich auf neuartige Konsumgüter zu. Damit sind zugleich die Bedingungen gekennzeichnet, unter denen eine Kooperation im Diffusionsprozess der Innovation zunehmend wahrscheinlich wird: Je komplexer das innovative Produkt selbst ist, desto höher ist seine Erklärungsbe- • dürftigkeit. Eine einseitige, standardisierte Informations lieferung deckt diese Erklärungsleistung nicht ab. Benötigt wird vielmehr ein Dialog, in dem jeder der Beteiligten die individuellen Informations bedürf nisse des Anderen zu befriedigen hat. Der präsumtive Kunde muss dabei einen erheblichen Lernaufwand aufbringen, um • das Produkt zu verstehen und handhaben zu können. Dieser Lernprozess wird durch Kooperation mit dem Innovator erleichtert. Das gilt umso mehr, je bedeutsamer dabei • nicht kommunikationsfähige Informationen sind, die bewusst diskret gehalten werden sollen, die nur als „ implizites Wissen“ („ tacit knowledge1“) vorhanden sind und nicht artikuliert werden (können) oder deren Kommunikation zu teuer ist („ sticky informations2“). 1 Rüdiger/Vanini (1998), S. 472. 2 von Hippel (1994), S. 430. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 163 6. Kapitel: Kooperation und Innovation164 Der Kunde muss persönlich oder institutionell identifizierbar sein. Diese • soziale Beziehung muss dabei nicht bereits bestehen, sie kann auch gesucht und aufgebaut werden. Auf jeden Fall muss beiden Partnern bewusst sein, dass ein gemeinsamer Arbeitsprozess beginnt, in den beide Partner ihre Ressourcen einbringen. Kooperation ist zwingend, wenn die Innovation auf • individuelle Anforderungen des Kunden zuzuschneiden ist. In diesem Falle ändert sich der Charakter der Kooperation von einer reinen Informationsbeziehung zu einer technischen Gestaltungsbeziehung. Diese Kennzeichnung trifft vermutlich auf Investitionsgüter oder technisch anspruchsvolle Konsumgüter zu. (2) Gewinnung von Marktinformationen Die kooperative Beziehung zu einem einzigen Kunden bedeutet noch nicht, dass die Innovation damit in einem „Markt“ eingeführt ist. Diese Beziehung kann allenfalls erste Informationen über die Bedürfnisse anderer Kunden liefern. Aufbauend auf der Kooperationsbeziehung müssen die Anzahl möglicher Kun den, ihre Zahlungsbereitschaft, ihre Adoptionsneigung, ihr Informationsbedarf, ihre technische Individualität, ihre Erwartungen über Neben- und Serviceleistun gen erkundet werden. Wenn diese zusätzlichen Kunden indessen in einer Kon kurrenzbeziehung zum Kooperationspartner, also in seiner Branche, zu suchen sind, könnten seine Marktinformationen eventuell unzuverlässig sein. Denn sie sind möglicherweise nicht frei von seinem Wunsch, die Nutzung der Innovation in seiner Branche zu monopolisieren. Wenn bisher keine anderen Geschäftsbeziehungen zu Unternehmen einer bestimmten Branche bestehen, bietet die Kooperation eine erheblich bessere Chance, Einblick in die Eigenheiten dieser Branche zu gewinnen, als abstrakte Marktforschung allein. Dieser Gedanke ist für die Auswahl des Kooperationspartners bedeutsam: Er sollte möglichst ein „repräsentativer Vertreter“ seiner Branche sein. Bisher wurde unterstellt, dass die Innovation technisch ausgereift ist und der innovative Anbieter dieses „fertige“ Produkt in den Markt einführt. Diese Prä misse ist jetzt aufzuheben. Die weitestgehende Variante der Kooperationsbeziehung mit dem Kunden besteht darin, die Innovation mit diesem selbst zu ent wickeln. Diese gemeinsame Entwicklung beherrscht die Vorstellungen der Literatur, ganz offenkundig, weil sich hier die größten Kooperationsprobleme stellen. Denn bei der gemeinsamen Entwicklung hat das Innovationsmanagement nicht nur die Diffusionsproblematik, sondern auch die Ressourcen- und die Führungsproblematik zu bedenken. Die gemeinsame Entwicklung verlangt sehr präzise Vorstellungen bei der Auswahl des Kooperationspartners. Die Ressourcen- und Führungsperspektiven haben wir bereits vorgestellt. Welche Kriterien aber kommen hinzu, wenn es um die Diffusion des neuartigen Produktes oder Verfahrens geht1? Der Kooperationspartner muss eine • Schlüsselfigur in der Branche sein, d. h. sein Verhalten muss einen so vorbildhaften Charakter haben, dass er auch Nachfolger mitreißt, einen • möglichst großen Markt repräsentieren, 1 Vgl. von Hippel (1988), S. 570. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 164 6.3 Theoretische Erwägungen zur Innovationskooperation 165 ein • Anspruchsniveau vertreten, das zu höchsten – beiderseitigen – Anstrengungen zwingt1. Nur dann wird er auch seinerseits zu umfassender Informationslieferung bereit sein und eigene kreative Leistungen erbringen, fehlertolerant und geduldig • sein, wenn die erwarteten oder versprochenen Effekte nicht auf Anhieb eintreten, in der Lage sein, die • Probleme des Innovators zu verstehen und nicht nur seine eigene Anwendungsperspektive im Blick zu haben. Er muss fähig und bereit sein, sich mit seinen Anforderungen flexibel den technologischen Eigenheiten der Innovation anzupassen. Anders gesagt: Beide Partner dürfen letztlich nicht auf der bedingungslosen Durchsetzung ihrer eigenen Position beharren. Von Hippel führt den Begriff des „ Lead user“ für derartige Schlüsselkunden in die Diskussion ein: „Lead users face needs that will be general in a marketplace – but face them months • or years before the bulk of that marketplace encounters them, and Lead users are positioned to benefit significantly by obtaining a solution to those • needs.“2 Man beachte, dass beide Eigenschaften in diesem Modell verlangt werden, beide sind notwendig, keine allein hinreichend. Franke et al. (2006) erbringen einen empirischen Beleg für die Lead-User Eigenschaften. Anhand einer Stichprobe von 456 Kite-Surfern zeigen sie, dass Nutzer, bei denen beide Eigenschaften stark ausgeprägt sind, häufiger innovativ tätig werden und wertvollerer Innovationen generieren3. Je geringer der Innovationsgrad des neuartigen Produktes oder Verfahrens, desto eher wird man auf vertraute und in bisheriger Zusammenarbeit bewährte Kooperationspartner zurückgreifen.4 Bei einer radikalen Innovation gibt es einen Traditionspartner im Zweifel nicht. Er muss systematisch unter Anwendung der genannten Kriterien gesucht und ausgewählt werden. (3) Gewinnung von Pilotanwendern: Erprobungs- und Referenzkunden Wir unterstellen, dass die Initiative für die Kooperation vom innovierenden Anbieter eines neuartigen Produktes oder Verfahrens ausgeht. Seine Produktidee muss so weit ausgereift sein, dass er den Kooperationspartner zur Mitarbeit ge winnen kann. Es wird vermutlich zumindest einen Prototypen geben. In einer derartigen Kooperation geht es im Grenzfall um die komplette Umsetzung des innovativen Konzeptes in die reale Anwendung. Wir vermuten, dass diese Situation eher der Ausnahmefall ist. Der Regelfall dürfte darin bestehen, dass ein voll entwickeltes Produkt bei dem Kooperationspartner unter realen Bedingungen im praktischen Einsatz getestet wird. Es wird 1 Parkinson (1982), S. 127 ff. 2 von Hippel (1986), S. 796. 3 Franke et al. (2006), S. 312. Vgl. auch Kratzer/Lettl (2008). 4 Bonner/Walker Jr. (2004), S. 163 f. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 165 6. Kapitel: Kooperation und Innovation166 nicht nur das tatsächliche Funktionieren überprüft. Systemfehler, Schwachstellen und Kinderkrankheiten sollen aufgespürt werden. Es wird der „ Ressourcen-Fit“ mit den traditionellen Anlagen, mit dem vorhandenen Personal, mit den eingesetzten Materialien, mit der gegebenen Organisation und mit den geltenden ökologischen Standards kontrolliert. Der Kooperationspartner übernimmt die Rolle des Erprobungskunden1. Der Innovator kann in diesem Teil des Kooperationsprozesses alle Argumente kennen lernen, die präsumtive Kun den gegen das neue Produkt vortragen könnten. Er kann insoweit den weiteren Diffusionsprozess argumentativ vorbereiten. Das Streben des Innovators mag darüber hinausgehen. Er wird versuchen, den Kooperationspartner als Referenzkunden zu gewinnen. Dabei geht es zunächst nur darum, ihn bei weiteren absatzpolitischen Aktivitäten namentlich nennen zu dürfen, vornehmlich als Beleg, dass das neue Produkt auch tatsächlich in der Praxis eingesetzt wird. Aber sein Ehrgeiz ist vermutlich noch höher: Der Erprobungskunde könnte als Referenzkunde weiteren Nachfragern als Auskunftsquelle zur Verfügung ste hen, über praktische Erfahrungen mit der Innovation berichten und diese womöglich auch selbst zur Besichtigung freigeben. Aus Sicht weiterer Nachfrager hätte ein Referenzgeber dabei eine „neutrale“ Position, die nicht von unmittelbarem Absatzinteresse geprägt wäre. Seine Auskünfte würden nach dieser Erwartung von den weiteren Nachfragern für glaubwürdiger gehalten werden als die direkte Aussage des Anbieters. Es ist nicht selbstverständlich, dass ein Erprobungskunde auch die Rolle des Referenzkunden übernimmt2: Das ist in erster Linie von den tatsächlich gemachten Erfahrungen während der • gemeinsamen Entwicklung und Erprobung abhängig. Nur wenn sich dabei eine konstruktive und kreative Zusammenarbeit ergeben hat, eignet sich ein Erprobungskunde auch als Referenzkunde. Hinzu kommen • Kostenerwägungen: Auskunftserteilung, Vorführung und Besichtigung verursachen Kosten, die ausgeglichen werden müssen. Insofern haben Innovator und Erprobungskunde einen fairen Ausgleich der finanziellen Zusatzbelastungen herbeizuführen. Für Erprobungs- und Referenzkunden gelten im Zweifel Sonderkonditionen. Wenn das innovative Produkt nur in relativ langer Produktionszeit erstellt werden kann, hat er weitere ökonomische Vorteile gegenüber anderen Verwendern, die entsprechend lange auf das Produkt warten müssen. Schließlich könnten • strategische Überlegungen gegen die Übernahme der Rolle eines Referenzkunden sprechen: Wenn der Erprobungskunde einer Branche mit hoher Wettbewerbsintensität angehört und wenn die Innovation im Wesentlichen nur von seinen Konkurrenten nachgefragt würde, hätte er es in der Hand, ihnen den Zugang zum technischen Fortschritt zu verschaffen oder zu verwehren. Insofern wäre es nicht verwunderlich, wenn er sogar in Umkehrung der Einflussrichtung den Innovator bedrängen würde, seine Konkurrenten systematisch zu benachteiligen. Fasst man die theoretischen Erwägungen zusammen, so zeigen sich die folgenden für das Innovationsmanagement beachtlichen Aspekte: Der ressourcenorientierte und der diffusionstheoretische Ansatz werfen die Frage nach den Motiven für die Innovations- 1 Kottkamp (1998), S. 19 ff. 2 S.a. Brockhoff (1997), S. 363 ff. Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 166 6.4 Empirische Befunde zur Innovationskooperation 167 kooperation auf und offerieren zwei komplementäre Motive: Ausgleich von Ressourcendefiziten und Anbahnung des Markteintritts. Diese Varianten der Motivkonstellation dürften Varianten der Kooperation nach sich ziehen. Zusammen mit den mehrfach erwähnten Rahmendatenkonstellationen dürfte sich diese Vielfalt eher vergrößern als verkleinern. Alle drei Ansätze erstrecken sich absichtsgemäß auf die Beziehung von Innovationskooperation zu Kooperationserfolg, indem sie entweder Kosten- oder Erlöskomponenten be trachten. Der führungstheoretische Ansatz weist darauf hin, dass diese Beziehung durch Instrumente des Innovationsmanagements beeinflussbar ist. Damit lassen sich nun die folgenden Fragen an die empirische Forschung richten: Existenz • : Welche Varianten von Innovationskooperation lassen sich in der Realität vorfinden ? Kontingenz • : Von welchen Rahmendaten sind Inhalt und Form der Kooperation bestimmt? Welche äußeren Gegebenheiten begünstigen die Kooperation? Effektivität und Effizienz • : „Lohnt“ sich Kooperation? Steigert die Kooperation die Effektivität und die Effizienz des Innovationsprozesses? Werden die Kooperationsmotive erfüllt? Moderation durch andere Instrumentalvariablen • : Bedarf es begleitender Maßnahmen, um den Erfolg der Kooperation herbeizuführen und zu verstärken ? 6.4 Empirische Befunde zur Innovationskooperation Innovationskooperation gehört zu den Themen der Innovationsforschung, die besonders intensiv bearbeitet wurden. Gruner1 erfasste 1997 28 Untersuchungen. Lüthje2 bezieht sich weitere drei Jahre später auf 33 Quellen. Im Jahre 2001 nennt Ernst3 36 Forschungsarbeiten. Die genannten Autoren erfassen dabei sowohl die englischsprachige als auch die deutschsprachige Forschungslandschaft. Diese Vielfalt kann im Rahmen dieser Schrift nicht erschöpfend behandelt werden. Um die Darstellung übersichtlich zu halten, treffen wir die folgenden Einschränkungen: Wir stellen den • einzelnen Innovationsprozess in den Mittelpunkt der Betrachtung und blenden damit die institutionellen Aspekte der Kooperation, etwa zu den Stichworten Joint Ventures, Netzwerke, Allianzen und Partnerschaften, aus4. Wir konzentrieren uns auf • Kooperationspartner aus der Wertschöpfungs kette, auf Kunden, Lieferanten und auf Berater und schließen damit die Kooperation mit Konkurrenten, Hochschulen, Forschungsinstituten etc. aus, es sei denn, dass die betrachteten empirischen Studien diese Gruppen gleichzeitig mit den Partnern in der Wertschöpfungskette behandeln. Selbst unter diesen Einschränkungen zeigt sich eine erstaunliche Vielfalt. Innovationskooperation ist eine Tatsache. Sie zeigt höchst unterschiedliche Aus prägungen. 1 Gruner (1997), S. 16 ff. 2 Lüthje (2000), S. 236 ff. 3 Ernst (2001), S. 20 ff. 4 Zu Erfolgsdeterminanten von Innovationsnetzwerken vgl. u. a. Gemünden et al. (1999), Gemünden et al. (1996), Mothe/Quelin (2001). Vahlens Handbücher; Hausschildt/Salomol „Innovationsmanagement“ (5. Auflage); Hersteller: Frau Deuringer; Stand: 02.11.2010 Seite 167

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Zusammenfassung

Immer einen Schritt voraus im Innovationsmanagement

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Aus dem Inhalt:

* Was ist und was will Innovationsmanagement?

* Die Funktionen des Innovationsmanagements

* Widerstände gegen Innovationen

* Promotoren und Teams als Akteure des Innovationsprozesses

* Kooperation und Innovation

* Fuzzy Front End

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Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Universitäten und Fachhochschulen sowie Manager in Sachen Innovationsmanagement wichtige Schritte voran.